Персонализированный подход в построении программ лояльности: проблемы и перспективы М.Мозговой
реклама
Персонализированный подход в построении программ лояльности: проблемы и перспективы М.Мозговой Ситуация сейчас В России на текущий момент запускается множество проектов по лояльности, связанных с предложением либо дисконта, либо с накоплением бонусных баллов. К сожалению, эти проекты зачастую неконсолидированы и разрознены, при этом выгоды для клиента ясны ему только там, где существует простая дисконтная политика, базирующаяся на уровне трат по данной программе. В остальных случаях система для большинства непрозрачна, монетизация баллов довольно низка, как следствие, падает как интерес к самой программе, так и исчезает стремление накопить как можно больше, совершая повторные покупки. И путь дисконтных карт, и путь бонусных схем для потребителя вскоре перестанет индицировать какое-либо конкурентное преимущество той или иной программы, глаз клиента «замыливается», и ему становится всё равно, идти к вам или в соседний магазин к конкуренту, если в кошельке лежат две карты со сходными условиями. Карта перестаёт быть основным фактором, влияющим на принятие решения о покупке именно в данной сети. Фактически, со временем, существует значительный риск того, что такие программы будут терять свой первоначальный смысл инструментов для стимулирования потребительской активности, и будут рассматриваться только в контексте сбора персональных данных и как альтернативный канал для доставки маркетинговых сообщений и рекламы партнёров. На сегодняшний день, в программах лояльности количество активных пользователей, т.е. тех, кто использует карту для большинства совершаемых транзакций, составляет незначительную долю от общего объёма эмитированных карт. Даже в случае активного пользования, клиент совершает те покупки, которые бы совершал и без карты, просто при этом получает дополнительный дисконт, что, разумеется, отражается на маржинальности и прибыльности проекта в целом. Основные проблемы Значит ли это, что большинство запущенных программ ожидает бесславный конец? Разумеется, нет. По крайней мере, не в ближайшем будущем. По нескольким причинам. Во-первых, до сих пор корректно оценивать влияние программы лояльности на профиль потребления её участников, и сравнивать прирост активности для участников программы с контрольными группами того же сегмента на рынке пока не научились. Это ведёт к тому, что эффект от программы оценивается «на глазок», а в некоторых случаях расходы на такие программы просто относятся к разряду маркетинговых затрат, как, к примеру, затраты на маркетинговые каналы коммуникации. В результате ни директор по маркетингу, ни руководство компании оказываются просто не в курсе того, насколько эффективно работает их программа лояльности. А чтобы программу закрыть или изменить, нужно, как минимум, понимать, что текущая программа приносит больше расходов, чем доходов. Это первая причина, по которой такие программы будут продолжать существовать. Во-вторых, оценки эффективности программ лояльности, могут зависеть от влияния продуктовых, конкурентных, сезонных и иных факторов, влияние которых многие склонны преувеличивать в случае неуспеха программы, или наоборот, приуменьшать в случае положительной динамики, относя коньюктурный рост к успеху самой программы. Т.е. отделить влияние внешних факторов от самой программы научились также очень немногие, что мешает проводить максимально объективную оценку. В-третьих, многие компании просто поддерживают даже заведомо неэффективные программы, поддавшись убеждениям менеджеров, либо как дань моде – ведь последнее время в профильных СМИ программам лояльности уделяется весьма большое внимание, и многие считают, что такая программа «должна быть» независимо ни от чего. Несомненно, есть и позитивные примеры. Например, внедрение программы "Спасибо" от Сбербанка это хороший пример первого шага, основанный на применении унифицированной платформы, что позволило быстро собрать пул партнёров, у которых можно тратить заработанные бонусы. Несмотря на некоторые ограничения, программа отличается простотой и прозрачностью схемы. Напомню, что механика программы очень проста: с каждой покупки, оплаченной картой Сбербанка, на бонусный счет клиента начисляется 0,5% от сумму покупки. При этом подключить свою карту к программе "Спасибо" можно в любом банкомате Сбербанка из меню банкомата (Рис 1). Рис 1. Схема программы "Спасибо" от Сбербанка России. При всех достоинствах, программе "Спасибо" предстоит ещё долгий путь для того, чтобы превратиться в полноценную и комплексную мультибрендовую программу лояльности. И в первую очередь, необходимо расширять охват программы и выбор партнёров. Как выбирать партнёров Каким образом выбирать партнёров? Если говорить не о спонтанном партнерстве, а о целенаправленном, аналитическом пути выбора, существует 2 основных подхода. Первый путь - это подбор партнёров на основе анализа транзакций и профилей потребления клиентов. Для этого нужно агрегировать данные о текущем поведении различных групп клиентов, постоянно собирать и хранить все транзакции, которые совершал клиент за время взаимодействия с компанией. Безусловно, такой подход более сложен, но и более результативен. Он позволяет обеспечить максимальный охват программы, ускорить возврат инвестиций, увеличить пожизненную ценность клиентов и частоту пользования картой. Такой подход представляется оправданным, в частности, тогда, когда в компании уже разработано хранилище данных и внедрен аналитический CRM. Второй способ - это экспертная оценка потребностей клиента внутри сегмента и выбор общей системы критериев участия для всех партнёров. Он гораздо проще, может быть внедрён с меньшими затратами, соответственно - окупается быстрее. Однако, в долговременной перспективе такой подход имеет ряд недостатков, в частности - фрагментарность охвата, более низкое покрытие потребностей клиентов и более низкая частота пользования (Рис 2). Рис 2. Подходы к аналитическому формированию пула партнёров Реальный эффект И всё же, как сделать так, чтобы программы лояльности приносили реальный эффект? Нужно начать с того, как сделать программу максимально привлекательной для клиента не в смысле того уровня скидок, который предоставляет такая программа, а в смысле сервисов, возможностей, удобств, получаемых клиентом. Например, не секрет, что развитость бизнес-процессов предиктивной аналитики на основе транзакционных данных, собранных с помощью карт лояльности, сейчас крайне низка для подавляющего большинства провайдеров бонусных и дисконтных программ. Даже те модели, которые иногда используются для сегментации, обычно реализуются на базовом уровне. Зачастую, нет ни поведенческой сегментации, ни сегментации по стилю жизни, по профилям потребления, лояльности, ценности, и т.д. А ведь именно такой уровень знаний о клиентской базе позволит реализовать бизнес-процессы, которые дадут новое качество взаимодействия с клиентом, и послужат конкурентным преимуществом по сравнению с другими программами. Модели для дополнительных и перекрёстных продаж, отвечающие интересам клиента, и максимально релевантные его текущим потребностям, могут как повысить доходность программы, так и увеличить удовлетворённость клиента. Основная задача – научиться автоматически предугадывать возникающие потребности клиента и предлагать им набор продуктов, максимально их удовлетворяющий. Все прекрасно знают, что профиль потребления многих продуктов обладает ярко выраженной периодичностью. Например, если мы покупаем пену для бритья, то заканчивается она обычно через какой-либо промежуток времени, например - месяца через два. Причем, как обычно, в самый неподходящий момент. А купить новый тюбик или недосуг, или просто многие забывают об этом в магазине. Что происходит, если ваш магазин, например, крупная торговая сеть «знает», что обычно каждые два месяца вы покупаете пену для бритья? (А узнать это, между прочим, вполне реально, если идентифицировать покупки, совершаемые вами и членами вашей семьи). Вполне реально также напомнить вам о том, что два месяца прошли, и возможно, старый тюбик уже заканчивается, и предложить, для примера, не просто пену, а новый гель для бритья с улучшенными свойствами, и, если мы знаем, что этот человек регулярно покупает лезвия определенного типа, дополнительно предложить комплект сменных лезвий для бритвы с небольшой скидкой. Сделать это возможно и при оплате покупок на кассе, или даже в торговом зале. Что это для потребителя? Сюрприз, приятная неожиданность, конкурентное преимущество данной сети? Конечно. Увеличит ли это его лояльность? Безусловно. Потеряет ли компания на этом? Практически ничего, скорее выиграет, ведь она продала вам более дорогой гель, да ещё и комплект лезвий, который иначе вы купили бы «при случае» в первом попавшемся магазине возле дома, когда в этом возникла бы неотложная потребность. Если вы сможете научиться отделять тех, кто каждую пятницу покупает нефильтрованое пиво от тех, кто каждый понедельник покупает стиральный порошок, и поймете, почему происходит именно так – с этим пониманием вы найдёте и ключ к сердцам покупателей. Поэтому, необходимо создавать программы лояльностей с учетом покупательских профилей, которые специфичны для каждого целевого сегмента. Такие группы брендов, которые занимают наибольшую долю в потребительском профиле сегмента, мы будем называть "кольца брендов" (Рис. 3). Рис 3. "Кольца брендов" - те бренды которыми мы чаще всего пользуемся. Соответственно, поиск таких "колец брендов", и поиск партнёров для программ лояльности можно проводить как для каждого сегмента, так и для всей клиентской базы. Каковы достоинства и недостатки такого подхода? Вкратце, мы привели их на рис 3. Если резюмировать, "единое кольцо" для всех брендов строить проще, но результат будет менее четко направлен на представителей каждого из сегментов - соответственно, ценность такой программы для индивидуального клиента ниже. Рис 4. Преимущества и недостатки общего и сегментированного подходов при проектировании программ лояльности Как этому научиться? Первое, и самое главное – необходимо уточнить, какова стратегия бизнеса касательно решения задач, которые относятся к целевым маркетинговым коммуникациям. А именно, есть ли понимание, в чём разница между различными группами клиентов, для которых делается тот или иной продукт или услуга. В чём фундаментальные отличия в их потребностях, склонностях, поведении, особенностях жизненного цикла для вашей компании. Если ваш продукт покупают, к примеру, тинейджеры, пенсионеры и бизнесмены, то какому сегменту вы уделите большее внимание, какому меньшее. Подумайте о том, как вам видится клиентская база вашей компании в будущем, однородна ли она, либо сконцентрирована на некоторых ключевых группах клиентов. Также необходимо понимать, какова текущая численность вашей базы в каждом из сегментов, какова их доходность, в каких сегментах есть потенциал для развития и реализации перекрестных и дополнительных продаж. Может вполне оказаться так, что «хорошо проработанный» сегмент окажется стагнирующим с точки зрения роста и перспектив извлечения дополнительной прибыли, а сегмент, который долгое время считался «непрофильным» как раз и представляет интерес с точки зрения эффективного развития. Для того, чтобы получить такую информацию, не обязательно заказывать дорогостоящие маркетинговые исследования сторонним компаниям. В ряде случаев, можно использовать усилия сотрудников компании (менеджеров по продажам, консультантов, сотрудников офисов и контактных центров), которые могли бы задавать несколько простых вопросов при каждом взаимодействии с клиентами. Для понимания общей картины этого может быть вполне достаточно. Второе, необходимо понять, как сейчас происходит управление целевым маркетингом у вас в компании. Есть ли формализованные бизнес-процессы по запуску целевых компаний, существуют ли нормативные документы, чётко определяющие последовательность действий для запуска целевой кампании и роль каждого участника в этом процессе. Также, необходимо получить ясное понимание того какие собираются KPI по запускаемым инициативам, насколько они достаточны для того, чтобы делать выводы об эффективности той или иной кампании. Далее, желательно разобраться в том, как часто происходит их мониторинг и собирается отчетность по ним, насколько прогнозируемы результаты этих кампаний, какова точность этих прогнозов и как они используются для планирования маркетинговых активностей в следующих периодах. Вообще, было бы неплохо продумать и описать процедуру сбора и анализа таких KPI, как охват компании, количество успешных/неуспешных контактов, затраты на проведение маркетинговой компании, оценка ROI кампании до и после запуска, прирост CLV (Customer LifeTime Value) и оценка long-tail эффекта кампании на целевой сегмент. Среди различных методик вычисления этих показателей советую на начальном этапе выбирать такие, которые позволят вычислять эти KPI на тех данных, которые у вас уже есть, и двигаться по пути постепенного усложнения моделей. Кроме этого, все эти метрики вполне можно собирать и в автоматическом режиме, как только будут налажены процедуры сбора данных, это важная стратегическая задача. В любом случае, даже если на текущий момент данных недостаточно для получения объективной информации, подумайте о том, какие бизнес процессы нужно создать/изменить, чтобы в обозримом будущем обеспечить их постоянный сбор и актуализацию. Третье, необходимо провести тщательный анализ того, в чём добавленная ценность от тех предложений, которые вы делаете в ходе целевых маркетинговых кампаний, для клиентов этих сегментов. Представьте себе, что вы запустили компанию по борьбе с оттоком клиентов и сохранению их лояльности. Конечно, вы можете предлагать скидки, либо особые условия обслуживания, либо ценные продукты либо ещё что-то, но нужно понимать, достаточно ли этого для того, чтобы изменить отношение клиента в вашу пользу? Не будет ли большинство розданных таким образом спецпредложений пустой тратой средств? Предложений на какую сумму достаточно клиенту, для сохранения рентабельности целевой кампании? Это требует дополнительного исследования ценовой эластичности ваших предложений. Чтобы их провести, можно запустить несколько тестовых целевых кампаний, например, для предложений с разным уровнем ценности (величиной скидки), и построить график изменения ROI кампании от величины ценности предложения (скидки), для того, чтобы оценить оптимальное значение. Четвёртое, использование различных каналов взаимодействия с клиентами, релевантных их привычкам, предпочтениям и потребностям. Для того, чтобы «достучаться» до клиентов различных категорий, необходимо понимать, каковы предпочтительные каналы коммуникаций для каждой целевой группы. Кому-то достаточно послать SMS или е-мейл, а кому-то нужно посылать прекрасно оформленное письмо на отличной бумаге. Кого-то достаточно пригласить на open-air концерт, а для кого-то нужно организовать встречу в престижном ресторане или клубе. Каналы могут очень сильно различаться по эффективности коммуникации, поэтому желательно на ранних этапах взаимодействия с клиентами организовать сбор контактной информации, для использования в рамках целевых программ, и выбрать приоритетные каналы для взаимодействия в каждом из сегментов. И, наконец, пятое, необходимо приложить все силы, чтобы интегрировать бизнеспроцессы целевого маркетинга с другими процессами, например, обслуживания клиентов в контактных центрах или в офисах продаж. Здесь можно организовать целый комплекс мероприятий по изучению потребительского мнения, анализу продуктовых предпочтений, целевые акции по дополнительным, перекрестным продажам и сохранению лояльности. Вот так вкратце можно описать основные подходы к управлению целевым маркетингом, которые можно применить практически в любом бизнесе, для которого целевой маркетинг актуален. Проведя комплекс этих мероприятий, вы сможете понять и разрешить основные проблемы, с которыми сейчас сталкиваются многие компании, запуская целевые маркетинговые инициативы, и, в результате, уверен, придёте к значительному росту эффективности вашего маркетинга. Реализация такого подходя позволит перейти от базового сценария работы вашей программы лояльности к зонтичной сегментированной схеме, где каждому сегменту соответствуют свои "кольца брендов" (Рис 5). Рис 5. Переход от базовой программы лояльности к сегментированному подходу
