Термины, относящиеся к обеспечению качества процессов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В Г. АРСЕНЬЕВЕ
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
Шифр и название специальности (направления) подготовки
Форма обучения очная
Филиал ДВФУ в г. Арсеньеве
курс _3 семестр _6_
лекции _17__ (час.)
практические занятия__17_____час.
лабораторные работы__0_____час.
консультации -_
всего часов аудиторной нагрузки__34_ (час.)
самостоятельная работа __64_ (час.)
реферативные работы (количество)
контрольные работы (количество)
зачет _____6______ семестр
экзамен______семестр
Учебно-методический комплекс дисциплины составлен в соответствии с требованиями
государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования,
утверждённого 17.03.2000, № 234 эк/сп.
Учебно-методический комплекс обсужден на заседании Совета филиала, протокол от
«07» июня 2012 № 2.
Составитель: к.э.н., доцент Бондарь Ю.А.
1
АННОТАЦИЯ
Учебно-методический
комплекс
дисциплины
«Управление
процессами» разработан для студентов филиала ДВФУ в г. Арсеньеве
специальности 080507.65 «Менеджмент организации»
в соответствие с
требованиями ГОС ВПО по данному направлению.
Общая трудоемкость освоения дисциплины составляет 98 часов. Учебным планом
предусмотрены лекционные занятия (17 часов), практические занятия (17 часов),
самостоятельная работа (64 часа). Дисциплина реализуется на 3 курсе в 6 семестре.
Содержание дисциплины охватывает следующий круг вопросов:
предпосылки возникновения и сущность процессного подхода к управлению;
основные элементы процессного подхода к управлению; процессная модель
как основа стандартов ИСО серии 9000; выбор процесса для оптимизации;
методы улучшения процесса.
Дисциплина «Управления процессами» логически связана с такими
курсами,
как
«Основы
менеджмента»,
«Управление
качеством»,
«Стратегический менеджмент».
Дисциплина направлена на формирование общекультурных и профессиональных
компетенций.
Учебно-методический комплекс включает в себя:
 рабочую учебную программу дисциплины;
 конспекты лекций, включая план лекции и разбитые по темам полные конспекты;
 материалы для практических занятий, включая темы и задания;
 материалы для организации самостоятельной работы (методические задания по
выполнению презентации инновационного проекта);
 контрольно измерительные материалы;
 список литературы (в том числе Интернет-источников);
 глоссарий;
 дополнительные материалы (учебные видеофильмы и презентации).
Достоинством данного УМКД является то, что при создании
комплекса автор использовал собственные разработки в области реализации
процессного подхода при создании систем менеджмента на основе
2
выполненного и защищенного диссертационного исследования на тему
«Совершенствования управления качеством на основе формирования
интегрированных
систем
менеджмента»,
а
также
соответствующих
публикаций на русском и английском языках (монографии, статьи, тезисы
международных конференций).
Программа разработана с ориентацией на существующий российский и зарубежный
опыт функционирования и развития СМК в различных областях деятельности.
3
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
Филиал в г. Арсеньеве
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (РПУД)
«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ»
Специальность 080507.65 Менеджмент организации
Шифр и название специальности (направления) подготовки
Форма обучения очная
Филиал ДВФУ в г. Арсеньеве
курс _3 семестр _6_
лекции _17_ (час.)
практические занятия__17_____час.
лабораторные работы__0_____час.
консультации -_
всего часов аудиторной нагрузки__34_ (час.)
самостоятельная работа __64_ (час.)
реферативные работы (количество)
контрольные работы (количество)
зачет _____6______ семестр
экзамен______семестр
Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями государственного
образовательного стандарта высшего профессионального образования, утверждённого
17.03.2000, № 234 эк/сп.
Рабочая программа обсуждена на заседании Совета филиала, протокол от «07» июня 2012 № 2.
Составитель: к.э.н., доцент Ю.А.Бондарь
4
I. Рабочая программа пересмотрена на заседании Совета филиала:
Протокол от «_____» _________________ 200 г. № ______
Директор филиала _______________________ _______________
(подпись)
(И.О. Фамилия)
II. Рабочая программа пересмотрена на заседании Совета филиала:
Протокол от «_____» _________________ 200 г. № ______
Директор филиала ____________________ __________________
(подпись)
5
(И.О. Фамилия)
АННОТАЦИЯ
1. Цель и задачи дисциплины
Целью изучения дисциплины «Управление процессами» является теоретическая
подготовка студентов к теоретической и практической деятельности в области
построения, организации функционирования и улучшения систем управления на основе
процессного подхода, формирование у студента:

системного представления об управлении организацией на основе процессной
модели, предлагаемой в международных стандартах на системы менеджмента качества;

умения применять основные подходы к построению, анализу и улучшению
процессной модели организации.
Задачи дисциплины:

изучение предпосылок возникновения и сущности процессного подхода к
управлению;

рассмотрение основных элементов процессного подхода к управлению;

изучение процессная модель как основа стандартов ИСО серии 9000;

изучение методик выбор процесса для оптимизации;

приобретение навыков использования методов улучшения процесса.
2. Место дисциплины в структуре ОП
Дисциплина
«Управление
процессами»
связана
с
общепрофессиональной
подготовкой студентов, и ее изучение базируется на знаниях смежных дисциплин и
предполагается в тесной зависимости с такими дисциплинами общенаучного и
профессионального циклов, как: «Основы менеджмента», «Управление качеством»,
«Стратегический менеджмент».
В результате изучения дисциплины магистрант должен:
Знать:
 основные тенденции развития процессного подхода к управлению как в целом в
мире, так и в отраслевом и страновом разрезах;
 основные этапы создания процессной модели на предприятии;
 основные подходы к выбору процесса для оптимизации
 арсенал методов совершенствования процессов.
Уметь:
6
.
– формировать организационный план создания/развития процессной модели на
предприятии;
– разрабатывать программы обучения персонала в области процессного подхода;
– создавать процессные бизнес-модели деятельности организации в соответствии с
требованиями стандарта ISO 9001;
– обосновывать и применять в деятельности предприятия методы улучшения
процессов.
Владеть:
– навыками устной и письменной речи на уровне, обеспечивающем высокое
качество научно-исследовательской и прикладной деятельности в области процессного
управления;
– навыками постановки и решения проблем процессного управления;
– методами оценки систем процессов;
– методами работы с нормативными источниками,
содержащими требования к
системам менеджмента, основанных на процессном подходе;
– навыками
библиографической
работы
с
привлечением
современных
информационных технологий;
– способами представления итого проделанной работы в виде отчетов, контрольных
работ, статей, оформленных в соответствии с имеющимися требованиями с привлечением
современных средств редактирования и печати.
4. Формы и методы обучения.
Лекционный курс, практические занятия, выполнение домашних заданий,
самостоятельная работа, дискуссии.
5. Трудоемкость дисциплины
Общая трудоемкость дисциплины для студентов очного отделения составляет 98
часов, из них: 17 часов – лекции, 17 часов – практика, 64 часов самостоятельная работа.
Продолжительность изучения дисциплины 1 семестр.
6. Контроль успеваемости
Промежуточная/заочная аттестация проходит 2 раза в семестр и предусматривает
выполнение тестовых заданий.
7
.
1. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСА
Тема 1. ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССНОГО
ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ (6 часов)
Понятия «процесс», «бизнес-процесс». Определение процесса в соответствии с
ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Замечания к существующему определения понятия «процесс».
Графическое определение понятия «процесс».
Предпосылки возникновения процессного подхода к управлению. Сравнение
процессного и функционального подхода. Недостатки функционального подхода к
управлению. Достоинства и недостатки процессного подхода к управлению. Проблемы
при реализации процессного подхода к управлению.
Принципы формирования бизнес-процессов: принцип наличия входов и выходов,
принцип наличия поставщика процесса, принцип наличия клиента процесса, принцип
наличия границ процесса, принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов,
принцип измеряемости бизнес-процессов.
Тема 2. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К
УПРАВЛЕНИЮ. ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ КАК ОСНОВА СТАНДАРТОВ ИСО
СЕРИИ 9000 (6 часов)
Классификация процессов. Критерии классификации: отношение к потенциалу
организации, заинтересованная сторона, на выполнение требований которых направлен
процесс. Декомпозиция процессов.
Способны описания
оптимального
способа
процессов: текстовой, табличный, графический. Выбор
описания
процессов.
Использование
цикла
PDCA-при
проектировании процесса.
Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе (в
соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2008). Система менеджмента качества как
совокупность взаимосвязанных процессов.
Тема 3. ВЫБОР ПРОЦЕССА ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ. МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ
ПРОЦЕССОВ (5 часов)
Технология выбора приоритетных бизнес-процессов. Оценка важности бизнеспроцессов. Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха. Оценка
проблемности бизнес-процессов. Оценка возможности проведения изменений в бизнес8
.
процессах. Разработка целей и показателей оптимизации бизнес-процессов. Показатели
результативности бизнес-процесса, показатели стоимости бизнес-процесса; показатели
времени бизнес-процесса;
показатели качества бизнес-процесса;
показатели
фрагментации бизнес-процесса. Выбор процесса для оптимизации на основе ABCанализа.
Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов: Метод пяти вопросов; метод
параллельного выполнения работ; метод устранения временных разрывов; разработка
нескольких вариантов бизнес-процесса; уменьшение количества входов и выходов бизнеспроцесса; согласование результатов с требованиями; интеграция с клиентами и
поставщиками бизнес-процесса; минимизация устной информации; стандартизация форм
сбора и передачи информации; организация точек контроля; метод причинноследственных связей или бездефектности работы.
2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСА
Практическое занятие №1
Тема 1. Предпосылки возникновения и сущность процессного подхода к
управлению (6 часа)
1.1 Понятие о процессе
1.2 Общая классификация процессов
1.3 Механизм и принцип действия процесса
1.4 Модель процесса
Задание к семинару:
1. Подготовить доклад и презентацию на одну из предложенных тем.
2. Составить таблицу сравнительного анализа процессного и функционального
подходов к управлению
Практическое занятие №2
Тема 2. Основные элементы процессного подхода к управлению. Процессная модель
как основа стандартов ИСО серии 9000 (5 часов)
1.
Сущность принципа «Процессный подход»
2.
Анализ зарубежного опыта использования процессного подхода к управлению.
3.
Анализ
отечественного
опыта
использования
процессного
управлению.
Задание к семинару:
1. Подготовить доклад и презентацию на одну из предложенных тем.
9
подхода
к
.
2. Составить таблицу сравнительного анализа в отношении отечественного и
зарубежного опыта использования процессного подхода к управлению.
3. Изучить требования ГОСТ Р 52614-2006 Руководящие указания по применению
ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в образовании. Составить на основе рекомендаций,
содержащихся в данных документах процессную модель деятельности вуза.
4. Решить ситуационные задачи на построение процессной модели деятельности
организации.
5. Составить диаграмму связей для проблем:
–
недостаточное
использование
процессного
подхода
на
российских
предприятиях;
–
сопротивление
персонала
при
реализации
процессного
подхода на
предприятиях и т.д.
Практическое занятие №3
Тема 3. Выбор процесса для оптимизации. Методы оптимизации процессов (6
часов)
1.
Примеры использования подходов к оптимизации процессов на отечественных
предприятиях.
2.
Примеры использования подходов к оптимизации процессов на зарубежных
предприятиях.
3.
Оценка эффективности методов улучшения процессов
Задание к семинару:
1. Подготовить доклад и презентацию на одну из вышепредставленных тем.
2. Составить интеллект-карту для понятия «Процессный подход к упралвению».
3. Решить ситуационные задачи на определение оптимальных методов улучшения
процессов.
3. КОНТРОЛЬ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ КУРСА
Изучение дисциплины «Управление процессами» предусматривает:
- лекции, в соответствии с программой, с использованием различных форм обратной
связи, раздаточного материала, наглядных пособий, фильмов, презентаций;
- выполнение домашних заданий;
- выполнение индивидуальных проектов;
- организация и проведение открытых дискуссий;
- использование учебного видеоматериала;
10
.
- обязательная проработка материала, который будет разбираться на лекции с
подбором дополнительных материалов.
Текущий контроль. Предусматривает учет посещения студентами занятий в
течение периода обучения и оценку своевременности и качества выполнения студентами
тестов, проектов и домашних заданий.
Итоговый
контроль.
Предусматривает
рейтинговую
оценку
по
учебной
дисциплине в течение семестра, включая экзамен.
В процессе обучения по курсу «Управление процессами»:
1. Индивидуально выполняются следующие задания:
1. Подготовка выступлений по изучаемым темам
2. Презентация подготовленного доклада
3. Решение ситуационных задач
4. Изучение нормативным документов по вопросам создания, развития и оценки
деятельности предприятий по реализации процессного подхода к управлению.
2. В команде (коллективно) выполняются следующие задания:
1. Коллективные дискуссии по изучаемым темам
ТЕСТЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ
1. Какой из перечисленных принципов не относится к принципам стандартов
ISO 9000?
a) процессный подход
б) экономия всех видов ресурсов
в) постоянное улучшение
г) системный подход
2. Процессный подход, как основной принцип стандартов ИСО серии 9000,
предполагает:
а) необходимость рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности
б) достижение результатов выполнения процессов и их результативности
в) постоянное улучшение процессов, основанное на объективном измерении
г) все вышеперечисленное
3. Какое определение соответствует понятию «процесс » согласно ГОСТ Р ИСО
9000-2008?
а) совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности,
преобразующих входы в выходы
11
.
б) совокупность нескольких входов и нескольких выходов
в) деятельность, во время которой создается важный для потребителя результат
г) детельность производственных работников
4. Установите соответствие между наименованиями групп процессов и
соответствующим им характеристиками:
1.Основные процессы
Поддерживают инфраструктуру предприятия
2. Обеспечивающие
Создают
процессы
внешнего клиента
3. Процессы управления
Определяют
продукт,
представляющий
инвестиционные
виды
ценность
для
деятельности
организации
4. Процессы развития
Обеспечивают выживание и развития организации
а) 4, 3, 2, 1
в) 2, 1, 4, 3
б) 3, 2, 1, 4
г) 1, 3, 4, 2
5. Перечислите представленные события в правильной хронологической
последовательности:
1. Разработка и утверждение 3 версии международных стандартов ИСО серии 9000 ,
в основе которой лежит процессный подход к управлению
2. Разработка КС УКП (комплексной системы управления качеством продукции)
3. Учреждение премии правительства РФ в области качества
4. Учреждение премии им. Э. Деминга в Японии
а) 4, 2, 3, 1
в) 1, 4, 3, 2
б) 3, 1, 2, 4
г) 4, 2, 1, 3
6. Реализация какого из принципов управления качеством призвана исключить
необоснованные решения, которые называют волевыми?
а)
процессный подход
б) системный подход
в) принятие решений, основанных на фактах
г)
ориентация на потребителя
7. Назовите принцип управления качеством согласно положений стандартов
ISO
серии 9000, сущность которого может быть изложена следующим образом:
«Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов,
предназначенных для достижения некоторых запланированных целей, способствует
эффективности и результативности организации».
12
.
а) ориентация на потребителя
б) лидерство руководителя
в) процессный подход
г) системный подход
8.
Кем
должно
обеспечиваться
реализация
процессного
подхода
на
предприятии?
а)
отделом маркетинга
б) отделом сбыта
в) руководителем предприятия
9. Установите соответствие между основными принципами в области
управления качеством и действиями организации, свидетельствующими об их
выполнении:
1. Лидерство
Проведение оценки удовлетворенности потребителей и
руководителя
проведение соответствующих действий на основе результатов
оценки
2. Ориентация на
Обеспечение атмосферы доверия, работы без страха
потребителя
3. Постоянное
При описании процессов используется принцип PDCA
улучшение
4. Процессный
Применение в организации подходов к изменениям - кайдзен и
подход
кайрио
а) 4, 2, 3, 1
в) 1, 4, 3, 2
б) 3, 1, 2, 4
г) 2, 1, 4, 3
10.
Определите
принцип
управления
качеством,
реализация
которого
происходит при выполнении следующего требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008
«Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, где это
возможно, подходящие методы измерения процессов системы менеджмента качества.
… Если запланированные результаты не достигаются, то должны приниматься
необходимые коррекции и корректирующие действия».
а)
ориентация на потребителя
б) лидерство руководителя
в)
принятие решений на основе фактов
г)
взаимовыгодные отношения с поставщиками
11. Цикл «Планируйте-Действуйте-Проверяйте-Воздействуйте» называется:
а) цикл SMART
13
.
б) цикл TQM
в) цикл А.Файоля
г) цикл PDCA
Перечень вопросов к экзамену
1.
Подходы к определению понятия «процесс»
2.
Графическое представление понятия процесс
3.
Сущность процессного подхода
4.
Сравнение процессного и функционального подходов к управлению
5.
Предпосылки возникновения процессного подхода
6.
Характеристика проблем, возникающих при реализации процессного подхода
7.
Классификация процессов
8.
Принципы формирования процессов
9.
Основные элементы процессов
10.
Методы выбора процессов для оптимизации
11.
Методы оптимизации процессов. Метод пяти вопросов
12.
Методы оптимизации процессов. Метод параллельного выполнения работ
13.
Методы оптимизации процессов. Метод устранения временных разрывов
14.
Методы оптимизации процессов. Разработка нескольких вариантов бизнес-
процесса
15.
Методы оптимизации процессов. Уменьшение количества входов и выходов
бизнес-процесса
16.
Методы оптимизации процессов. Согласование результатов с требованиями
17.
Методы оптимизации процессов. Интеграция с клиентами и поставщиками
бизнес-процесса
18.
Методы оптимизации процессов. Минимизация устной информации
19.
Методы оптимизации процессов. Стандартизация форм сбора и передачи
информации
20.
Методы оптимизации процессов. Организация точек контроля
21.
Методы оптимизации процессов. Метод причинно-следственных связей или
бездефектности работы
22.
Документирование процесса. Способы описание процессов.
23.
Владелец процесса.
24.
Показатели для оценки процесса.
25.
Реинжиниринг бизнес-процессов
14
.
4. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Рекомендуемая литература
Основная литература:
1.
Деминг, Э. Выход из кризиса : новая парадигма управления людьми,
системами и процессами / Эдвардс Деминг ; пер. с англ. – 3-изд. – М. : Альпина
Паблишерз, 2009. – 419 с.
2.
Окрепилов, В.В. Эволюция качества / В.В. Окрепилов. – СПб. : Наука, 2008. –
3.
Управление качеством : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
636 с.
специальности «Менеджмент организации» / Джеймс Р. Эванс; пер. с англ. под ред. Э.М.
Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 671 с.
4.
Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами : учебно-методическое пособие
/В.И. Ширяев, Е.В. Ширяев. М. : Финансы и статистика : ИНФРА-М , 2009. 464c
Дополнительная литература:
1.
Гладков, Эдуард Александрович. Управление процессами и оборудованием
при сварке: учебное пособие /Э. А. Гладков. Москва : Академия , 2006. 430 с.
2.
Тихоокеанский государственный экономический университет. Управление
процессами : методические указания по выполнению контрольных работ для студентов
заочной формы обучения 5 курса специальности 220501 "Управление качеством" /сост.
Н.И. Меркушова, Е.В. Виноградова. Владивосток : Изд-во ТГЭУ , 2005. 24с.
Электронные ресурсы
1. Государственное управление экономическими и социальными процессами. / Б.А.
Райзберг.
-
М.:
ИНФРА-М,
2005.
-
384
с.:
-
http://www.znanium.com/bookread.php?book=142813
2. Ефимов, В.В. Управление процессами: учебное пособие / В.В. Ефимов, М.В.
Самсонова. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 222 с.
http://window.edu.ru/resource/320/77320/files/ulstu2012-150.pdf
3. Куценко Е.И. Управление инновационными процессами: сборник тестовых заданий:
Методические указания для подготовки студентов к экзамену по дисциплине "Управление
15
.
инновационными
процессами".-
Оренбург:
ГОУ
ОГУ,
2004.
-
48
с.
http://window.edu.ru/resource/295/19295/files/metod524.pdf
Нормативные документы:
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения
и словарь. – Введ. 2009.09.10. – М. : Стандартинформ, 2008. – 32 с.
2.
ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. – Введ.
2009.11.13. – М. : Стандартинформ, 2008. – 26 с.
3.
ГОСТ Р ИСО 10014-2008 Менеджмент организации. Руководящие указания по
достижению эффекта в системе менеджмента качества организации. – Введ. 2009.12.01. –
М. : Стандартинформ, 2009. – 31 с.
4.
ГОСТ Р 52380.1-2005 Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель
затрат на процесс. – Введ. 2006.02.01. – М. : Стандартинформ, 2005. – 20 с.
Дополнительная литература:
1.
Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление : учебник / В.Г.
Елиферов, В.В. Репин. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 319 с.
2.
Исикава, К. Японские методы управления качеством / К. Исикава / пер. с англ. –
М. : Экономика, 2008. – 215 с.
3.
Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М.
Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. Под ред. Н.Д.Эриашвили. − М. : Аудит, ЮНИТИ, 2007. –
224 с.
4.
Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / Майкл
Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.И. Корнилович. М. : Манн, Иванов и Фербер,
2006. – 287 с.
Текущие публикации в следующих изданиях:
Журнал «Стандарты и качество»
Журнал «Методы менеджмента качества»
Журнал «Управление качеством»
16
.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В Г.АРСЕНЬЕВЕ
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
17
.
Тема 1. Предпосылки возникновения и сущность процессного подхода к управлению
1.1 Понятие о процессе
1.2 Общая классификация процессов
1.3 Механизм и принцип действия процесса
1.4 Модель процесса
Взгляд на мир, превращающий все видимое в этом мире в процессы, является
проявлением процессного мышления.
Потребность в процессном мышлении и процессном подходе возникла из-за того,
что организациям и предприятиям в условиях современного рынка необходимо постоянно
корректировать и перестраивать свою деятельность.
Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять
менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности.
Желаемый
результат
достигается
эффективнее,
когда
деятельностью
и
соответствующими ресурсами то же управляют как процессом, когда любая деятельность
или комплекс различных видов деятельности, в которых используются ресурсы для
преобразования входов в выходы, рассматриваются как сложный процесс, состоящий из
локальных процессов. При этом выход одного процесса часто непосредственно образует
вход следующего.
Представление деятельности организации как целостной системы процессов,
подвергаемых систематической идентификацией, а также внедрение менеджмента самих
процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным
подходом».
Процессы всегда были и есть в любой организации, но особым объектом
управления
они
стали
недавно.
Гораздо
проще
руководить
структурными
подразделениями, выполняющими вполне определенные функции и спрашивать
результаты с конкретных начальников.
Начало бума (начало 90-х) положила книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи
«Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Авторы
предложили
статическое раздробленное представление об организации рассматривать с позиции
бизнес-процессов, используя ограничительные определения «от» и «до» (от размещения
рекламы до отгрузки товара).
Бизнес-процессы образуются из множества связей между подразделениями,
которые передают друг другу в установленной очередности ключевое задание, и
18
.
постепенно запрос (заказ) превращается в конечный (материализованный) результат –
товар или услугу. В общем случае бизнес-процесс – это логический, последовательный,
взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает
ценность и выдает результат потребителю.
Внешняя
среда
Планирование
бизнеса
Анализ и
коррекция
Меры
коррекции
Цели
Показатели
Планы
Ресурсы
Реализация
бизнес-плана
Оценки
индикаторов
Контроль бизнеса
Продукт
Результаты
Принцип процессного управления, поставленный во главу угла М. Хаммером и Дж.
Рисунок 2 - Пример процессного подхода
Чампи гласит: «Один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец
процесса».
на основе модели европейской премии по качеству)
Процессный подход (процессное мышление) как нововведение докатился до
России на волне внедрения ИСО версии 2000 года, хотя корни существовали в
предыдущей версии ИСО 9000-1:1994, содержащей раздел «Концепция процесса», в
котором излагался принцип процессного подхода. Но т.к. данный стандарт не был
обязательным при сертификации, то организации не стремились к его активному
воплощению в практику.
Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается
в концентрации основного внимания менеджмента не на самостоятельных функциях
(выполняемых
различными
подразделениями
и
должностными
лицами),
а
на
межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и
нацеленные на конечные результаты деятельности организации.
Главное внимание обращается не на вертикальные (иерархические связи) в
организационной
горизонтальные
структуре,
(связи
которые
между
традиционно
функциональными
хорошо
отлажены,
подразделениями),
а
на
являющиеся
наиболее слабыми и потому представляющими реальную опасность для прочности
организационной структуры и надлежащего функционирования ее системы менеджмента.
При
процессном
подходе
сквозной
(межфункциональный
процесс)
пронизывает
несколько функциональных направлений и имеет «хозяина», который не является
начальником входящих в них подразделений.
19
.
Определяющее достоинство заключается в осуществлении непрерывного
управления стыками деятельности подразделений и должностных лиц в рамках системы.
Процессный подход выражает общемировую тенденцию, позволяющую
рассматривать деятельность, проводимую в рамках системы менеджмента не в статике, а в
динамике. В книгах по реинжинирингу «процесс»- это поток работы, имеющий начало и
конец при этом его генерация может возникать по разным причинам и в том числе:
-
порождаются потребителем (бизнес-процессы);
-
взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и конкурентами;
-
порождаются менеджментом (процессы управления);
-
просьбами сотрудников об отпуске, льготе и т.д. (социальные);
-
вспомогательными
причинами
(ремонт,
сервис,
пуско-наладка,
корректирующие и предупреждающие действия).
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое
он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их
комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает
важность:
 понимания и выполнения требований;
 необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
 достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
 постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Сущность процессного подхода - это адекватное представление деятельности
предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих
процессов и управление процессами на основе цикла Шухарта-Деминга (Планирование –
Выполнение – Контроль – Действие по улучшению).
1.1 Понятие о процессе
Общепринято, что под процессом (от лат. processus – прохождение, продвижение)
понимается последовательное изменение каких либо состояний во времени и
пространстве.
Согласно МС ИСО 9000:2000, процесс – это совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (Следует
отметить, что изменению подвергаются не состояния, а виды деятельности, которые могут
выступать как этапы, стадии, операции или действия преобразования).
20
.
Исходя из этого процесс – это практически любая деятельность в рамках
реализации общей задачи: одного подразделения, взаимосвязанных подразделений или
деятельность всей организации.
Процесс – одна из возможных форм описания деятельности организации, возникла
в начале 90-х годов как результат моды на реинжиниринг бизнес-процессов, которая
закрепилась благодаря ИСО 9000:2000. Родителями процессного подхода являются
реинжиниринг бизнеса и всеобщий менеджмент на основе качества (TQM).
Популярность процессного подхода и использования понятия «процесс» в бизнессреде вызвана следующими основными причинами:

реальная
деятельность
осуществляется
посредством
горизонтальных
процессов независимо от того, как структурирована организация;

современные рыночные отношения заставляют организации фокусироваться
на клиентах, ориентированная на потребителя культура проще реализуется, если их
структура базируется на процессном подходе;

внедрение
Европейской
модели
превосходства
бизнеса
(ЕРОМ),
приведенной на рисунке 2, требует идентификации, изучения, измерения и улучшения
бизнес-процессов;

процессный подход открывает возможности для визуализации деятельности,
которая повышает возможность вовлечения сотрудников.
1.2 Общая классификация процессов
Деятельность любой организации в условиях современного развития общества и
рынка, а значит и процессы, протекающие в любой организации (в том числе и процессы
управления), могут реализовываться в различных сферах, на различных уровнях, в
интересах различных сторон.
Деятельность
по
идентификации,
классификации
и
описанию
процессов
существовала всегда, так как этого требовала организация эффективного производства
при любой экономической (политической) системе и при любых формах собственности. В
настоящий момент эта деятельность стала особенно значимой.
Сопоставление понятий «процесс» и «деятельность» организации показывает, что
они отражают, имеют различную сущность. Если процесс по своей сути динамичен и
всегда может быть соотнесен специфическому результату, то деятельность (функции)
организации связана с установленными в обществе нормами и законами, роль
организации определяется обществом, что делает ее более консервативной и менее
динамичной, чем процесс.
21
.
Деятельность организации может включать в себя множество процессов, которые
могут пересекать многие сферы ее деятельности (планирование, проектирование,
производство, реализация, исследования и т.д.), но в то же время любую деятельность
(при учете определенных ограничений и допущений) можно рассматривать как процесс,
протекающий по общим закономерностям.
Разнообразие процессов можно упорядочить по ряду классификационных
признаков, позволяющих выявить 5 общих (наиболее существенных аспектов) –
назначение, степень декомпозиции (дефрагментации), роль в достижении качества,
отношение к организации, уровень управления организации.
1.2.1 Назначение процессов
В традиционных классификациях прежде всего использовали деление процессов по
назначению, характеризовавшее отношение к потенциалу организации:
производственные процессы – предназначеные для удовлетворения потребностей
внешних потребителей (материализация потенциала);
организационно-управленческие процессы – предназначеные для поддержания
эффективности деятельности (максимизирование условий материализации потенциала);
вспомогательные процессы – предназначенные для обеспечения ресурсами и
обеспечения надлежащего функционирования упомянутых выше процессов (обеспечение
создания и поддрержание потенциала).
Внедрение процессного подхода привело к необходимости выделения
структурного признака, поэтому стали разграничивать процессы на:
вертикальные – отражающие структурные взаимодействия руководителей
подразделений и работников (функциональный подход);
горизонтальные - отражающие межфункциональную деятельность (процессный
подход);
индивидуальные
–
выполняемые
отдельными
работниками
Внешние
потребители
Внешние
поставщики
самостоятельными ячейками в вертикальные и горизонтальные.
Рисунок 4 - Вертикальные, горизонтальные и индивидуальные
процессы в организации
22
и
входящие
.
1.2.2. Уровень протекания
Традиционно процессы различали по их важности (уровню протекания) и в
различных классификациях предусматривали от I до IV таких уровней. В настоящий
момент используют понятие «степень декомпозиции» и различают:
процессы I уровня, охватывающие мероприятия общеорганизационного характера
и относящиеся к главным (основным) видам деятельности организации;
процессы II - IV уровня - «подпроцессы», распределяемые по уровням с точки
зрения добавления ценности, влияние на удовлетворенность существующих и
потенциальных потребителей, при этом рассматривают подпроцесс как объект
удовлетворения внутренних потребителей.
Процесс I уровня
Процесс I уровня (А)
1
2
3
(Б)
Процесс I уровня (В)
Процесс Ш уровня
4
Процесс II уровня (А2)
7
Процесс Ш уровня (А2-7)
4
Процесс IV уровня (А2-7- 4)
Рисунок 5 - Процессный подход. Декомпозиция (дефрагментация)
процессов
1.2.3. Роль в достижение качества
Исходя из того, что процесс – это повтряющееся действие по переводу требований
потребителя в нужную ему продукцию, а концептуальная посылка требует, чтобы
процессы в системе менеджмента качества в первую очередь рассматривались с точки
зрения добавленной ценности (п.2 МС ИСО 90001:2000), все процессы, необходимые для
23
.
получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход,
относятся к бизнес-процессам.
Добавочная/заочная ценность процесса – это повышение результативности и
эффективности деятельности организации, вследствие целенаправленного изменения в
процессе, выражается в сокращении времени, ресурсных затрат на его осуществлении, в
повышении удовлетворенности потребителей процесса. Добавочная/заочная ценность
может
достигаться
лишь
в
результате
управления
процессом,
в
котором
непосредственными объектами управления являются собственно сам процесс, его входы и
выходы, при достижении установленных целей и запланированных результатов как
следствие оказанных управляющих воздействий, при этом следует помнить, что
стоимость (себестоимость) характеризуется затратами, а ценность определяется продажей.
Потребительская ценность продукции (степень необходимости для потребителя
совокупно с ожидаемым качеством) не может быть определена до ее продажи, поэтому
внутри организации оперируют понятием добавочной стоимости, понимаемой как
разность между общей выручкой, полученной от продажи продукции и стоимостью всех
затрат осуществленных для выпуска этой продукции.
Ценность – экономическая категория, соотносящая издержки, необходимые для
получения прибыли, и величину самой прибыли.
Ценность продукции для организации определяется увеличением доходов за счет
роста продаж, снижения затрат на производство, за счет повышения цены на продукцию
более высоко качества или престижа.
Ценность процесса определяется его значимостью или необходимостью для
обеспечения качества конечной продукции и получения дохода от ее реализации.
Бизнес-процесс (БП)– совокупность видов деятельности, которые создают
ценности для конкретного потребителя и существуют до тех пор, пока есть потребитель.
Выделение и рассмотрение этих процессов в отдельном контексте вызвано тем, что
бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов не механизмом
осуществления, а тем, что их результаты обмениваются на денежные средства
покупателей. В экономическом аспекте это самые важные процессы – за их счет
организация существует.
Через
них
реализуется
миссия
организации,
на
их
базе
формируется
организационная структура, задаётся тон и определяется набор обеспечивающих
процессов и процессов менеджмента, при наличии с ними двусторонней взаимосвязи и
настроенных в каждый дискретный момент времени на решении конкретных задач
организации в бизнесе.
24
.
Наиболее консервативная часть совокупности процессов, перестройка которых по
требованию рынка сопряжена с наибольшими материальными и временными затратами.
По
характеру
являются
«горизонтальными»,
пронизывающими
всю
производственную деятельность организации и объединяя весь бизнес.
Бизнес-процессы можно разделить на:
Главные, (центральные, межфункциональные);
Основные (процессы жизненного цикла продукции или услуги);
Вспомогательные
процессы
(поддерживающие,
обеспечивающие,
организационно-управленческие процессы и процессы менеджмента).
Ключевые процессы.
Второстепенные процессы.
Критические БП.
Внешние и внутренние процессы.
Главные
(центральные,
межфункциональные)
процессы,
представляющие
крупномасштабную работу организации, которая начинается с определения потребности
клиентов и заканчивается получением оплаты за произведенную работу или услугу для
конкретного потребителя по заказу или контракту.
Рисунок 6 - Главные процессы (экономический подход)
Критерий - «Время до потребителя»
Развитие новых
направлений
Поставка товара
(от производства до
потребления)
Получение денег
за товар и услуги
Вкладывание средств
Преобразование
Возврат средств
средств
Главными следует считать только два процесса или три, если вычленять
инновационные процессы:
1. Поставка товара, включающая все действия от производства до распределения.
2. Развитие, разработка новой продукции и новых направлений (инновации).
3. Вывод продукции на рынок и получения денег за товары и услуги.
Рассматривая всю совокупность осуществляемых организацией процессов, следует
учесть, что лишь весьма незначительное число процессов (этапов деятельности) вносит
свой вклад в осуществление требований и ожиданий клиента, большинство же процессов
обусловлено внутренними производственными обстоятельствами. Затраты на их
осуществление клиента не интересуют, поэтому они являются основным резервом
улучшения и повышения эффективности деятельности, но исключение или изменение
таких процессов может быть четким экономически обоснованным действием.
25
.
Данное соображение легло в основу деления процессов, характеристики которых
рассмотрены ниже.
Основные (базовые) процессы представляют собой подпроцессы бизнес-процесса и
включают
в
себя
все
процессы
жизненного
цикла
продукции
или
услуги,
сконцентрированные непосредственно на создании и существовании продукции (услуги),
создании добавленной ценности.
Вспомогательные
процессы
(поддерживающие,
обеспечивающие,
организационно-управленческие процессы, процессы менеджмента) - это процессы,
напрямую не связанные с внешним потребителем, но обеспечивающие функционирование
бизнес-процессов.
Поддерживающие процессы формируют инфраструктуру организации и могут
быть частью других систем организации (например реализация информационных
технологий, изготовление инструментов, технологической оснастки, планирование, учет,
управление персоналом, процессы управления финансами, аудит и бухгальтерский учет,
закупки и т.д).
Обеспечивающие процессы – процессы, результатом которых является создание
необходимых условий для осуществления основных процессов.
Процессы менеджмента (организационно-управленческие процессы) – процессы,
результатом которых является повышение результативности и эффективности основы
обеспечивающих процессов, они – главным образом связанны с выработкой стратегии и
координации параллельно идущих БП. Это процессы, результатом которых является
повышение результативности и эффективности основы обеспечивающих процессов.
В системе менеджмента качества согласно требованиям МС ИСО 9000:2000
вспомогательные процессы принято разделять на: ответственность руководства, процессы
управления документации; процессы менеджмента качества, производственной системой,
контролем качества, организация и проведение аудитов, оценки результатов, процессы
менеджмента ресурсов, производство продукции, измерение анализ и улучшение.
Обеспечивающие процессы и процессы менеджмента опосредованно добавляют
ценность продукции, но могут быть не менее значимы, чем основные (если они
стратегически важны для целей бизнеса). В их число могут входить: изучение спроса и
ожиданий потребителя; закупки; обслуживание продукции; менеджмент персонала;
менеджмент ресурсов, выработка стратегии и координации параллельно идущих
процессов и т. д.
Основные и вспомогательные процессы, отражающие внешние по отношению к
организации воздействия ранжируются по степени значимости на главную цель
26
.
существования организации на основании экономической и экспертной оценки. В
результате оценки выявляются ключевые процессы.
Понятие «ключевой процесс» может употребляться в расширенном толковании и
в этом случае так характеризуют процессы, добавляющие ценность для потребителя и
непосредственно влияющие на его удовлетволренность, а также формирующие
совокупность характеристик “цена+потребительское качество”, что практически делает их
неразличимым с процессами охарактеризованными ранее как основные процессы.
В этом случае невозможно вычленить степень их влияния на удовлетворенность
конкретного потребителя, а значит нерационально расставить приоритеты.
В узком смысле к ключевым процессам относят процессы, оказывающие
наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации в
области качества. Если такие процессы связаны с выходными результатами деятельности
предприятия, важными для потребителя (если они существенно влияют на стратегические
цели и задачи организации), то в этом случае они определяются в зависимости от степени
влияния на:

Удовлетворенность потребителя;
 Акционерную стоимость;
 Увеличение продаж продукции;
 Расширение рынка сбыта продукции;
 Уменьшение издержек и т.д.
В узком смысле ключевым процессом может стать любой основной или
вспомогательный
процесс, чьи характеристики особо
востребованы конкретным
приобретателем. В отличии от производственных процессов, которые довольно очевидны,
определить
ключевые бизнес-процессы
нелегко, т.к. процесс развития новых
направлений организаций неоденозначен и прерывист.
Второстепенные процессы запускаются только при возникновении потребности в
них. В качестве ключевых второстепенных процессов обычно выступают процессы по
разработке, внедрению и оценке предупреждающих и корректирующих действий,
вызванных конкретными обстоятельствами.
Критические
БП
–
это
процессы
ненадлежащие,
организация
которых
(несоблюдение требований к их выполнению) могут представлять фактическую или
потенциальную опасность для обеспечения качества продукции (эффективности ведения
бизнеса), они отражают сугубо внутренние воздействия.
27
.
В этот разряд может попасть любой процесс, выявление критического процесса
осуществляется в ходе текущей деятельности или аудиторных проверок. Они отражают
сугубо внутренние воздействия.
1.2.4. Отношение к организации (предприятию)
Бизнес-процессы
могут
протекать
вне
организации
или
внутри
нее
и
рассматриваться как внешние и внутренние.
Внешние процессы обычно порождаются клиентами (они направлены на объекты
вне организации, и связаны с реализацией продукции и услуг, с деятельностью, которую
может осуществлять организация непосредственно или с помощью партнеров за
пределами ее производственной части). Эта деятельность связана либо с определением
направления развития организации (стратегические процессы), либо с реализацией
продукции и услуг (главные межфункциональные процессы).
Внутренние процессы в том числе основные и ключевые бизнес-процессы –
процессы, непосредственным результатом которых является создание конечных и
промежуточных результатов деятельности организации, выпуск продукции или оказание
услуг, добавляющие ценность (стоимость) для потребителя и непосредственно влияющие
на его удовлетворенность.
Следует отметить, что результат внутренних БП обменивается на денежные
средства опосредованно, поэтому для их оценки используется понятие добавленной
стоимости, а не ценности (стоимость характеризуется затратами, а ценность
определяется продажей).
Совокупность
процессов
внутри
организации,
которая
непосредственно
обеспечивает выпуск продукции, поставляемой потребителю, и которая добавляет
ценность, может именоваться японским термином «гемба».
1.3 Механизм и принцип действия процесса
Механизм действия любого процесса в самом общем виде может быть представлен
системой из регулятора РЕГУЛЯТОР
и объекта управления (рисунок 12).
Точка
замера
Результат процесса
У
ПРОЦЕСС
(объект управления)
Текущие воздействия
Х-команда
Y-фактическое значение
(управляющий объект)
Точка замера
W- приложения
«штатное» значение,
норматив, задание
воздействия
Рисунок 12 - Принципиальная схема процесса.
28
Х – сигнал, посылаемый регулятором объекту управления для
выработки корректирующего воздействия, нейтрализующего возмущение.
.
Процесс (работа предприятия, подготовка договора, лекция, уборка рабочего
места) представлен объектами управления (предприятием, договором, аудиторией,
элементами
рабочего
места),
которые
управляются
регуляторами
(директором,
специалистом по подготовке договоров, лектором, рабочим). Регулятор воспринимает
информацию о состоянии установленного параметра (из точки замера), сравнивает ее с
заданной (нормированной) величиной, вырабатывает решение (сигнал рассогласования),
который приводит в действие механизм воздействия (преобразователь, усилитель,
рабочий орган) и оказывает необходимое корректирующее действие на соответствующий
элемент системы (точку приложения воздействия).
Цель (W) может задаваться или вырабатываться самим регулятором, который на
основании заложенной в него информации, вырабатывает по установленному алгоритму
(положению, правилу, процедуре, инструкции) команду Х (устную, письменную,
физическое воздействие), как ответ на отдельное или комплексное внешнее воздействие,
которое может помешать достижению поставленных целей, с которой соотносят
параметры достигнутого результата У (если изготовляется деталь, то целью является ее
размеры,
указанные
на
чертеже,
результатом
размеры
изготовленной
детали).
Сопоставления целей и результатов стремятся провести на основании прямых измерений,
выполненных в одинаковых единицах, если это невозможно, то применяют методы
экспертной оценки, стремясь свести субъективный аспект к минимуму.
Анализируя сказанное, видно, что речь идет об использовании принципа обратной
связи, который лежит в основе цикла Шухарта-Деминга, при этом практическая
реализация процессного подхода должна предусматривать:
29
.
1.
Знание того, как получить нужный результат превращая вход в выход;
2.
Наличие
объективной
связи
между
результатом
и
управляемыми
характеристиками на входе;
3.
Наличие возможности у ответственного за осуществление процесса оценить
насколько результат соответствует поставленным целям (возможность измерения целей и
результатов процесса);
4.
Наличие возможности у ответственного за осуществление процесса изменять
результат на выходе в направлении приближения к установленной цели, меняя
характеристики входов процесса;
5.
Ответственный за осуществление процесса должен знать до начала реализации
процесса каким должен быть вход, чтобы в данных условиях с высокой вероятностью
получить на выходе требуемые показатели (быть Мастером).
Невыполнение пунктов 3 или 4 приводит к невозможности идентифицировать
процесс и установить его взаимодействия с другими процессами. Действия по их
измерению, разработке документации становятся бессмысленными.
1.4 Модель процесса
Любой процесс можно обобщенно изобразить в виде схемы (рис….), расшифровка
элементов которой может быть выполнена с различной степенью детализации, разными
способами и иметь конкретное (специфическое) целевое назначение. При этом под
«процессом»
можно
подразумевать
совокупность
различных
действий
(систему
деятельности), или рассматривать его как часть системы более высокого уровня.
Управляющие воздействия
ПРОЦЕСС
Входны
е
(система деятельности)
потоки
Ресурсы
Выходные
потоки
Рисунок 13 - Базовая модель процесса
В любом случае любой процесс может быть охарактеризован набором основных
параметров, приведенных в таблице 1.
30
.
Таблица 1 - Параметры процесса. Элементы развернутого описания
Параметр
Цель процесса
Задача процесса
Нормативы
процесса
Вход (входные
потоки)
Выход (выходные
потоки)
Продукция
Управление
(управляющие
воздействие)
Ресурсы
Границы
процесса
Требования к
входам
Содержание
Выраженный в численном значении параметр (критерий процесса),
отражающий установленную способность удовлетворить запросы
конкретного (потенциального) потребителя - необходимый и
желаемый результат
Удовлетворить потребителей, используя для этой цели
минимальные ресурсы (с минимальными затратами)
Документация, содержащая показатели норм, в соответствии с
которыми осуществляется процесс
Совокупность материальных и информационных ресурсов,
необходимых
для
результативного
и
эффективного
функционирования процесса. Материальные и информационные
потоки, поступающие в процесс извне и преобразуемые процессом
для создания выхода.
Вся совокупность материальных и информационных ресурсов,
являющаяся результатом преобразования (набора преобразований)
входа добавляющие стоимость (ценность). То, что соответствует
требованиям, то, что не соответствует требованиям, отходы и
информация.
Преобразования
могут
быть
физическими;
преобразованием места, преобразованием сделки (договора,
протокола или ведения дела); информационное преобразование.
Результат
процесса,
который
явился
материализацией
установленной цели (плана), представленный в виде вещественных
предметов,
переработанных
материалов,
продуктов
интеллектуальной деятельности, услуг.
Входные потоки, определяющие, регулирующие и/или влияющие на
процесс. Управление обычно бывает представлена процедурами,
методами, планами, стандартными методиками, стратегией и
законодательством.
Содействующие (обеспечивающие) факторы, не преобразуемые в
процессе в выходные потоки, но вовлекаемые в него: люди,
оборудование, программы ЭВМ, помещения, денежные средства,
окружающая среда финансовые, технологические, материальные,
трудовые и информационные ресурсы, посредством которых
осуществляется преобразование входов в выходы
Очерчивание управляемой деятельности, ответственности и
полномочий, позволяющее установить взаимодействия
между
поставщиками, пользователя (изготовителя) и потребителя процесса,
протекание процесса в соответствии с установленным перечнем
входных и выходных требований требований.
Устанавливают характеристики, которым должны
отвечать
объекты, выступающие в качестве входов процесса и должны
отражать все необходимые для осуществления процесса и для
обеспечения заданных потребителем на его выход. Обеспечивать
бесперебойное и экономичное протекание процесса, гибкость его
настройки, исключить сложный контроль (оборудование).
Продолжение таблицы 1
31
.
Параметр
Требования к
выходам
Измеряемые
параметры процесса
Показатели
результативности
процесса
Показатели
эффективности
процесса
Критерии,
индикаторы
процесса
Содержание
Устанавливают
характеристики
результатов
процесса,
отражающие требования потребителя процесса и позволяющие
организовать работу по его планированию и улучшению.
Выходные требования к любому интегрированному процессу,
входящему в межфункциональный процесс определяются исходя
из требований финального результата всего процесса и
требований последующего интегрированного процесса в цепи.
Характеристики, подлежащие измерению и контролю
Показатели, отражающие степень соответствия фактических
результатов процесса запланированным
Показатели, отражающие связь между достигнутым результатом и
использованными ресурсами
Критерии
(показатели,
численное
значение
которых
характеризует цели, поставленные перед процессом и позволяет
осуществить мониторинг и измерение процесса
Дж. Джуран определил три ключевые группы участников процесса:
поставщик – руководитель – потребитель
Внедрение процессного подхода в современных рыночных отношениях привело к
появлению новой фигуры «владельца» («хозяина») процесса, разграничение роли и
функций приведено в таблице 2. В организации не должно быть процессов, за которые
никто не несет ответственности, а также процессов, за которые компетентное лицо несет
ответственность только частично.
Таблица 2 - Лица вовлеченные в процесс и элементы развернутого описания
Участники
процесса
Содержание функций
Владелец
процесса
Лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенную
всеми полномочиями в отношении этого процесса, включая
перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность
осуществления. Как должностное лицо отвечает за улучшение работы
процесса и может принимать самостоятельные решения. Определяет
границы процесса, выявляет внешних и внутренних потребителей и
поставщиков своего процесса. Осуществляет все действия по
оперативному управлению процессом.
32
.
Продолжение таблицы 2
Участники
процесса
Руководитель
процесса
Оператор процесса
Поставщики
(внешние)
Потребители
(внешние)
Внутренние
поставщики
=
Внутренние
потребители
Содержание функций
Лицо ответственное за текущее планирование и ведение процесса с
целью достижения запланированных результатов. Всегда является
внутренним лицом организации, несущим непосредственную
ответственность за качественное функционирование и выполнение
процесса. Подчинен владельцу (может быть им отстранен от
руководства процессом), реализует полный управленческий цикл,
оказывающим влияние на процесс путем:
– планирования деятельность, необходимую для удовлетворения
потребностей потребителя;
– контроля деятельность, необходимую для удовлетворения этих
потребностей;
– улучшения деятельности на основе информации, полученной от
потребителя.
– согласования входных и выходных требований (совокупности
средств и правил, обеспечивающих логическое и физическое
взаимодействие входа и выхода
Лицо, уполномоченное контролировать процесс и вносить изменения
(коррекцию) в его протекание или осуществление
Поставщики (внутренние или внешние) – источники входов
рассматриваемого процесса Лица, уполномоченные представлять
входные потоки для процесса, в число которых входят: производители;
информационные и рекламные агентства; финансовые посредники;
дистрибьюторы; перепродавцы; спонсоры; субподрядчики
Лица, уполномоченные получать выходные потоки из процесса
(пользователи выхода/результатов рассматриваемого процесса.
Владельцы процессов внутреннего или внешнего происхождения:
заказчики; конечные пользователи; бенефициары; торговые
посредники; дистрибьюторы), которые должны или могут по
желанию*:
– идентифицировать поставщиков (внутренних и внешних);
– информировать
поставщиков
о
степени
удовлетворения
потребностей;
– содействовать
повышению
способности
поставщиков
удовлетворять возникающие потребности.
* непосредственная обязанность для внутренних и идеализированное
представление для внешних потребителей
Одновременно каждый сотрудник организации, каждое структурное
подразделение выполняет роль и внутреннего поставщика и
внутреннего потребителя (см. рисунок). Они могут быть представлены
двумя специфичными группами:
 поставщиками и потребителями внутренней продукции
организации (смежные отделы в процессе производства,
руководители и подчиненные);
 потребителями результатов бизнеса организации (ее собственники
– акционеры, учредители, государство).
33
.
Для конкретизации понятия бизнес-процесса его следует рассмотреть с точки
зрения: получаемого эффекта, функциональности и структуры организации.
Если с точки зрения получаемого эфекта – это деятельность, добавляющая
ценность для потребителя и конвентирующая возможности рынка в финансовые средства
производителя, то с точки зрения функциональности бизнес-прооцессы ориентируются на
создании потребительской ценности для потребителя, оплачивающего продукт или
услугу, поэтому они должны взаимодействовать с процессами, лежащими не внутри , а
вне организации.
В организационной структуре организации они начинаются с восприятия
требований потребительского рынка, а заканчиваются получением денежных средств от
потребителя за степень удовлетворения этих требований, а также ожиданий и латентных
запросов конкретного потребителя.
1.5 Принципы формирования бизнес-процессов
Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнес-процессов
является отражением основной цели бизнес-процесса, заключающейся в преобразовании
входов (входа), то есть входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации
процесса, в выходы (выход), то есть результат (продукт) процесса.
Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные. Первичные
входы необходимы для начала процесса, а вторичные входят в процесс через его верхнюю
границу, то есть появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс
подпроцессах. В свою очередь, первичные выходы - это те, для получения которых
существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Напротив,
вторичные выходы - это побочные продукты процесса, получаемые в результате
выполнения процесса, но не являющиеся причиной его существования. Отсутствие
выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку не будет
реализовываться его фундаментальная особенность - преобразование ресурсов. Поэтому
бизнес-процесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход.
Принцип
наличия
поставщика
бизнес-процесса
предполагает
наличие
поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых
для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого
поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть первичными и вторичными.
Принцип наличия клиента бизнес-процесса. Бизнес-процесс осуществляется для
кого-то (чего-то). Потребитель результата процесса является клиентом процесса. Это
34
.
положение отражает главную цель процесса - удовлетворение требований потребителей и
клиентов процесса. Клиенты могут быть:
 первичными - те, кто получает первичный выход;
 вторичными - находящимися вне процесса и получающими вторичный выход;
 косвенными
- не получающими
первичный
выход,
но являющимися
следующими в цепочке его использования;
 внешними - находящимися вне данной организации, но получающими выход
процесса;
 потребителями - конечные пользователи выхода процесса.
Потребителей, как конечных пользователей бизнес-процесса, делят на внешних и
внутренних. Внешние потребители - это юридические и физические лица, не участвующие
в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и
услуг. Внутренние потребители - это команды процессов, осуществляющие свою
хозяйственную
деятельность в рамках организации и использующие продукты
деятельности других команд процессов.
Принцип наличия границ бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои
границы - точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с
другими процессами.
Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других
бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. К примеру, процесс
управления можно рассматривать как отдельный процесс, выход которого стыкуется с
входом основного бизнес-процесса (производство продукции).
Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса
служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов
является входом в процесс производства).
Границы
бизнес-процесса
определяются
не
технологическими
или
функциональными принципами, а запросами потребителя-клиента.
Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов. Все бизнеспроцессы в организации взаимосвязаны и находятся в тесном взаимодействии.
Определение и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес-процессов в организации
позволяет представить общую картину деятельности.
Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнеспроцесс организации должен иметь параметры, отражающие его функционирование.
Параметры процесса должны быть измеряемыми, то есть иметь количественные и
качественные характеристики.
35
.

Количественные
характеристики
–
производительность,
длительность,
стоимость и т.д.

Качественные
параметры
(показатели)
процесса
отражают
качество
деятельности организации.
Тема 2. Основные элементы процессного подхода к управлению. Процессная
модель как основа стандартов ИСО серии 9000
План лекции:
2.1 Процессный подход как один из принципов стандартов ИСО серии 9000
2.2 Классификация процессов
2.3 Требования к реализации процессного подхода
2.4 Цикл PDCA как основа управления процессами
2.1 Процессный подход как один из принципов стандартов ИСО серии 9000
Основу концепции версий 2000, 2008, 2011 гг. стандартов ИСО серии 9000
составляет процессный подход. Это и обусловливает их коренное отличие от МС ИСО
серии 9000 версий 1987 г. и 1994 г., для которых характерен элементный подход. Следует
отметить, что общая концепция процесса впервые была изложена в стандарте ИСО 90001:94. Однако она не получила должного развития в стандартах ИСО 9001- ИСО 9003 и
ИСО 9004 и в результате не применялась в практике проектирования систем качества.
Развитие стандартов ИСО серии 9000 с точки зрения процессного подхода представлено в
таблице 1.1.
ГОСТ Р ISO 9001-2011 постулирует, что для реализации процессного подхода в
организации
необходимо определить
все процессы, характерные для
данной
организации, и установить их взаимосвязь и взаимодействие.
В стандарте ГОСТ Р ISO 9001-2011 термин «процесс» определяется как
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая
преобразовывает входы в выходы, графическое представление процесса представлено на
рисунке 1.1.
Таблица 1.1 – Развитие стандартов ИСО серии 9000 с точки зрения процессного подхода
Стадия перехода к современной «процессной»
компании
Начальное
структурирование
деятельности
компании на основе матричных моделей.
36
Стадия развития стандарта
менеджмента качества
ISO 9000:1987
Функциональный менеджмент за счет
.
Процессы идентифицированы в «свернутом» виде
– в виде «дерева функций», распределена
ответственность за их реализацию.
Горизонтальное описание «ключевых» процессов
компании (как правило – процессов жизненного
цикла продукции и базовых управленческих
контуров). Перестройка данных процессов с
целью применения стандартизованных техник
управления
Выработка миссии и стратегий компании.
Переход к управлению динамично изменяющейся
структурой и системой процессов компании на
основе упреждающего стратегического замысла.
распределения ответственности
ISO 9000:1994
Поэлементный подход к менеджменту
качества – определено 20 ключевых
процессов
ISO 9000:2000, ISO 9000:2008, ГОСТ
ISO 9001-2011
Ориентация
на
8
принципов
менеджмента качества.
За
счет
наличия
требования
«постоянного
совершенствования»
стандарт не ограничивает пределы
развития
Управление
Вход
Выход
ПРОЦЕСС
Ресурсы
Рисунок 1.1. Графическое представление процесса
2.2 Классификация процессов
По отношению к созданию добавленной ценности принято выделять основные и
вспомогательные процессы. К основным процессам организации, как правило, относят
процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам
следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов
являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и
сервисного обслуживания продукции.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают
стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление
37
.
персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования,
бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.
На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют
не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов.
Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в
определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его
предпродажной
подготовки
может
рассматриваться
организацией
в
качестве
вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием
выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого
процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например,
выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры,
соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя
в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и
тестирования персонала является почти неизменным.
Существует несколько классификаций процессов, одна из них наиболее
распространенная представлена на рисунке 1.2.
К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

процессы,
создающие
добавленную
стоимость
продукту,
который
производит компания;

процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего
клиента;

процессы, прямой целью которых является получение доходов;

процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Рисунок 1.2. Классификация процессов
38
.
Основные
бизнес-процессы
определяют
доходы
компании.
Именно
они
определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. По мере
функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в
зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.
Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности
– это обеспечивающие или вспомогательные процессы. Обеспечивающие процессы
поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но
эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала.
В
качестве
обеспечивающих
рассматривают
такие
бизнес-процессы
как
административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое
обеспечение и другие.

обеспечивающие бизнес-процессы – процессы, клиентами которых являются
основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.

обеспечивающие бизнес-процессы – процессы, которые поддерживают
инфраструктуру организации.
Третья группа бизнес-процессов – это процессы управления. Процессы управления
являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны
для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять
компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и
развитие организации и регулирует ее текущую деятельность;

процессы, прямой целью которых является управление деятельностью
организации.
Последняя группа бизнес-процессов – это бизнес-процессы развития. К этой
группе относят следующие бизнес-процессы:

бизнес-процессы,
целью
которых
является
получение
прибыли
в
долгосрочной перспективе;

бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где
усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного
периода.
Используемые в организации процессы могут быть также классифицированы
следующим образом:
39
.
– индивидуальный, выполняемый отдельными исполнителями;
– функциональный, или вертикальный, отражающий деятельность организации по
вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов,
подразделений и служащих компании;
– горизонтальный, пересекающий по горизонтали деятельность компании и
представляющий собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.
Иерархические
организационные
структуры
с
вертикальными
процессами
управления, как правило, плохо приспособлены к реализации методологии современного
менеджмента качества. Поэтому наиболее эффективны горизонтальные процессы
управления, среди которых получили признание в мире следующие:
– проектный стиль управления;
– статистическое управление процессами;
– построение организационных структур из цепочек «потребитель – поставщик».
Большое распространение получил проектный стиль управления. Проект всегда
ориентирован на конкретного потребителя (заказчика) продукции. Руководитель проекта
назначается высшим руководством предприятия и подотчетен только ему. Внутри
проекта на конкурсной основе создается команда проекта, которая разрабатывает все
процессы и СК в соответствии с требованиями данного потребителя. Здесь важно, чтобы
команду проекта составляли работники данной организации, имеющие соответствующую
профессиональную подготовку и хорошо знающие ее особенности.
Акцентирование внимания на процесс означает, что главным фактором является
профилактика, т. е. предупреждение, а не исправление допущенных ошибок. Нельзя
ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо управлять самим
процессом, чтобы не допустить их. Основой управления процессами являются
следующие показатели эффективности:
– затраты на реализацию процесса;
– длительность процесса;
– показатели качества процесса.
На рисунке 1.3 приведена основанная на процессном подходе модель система
менеджмента качества (СМК), описанная в семействе стандартов ИСО 9000.
40
.
Рисунок 1.3. Модель системы менеджмента качества,
основанной на процессном подходе
2.3 Требования к реализации процессного подхода
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления,
которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при
их комбинации и взаимодействии.
В ГОСТ Р ISO 9001-2011 о процессном подходе говорится следующее: «Для
успешного
функционирования
организация
должна
определить
и
осуществлять
менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Применение в
организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также
менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Преимущество
процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на
стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и
взаимодействии. В таблице 1.2 приведены требования к реализации процессного подхода
по ГОСТ Р ISO 9001-2011.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает
важность:
а) понимания и выполнения требований;
41
.
б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Таблица 1.2 – Требования по реализации процессного подхода в ГОСТ Р ISO 9001-2011
Пункт ГОСТ Р ISO
9001-2011
Требования
1. Определение процессов СМK, которые необходимы для
реализации в организации
2.1, 4.1 а, 4.2.2 а, в
2. Определение входов и выходов каждого процесса (для
установления последовательности и взаимодействия процессов)
4.1 б, 4.2.2 в
3. Планирование и обеспечение ресурсами и информацией,
необходимыми для осуществления процессов и управления ими
4.1 г, 6.1
4. Определение необходимой степени документированности и
документирование процессов
5. Осуществление планирования процессов
4.2.1
5.4.2, 7.1, 7.5.1
6. Наличие критериев и методов оценки осуществления и
управления процессами
4.1 в, 8.1
4.1 д, 8.2.2, 8.2.3,
8.4
7. Осуществление мониторинга, оценки и анализа процессов
8. Проведение корректирующих и предупреждающих действий по
результатам анализа процессов
9. Определение методов и осуществление управления процессами,
проводимыми субподрядными организациями
10. Определение методов и осуществление управления процессами,
результаты которых нельзя проверить посредством
последовательного мониторинга и измерения («специальные
процессы»)
8.5.2, 8.5.3
4.1
7.5.2
Таким образом, методики моделирования и анализа бизнес-процессов в настоящее
время являются одними из
важнейших инструментов
повышения эффективности
бизнеса: увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг,
повышения качества продукции и оказываемых услуг, оптимальное использование
оборотного капитала, внедрение систем автоматизации и многое другое.
2.4 Цикл PDCA как основа управления процессами
Для обеспечения заданной результативности и эффективности процесса им
необходимо управлять. Управление процессом реализуется через цикл PDCA (рисунок
1.4).
42
.
На этапе планирования (Plan) владелец процесса устанавливает цели и
распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса
(выраженных количественно) в соответствии с требованиями клиентов и целями
организации. Do
– это выполнение процесса. По ходу выполнения проводится
мониторинг процессов и продукции, измеряются результаты по отношению к целям и
требованиям к продукции. При возникновении отклонений владелец процесса и его
сотрудники анализируют причины их возникновения (Check).
Цикл управления процессом
Рисунок 1.4. Цикл PDCA при управлении процессом
На основе проведенного анализа владелец процесса выявляет причины отклонений
и разрабатывает корректирующие мероприятия (Act), применение которых должно эти
причины устранить и тем самым улучшить процесс. При этом владелец процесса не
только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий,
выполненных ранее. Для проведения анализа процесса целесообразно использовать
статистические методы. В свою очередь владелец процесса предоставляет руководителю
предприятия информацию о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений,
разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях. Анализ полученной
информации, позволяет сделать вывод о том, насколько результативен и эффективен
процесс в достижении целей и приносит ли он добавленную ценность для клиентов и
предприятия в целом.
43
.
К сказанному следует добавить, что основу процессного подхода составляет
необходимость не только выделения из совокупности процессов наиболее экономически
значимых, но и постоянной оценки соотношения «вход – выход», т.е. «ресурсы –
результат»,
всех
процессов,
функционирующих
в
рамках
системы
качества.
Следовательно, с экономических позиций применение концепции процессного подхода
должно способствовать повышению экономических результатов деятельности.
Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять
следующие действия в организации:
– идентифицировать ключевые процессы организации, т. е. наиболее важные,
обеспечивая информированностью о них каждого работника фирмы;
– установить и измерить «вход» и «выход» процесса;
– согласовать процесс с функциями организации;
– оценить возможные риски;
– четко распределить полномочия, ответственность и подотчетность в управлении
процессом;
– определить внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих
участников процесса;
– при принятии решений концентрировать внимание на этапах процесса, потоках,
средствах
измерений,
потребностях
в
обучении,
оборудовании,
методологии,
информации, материалах и др.;
– осуществлять проведение необходимых измерений, особенно во время таких
процессов, которые приносят успех организации;
– оптимизировать ресурсы в каждом выделенном процессе путем строжайшего
контроля над их использованием и внедрением эффективных мер снижения затрат на
производство продукции (оказание услуг).
Тема 3. Выбор процесса для оптимизации. Методы улучшения процессов
План лекции:
1.1
Анализ и оптимизация бизнес-процессов
1.2
Оценка важности бизнес-процессов
1.3
Оценка проблемности бизнес-процессов
3.4
Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов
3.5
Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов
3.6
3.7
Анализ и оптимизация бизнес-процессов
Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов
44
.
3.1 Анализ и оптимизация бизнес-процессов
Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето
20 на 80, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены нужно
выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую
очередь (они могут дать до 80% результата).
Как подойти к выбору приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи
на практике используют следующие критерии приоритезации:

важность бизнес-процесса;

проблемность бизнес-процесса;

возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Первый критерий – это важность процесса, характеризующая степень его вклада в
достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации
в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их
улучшение принесет наибольший результат.
Второй критерий, используемый для выделения приоритетных процессов – это его
степень проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его
показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его
оптимизацией. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между
желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и
текущим состоянием и соответственно проблемность бизнес-процесса характеризуется
разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.
Из определения проблемы видно, что ее величина определяется целями
организации и зависит от амбиций менеджмента. Чем больше амбиции и цели, тем больше
величина проблем и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило. Для
того, чтобы быть успешным на рынке, не нужно стремиться к идеалу, достигая идеальных
показателей операционной деятельности. Для достижения успеха достаточно быть
немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что преимущество по основным
показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит компании значительно обойти
своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень
проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между
желаемым
и
действительным,
а
как
разницу между ключевым
показателями,
определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.
Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который
будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами они характеризуют
45
.
доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при
выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть
мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности
и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.
Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто
и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить
и нефинансовые "затраты". Таковыми являются моральные "затраты" сопутствующие
проведению изменений, "затраты", ведущие к возможному ухудшению психологического
климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях
персонала и т.д. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для
организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.
Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений
для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного
ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и
оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые
оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки
зрений проведения изменений.
3.2 Оценка важности бизнес-процессов
Определение критических факторов успеха организации (КФУ)
Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно
которому первым шагом определения важности является определение критических
факторов успеха организации - КФУ. Что такое КФУ? При разработке стратегии,
компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию
на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь
наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (см. рис.2).
Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из
принципа существенности, или Парето, а также правила "7", которые были рассмотрены в
предыдущих главах книги.
Рисунок 2. Критические факторы успеха организации - КФУ
46
.
Для более глубокого понимания того, что такое критические факторы успеха
давайте рассмотрим их определение и примеры.
Критические факторы успеха – это те стратегические задачи, конкурентные
возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать
или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке.
Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они
определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности,
непосредственно влияющие на ее прибыльность.
Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и
прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей
стратегической задачей. Компания должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы
определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те
руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение
долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или не
достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно
определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного
преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе
преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические
факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со
временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей
ситуации в ней.
В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим
критериям:

Являются самыми важные целями компании;

Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою
миссию;

Как правило, начинаются со слов "мы должны …" или "нам нужно …";

Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
Примером критических факторов успеха для торговой компании является
формулировка: "Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий
нашей отрасли", а для производственного предприятия - "Мы должны иметь самую
высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли".
При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило
необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха,
47
.
включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе
факторы должны быть достаточны для ее достижения.
Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха
Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их
сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится
к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: "Какие
критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс"?
Раннее было рассмотрено, что важность процесса определяется степенью его
вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому чем больше критических
факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его
важность.
На рис.3 при поиске взаимосвязи между процессами и КФУ был применен прямой
проход "снизу вверх" или "от процессов к КФУ". На практике необходимо проделать и
обратный проход "сверху вниз" или "от КФУ к процессам", при котором для каждого
критического фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие.
Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить
бизнес-процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для
реализации стратегии они необходимы.
Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе
"сверху
вниз"
для
каждого
критического
фактора
успеха
нужно
задать
три
взаимодополняющих вопроса:

Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно
хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического
фактора успеха?

Какие
бизнес-процессы
оказывают
основное
воздействие
на
конкретный критический фактор успеха?

Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному
критическому фактору успеха, но и важны для него?
48
.
Рисунок 3. Сопоставление бизнес-процессов и
критических факторов успеха
Разработка матрицы сопоставления бизнес-процессов и критических факторов
успеха
Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнеспроцессов
используют
матрицу сопоставления,
столбцы
которой
соответствуют
сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнеспроцессам (см. рис.4).
Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор
успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и
строчки ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности
процесса
используют
сопоставления,
количество
соответствующей
крестиков,
находящихся
рассматриваемому
в
строчке
бизнес-процессу.
матрицы
Количество
крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень
важности данного процесса может быть от 0 до 8. Например, на рисунке 4.4. показано что
бизнес-процесса П.1 поддерживает четыре критических фактора успеха – КФУ 3, КФУ 5,
КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-процесс – П2
поддерживает 7 критических факторов успеха; его степень важности составляет 7, и он
важнее предыдущего процесса на три пункта.
В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки
степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору
успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность.
При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в
зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень
важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнеспроцесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.
49
.
3.3 Оценка проблемности бизнес-процессов
Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка
степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки
зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и
каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5.
Значение 1 присваивается самым "хорошим" процессам из рассматриваемой
совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых
соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым "плохим" процессам, в
которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием
данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности.
Значения
2,
3
и
4
присваиваются
процессам,
занимающим
соответствующее
промежуточное положение по степени проблемности между самыми "хорошими" и
"плохими".
Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать
следующие критерии, приведенные в табл.1.
Таблица 1 – Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов
Степень
проблемности
процесса
Отличные
1
.
.
.
.
.
Критерии
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход
процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных
операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в
работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в
будущем.
Хорошие
2
Было достигнуто значительное улучшение качества бизнеспроцесса по сравнению с уже разработанными критериями
отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные
изменения в будущем.
Удовлетво3
Используемые в бизнес-процессе на данный момент
рительные
процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем.
Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнеспроцессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
Не очень
4
хорошие
Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными
недостатками, которые требуют принятия мер для исправления.
Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия
по управлению качеством.
Плохие
5
Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует.
Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для
исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не
проводятся.
50
.
Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнеспроцессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках
проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные
проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень
проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты нужно свести и представить в
виде следующей таблицы (см. табл.2).
Таблица 2. Оценка степени проблемности бизнес-процессов
№
Бизнеспроцессы
Проблемы
Сила проблемы
(по шкале 1-5)
1-наименее сильная
5-наиболее сильная
Проблемность
(по шкале 1-5)
1-наименее
проблемный
5- наиболее
проблемный
1
.
2
.
.
..
3.4 Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов
После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно
построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень
важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый
51
.
бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в
соответствующую ячейку матрицы (см. рис.5).
Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы,
которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее
важными и самыми "хорошими". Эти процессы относят к категории низкого приоритета и
на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнеспроцессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу матрицы
являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого
приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнеспроцессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их
улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы
приоритетной группы.
Рисунок 5. Матрица ранжирования бизнес-процессов
Как на практике применяется методика выбора приоритетных бизнес-процессов?
Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые
обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в
организации, требующих ранжирования.
Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в которой он
оценивает степень важности всех выделенных процессов, после чего им нужно заполнить
вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнеспроцессов.
52
.
На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень субъективный
метод. Действительно, когда анкету заполняет один человек – субъективизм присутствует.
Но, когда все топ-менеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят и
обсудят, получается самый объективный итого, который вообще возможно получить.
После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются,
усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще
раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению
относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту,
данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину.
Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов,
требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но как показала
практика результат применения более сложных методов по точности не намного
превосходит результат данного метода.
После
оценки
степени
важности
и
проблемности
бизнес-процессов,
для
последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы,
которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования. В данный момент
времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому
для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных
бизнес-процессов.
Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга не
более 3-4 бизнес-процессов при условии, что при общем выделении процессов их
количество составило около 20. Три-четыре бизнес-процесса от 20 соответствуют
диапазону 16%-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето.
После того, как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их
степень проблемности станет меньше и они "перейдут" к левой границе матрицы
ранжирования. Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнеспроцессов, из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Кажется,
что через пять итераций все бизнес-процессы станут "хорошими" и "перейдут" к левой
границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации
бизнес-процессов должна закончиться.
На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации
никогда не заканчивается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются
специалистами компании и "передвигаются" к левой границы матрицы ранжирования,
другие бизнес-процессы ухудшаются и "движутся" в обратном направлении назад к
правой границе. Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами. По мере
53
.
функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые
проблемы. Вторая причина кроется в относительности проблемы, являющейся вещью
умозрительной и определяемой целевыми установками менеджеров. Если руководство
начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или постоянных изменений
конкурентного
рынка,
то
автоматически
повышается
степень
проблемности
соответствующих бизнес-процессов.
Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием
бизнес-процессов в своей организации, "жаловались" на свое руководство: "Мы только
улучшим приоритетные бизнес-процессы, "сдвинем" их к левой границе матрицы
ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность и в очередной раз
повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять
проблемными, автоматически попадают в красную зону и мы в очередной раз вынуждены
заниматься их совершенствованием. Кажется нам, что это работа никогда не закончится".
Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе
После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнеспроцессы по третьему критерию – критерию возможности проведения изменений,
который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и
сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным,
проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их
дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям
для организации.
Одна компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед
собой вопрос: "Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные
процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?". Дело в
том, что оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести
невозможно, ввиду того, что их технология была "забетонирована" при их создании. В
данном случае производственные процессы этой компании не являются приоритетными с
точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.
Для
оценки
степени
возможности
проведения
изменений
рекомендуется
использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые
могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть
барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на
группы, основными из которых являются следующие:

Группа барьеров "Финансы";

Группа барьеров "Персонал";
54
.

Группа барьеров "Законодательство".
К группе барьеров "Финансы" относят барьеры, вызывающие излишние
финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам
относя расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные
инвестиции в новые технологии и средства.
К группе барьеров "Персонал" относятся барьеры, когда возникают силы
сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На
преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их
устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации –
уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие
снижение производительности труда и прочее.
К группе барьеров "Законодательство" относят барьеры, мешающие проведению
изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров
актуально
в
случае,
если
при
оптимизации
бизнес-процессов
планируется
перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение
принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.
Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие
специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также
нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав.
После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу
нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по
каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров,
которые могут помешать проведению изменений в нем (см. таблицу 3). Суммарная
величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее
нужно отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов.
Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнеспроцессе.
Таблица 3 – Оценка степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах
Бизнес№
процессы
Сила барьеров, мешающим изменениям бизнеспроцессов и их сила
(по шкале от 1 до 5,
1-наименее сильный, 5-наиболее сильный)
55
Степень
возможности
Сумма
проведения
изменений
.
финансы
персонал
законодательство
(по шкале 15)
прочее
1
.
3.5 Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту
величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего
получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся
самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности
проведения изменений.
На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования,
представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не
все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому
задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев
решают с использованием таблицы ранжирования (см. табл. 4.4). Итоговый показатель,
характеризующий
приоритетность
бизнес-процесса
вычисляется
как
сумма
трех
рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения
изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а
степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В
результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в
диапазоне от 3 до 18.
Таблица 4 – Таблица ранжирования бизнес-процессов
Бизнес№
процессы
Важность
(по шкале
1-8)
1-наименее
важный
5-наиболее
важный
Проблемность
(по шкале 1-5)
1-наименее
проблемный
5-наиболее
проблемный
1
.
2
.
3
.
56
Возможность
проведения
изменений
(по шкале 1-5)
1-наименее
возможно
5-наиболее
возможно
Приоритетность
= Важность +
Проблемность+
Возможность
(по шкале 3-18)
3-наименее
приоритетный
18-наиболее
приоритетный
.
3.6 Анализ и оптимизация бизнес-процессов
После определения приоритетных бизнес-процессов нужно приступить к их
детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов
показала, что перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо
сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это
возможно сделать, используя результаты экспресс-диагностики деятельности компании,
проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов.
Первоочередное планирование целей и критериев оптимизации необходимо для
повышения эффективности проекта по улучшению процессов. У любого проекта на
начальной стадии должна быть четко сформулированная и реальная цель.
Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов,
допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в
надежде, на что после разработки детальных процессных схем будут обнаружены
проблемы, сформулированы пути их решения и соответственно цели и критерии
оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что данный подход
неэффективен, так как бесцельное описание бизнес-процессов часто не дает никаких
результатов и отнимает много времени и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от
проведения подобных работ.
Более того, не сформулировав изначально цели и критерии оптимизации процесса,
невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, а также инструмент
анализа и улучшения. При этом нельзя построить компактную схему бизнес-процесса,
дающую ответы на нужные вопросы.
Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес-процессов
Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов
нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации
бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих
эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели
сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

показатели Результативности бизнес-процесса – R$

показатели Стоимости бизнес-процесса - C$

показатели Времени бизнес-процесса – t

показатели Качества бизнес-процесса – Q

показатели Фрагментации бизнес-процесса – FRAG
57
.
Показатели Результативности бизнес-процесса
Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если
бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую,
то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных
процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем
производства продукции. Для бизнес-процесса "Управление персоналом" в качестве
показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.
Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями
продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом
рассматриваемого бизнес-процесса.
Показатели Стоимости бизнес-процесса
Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и
конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость
процессов или величину потребляемых процессами издержек.
Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену
продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение
издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и
финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.
Показатели Времени бизнес-процесса
В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из
основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной
динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами
наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют
наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки заказа и
отгрузки продукции хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная
позиция данной компании является очень высокой. Существуют оценки, что при
сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания
может стать монополистом на своем рынке. Сейчас многие российские компании
вынуждены снижать время своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов
по обслуживанию клиентов. Подобные требования предъявляются и к управленческим
процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих
выживаемость
и
конкурентоспособность
организаций.
Поэтому
показатели,
характеризующие время бизнес-процессов, образуют третью важную группу показателей.
Например, одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнеспроцессов временных показателей является показатель эффективности производственного
или операционного цикла – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как
58
.
отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности
общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в
процессах существуют временные разрывы и в большинстве случаев он лежит в пределах
0,05-0,2.
Показатели Качества бизнес-процесса
Четвертной наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются
показатели качества. Оказывается, что качество тоже можно измерить с помощью
количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для
различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого
бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество производственных бизнеспроцессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов
может измеряться, как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов.
Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент
рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.
Показатели Фрагментации бизнес-процесса
В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень
фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может
использоваться
для
измерения
любых
бизнес-процессов
и
характеризует
организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных
структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.
Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности,
результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель
фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение
позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в
ухудшении
вышерассмотренных
показателей,
определяющих
эффективность
и
конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень
фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто
называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с
аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при
анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс. В
следующей главе книги будет подробно рассмотрена методика расчета и применение
данного показателя при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры
компании.
59
.
Смешанные показатели бизнес-процесса
Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости, времени, качества и
фрагментарности являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более
сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнеспроцессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как
отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.
3.7 Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов
Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

Формализованные универсально-принципиальные ( ФУП-методы);

Бенчмаркинг;

Методы групповой работы.
Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на
применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для
построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и
они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и
практически не зависят от его специфики.
Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем
копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами
деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую
очередь являются лидеры – конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие
компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у
компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные
методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы
из автомобильной промышленности.
Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные
технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач
и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные
решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по
используемым технологиям.
ФУП-методы анализа и оптимизации бизнес-процессов
Технология применения ФУП-методов анализа и оптимизации бизнес-процессов
состоит из двух шагов. Первый шаг – это предварительное изучение каждого ФУП-метода
участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса и второй шаг - постоянный
поиск мест их возможного применение в бизнес-процессе.
60
.
Классики подходов по улучшению бизнес-процессов рекомендуют оформить
перечень ФУП–методов в виде документа, возвысить их до принципов, на основе которых
должна строится дальнейшая бизнес-деятельность компании (наподобие армейского
устава) и довести данный документ до всех сотрудников.
В курсе будут рассмотрены основные ФУП – методы, использование которых в
проектах по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показало свою
практическую реализуемость и эффективность. Это следующие методы:

Метод пяти вопросов;

Метод параллельного выполнения работ;

Метод устранения временных разрывов;

Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;

Уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;

Согласование результатов с требованиями;

Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;

Минимизация устной информации;

Стандартизация форм сбора и передачи информации;

Организация точек контроля;

Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы.
Применение некоторых ФУП–методов приводит к улучшению нескольких или всех
базовых показателей бизнес-процесса: результативности, стоимости, времени и качества.
Тем не менее, для дальнейшего использования ФУП–методов удобно их разбить на
группы в соответствии с теми базовыми показателями бизнес-процессов, на которые они
преимущественно оказывают улучающее воздействие.
61
.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Дальневосточный федеральный университет
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В Г.АРСЕНЬЕВЕ
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
62
.
Практическое занятие №1
Тема 1. Предпосылки возникновения и сущность процессного подхода к управлению
Кейс 1.1. Изучите требования ГОСТ Р 52614.2 – 2006 Руководящие указания по
применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в сфере образования (выборочные фрагменты).
Настоящий стандарт является идентичным международному стандарту IWA 2:2003
"Системы менеджмента качества. Руководящие указания по применению ИСО 9001:2000
в сфере образования" (IWA 2:2003 "Quality management systems -Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education").
…
Система менеджмента качества образовательного учреждения должна показать, что
все в нем работает хорошо. Система должна быть достаточно всеобъемлющей, чтобы она
отвечала объективным критериям качества для образовательных учреждений. Контроль
качества - основополагающий процесс в системе менеджмента качества. При оценке
работы людей сложно провести точное измерение. Оценку обычно проводят во время
образовательного процесса.
0.2 Процессный подход в образовательном учреждении
Образовательные учреждения, предоставляющие образовательные услуги, должны
определить свои процессы. Эти процессы обычно являются междисциплинарными и
включают в себя, в том числе, вспомогательные услуги, например:
- стратегический процесс для определения роли образовательного учреждения в
социально-экономической среде;
- подготовка и обеспечение компетентности профессорско-преподавательского
состава;
- обслуживание производственной среды;
- разработка, анализ и актуализация учебных планов и программ;
- поступление и отбор абитуриентов;
- процесс обучения студентов и его оценка;
- итоговая оценка
с присвоением
обучающемуся академической
степени,
присуждаемой в соответствии с дипломом или свидетельством о компетентности;
63
.
- вспомогательные процессы для реализации основных процессов обучения,
направленных на выполнение учебных планов и поддержку обучающихся до получения ими
академической степени или свидетельства;
- внутренний и внешний обмен информацией;
- измерение образовательных процессов.
…
4.1 Общие требования для образовательного учреждения
…
Управление обучением может быть осуществлено во время следующих процессов:
- анализ потребностей в обучении (профориентация);
- формирование учебного плана;
- организация и проведение учебного процесса;
- организация и проведение оценки и аттестации обучающихся;
- повышение образовательного потенциала организации;
- функционирование библиотек, мастерских и лабораторий.
…
5.6.1 Общие положения
Высшее руководство образовательного учреждения должно анализировать систему
менеджмента качества через запланированные интервалы времени, в соответствии с
потребностями образовательного учреждения, для оценки результативности выполнения
требований
и
предупреждающие
показателей
и
системы
корректирующие
менеджмента
действия
для
качества
и
разработать
идентифицированных
или
потенциальных несоответствий.
Анализ системы менеджмента качества должен включать в себя запланированный
периодический анализ системы обучения, основных и вспомогательных процессов,
удовлетворенности потребителей, критериев оценки, результатов оценки и записей о
предпринятых действиях по улучшению. Этот перечень не является ни исчерпывающим,
ни предписывающим. Записи об анализе со стороны руководства должны быть
сохранены.
…
7.1 Планирование процессов жизненного цикла в образовательном учреждении
Образовательное учреждение должно планировать проектирование и разработку
процесса обучения, предоставление образовательной услуги, оценку полученных
результатов, деятельность вспомогательных служб, распределение ресурсов, определение
64
.
критериев оценки и внедрение процедур постоянного улучшения для достижения
ожидаемых результатов.
Образовательное учреждение должно планировать необходимые ресурсы для всех
процессов.
В образовательном учреждении могут быть определены следующие процессы
предоставления образовательных услуг:
a) процесс повышения квалификации преподавателей;
b) проектирование и разработка (составление) учебных планов;
c) определение проектов и направлений исследования;
d) процесс обучения или другая деятельность;
e) прием на работу персонала;
f) приобретение материалов и других ресурсов;
g) прием абитуриентов (обучающихся);
h) управление изменениями при составлении и корректировке учебных планов,
календарных планов курсов, расписаний занятий и вступительных экзаменов;
i)
получение
аккредитации
образовательного
учреждения,
присвоение
профессиональной квалификации (например, получение диплома об образовании),
организация постдипломного дополнительного образования (например, аспирантура);
j) предоставление услуг библиотеки, аудио-, видеооборудования, компьютерной
техники и других услуг;
k) обеспечение безопасности, услуги по охране и защите граждан;
I) распределение аудиторного фонда, лабораторий, мастерских, классных комнат,
актовых залов;
m) техническое обслуживание оборудования.
Управление основными процессами обучения включает в себя оценку потребностей
в обучении, разработку учебного плана, организацию и проведение процесса обучения, а
также оценку результатов обучения. Вспомогательные процессы, описанные в ИСО 9001,
должны также быть управляемыми.
…
7.5.1
Управление
производством
и
обслуживанием
в
образовательном
учреждении
Высшее руководство (руководители, директора, деканы факультетов, проректоры,
ректоры, вице-президенты, президенты) в сотрудничестве с преподавателями должны
идентифицировать темы, предметы и методы обучения, которые должны быть
согласованы с целями обучения.
65
.
Образовательное учреждение должно обеспечить управление процессами. Для
этого образовательное учреждение должно определить процессы, являющиеся
частью учебного процесса, такие как:
- отбор и зачисление обучающихся;
- составление учебных планов по различным предметам;
- разработка перечня курсов;
- распределение учебной нагрузки;
- обеспечение обучающихся методическими пособиями по работе в лабораториях и
мастерских;
- распределение ресурсов, необходимых для проведения обучения вне территории
образовательного учреждения;
- разработка учебных материалов по курсу;
- установление методов проверки академической успеваемости;
- распределение аудиторий, лабораторий, мастерских, библиотек и т.д.;
- обучение и консультирование по профессиональным направлениям.
…
7.6 Управление устройствами для мониторинга и измерений в образовательном
учреждении
В процессе обучения в соответствии с учебным планом должны быть выполнены
мониторинг и измерения. Они могут охватывать темы и направления работ обучающихся,
записи об оценке персонала, оценки конспектов учебных курсов, соблюдение
преподавателями учебных планов и заключительные экзамены.
Если контроль за деятельностью дипломированных специалистов выявил
допущенные ошибки в процессе обучения, образовательное учреждение может
предоставить
возможность
обучающимся
пройти
дополнительное
обучение,
корректирующее выявленные недостатки.
8.2.3 Мониторинг и измерение процессов в образовательном учреждении
Образовательное учреждение должно проводить измерения и мониторинг процессов
управления и предоставления образовательных услуг. Измерения должны быть
регулярными.
Примерами процессов, подлежащих мониторингу, могут быть следующие
процессы (приведенный перечень может быть дополнен):
- управление регистрационными реестрами, оценками и аттестациями;
- управление записями;
- управление образовательными программами.
66
.
8.4 Анализ данных в образовательном учреждении
Учебные процессы имеют количественные и качественные характеристики. На
результативность обучения также влияют количественные характеристики вне "классной
комнаты". Данные некоторых из этих характеристик, например степень взаимодействия
родителей или предпринимателей с образовательным учреждением, частота и серьезность
инцидентов и несчастных случаев, должны быть частью процесса постоянного
улучшения.
Примеры количественных характеристик обучения: время обучения, время простоя
и работы обучающихся, интенсивность отчислений и увольнений, затраты, надежность и
валидация экзаменационных оценок, число доступных мест для обучающихся (например,
число бюджетных мест), интенсивность курсов по обмену обучающимися, время
стажировок (переквалификации) на предприятиях, число учебников, вспомогательные
ресурсы для обучения, присваиваемые ученые звания и научные степени.
Примеры
качественных
характеристик
работы:
вероятность
появления,
достижимость, безопасность, уважительность, быстрота реагирования, вежливость,
комфорт, компетентность, надежность, репутация, полноценность, эстетика окружающей
среды и гигиена.
Измерение и оценка во время обучения должны быть непрерывными и прямыми.
Результативность не всегда известна, пока полученные знания и навыки не применены, но
обучающийся должен быть уверен, что прогнозы успешного их применения выполнены с
соответствующей статистической точностью.
Задания к кейсу:
1.
Опишите процессную модель деятельности образовательного учреждения
2.
Какая классификация процессов исопльзуется в рассмотренном документе.
3.
Предположите свои изменения в структуру процессов образовательного
учреждения.
Кейс 2.1. Особенности процессной модели в компании, направленной на
противодействие «откатам»
Откаты – зло, а зло нужно искоренять, решили в DIY-сети (Do It Youself)
«Касторама». Компания взялась и за поставщиков, и за закупщиков, добившись за два
года явных успехов в борьбе со взяточниками. Впрочем, победа может оказаться
пирровой.
67
.
Генеральный директор «Касторамы Рус» Джон Деклерк считает, что 99,9%
закупщиков и поставщиков – честные люди. Возможно, потому, что с середины 2010 года
российский офис «Касторамы» объявил настоящую войну откатам. Материальное
поощрение закупщиков поставщиками – явление распространенное. Компании пытаются
с ним бороться, правда, никто не говорит о результатах. В «Кастораме» не только
занялись искоренением коррупции, но и рассказали, что именно удалось сделать.
В 2006 году британская группа Kingfisher (в нее входит «Касторама Рус») открыла в
России первый гипермаркет, рассчитывая в течение нескольких лет стать здесь лидером
рынка DIY. Однако в 2009 году, имея, как и основной конкурент Leroy Merlin, 12
магазинов, «Касторама» заработала в 4,5 раза меньше – 8,1 млрд руб. против 29,9 млрд
руб. Во многом разрыв объяснялся тем, что англичане развивали сеть в регионах, а
французы – в Москве и Петербурге, где живет больше обеспеченных покупателей. Но
причина отставания была не только в этом. По информации СФ, акционеры компании,
недовольные результатами, организовали в конце 2009 года аудиторскую проверку
российского подразделения, после чего пост гендиректора «Касторамы Рус» покинул Олег
Писклов. По мнению акционеров, неудачное местоположение магазинов и низкий
показатель выручки с квадратного метра косвенно указывали на то, что менеджмент не
был заинтересован в эффективной работе. Новый руководитель российского офиса – Мэтт
Тайсон (раньше он возглавлял китайское представительство «Касторамы») – взялся
улучшать финансовые показатели сети. Именно он и начал борьбу с откатами.
Как считают в Kingfisher, результат эффективной борьбы с коррупцией должен
отражаться в снижении розничных цен на товары. Если так, то за два года «Касторама
Рус» добилась неплохих результатов: цена на товары, по информации СФ, снизилась на 78% в пяти из 25 категорий. По словам поставщиков, для крупных сетей это очень хороший
показатель – как правило, ритейлеры конкурируют по цене на уровне 2-3%.
По данным поставщиков, средний размер отката в DIY-сетях составляет 2% общих
продаж товара за месяц или квартал, взятки берут 10-50% закупщиков. При такой оценке
«Касторама» могла в 2009 году недополучить из-за откатов около 80 млн. руб. Сейчас в
компании работают 22 байера, семь их ассистентов и три категорийных менеджера,
которые закупают продукцию более чем у 400 поставщиков. Именно они и оказались «под
колпаком».
Первые шаги, сделанные «Касторамой» на ниве борьбы с коррупцией, были, мягко
говоря, наивными. Руководствуясь западными представлениями о бизнес-этике, Мэтт
Тайсон в середине 2010 года разослал российским поставщикам письмо с просьбой
«сдать» нечестных на руку закупщиков. «Мы ожидаем от наших поставщиков соблюдения
68
.
высоких моральных стандартов... Всегда найдется причина, по которой можно не
обращать внимания на неподобающее поведение или объяснить данное поведение как
принятую бизнес-практику,– говорил в своем письме Тайсон.– Мое мнение – оправданиям
нет места». Гендиректор надеялся, что откаты наносят поставщикам не меньший ущерб,
чем его сети. В обмен на информацию о взяточниках Тайсон обещал, что не будет
применять никаких санкций к взяткодателям.
Но метод не сработал: многие партнеры просто посмеялись над письмом. Вопервых, поставщикам, которые платили откаты, было невыгодно сдавать сообщников.
Никто не гарантировал, что позже под другим предлогом англичане не выведут их товар
из сети. Во-вторых, неизвестно, какой закупщик пришел бы вместо уволенного. Наконец,
часть поставщиков действительно работали честно. Ко всему прочему письмо Тайсона
становилось козырем в руках нечистоплотных партнеров — они могли угрожать
закупщику доносом, а в обмен на молчание требовать еще более комфортных условий
сотрудничества.
Поняв, что поставщики не собираются раскрывать имена взяточников, Джон
Деклерк (он возглавил «Касторама Рус» в августе 2011 года) решил нанести новый удар. В
конце декабря 2011-го компания перезаключила договоры с контрагентами – в частности,
внесла пункт, предусматривающий штраф с поставщика в размере 1 млн руб. за каждый
установленный факт дачи взятки и разрыв коммерческих отношений. Следить за
честностью сделок стала служба материнской компании Kingfisher.
По словам источников в сетях, факт дачи взятки можно установить по косвенным
признакам: внезапный рост продаж товара одного из поставщиков, появление у закупщика
«любимчиков», которым платят деньги раньше других поставщиков, плюс любое
лоббирование интересов кого-то из контрагентов. «Прямые доказательства найти сложно.
Собрав несколько косвенных улик, мы беседуем с закупщиком и предлагаем ему
уволиться,– говорит сотрудник отдела безопасности одной из сетей.– На этом и
расходимся».
В итоге «Касторама» выявила несколько случаев коррупции – сотрудников уволили,
а с поставщиками разорвали контракты. Штраф с последних взимали, не оплачивая
поставленный товар. По словам Деклерка, расставание происходило без скандалов и
возбуждения уголовных дел.
Помимо поставщиков компания взялась и за собственных сотрудников, используя
распространенную на Западе практику доносов. В каждом российском магазине
«Касторамы» висят плакаты с лозунгом «Сделай все правильно – расскажи! Мы должны
знать». На них указан московский номер телефона и ссылка на сайт британской компании
69
.
InTouch, оказывающей предприятиям услугу Speak Up – предоставление анонимных
отчетов о внутренних правонарушениях. Сайт InTouch не видят поисковики, попасть на
него можно лишь по прямой ссылке. По словам Джона Деклерка, звонки из России
переадресовываются в Лондон, группа редакторов записывает обращения и передает их
Kingfisher. Интернет-жалобы попадают напрямую к директору по персоналу или
операционному директору «Касторамы Рус». В течение 10-15 дней они оставляют ответ
на запрос сотрудника на сайте InTouch.
Впрочем, «горячая линия» не принесла особых результатов. По словам Деклерка,
количество сообщений ничтожно мало в сравнении с общей численностью персонала (в
России работают около 3 тыс. человек). «На «горячие линии» поступает много пустой
информации, часто обращаются обиженные сотрудники, которые наговаривают на коллег.
Эффективность работы анонимных служб крайне низкая», – говорит директор по
безопасности сети «Атак» Александр Алехин.
Впрочем, «Касторама» использовала и метод пряника. До 2011 года зарплата ее
байеров состояла из оклада и бонуса, включавшего процент от оборота, а также процент
от маржи, которую сеть получает при продаже товара. Сейчас бонусы составляют
большую часть заработка закупщика и привязаны к финансовым результатам компании.
По словам партнера кадрового агентства TopContact Артура Шамилова, бонусная часть у
закупщиков
и
руководителей
товарных
направлений
западных
DIY-операторов
колеблется от 50% до 150% их месячной фиксированной зарплаты. То есть при окладе 75200 тыс. руб. байер может получать 110-300 тыс. руб. Если учесть, что максимальный на
DIY-рынке размер взятки составляет около 500 тыс. руб. в месяц, рисковать невыгодно.
«Если размер отката меньше или сопоставим с зарплатой байера, вряд ли он возьмет
деньги,– говорит гендиректор компании «Ромб консалтинг» Роман Бодряков. – А давать
больше может быть невыгодно поставщику».
Как сработала мотивационная схема в борьбе с откатами, в «Кастораме» не
распространяются. Но другие игроки считают, что метод эффективен. «Поставщик как-то
предложил откат в размере 5% продаж, – рассказывает сотрудник DIY-сети. – И очень
удивился, когда байер ответил: «Давай нам скидку 5% или я сообщу руководству».
Договорились о скидке 2%».
«Касторама» также начала искать признаки откатов там, где они были «зашиты», – в
розничных ценах. Каждые две недели сотрудники сети посещают магазины конкурентов,
переписывают цены на 2 тыс. наименований, а потом сравнивают с собственными.
«Иногда разница в цене может объясняться меньшим объемом закупок или особыми
условиями поставки. Часто конкурент снижает цену в рамках промоакции, – говорит
70
.
Джон Деклерк. – Все эти факторы мы принимаем во внимание, но также не исключаем в
наших высоких ценах элемента неподобающего отношения между поставщиком и
закупщиком».
По словам одного из контрагентов, если у конкурента цена на аналогичный товар
ниже, менеджеры «Касторамы» пишут письмо поставщику и требуют объяснений. Если
выясняется, что конкурент получил более выгодные условия, «Касторама» требует того
же. Иначе грозится убрать товар поставщика.
Кроме
того,
с
2011
года
байеры
«Касторамы» не
принимают
решения
самостоятельно: анализом предложений от поставщиков занимаются не только
закупщики, но также категорийный менеджер, коммерческий директор, финдиректор.
«Иногда «Касторама» проводит тендеры, чтобы прощупать рынок,— рассказывает
поставщик. – Например, когда видит, что на какой-то товар падает спрос. Если эта
тенденция общая, она отражается в ценовых предложениях. Бывает, что после тендера
«Касторама» продолжает работать с действующими поставщиками. Все-таки важна не
только цена, но и бесперебойные поставки и низкие затраты на логистику».
Первыми результатами «Касторамы» после начала активной борьбы с откатами
Деклерк доволен: по итогам 2011 года прирост сопоставимых продаж «Касторамы Рус»
оказался лучше, чем во всех остальных бизнесах Kingfisher. По оценке Infoline, выручка
российского подразделения в 2011 году по сравнению с 2010-м выросла на 35% и
составила 15,1 млрд руб. Кроме того, по данным СФ, в пяти товарных категориях цены в
сети снизились до 8% по сравнению с конкурентами. «Полностью победить коррупцию
сложно, но мы принимаем все возможные меры, чтобы противодействовать ей», – говорит
Деклерк.
Правда, «Касторама Рус» все еще уступает конкурентам – Leroy Merlin (50 млрд руб.
выручки в 2011 году) и OBI (31 млрд руб.). Но по темпам прироста оборота уже вырвалась
вперед: Leroy Merlin выросла за год на 30%, OBI – на 22%, а рынок в целом – на 20%.
Впрочем, поставщики стройматериалов полагают, что рост выручки «Касторамы»
мало связан с борьбой с коррупцией: компания открыла в 2011 году три новых
гипермаркета, в то время как Leroy Merlin – два, а OBI – один. Более того, многие
считают, что битва «Касторамы» с откатами напоминает сражение Дон Кихота с
ветряными мельницами. Поскольку те, кто давали взятки, продолжают порочную
практику, а честные компании попадают под ценовой прессинг сети. Так, мы нашли
поставщика, который, несмотря на все усилия «Касторамы», продолжает «финансово
мотивировать» ее байера. «А что в этом плохого? – удивляется он.– Если наш заработок
позволяет давать взятки, значит мы сильнее конкурентов».
71
.
72
.
Наконец, тактика борьбы с откатами через «отжимание» цен таит в себе подвох. В
какой-то момент даже честным поставщикам может стать невыгодно сотрудничество с
сетью, и компания лишится части ассортимента и выручки. Но в этом будут виноваты уже
не только коррупционеры.
Задания к кейсу:
1.
Составьте процессную модель деятельности рассмотренного предприятия, а
также аналогичного стандартного предприятия, не уделяющего столь пристального
внимания борьбе с коррупцией при закупкам. Определите, в чем будут состоять отличия.
2.
Опишите в графическом, табличном и текстовом виде процесс закупок на
рассматриваемом предприятии.
3.
Как изменился процесс управления персоналом при работе по системе
«безоткатных покупок»
Практическое занятие №2
Тема 2. Основные элементы процессного подхода к управлению. Процессная модель
как основа стандартов ИСО серии 9000
Задание 2.1 Составьте диаграммы связей на следующие темы, связанные с
проблемами построения и развития СМК на российских предприятиях:
– низкая результативность СМК на российских предприятиях;
– низкая вовлеченность персонала при построении СМК;
– отсутствие практики назначения владельцев процессов при построении СМК на
российских предприятиях.
Задание 2.2.
Изучите «типичные ошибки» при внедрении СМК на основе
процессного подхода. Какие из них нарушают принцип процессного подхода к
управлению.
Типичные ошибки при разработке и внедрении СМК:
1. Директор считает, что тема «СМК и ИСО 9001» касается кого угодно, только не
его, не его предприятия, организации, структуры.
2. Директор считает, что его предприятие «не доросло» до СМК. Есть и другие
задачи - более срочные, более важные, более выгодные.
73
.
3. Руководитель компании, которая оказывает услуги, считает, что СМК касается
только тех, кто «производит продукцию».
4. Руководитель бюджетной организации считает, что СМК касается только
коммерческих предприятий.
5. Руководитель государственной или муниципальной структуры считает, что
великотерпение российского народа вечно.
6. Директор считает, что внедрение СМК делается только ради получения
сертификата ISO 9001.
7. Директор считает, что внедрение СМК и покупка сертификата – это одно и то же.
8. Директор считает, что внедрить СМК можно совсем без посторонней помощи.
9. Директор считает, что если наняли консультантов, то именно они обязаны
разработать и внедрить СМК.
10. Для консультирования приглашают будущих внешних (сертификационных)
аудиторов.
11. «Под проект» внедрения СМК нанимают на работу «специалиста с опытом
внедрения СМК», а не воспитывают собственного менеджера по качеству - лояльного
предприятию работника.
12. Директор считает, что для успешного (= результативного, т.е. чтобы от этого
была реальная выгода предприятию) внедрения СМК нужно издать приказ, поручить это
дело толковому работнику, и забыть об этой проблеме на год – до визита аудиторов.
13. Директор считает, что СМК можно разработать и внедрить за три дня или за три
месяца.
13. Директор и его команда убеждены, что система менеджмента качества – это
просто качество продукции или факт наличия Службы качества. В действительности - это
качественная продукция плюс качественное управление технологиями плюс цели по
улучшению всего и организационная структура, которая способствует хорошей работе и
улучшениям плюс конкурентоспособность предприятия, т.е. способность «продать» на
рынке качество всего предыдущего.
14. Директор считает, что СМК можно создать «раз и навсегда», после чего эту
систему можно не менять.
15. Директор считает, что изменения, связанные с внедрением СМК коснутся только
инженеров и рабочих, но не коснутся его лично членов Высшего Руководства
предприятия.
16. Цели в области качества, т.е. список намеченных улучшений, «сочиняет»
менеджер по качеству, а не устанавливает директор.
74
.
17. Обучение основам менеджмента качества нужно только узкому кругу тех, «кто
будет этим заниматься».
18. При разработке СМК тотально копируется содержание документов других
предприятий.
19. К разработке документов не привлекаются те, кто будет исполнять требования,
содержащиеся в этих документах, инструкциях.
20. Документы, необходимые предприятию, пишет консультант.
21. Документы, необходимые предприятию, пишет менеджер по качеству / директор
по качеству – именно за это ему и платят зарплату.
22. Документы слишком длинные, написаны недоступным языком, стилем. Для
написания
регламентирующих
документов
применяются
программные
продукты,
которыми владеет только один человек.
23. Документы содержат очевидные и известные всем формальные требования,
которые повторяются из документа в документ.
24. Решение о необходимости документировать ту или иную деятельность
принимается без анализа реальной на то необходимости, имеющихся рисков, сложности
системы управления, компетентности персонала, включая языковую грамотность.
25. Принижается значимость внутренних аудитов СМК. Внутренние аудиты
проводятся формально, «для галочки». Не проводятся своевременно устранение причин
выявленных проблем, т.е. корректирующие действия.
26. Обнаруженные во время аудитов отклонения приравниваются к государственной
измене. Назначаются «виновные» вместо поиска причин, лежащих в основе системы
управления предприятием.
27. Работники боятся всяких замечаний, результатов аудитов, скрывают жалобы
клиентов, отказываются фиксировать устные жалобы.
28. Работники предприятия настроены на то, чтобы «скрывать» недостатки вместо
того, чтобы стремиться «вскрывать» их.
29. Несоответствующей продукцией («браком») считается только та, которая
забракована потребителем. Внутренняя дефектность и внутренние потери не измеряются
и не учитываются.
30. Не учитываются потери времени работников всех уровней.
31. Руководитель службы качества имеет слишком низкий статус на предприятии.
Хорошо, когда директор по качеству – он же руководитель Службы качества – напрямую
подчиняется Генеральному директору. Неважно, как называется должность – «директор
по качеству», «заместитель директора по качеству», «менеджер по качеству», «директор
75
.
по качеству», «начальник службы качества» - важно, чтобы этот специалист был
реальным помощником Первого лица.
32. Менеджер по качеству не проходит регулярного обучения, «варится в
собственном соку», не общается со специалистами своего уровня других предприятий.
33. Игнорируются требования, содержащиеся в разделе 7.3 стандарта ISO 9001 –
«Проектирование и разработка». Не применяются технологии управления проектами при
оказании
услуг,
разработке
новых
технологий,
при
проведении
внутренних
преобразований.
34. Догматичное следование требованиям только стандарта ISO 9001, ключевой
термин которого – «результативность», т.е. результат, качество любой ценой. Исключение
из рассмотрения стандарт ISO 9004 и других документов, содержащих рекомендации по
увеличению эффективности, а не только результативности производства и бизнеса в
целом.
Кейс 2.3. Аэропорт «Шереметьево» подтвердил соответствие интегрированной
системы менеджмента (http://www.ria-stk.ru/news/detail.php?ID=68526)
Международный
подтвердил
аэропорт
соответствие
«Шереметьево»
интегрированной
первым
системы
среди
аэропортов
менеджмента
РФ
требованиям
международных стандартов ISO 9001:2008, 14001:2004 и OHSAS 18001:2007 и PAS 99
«Интегрированная Система Менеджмента». Об этом сообщает пресс-служба аэропорта.
В ходе аудита, проводимого ассоциацией по сертификации «Русский регистр»,
аэропорт
«Шереметьево»
получил
высокую
оценку
эффективности
мер
по
совершенствованию уровня качества предоставляемых услуг.
В
область
сертификации
интегрированной
системы
менеджмента
входят:
координация расписания и оперативное планирования полетов, обеспечение высокого
уровня качества обслуживания пассажиров, багажа и воздушных судов (ВС), а также
электротехнического, аэродромного, поискового и аварийно-спасательного обеспечения
полетов.
«Подтверждение
соответствия
«Шереметьево»
интегрированной
системы
менеджмента - важный этап в реализации стратегической цели аэропорта - к 2015 году
стать лучшим хабом Европы по качеству обслуживания пассажиров. Мы получили
высокую оценку своей деятельности и продолжим развивать качество предоставляемых
услуг нашим пассажирам и гостям», - сказал начальник Центра по качеству, экологии и
охраны труда аэропорта Шереметьево Сергей Гиацинтов.
76
.
Официальная
церемония
вручения
сертификатов
соответствия
в
области
экологического менеджмента, менеджмента профессиональной безопасности и охраны
труда, а также сертификата соответствия интегрированной системы менеджмента
аэропорта Шереметьево прошла в рамках XIV международной конференции «25-летний
опыт ИСО 9001: взгляд в будущее».
Ассоциация по сертификации «Русский Регистр»- крупнейший и наиболее
признанный в России и за рубежом российский независимый орган по сертификации
систем менеджмента, продукции и персонала. Независимость и объективность Русского
Регистра, а также компетентность нашего персонала подтверждена многочисленными
национальными и зарубежными аккредитациями и положительным опытом 15-и летней
деятельности. Клиентами Ассоциации являются более 3 500 организаций из России и еще
20 стран ближнего и дальнего зарубежья.
Интегрированная система менеджмента (ИСМ) представляет собой совокупность
двух и более систем менеджмента, функционирующих как единое целое.
Одним
из
признанных
в
мире
инструментов
управления
экологической
деятельностью Организаций являются системы экологического менеджмента (СЭМ),
разработанные и сертифицированные в соответствии с требованиями стандартов серии
14000. Применение подходов и требований, содержащихся в стандарте ISO 14001,
позволяет
Организациям
обеспечить
экономически
эффективное
снижение
и
минимизацию негативного воздействия на окружающую среду.
Основным
подходом
к
решению
проблем
качества
является
постоянное
всестороннее удовлетворение требований потребителей, что нашло свое наиболее полное
отражение в концепции стандартов ИСО серии 9000. Главное назначение международных
стандартов ИСО серии 9000 - это переход организации от обеспечения и контроля
качества продукции или услуг к системному подходу в управлении качеством, как
средству повышения эффективности деятельности компании.
OHSAS18001 - это признанный в мире стандарт, в котором установлены общие
требования для системы менеджмента в области профессионального здоровья и
безопасности. Стандарт дает проверенный подход к постоянному улучшению системы
менеджмента в области профессионального здоровья и безопасности в любой
Организации.
Международный аэропорт «Шереметьево» - крупнейший российский аэропорт по
обслуживанию внутренних и международных рейсов. Основным акционером ОАО
77
.
«МАШ» является РФ в лице Росимущества (83,04%). Маршрутная сеть аэропорта
Шереметьево составляет более 200 направлений.
По итогам 2011 г. пассажиропоток в «Шереметьево» составил 22 млн. 555 тыс.
человек, что на 16,7 % больше, чем в 2010 году.
По результатам программы исследования качества в аэропортах мира ASQ ACI
(Airport Service Quality) по итогам 2011 аэропорт «Шереметьево» вошел в десятку лучших
европейских аэропортов.
Международный аэропорт «Шереметьево» входит в тройку лучших аэропортов
Восточной
Европы
по
качеству обслуживания,
согласно
ежегодному рейтингу
исследовательской компании Skytrax Research (Великобритания).
Международный аэропорт «Шереметьево» признан Компанией года-2012 в сфере
транспорта по версии журнала «Компания».
Вопросы к кейсу.
Почему
1.
у
аэропорта
Шереметьево
возникла
необходимость
создания
интегрированной системы менеджмента?
Какие процессы можно выделить у данного предприятия
2.
Практическое занятие №3
Тема 3. Выбор процесса для оптимизации. Методы оптимизации процессов
Задание 3.1
Постройте диаграмму процесса осуществления программы для следующих
процессов:
а) процесс написания курсовой работы;
б) процесс трудоустройства молодого специалиста;
в) процесс организации проведения Дня студенческой науки;
в) процесс подготовки выпускного вечера.
Задание 3.2
Перед менеджером стоит задача - составить оптимальный план выполнения
работ. При этом у него есть следующие исходные данные:
1.
Всего необходимо выполнить 15 разных видов работ.
78
.
2.
Определена продолжительность каждой из работ (таблица 1.2).
3.
Определены условия, определяющие последовательность работ:
- работа 3 может выполняться независимо от работ 1 и 2;
- перед выполнением работы 12 необходимо, что были закончены работы 1-11;
- работы
4, 5, 6
могут выполняться
параллельно, но обязательно после
завершения работы 3;
- перед выполнением работы 7 необходимо, что были закончены работы 1-6;
- работа 2 не может выполняться ранее работы 1;
- работы 8 и 9, а также 10 и 11 могут выполняться параллельно;
- 13 и 14 работы могут выполнены независимо друг от друга, но не могут быть
выполнены раньше 12 и должны закончиться к началу выполнения 15.
Определите инструмент, которым лучше всего воспользоваться менеджеру для
решения этой задачи, и составьте оптимальный план выполнения работ. Когда могут
быть закончены работы, при условии, что их выполнение начнется в январе 2009 г.
Задание 3.3
Описание ситуации
На
крупном
машиностроительном
предприятии
работающих – 3000 человек, 5 связанных между собой
«Звезда»
(численность
технологическим циклом
производственных подразделений) руководством было принято решение о поиске
резервов снижения себестоимости продукции для сохранения ее конкурентоспособности.
Руководитель службы качества предложил в качестве одной из составляющих
решения данной проблемы применить метод TPM (Total Productive Maintenance –
обслуживание оборудование, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на
протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала) и получил одобрение и
поддержку руководства предприятия.
Задание
1. Какие аргументы мог привести руководитель службы качества в пользу
применения
именно метода TPM, в том числе обосновывая его экономическую
эффективность?
2. Разработайте сетевой граф (диаграмму Ганта), с указанием перечня необходимых
работ по применению метода TPM и их примерной длительности.
3. На какой период рассчитано применение этого метода?
79
.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Дальневосточный федеральный университет
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В Г. АРСЕНЬЕВЕ
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ»
080507.65 Менеджмент организации
80
.
г. Арсеньев
2012
81
.
Изучение дисциплины «Управление процессами» предусматривает:
– лекции, в соответствии с программой, с использованием различных форм обратной
связи, раздаточного материала, наглядных пособий, фильмов, презентаций;
– выполнение домашних заданий;
– выполнение индивидуальных заданий;
– организация и проведение открытых дискуссий;
– использование учебного видеоматериала;
– обязательная проработка материала, который будет разбираться на лекции с
подбором дополнительных материалов.
В процессе обучения по курсу «Управление процессами»:
1. Индивидуально выполняются следующие задания:
1. Подготовка выступлений по изучаемым темам
2. Презентация подготовленного доклада
3. Решение ситуационных задач
4. Изучение нормативным документов по вопросам создания, развития и оценки
деятельности предприятий по реализации процессного подхода к управлению.
2. В команде (коллективно) выполняются следующие задания:
1. Коллективные дискуссии по изучаемым темам
ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ РУБЕЖНОЙ
АТТЕСТАЦИИ
1-я аттестация
1. Наука об измерении качества продукции, работ, услуг называется
а) метрология
б) социологии
в) квалиметрия
г) эконометрика
2. Кто из специалистов в области управления качеством является автором
знаменитого афоризма «Качество – бесплатно»?
а) Э. Деминг
б) Ф. Кросби
в) А. Фейгенбаум
82
.
г) К. Исикава
3. Процессный подход, как основной принцип стандартов ИСО серии 9000,
предполагает:
а) необходимость рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности
б) достижение результатов выполнения процессов и их результативности
в) постоянное улучшение процессов, основанное на объективном измерении
г) все вышеперечисленное
4. Функция управления качеством относится к:
а) общим функциям менеджмента
б) специальным функциям менеджмента
в) ограниченным функциям менеджмента
г) правильного ответа нет
5. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008, предъявляющий требования к системе
менеджмента качества организации, в области документирования устанавливает
требования:
a) наличие политики в области качества и руководства по качеству
б) наличие оговоренного числа документированных процедур
в) полное документирование всей деятельности организации, оказывающей
влияние на качество
г) верно а, б
д) верно а, в
6. Какой федеральный закон РФ ввел понятие «технический регламент»?
а) «О единстве измерений»
б) «О качестве и безопасности пищевых продуктов»
в) «О техническом регулировании»
г) «О защите прав потребителей»
7.
Расположите
наименования следующих законодательных актов РФ в
хронологической последовательности их принятия:
1. ФЗ «О техническом регулировании»
2. ФЗ «О защите прав потребителей»
3. ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»
4. ФЗ «О сертификации»
а) 4, 2, 3, 1
в) 1, 4, 3, 2
б) 3, 2, 1, 4
г) 2, 4, 3, 1
83
.
8. Установите соответствие между показателями качества и соответствующими
определениями:
1. Интегральный
показатель качества
2. Определяющий
показатель качества
3. Единичный
показатель качества
4. Комплексный
показатель качества
Характеризует несколько свойств или одно сложно
свойство
Характеризует одно из свойств
Является основной для принятия решения при оценке
качества товара
Отражает отношение суммарного полезного эффекта от
потребления продукта к суммарным затратам на его
создание и потребление
9. Какое определение соответствует понятию «качество» согласно ГОСТ Р ИСО
9000-2008?
а) степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям
б) совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность
удовлетворять определенные потребности в соответствии с их назначением
в) объективная особенность продукции, проявляющихся при ее создании,
производстве, транспортировке, хранении, реализации
г) продукт труда производственных работников
а) 4, 3, 2, 1
в) 2, 3, 1, 4
б) 3, 2, 1, 4
г) 1, 4, 3, 2
2-я аттестация
1. Расположите представленные этапы создания СМК на предприятии в
логической последовательности.
1. Подача заявки на проведение сертификационного аудита
2. Идентификация процессов организации
3. Принятие стратегического решения о создании СМК
4. Документирование процессов СМК
а) 3, 4, 2, 1
в) 2, 1, 4, 3
б) 3, 2, 4, 1
г) 1, 3, 2, 4
84
.
2. Установите соответствие между основными понятиями технического
регулирования и соответствующими определениями:
1. Декларирование
соответствия
2. Идентификация
продукции
Установление тождественности характеристик продукции
ее существенным признакам
Совокупность правил выполнения работ по
сертификации, ее участников и правил функционирования системы сертификации в целом
Прямое или косвенное определение соблюдения
требований, предъявляемых к объекту
Форма подтверждения соответствия продукции
требованиям технических регламентов
3. Оценка соответствия
4. Система
сертификации
а) 4, 3, 2, 1
б) 3, 2, 1, 4
в) 2, 4, 3, 1
г) 1, 3, 4, 2
3. Рассчитайте интегральный показатель качества продукции для следующих
условий: суммарный полезный эффект от использования продукта – 5,0 у.е., затраты
на создание продукта – 1,5 у.е., затраты на потребление продукта – 1,0 у.е.
а) 2
в) 6,5
б) 4
г) 10
4. Расположите предприятия в порядке убывания конкурентоспособности
на основе представленных данных о характеристиках выпускаемой продукции.
Номер предприятия
Стоимость продукции для
потребителя, у.е.
10
11
12
1
2
3
а) 1, 2, 3
б) 3, 2, 1
5.
К
Ценность продукции для
потребителя, у.е
3
4
4,5
в) 2, 3, 1
г) 1, 3, 2
какой
группе
показателей
качества
относится
показатель
«материалоемкость»?
а) показатели назначения
б) показатели надежности
в) показатели технологичности
г) показатели транспортабельности
6. На соответствие какому нормативному документу проводится сертификация
СМК?
a) ISO 9000
85
.
б) ISO 9001
в) ISO 9004
г) ISO 19011
7. Какая модель предусматривает разделение затрат на обеспечение качества на
профилактические и затраты на брак?
а) модель всеобщего блага общества
б) модель Фейгенбаума
в) стоимостная модель процесса
г) модель Деминга
8. Общие намерения и направления деятельности организации в области
качества, официально сформулированные высшим руководством, называются:
а) стратегия организации
б) миссия организации
в) система менеджмента качества
г) политика в области качества
9.
Степень
реализации
запланированной
деятельности
характеризуется
показателем:
а) результативности
б) эффективности
в) валидации
г) верификации
10. Укажите законодательный акт, в котором впервые в РФ было указано на
необходимость использования процедур сертификации для защиты населения от
недоброкачественной продукции.
а) ФЗ «О техническом регулировании»
б) ФЗ «О защите прав потребителей»
в) ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»
г) ФЗ «О сертификации»
11. Установите соответствие между наименованиями групп процессов и
соответствующим им характеристиками:
1.Основные процессы
2. Обеспечивающие
процессы
3. Процессы управления
4. Процессы развития
Поддерживают инфраструктуру предприятия
Создают продукт, представляющий ценность для
внешнего клиента
Определяют
инвестиционные
виды
деятельности
организации
Обеспечивают выживание и развития организации
86
.
а) 4, 3, 2, 1
б) 3, 2, 1, 4
в) 2, 1, 4, 3
г) 1, 3, 4, 2
12. Перечислите представленные события в правильной хронологической
последовательности:
1. Разработка и утверждение международных стандартов ИСО серии 9000
2. Разработка КС УКП (комплексной системы управления качеством продукции)
3. Учреждение премии правительства РФ в области качества
4. Учреждение премии им. Э. Деминга в Японии
а) 4, 2, 3, 1
в) 1, 4, 3, 2
б) 3, 1, 2, 4
г) 4, 2, 1, 3
13. В результате оценивания продукции были получены следующие данные,
представленные в таблице. Выберете последовательность, в которой образцы
продукции представлены по убыванию обобщенного показателя качества.
Номер
образца
продукции
1
2
3
Результаты оценивания отдельных свойств продукции
Свойство 1
Свойство 2
Свойство 3
Коэффициент Оценка, Коэффициент Оценка, Коэффициент Оценка,
весомости
балл
весомости
балл
весомости
балл
3
5
5
0,5
4
0,4
4
0,1
5
5
2
3
а) 2, 1, 3
б) 3, 2, 1
в) 2, 3, 1
г) 1, 3, 2
ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ
1. Реализация какого из принципов управления качеством призвана исключить
необоснованные решения, которые называют волевыми?
д) процессный подход
е)
системный подход
ж) принятие решений, основанных на фактах
з)
ориентация на потребителя
2. Ценность продукции для производителя выражается:
87
.
а)
максимальной ценой
б) отсутствием препятствий для роста продаж
в) высоким качеством
г)
возможностью использовать не по назначению
3. Какая из ситуаций с удовлетворенностью потребителя наиболее характерна
при высокой степени монополизации производства (cs – удовлетворенность
потребителя, v – ценность продукции для потребителя, c – стоимость продукции для
потребителя):
а) cs = v↓/c↓
б) cs = v↑/c↑
в) cs = v↑/c↓
г) cs = v↓/c↑
4. ГОСТ Р ИСО 19011 содержит руководящие указания по проведению:
а)
аудитов СМК
б) инспекционного контроля за сертифицированной продукцией
в) корректирующих и предупреждающих действий
г)
декларирования продукции
3.
Установите соответствие между основными принципами в области
управления качеством и действиями организации, свидетельствующими об их
выполнении:
1. Вовлечение
персонала
2. Ориентация на
потребителя
3. Взаимовыгодные
отношения с
поставщиками
4. Постоянное
улучшение
Обсуждение на производственных совещаниях результатов
анализа удовлетворенности потребителей
Разработка и создание на предприятии системы
стимулирования труда
Разработка планов и программ совершенствования
деятельности
Ведение реестра поставщиков с учетом
оценивания основных параметров поставок
а) 2, 1, 4, 3
б) 1, 2, 3, 4
результатов
в) 2, 3, 4, 1
г) 1, 2, 4, 3
6. Определите в необходимой последовательности этапы оценки затрат на
качество в соответствии со стоимостной моделью:
1. Определение основных источников затрат
2. Идентификация процесса
3. Разработка плана минимизации затрат
4. Анализ полученных данных
88
.
5. Сбор информации о затратах из первичных источников
а) 2, 1, 5, 4, 3
в) 5, 3, 1, 2, 4
б) 4, 3, 5, 1, 2
г) 1, 3, 4, 2, 5
7. Установите соответствие между основными понятиями в области управления
качеством и соответствующими определениями:
1. Испытание
Установление одной или нескольких характеристик согласно
установленной процедуре
Систематический, независимый и документирований процесс
получения свидетельств аудита
Деятельность, предпринимаемая для оценки адекватности,
пригодности и результативности рассматриваемого объекта для
достижения установленных целей
Подтверждение посредством предоставления объективных
свидетельств, что установленные требования были выполнены
2. Верификация
3. Анализ
4. Аудит
а) 4, 2, 3, 1
в) 1, 4, 3, 2
б) 3, 1, 2, 4
г) 4, 2, 1, 3
8.
Представьте
ранжированный
ряд
(шкалу
порядка)
для
объектов,
сравнительная оценка которых приведена:
Номер объекта
Оценка в баллах
а)
1
4
2
4
3
5
4
0
5
1
Q4<Q5<Q6<Q2=Q1<Q3
в) Q4<Q5<Q1<Q2<Q6=Q3
б) Q4>Q5>Q6>Q2=Q1>Q3
г) Q4<Q5<Q6<Q2<Q1=Q3
9. Расположите
порядке
6
2
предприятия, выпускающие однотипную продукцию,
в
убывания интегрального показателя качества на основе следующих
данных:
Номер
предприятия
1
2
3
Суммарный полезный
эффект от потребления
продукта, у.е.
80
90
96
89
Затраты на
создание
продукта, у.е.
10
15
18
Затраты на
потребление
продукта, у.е.
6
2
1
.
Определите вид аудита, в котором можно выделить 2 основных этапа: аудит
адекватности и аудит соответствия.
а) аудит 1 стороны
б) аудит 2 стороны
в) аудит 3 стороны
г) внутренний аудит
10. Назовите принцип управления качеством согласно положений стандартов
ISO
серии 9000, сущность которого может быть изложена следующим образом:
«Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов,
предназначенных для достижения некоторых запланированных целей, способствует
эффективности и результативности организации».
а) ориентация на потребителя
б) лидерство руководителя
в) процессный подход
г) системный подход
11. Кем
должно обеспечиваться определение и выполнение требований
потребителей к качеству продукции?
г)
отделом маркетинга
д) отделом сбыта
е)
руководителем предприятия
12. Какая концепция в области управления качеством уделяет наибольшее
внимание социально-психологичеким и организационным аспектам деятельности?
а) контроль качества готовой продукции
б) статистическое управление производственными процессами
в) Всеобщий менеджмент качества
г) бенчмаркинг
ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ
1.
Подходы к определению понятия «процесс»
2.
Графическое представление понятия процесс
3.
Сущность процессного подхода
4.
Сравнение процессного и функционального подходов к управлению
5.
Предпосылки возникновения процессного подхода
90
.
6.
Характеристика проблем, возникающих при реализации процессного подхода
7.
Классификация процессов
8.
Принципы формирования процессов
9.
Основные элементы процессов
10.
Методы выбора процессов для оптимизации
11.
Методы оптимизации процессов. Метод пяти вопросов
12.
Методы оптимизации процессов. Метод параллельного выполнения работ
13.
Методы оптимизации процессов. Метод устранения временных разрывов
14.
Методы оптимизации процессов. Разработка нескольких вариантов бизнес-
процесса
15.
Методы оптимизации процессов. Уменьшение количества входов и выходов
бизнес-процесса
16.
Методы оптимизации процессов. Согласование результатов с требованиями
17.
Методы оптимизации процессов. Интеграция с клиентами и поставщиками
бизнес-процесса
18.
Методы оптимизации процессов. Минимизация устной информации
19.
Методы оптимизации процессов. Стандартизация форм сбора и передачи
информации
20.
Методы оптимизации процессов. Организация точек контроля
21.
Методы оптимизации процессов. Метод причинно-следственных связей или
бездефектности работы
22.
Документирование процесса. Способы описание процессов.
23.
Владелец процесса.
24.
Показатели для оценки процесса.
25.
Реинжиниринг бизнес-процессов
91
.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Дальневосточный федеральный университет
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В Г. АРСЕНЬЕВЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
2012
92
.
Основная литература:
Основная литература:
Деминг, Э. Выход из кризиса : новая парадигма управления людьми,
1.
системами и процессами / Эдвардс Деминг ; пер. с англ. – 3-изд. – М. : Альпина
Паблишерз, 2009. – 419 с.
Окрепилов, В.В. Эволюция качества / В.В. Окрепилов. – СПб. : Наука, 2008. –
2.
636 с.
Управление качеством : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
3.
специальности «Менеджмент организации» / Джеймс Р. Эванс; пер. с англ. под
ред. Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 671 с.
Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами : учебно-методическое пособие
4.
/В.И. Ширяев, Е.В. Ширяев. М. : Финансы и статистика : ИНФРА-М , 2009. 464c
Дополнительная литература:
Гладков, Эдуард Александрович. Управление процессами и оборудованием
1.
при сварке: учебное пособие /Э. А. Гладков. Москва : Академия , 2006. 430 с.
Тихоокеанский государственный экономический университет. Управление
2.
процессами : методические указания по выполнению контрольных работ для
студентов заочной формы обучения 5 курса специальности 220501 "Управление
качеством" /сост. Н.И. Меркушова, Е.В. Виноградова. Владивосток : Изд-во
ТГЭУ , 2005. 24с.
Электронные ресурсы
1. Государственное управление экономическими и социальными процессами. / Б.А.
Райзберг.
-
М.:
ИНФРА-М,
2005.
-
384
с.:
-
http://www.znanium.com/bookread.php?book=142813
2. Ефимов, В.В. Управление процессами: учебное пособие / В.В. Ефимов, М.В.
Самсонова. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 222 с.
http://window.edu.ru/resource/320/77320/files/ulstu2012-150.pdf
3. Куценко Е.И. Управление инновационными процессами: сборник тестовых заданий:
Методические указания для подготовки студентов к экзамену по дисциплине "Управление
инновационными
процессами".-
Оренбург:
ГОУ
http://window.edu.ru/resource/295/19295/files/metod524.pdf
93
ОГУ,
2004.
-
48
с.
.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Дальневосточный федеральный университет
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В Г.АРСЕНЬЕВЕ
ГЛОССАРИЙ
по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ»
080507.65 Менеджмент организации
г. Арсеньев
94
.
2012
95
.
Термины, относящиеся к менеджменту:
Система (en
system; fr systeme)
–
совокупность
взаимосвязанных
или
взаимодействующих элементов.
Система менеджмента (en management system; fr systeme de management) –
система для разработки политики и целей и достижения этих целей.
Примечание:
Система менеджмента организации может включать различные
системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система менеджмента
финансовой деятельности или система менеджмента охраны окружающей среды.
Система менеджмента качества (en quality management system; fr systeme de
management de la qualite) –
система менеджмента для руководства и управления
организацией применительно к качеству.
Менеджмент (en management; fr management) – скоординированная деятельность
по руководству и управлению организацией.
Высшее руководство (en top management; fr direction) –
лицо или группа
работников, осуществляющих направление деятельности и управление организацией на
высшем уровне.
Менеджмент качества (en quality management; fr management de la qualite) –
скоординированная
деятельность
по
руководству
и
управлению
организацией
применительно к качеству.
Примечание: Руководство и управление применительно к качеству обычно
включает разработку политики в области качества и целей в области качества,
планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение
качества.
Результативность
(en
effectiveness; fr
efficacite)
–
степень
реализации
запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
Эффективность (en efficiency; fr efficience) – соотношение между достигнутым
результатом и использованными ресурсами.
Термины, относящиеся к организации
Организация (en organization; fr organisme) – группа работников и необходимых
средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
96
.
Примеры:
компания,
корпорация,
фирма,
предприятие,
учреждение,
благотворительная организация, предприятие розничной торговли, ассоциация, а также их
подразделения или комбинация из них.
Организационная структура (en organizational structure; fr organisation) –
распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.
Инфраструктура (en infrastructure; fr infrastructure)
– совокупность зданий,
оборудования и служб обеспечения, необходимых для функционирования организации.
Производственная среда (en work environment; fr environnement de travail) –
Совокупность условий, в которых выполняется работа.
Потребитель (en customer; fr client) – организация или лицо, получающие
продукцию.
Примечание: Потребитель может быть внутренним или внешним по отношению к
организации.
Поставщик (en supplier; fr fournisseur) – организация или лицо, предоставляющие
продукцию.
Примечания:
1 Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации.
2 В контрактной ситуации поставщика иногда называют "подрядчиком".
Заинтересованная сторона (en interested party; fr partie interessee) – лицо или
группа, заинтересованные в деятельности или успехе организации.
Примечание - Группа может состоять из организации, ее части или из нескольких
организаций.
Термины, относящиеся к процессам и продукции:
Процесс (en process; fr processus) – совокупность взаимосвязанных или
взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.
Примечания
1 Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.
2 Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в
управляемых условиях с целью добавления ценности.
3 Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено
или экономически нецелесообразно, часто относят к "специальному процессу".
Продукция (en product; fr produit) – результат процесса.
Примечания
97
.
1 Имеются четыре общие категории продукции:
- услуги (например перевозки);
- программные средства (например компьютерная программа, словарь);
- технические средства (например узел двигателя);
- перерабатываемые материалы (например смазка).
Многие виды продукции содержат элементы, относящиеся к различным общим
категориям продукции. Отнесение продукции к услугам, программным или техническим
средствам или перерабатываемым материалам зависит от преобладающего элемента.
Например поставляемая продукция "автомобиль" состоит из технических средств
(например шин), перерабатываемых материалов (горючее, охлаждающая жидкость),
программных средств (программное управление двигателем, инструкция водителю) и
услуги (разъяснения по эксплуатации, даваемые продавцом).
2 Услуга является результатом, по меньшей мере, одного действия, обязательно
осуществленного при взаимодействии поставщика и потребителя, она, как правило,
нематериальна. Предоставление услуги может включать, к примеру, следующее:
- деятельность, осуществленную на поставленной потребителем материальной
продукции (например автомобиль, нуждающийся в ремонте);
- деятельность, осуществленную на поставленной потребителем нематериальной
продукции (например заявление о доходах, необходимое для определения размера
налога);
- предоставление нематериальной продукции (например информации в смысле
передачи знаний);
- создание благоприятных условий для потребителей (например в гостиницах и
ресторанах).
Программное средство содержит информацию и обычно является нематериальным,
может также быть в форме подходов, операций или процедуры.
Техническое средство, как правило, является материальным и его количество
выражается исчисляемой характеристикой. Перерабатываемые материалы обычно
являются материальными и их количество выражается непрерывной характеристикой.
Технические средства и перерабатываемые материалы часто называются товарами.
3 Обеспечение качества направлено главным образом на предполагаемую
продукцию.
Проект (en project; fr projet) – уникальный процесс, состоящий из совокупности
скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами,
98
.
предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям,
включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов.
Примечания:
1 Отдельный проект может быть частью структуры более крупного проекта.
2 В некоторых проектах цели совершенствуются, а характеристики продукции
определяются соответственно по мере развития проекта.
3 Выходом проекта может быть одно изделие или несколько единиц продукции.
Процедура (en procedure; fr procedure) – установленный способ осуществления
деятельности или процесса.
Примечания
1 Процедуры могут быть документированными или недокументированными.
2 Если процедура документирована, часто используется термин "письменная
процедура" или
"документированная процедура".
Документ
(3.7.2), содержащий
процедуру, может называться "документированная процедура".
Термины, относящиеся к характеристикам:
Характеристика (en characteristic; fr caracteristique) – отличительное свойство.
Примечания:
1 Характеристика может быть собственной или присвоенной.
2 Характеристика может быть качественной или количественной.
3 Существуют различные классы характеристик, такие как:
-
физические
(например
механические,
электрические,
химические
или
биологические характеристики);
- органолептические (например связанные с запахом, осязанием, вкусом, зрением,
слухом);
- этические (например вежливость, честность, правдивость);
- временные (например пунктуальность, безотказность, доступность);
- эргономические (например физиологические характеристики или связанные с
безопасностью человека);
- функциональные (например максимальная скорость самолета).
Надежность (en dependability; fr surete de fonctionnement) – собирательный
термин, применяемый для описания свойства готовности и влияющих на него свойств
99
.
безотказности, ремонтопригодности и обеспеченности технического обслуживания и
ремонта.
Прослеживаемость (en traceability; fr tracabilite) – возможность проследить
историю, применение или местонахождение того, что рассматривается.
Примечание: При рассмотрении продукции прослеживаемость может относиться к:
- происхождению материалов и комплектующих;
- истории обработки;
- распределению и местонахождению продукции после поставки.
Термины, относящиеся к соответствию:
Соответствие (en conformity; fr conformite) – выполнение требования.
Несоответствие
(en
nonconformity;
fr
non-conformite)
–
невыполнение
требования.
Дефект (en defect; fr defaut) – невыполнение требования, связанного с
предполагаемым или установленным использованием.
Примечания
1 Различие между понятиями дефект и несоответствие является важным, так как
имеет подтекст юридического характера, связанный с вопросами ответственности за
качество продукции. Следовательно, термин "дефект" надо использовать чрезвычайно
осторожно.
2 Использование, предполагаемое потребителем, может зависеть от характера
информации, такой как инструкции по использованию и техническому обслуживанию,
предоставляемые поставщиком.
Предупреждающее действие (en preventive; fr action preventive) – действие,
предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой
потенциально нежелательной ситуации.
Примечания
1 У потенциального несоответствия может быть несколько причин.
2
Предупреждающее
действие
предпринимается
для
предотвращения
возникновения события, тогда как корректирующее действие - для предотвращения
повторного возникновения события.
Корректирующее действие (en corrective action; fr action corrective) – действие,
предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой
нежелательной ситуации.
100
.
Примечания:
1 У несоответствия может быть несколько причин.
2 Корректирующее действие предпринимается для предотвращения повторного
возникновения события, тогда как предупреждающее действие - для предотвращения
возникновения события.
3 Существует различие между коррекцией и корректирующим действием.
Коррекция (en correction; fr correction) – действие, предпринятое для устранения
обнаруженного несоответствия.
Примечания
1 Коррекция может осуществляться в сочетании с корректирующим действием.
2 Коррекция может включать, например переделку или снижение градации.
Переделка (en rework; fr reprise) – действие, предпринятое в отношении
несоответствующей продукции, с тем чтобы она соответствовала требованиям.
Примечание: В отличие от переделки ремонт может состоять в воздействии на
отдельные части несоответствующей продукции или в их замене.
Снижение градации (en regrade; fr reclassement) – изменение градации
несоответствующей продукции, чтобы она соответствовала требованиям, отличным от
исходных.
Ремонт (en repair; fr reparation) – действие, предпринятое в отношении
несоответствующей продукции, чтобы сделать ее приемлемой для предполагаемого
использования.
Примечания:
1 Ремонт включает действие по исправлению, предпринятое в отношении ранее
соответствовавшей продукции для ее восстановления с целью использования, например
как часть технического обслуживания.
2 В отличие от переделки ремонт может воздействовать на отдельные части
несоответствующей продукции или изменять их.
Утилизация несоответствующей продукции (en scrap; fr rebut) – действие в
отношении несоответствующей продукции, предпринятое для предотвращения ее
первоначального предполагаемого использования.
Примечание:
В
ситуации
с
несоответствующей
услугой
применение
предотвращается посредством прекращения услуги.
Разрешение на отклонение (en concession; fr derogation (apres production) –
разрешение на использование или выпуск продукции, которая не соответствует
установленным требованиям.
101
.
Примечание: Разрешение на отклонение обычно распространяется на поставку
продукции с несоответствующими характеристиками для установленных согласованных
ограничений по времени или количеству данной продукции.
Разрешение на отступление (en deviation permit; fr derogation (avant production)
– разрешение на отступление от исходных установленных требований к продукции до ее
производства.
Примечание: Разрешение на отступление, как правило, дается на ограниченное
количество продукции или период времени, а также для конкретного использования.
Термины, относящиеся к документации:
Информация (en information; fr information) – значимые данные.
Документ (en document; fr document) – информация и соответствующий носитель.
Примечания:
1 Носитель может быть бумажным, магнитным, электронным или оптическим
компьютерным диском, фотографией или эталонным образцом, или комбинацией из них.
2 Комплект документов, например технических условий и записей, часто
называется "документацией".
3 Некоторые требования (3.1.2) (например требование к разборчивости) относятся
ко всем видам документов, однако могут быть иные требования к техническим условиям
(например требование к управлению пересмотрами) и записям (например требование к
восстановлению).
Нормативная и техническая документация (en specification; fr specification) –
документы, устанавливающие требования.
Примечание: Нормативные документы могут относиться к деятельности (например
документированная процедура, технологическая документация на процесс или методику
испытаний)
или
продукции
(например
технические
условия
на
продукцию,
эксплуатационная документация и чертежи).
Запись (en record; fr enregistrement) –
документ, содержащий достигнутые
результаты или свидетельства осуществленной деятельности.
Примечания:
1
Записи
могут
использоваться,
например
для
документирования
прослеживаемости, свидетельства проведения верификации, предупреждающих действий
и корректирующих действий.
2 Обычно пересмотры записей не нуждаются в управлении.
102
.
Термины, относящиеся к оценке:
Объективное свидетельство (en objective evidence; fr preuve tangible) – данные,
подтверждающие наличие или истинность чего-либо.
Примечание: Объективное свидетельство может быть получено путем наблюдения,
измерения, испытания или другими способами.
Контроль (en inspection; fr controle) – процедура оценивания соответствия путем
наблюдения
и
суждений,
сопровождаемых
соответствующими
измерениями,
испытаниями или калибровкой.
Испытание (en test; fr essai) – определение одной или нескольких характеристик
(3.5.1) согласно установленной процедуре.
Верификация (en verification; fr verification) – подтверждение на основе
представления объективных свидетельств того, что установленные требования были
выполнены.
Примечания:
1 Термин "верифицировано" используется для обозначения соответствующего
статуса.
2 Деятельность по подтверждению может включать:
- осуществление альтернативных расчетов;
- сравнение научной и технической документации по новому проекту с
аналогичной документацией по апробированному проекту;
- проведение испытаний и демонстраций;
- анализ документов до их выпуска.
Валидация (en validation; fr validation) – подтверждение на основе представления
объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного
использования или применения, выполнены.
Анализ (en review; fr revue) – деятельность, предпринимаемая для установления
пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта для достижения
установленных целей.
Термины, относящиеся к обеспечению качества процессов
измерения:
103
.
Система управления измерениями (en measurement control system; fr systeme de
maitrise de la measure) – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих
элементов, необходимых для достижения метрологического подтверждения пригодности
и постоянного управления процессами измерения.
Процесс измерения (en measurement process; fr processus de mesure) –
совокупность операций для установления значения величины.
Метрологическое подтверждение пригодности (en metrological confirmation; fr
confirmation metrologique) – совокупность операций, необходимая для обеспечения
соответствия измерительного оборудования требованиям, отвечающим его назначению.
Примечания:
1 Метрологическое подтверждение пригодности обычно включает калибровку или
верификацию,
любую
необходимую
юстировку
или
ремонт
и
последующую
перекалибровку, сравнение с метрологическими требованиями для предполагаемого
использования оборудования, а также требуемое пломбирование и маркировку.
2 Метрологическое подтверждение пригодности не выполнено до тех пор, пока
пригодность измерительного оборудования для использования по назначению не будет
продемонстрирована и задокументирована.
3 Требования к использованию по назначению включают такие характеристики,
как диапазон, разрешающая способность, максимально допустимые погрешности и т.д.
4
Требования
к
метрологическому
подтверждению
пригодности
обычно
отличаются от требований на продукцию и в них не регламентируются.
Измерительное оборудование (en measuring equipment; fr equipement de mesure) –
средства
измерения,
программные
средства,
эталоны,
стандартные
образцы,
вспомогательная аппаратура или комбинация из них, необходимые для выполнения
процесса измерения.
Метрологическая
характеристика
(en
metrological
characteristic;
fr
caracteristique metrologyque) – отличительная особенность, которая может повлиять на
результаты измерения.
Интернет – источники:
1. http://www.cfin.ru
2.
http://www.counsultant.ru
3.
http://www.garant.ru
4.
http://www.ngpc.ru
5.
http://www.rayter.com
104
.
6.
http://www.rbc.ru
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Дальневосточный федеральный университет
(ДВФУ)
ФИЛИАЛ В Г.АРСЕНЬЕВЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ»
080507.65 Менеджмент организации
105
.
г. Арсеньев
2012
106
.
Перечень дополнительных материалов по дисциплине
«Управление процессами»
1. Учебный фильм «Система HACCP» (рассматривается содержание
технологических
процессов
для
продукции)
107
обеспечения
качества
пищевой