В статье представлены результаты анализа информации о мотивационных Е.В. Соколова

Реклама
УДК 331.101.3
ББК 65.291.6-21
Е.В. Соколова
МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ В ФОРМИРОВАНИИ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА
В статье представлены результаты анализа информации о мотивационных
аспектах в формировании клиентоориентированности персонала, а также практические рекомендации по проблеме.
Ключевые слова: клиент, формирование клиентоориентированности, обслуживание клиентов, мотивация, персонал.
E.V. Sokolova
MOTIVATIONAL ASPECTS IN FORMATION
CUSTOMER FOCUS OF THE PERSONNEL
The article presents the results of analysis of information on motivational aspects in formation of customer focus of the personnel, and also practical recommendations about the problem.
Keywords: client, customer focus formation, customer service, motivation, personnel.
«Клиент не может быть просто удовлетворен.
Клиент должен быть доволен!»
Майкл Делл, основатель и руководитель компании «Dell»
Современные клиенты очень разборчивы в своих предпочтениях тому
или иному продавцу и все чаще решающим фактором в покупательском выборе
является не уровень цен, а качество обслуживания. Культура обслуживания –
это один из ключевых моментов в формировании клиентского восприятия: от
того, как каждый отдельно взятый сотрудник передней линии компании (front
line) обслуживает клиентов, насколько он доброжелателен, искренен, заботлив,
гибок и т.д. по отношению к клиентам, зависит общее потребительское мнение
о работе данной организации в целом. Успешное взаимодействие персонала с
клиентами – главный ключ к успеху бизнеса. В связи с этим на сегодняшний
день большинство конкурентоспособных компаний, особенно тех, кто занят в
сфере обслуживания, уделяют значительное внимание формированию и развитию клиентоориентированности своего персонала.
В чем суть клиентоориентированности и какие мотивационные аспекты
можно выделить в формировании клиентоориентированности персонала?
Четкого и однозначного определения клиентоориентированности не существует. Это слово происходит от английского «customer-oriented»/«with a
customer focus», что в переводе на русский означает «ориентированный на клиента». Исходя из названия, мы рассматриваем клиентоориентированность как
ориентацию на клиента с целью глубокого понимания его потребностей и их
максимального удовлетворения. Формирование и реализация стратегий клиентоориентированности зависит от многих факторов, и главный из них – это ра-
бота линейных сотрудников, которые непосредственно представляют компанию и взаимодействуют с клиентами.
Совершенно очевиден и доказан факт, что только удовлетворенный своей работой сотрудник может эффективно удовлетворить потребности клиентов
компании, в которой работает. Неудовлетворенный, равнодушный и нелояльный сотрудник вряд ли будет стремиться к высококачественному сервису и
удержанию клиентов. Известный лидер продаж, попавший в книгу рекордов
Гиннеса за самые высокие показатели оборота на 1 м2 торговой площади, владелец сети молочных супермаркетов Стью Леонард говорит: «Если вы будете
заботиться о своих сотрудниках, они позаботятся о ваших клиентах, которые, в
свою очередь, позаботятся о ваших прибылях» [5].
Из вышесказанного логично вытекает следующая цепочка взаимосвязанных понятий:
Удовлетворенность персонала – Высокое качество обслуживания клиента
– Удовлетворенность клиента – Удержание и лояльность клиента – Прибыль
компании
Изучением вопроса удовлетворенности сотрудника работой занимались и
занимаются многие известные ученые (Ф. Лютенс, В. Патрушев, М. Вебер и
др.). Мы придерживаемся точки зрения Т.Г. Озерниковой в том, что «удовлетворенность работой является результатом взаимодействия мотивации с системой стимулов к труду» [2]. То есть понятия «удовлетворенность работой» и
«мотивация» тесно связаны между собой.
Итак, удовлетворенный, а, значит, и мотивированный сотрудник трудится с большей самоотдачей, приносит компании больше прибыли и транслирует
ее положительный имидж. А уровень удовлетворенности сотрудника является
одним из главных критериев его клиентоориентированности.
Изучив практический опыт по проблеме, мы выделили несколько основных факторов, которые, на наш взгляд, имеют мотивационное значение в формировании клиентоориентированности персонала.
1. Корпоративная культура.
Формирование клиентоориентированности персонала должно начинаться,
прежде всего, с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры компании, поскольку она представляет собой ценности, которые связывают работников между собой, ценности, которые понятны и разделяемы ими.
Каждая ценность, традиция, правило, внешний атрибут и другие составляющие
корпоративной культуры должны быть связаны с клиентом компании, причем
как внешним – потребителем, так и внутренним – сотрудником. Когда клиентоориентированность становится неотъемлемой частью корпоративной культуры,
сотрудники понимают, почему они клиентоориентированны: «мы так относимся к клиентам, потому что не можем относиться иначе» [6]. То есть сотрудники
клиентоориентированны не за страх, а за совесть, потому что такие традиции,
потому что по-другому быть не может. Клиентоориентированными могут считать себя только те организации, в которых каждый сотрудник понимает - все
процессы в компании ориентированы на клиента, внутреннего и внешнего:
 миссия, цели, стратегии, политика, имидж, регламенты компании;
 культура взаимодействия с клиентом;
 культура взаимодействия в коллективе.
Стремление к клиентоориентированности должно исходить от первых
лиц компании, поскольку, в конечном счете, именно поведение руководителя
является моделью для подражания среди сотрудников [4].
2. Наем и отбор персонала.
Клиентоориентированность относится, скорее, к внутренним качествам
личности, поэтому важно, чтобы соискатель обладал природной склонностью к
работе в сервисе и с людьми. Легко развивать навыки клиентоориентированности у человека, который искренне стремится помочь людям, понимает их потребности. Напротив, крайне тяжело научить сотрудника доброму, открытому и
заботливому отношению к людям, если он изначально не наделен этими врожденными качествами. Никакие рабочие процедуры и шаблоны не спасут такого
сотрудника во внештатных ситуациях с клиентами, которые обязательно возникают в сфере услуг. Его сложно мотивировать "полюбить" клиента и искать пути решения его проблем. Обучение сотрудников, не имеющих склонности и
способностей к сервису, приводит к высоким затратам и текучести кадров. На
наш взгляд, наиболее эффективным методом отбора сотрудников, которые способны стать клиентоориентированным персоналом, является рассмотрение и
анализ конкретных кейсов, основанных на ситуациях с клиентами. Этот метод
наиболее удобен для того, чтобы понять, насколько осознанно действует кандидат, и какова его истинная мотивация [3].
3. Обучение персонала.
Без обучения не будет работать ни один регламент компании. Обучение
клиентоориентированности не является исключением. Для того чтобы приобрести ключевые навыки клиентоориентированности, необходимые в ежедневной
работе с клиентами, персонал, безусловно, нужно обучать. Причем обучение
должно проводиться не только для новых сотрудников, но и с определенной
периодичностью для существующего персонала. Наиболее удобной и эффективной формой обучения здесь являются тренинги. При этом необязательно содержать штат тренеров, можно по мере необходимости приглашать сторонних
специалистов для проведения обучения в удобное для компании время. Кроме
того, тренинги могут проводить сами сотрудники, которые успешны в своей
работе и лучше всех соответствуют культуре клиентоориентированности. Это
комфортно для новичков, так как с ними делятся опытом их же коллеги, а для
наставников это является сменой вида деятельности, ступенькой карьерной
лестницы и подтверждением уважения и доверия со стороны работодателя.
4. Материальная мотивация.
Одним из самых важных стимулов в формировании клиентоориентированности, безусловно, является материальное вознаграждение. Существует
множество вариантов материальной мотивации, но, к сожалению, ни один из
них не является идеальным и подходящим для любого вида бизнеса. Говоря о
материальной мотивации в рамках формирования клиентоориентированности,
предлагаем рассматривать клиентоориентированность как один из показателей
результативности сотрудника и включать его в систему премирования к окладу.
Для оценки данного показателя можно использовать как внутренний (оценка
непосредственного руководителя, супервизора), так и внешний контроль (оценка клиента, независимого эксперта) [1]. Внешний контроль более сложен и затратен по времени и стоимости, однако, его результаты позволяют дать более
объективную оценку сотрудника, основанную на мнении клиента, для удовлетворения потребностей которого, собственно, и формируется такой профессиональный навык сотрудника как клиентоориентированность. Самыми плодотворными с точки зрения информативности являются опросы клиентов (устные,
письменные, SMS), а также метод «тайных агентов» («Mystery Shopping»), который лучше всего подходит для оценки сервиса. Преимущество этого метода –
«секретность» и неожиданность проверки. Специально обученный агент делает
покупку, а, выйдя из магазина, оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Посещение проводится инкогнито, и сотрудник не догадывается о
том, что его проверяют. Такой метод позволяет увидеть реальный уровень сервиса в компании и оценить действительное соответствие работы персонала
стандартам обслуживания, в том числе, и в части клиентоориентированного
подходя к потребителям. При этом важно понимать, что целью оценки сервиса
и, в частности, клиентоориентированности не является исключительно поощрение или наказание персонала. В первую очередь, она выявляет пробелы в обучении сотрудников и необходимости изменения стандартов обслуживания.
Таким образом, мотивация и клиентоориентированность персонала – понятия, тесно связанные между собой и взаимозависимые. На наш взгляд, главными мотивационными составляющими клиентоориентированности сотрудников являются корпоративная культура компании и материальное вознаграждение. Для того чтобы персонал проникся потребностями и желаниями клиента,
нужно, чтобы компания уделяла должное внимание своим сотрудникам и выстраивала политику клиентоориентированности на всех уровнях своей деятельности. Главная особенность процесса превращения в клиентоориентированную
компанию — отсроченный результат, поскольку данное преобразование возможно лишь при системном подходе и требует от руководства компании большой отдачи и постоянной заботы о своих внутренних и внешних клиентах.
Список использованной литературы
1. Казаринова Е.А. Сервис и мотивация [Электронный ресурс] / Е.А. Казаринова // http://kazarinova.ru
2. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией: учеб. пособие /
Т.Г. Озерникова. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – 345 с.
3. Рукосуева Т. Ориентация на клиента: или каким должен быть работник
сферы обслуживания [Электронный ресурс] / Т. Рукосуева // http://intservis.ru
4. Симоненко С. Слагаемые клиентоориентированности / С. Симоненко //
Генеральный директор. -2012. -№10.
5. Сухинина Ж.Э. Мотивационные составляющие клиентоориентированности [Электронный ресурс] / Ж.Э. Сухинина // http://www.trening27.ru
6. Харский К. Ценностное управление для бизнеса / К. Харский. – М.: Политехника-Сервис, 2010. – 289 с.
Информация об авторе
Соколова Евгения Викторовна — магистрант, кафедра экономики труда и
управления персоналом, Байкальский государственный университет экономики
и права, 664003, г. Иркутск, ул. Ленина, 11, e-mail: [email protected]
Author
Sokolova Evgenia Viktorovna — student of Magistracy, Department of the Labour Economy and Personnel Management, Baikal National University of Economics
and Law, 11, Lenin str., Irkutsk, 664003, e-mail: [email protected]
Скачать