Роль экономического кризиса в изменении стратегических

Роль экономического кризиса в изменении стратегических приоритетов и
функциональных процессов крупной российской корпорации (на примере ОАО
«Северсталь»)
Черная
пострадавших
металлургия
от
оказалась
мирового
среди
отраслей,
экономического
в
кризиса.
наибольшей
Резкое
степени
сокращение
платежеспособного спроса на продукцию со стороны основных отраслей-потребителей
стали и обвал цен на важнейших географических рынках потребовали незамедлительного
принятия антикризисных мер, пересмотра основных инвестиционных целей и серьезной
ревизии долгосрочных стратегических приоритетов.
Какие
конкурентные
преимущества
были
задействованы
российскими
сталелитейными компаниями в ходе кризиса, и за счет каких действий им удалось
значительно смягчить его последствия? Каким образом кризис способствовал решению
важнейших стратегических задач и какие новые возможности он открыл?
Автор дает ответы на эти и другие вопросы, анализируя политику ОАО
«Северсталь», одной из крупнейших горно-металлургических компаний мира. При этом
он использует свой более чем пятилетний опыт работы в Управлении корпоративной
стратегии «Северстали». В 2008-2009 годах автор принял непосредственное участие в
разработке новой стратегии компании, которая затем была презентована Правлению и
Совету директоров «Северстали» и одобрена ими, а также в адаптации основных
принципов стратегии для коммуникации сотрудникам компании и инвесторам.
«Северсталь» в 2004-2008 гг. осуществила ряд сделок по приобретению активов за
рубежом, что позволило ей стать одним из ведущих игроков на мировом рынке стали. По
состоянию на 2008 год она занимала 13 место в мире по производству стали и 1 место по
общему производству стали среди российских компаний. При этом почти половина
производственных мощностей компании была расположена за пределами России.
Развитие присутствия в качестве производителя стали за рубежом позволило получить
выход на зарубежные рынки, доступ к новейшим технологиям, повысить общую
эффективность и эффективность отдельных производственных процессов на основе
бенчмаркинга, увеличить выпуск продуктов с высокой добавленной стоимостью,
диверсифицировать риски.
1
Однако были допущены и ошибки. Во-первых, время для некоторых приобретений
было выбрано неудачно. В 2008 году «Северсталь», также как и подавляющее
большинство других компаний, не сумела предвидеть скорого наступления кризиса.
Во-вторых, «Северсталь» развивала свое производство почти исключительно на
развитых, зрелых рынках Западной Европы и США. Это изначально имело мощную
аргументацию (получение статуса глобальной компании, доступ к рынкам капитала и
технологиям, низкие региональные и страновые риски и др.), однако заключало в себе
риски, связанные с сильной зависимостью от экономики соответствующих регионов.
Новый виток развития компании требует более тщательного отбора объектов для слияний
и поглощений, целевых продуктовых и географических рынков.
В целом «Северсталь» обладала и обладает рядом конкурентных преимуществ,
которые
послужили
буфером
в
кризисное
время.
Важнейшие
конкурентные
преимущества:
 Высокий уровень вертикальной интеграции по основным видам сырья для
производства стали (железной руде и коксующемуся углю);
 Мировая конкурентоспособность по издержкам производства;
 Сбалансированность продаж между внутренним и экспортными рынками. Развитая
сеть продаж и дистрибуции за рубежом;
 Большой
индустриальный
комплекс
в
г.Череповец,
Россия,
эффективно
использующий экономию масштаба;
 Профессиональные кадры, имеющие богатый опыт антикризисного управления и
реструктуризации.
Наступивший кризис послужил важным дисциплинирующим фактором. Он
напомнил о цикличности, имманентно присущей сталелитейной и горнодобывающей
отраслям, которую необходимо более тщательно учитывать при выборе дальнейшей
стратегии
развития
компании.
Кризис
укрепил
убежденность
в
правильности
низкозатратной вертикально-интегрированной бизнес-модели, выбранной Северсталью.
Однако изменение долгосрочной привлекательности различных регионов и продуктов для
ведения металлургического бизнеса также актуализировало необходимость пересмотра
стратегии.
1.
Были утверждены новые долгосрочные стратегические цели –
финансовые и индустриальные. Их достижение стало общей задачей для всех
2
подразделений и сотрудников компании и послужило основой для каскадирования
КПЭ для конкретных функций.
Финансовые цели включают увеличение прибыли (стать одним из
2.
мировых лидеров отрасли по показателю EBITDA), устойчивость к экономической
цикличности (показатель маржи по EBITDA) и эффективность использования
капитала (показатели ROCE, а также отношение чистого долга к EBITDA).
На основе успешных бизнес-моделей компании были выделены 3
3.
ключевых индустриальных фактора роста для достижения корпоративных
финансовых целей – высокий уровень рыночной концентрации, вертикальная
интеграция, конкурентоспособность по издержкам.
Все проекты по слияниям и поглощениям и органическому росту,
4.
должны обязательно соответствовать заявленным стратегическим целям и
финансовым КПЭ.
Были
5.
определены
стратегические
приоритеты
компании
«Северсталь». Ключевые стратегические приоритеты - усиление позиций в России
и других странах СНГ, дальнейшее повышение уровня глобальной вертикальной
интеграции в металлургическом сырье.
Лучшие эксперты из корпоративного центра и специалисты,
6.
занимающиеся разработкой рыночных стратегий в бизнес-единицах, были
вовлечены в регулярный бизнес-процесс “Стратегическое развитие”. Основные
цели процесса – разработка долгосрочных устойчивых бизнес-моделей компании,
совершенствование
процессов
стратегического
планирования,
создания
и
обновления корпоративной стратегии.
В рамках этого процесса было проведено стратегическое стресс-
7.
тестирование активов компании для анализа их устойчивости к индустриальным
циклам, выявления конкурентных недостатков и возможных вариантов их
исправления. Было решено проводить такой стресс-тестинг на регулярной основе.
Была создана функция стратегического маркетинга для более
8.
тщательного,
системного
прогнозирования
экономики,
рынков
стали
и
металлургического сырья
9.
компании
В целях дальнейшего укрепления конкурентных преимуществ
на
мировом
рынке
путем
разработки
и
внедрения
единой
производственной модели, обеспечивающей постоянное улучшение операционной
деятельности, стартовал проект «Постоянное совершенствование» (повышение
производительности труда и оборудования, сокращение операционных потерь,
3
внедрение передовых методов работы). Достигнутые результаты и конкретные
цифры будут включены в полный текст доклада (А.Б.)
10.
разработке
Особое
внимание
миссии,
видения
было
и
уделено
ценностей,
культурной
объединивших
трансформации,
действия
всех
сотрудников в достижении общих целей и задач (слоган «Достичь большего
вместе»), а также послуживших формированию имиджа и репутации «Северстали»
как единой компании. Миссия «Северстали» - быть лидером в созидании. Будучи
международной
вертикально
интегрированной
горно-металлургической
компанией, «Северсталь» реализует свою миссию, основываясь на трех ключевых
элементах – стремление к совершенству, люди и единство. Была создана бизнессистема, представляющая комплекс стратегических проектов, каждый из которых
отвечает за определенное функциональное направление деятельности компании,
без которого невозможно достижение лидерства в отрасли. При этом вся бизнессистема основывается на корпоративных ценностях: безопасность, внимание к
клиентам, эффективность и оперативность, уважение к людям и командная работа.
Компания перешла на единый бренд, что стало хорошей иллюстрацией ее единства
и сплоченности
4