шпаргалки по стратегическому менеджменту

Сущность и функции стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению реализации целей
органов в условиях динамичной изменчивой неопределенной среды, позволяющей
оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к
внешним требованиям. Функции: 1. Планирование - предполагает решения о том,
какими должны быть цели фирмы и что должны делать члены фирмы, чтобы их
достичь. 2. Мотивация - выявление побудительных мотивов с целью адресного
делегирования конкретного задания. 3. Организация. 4. Контроль - измерение того,
что сделано, сравнение достигнутого с ожидаемым результатом.
Эволюция систем хозяйственного управления
Стадии: 1. Прединдустриальная. 2. Стадия массового производства. К 1930 году спрос
на потребляемые товары стал пресыщаться. Стратегическое планирование
внедрялось медленно и трудно в течении 20 лет: а) управление на основе контроля.
б) управление на основе экстраполяции (составление бюджетов). в) управление на
основе предвидения изменений (стратегическое планирование по периодам, выбор
стратегических позиций). г) управление на основе экстренных решений (управление
на основе ранжирования (выбора) стратегических задач, управление по слабым
сигналам, управление в условиях неожиданных событий). Главным образом
появление стратегического менеджмента было вызвано усилением изменчивости
среды. По мере развития менялся характер потребительского спроса. Наиболее
современная модификация управления предприятием нацелена на выработку
долгосрочной стратегии победы в конкуренции.
Факторы, обусловливающие необходимость стратегического управления
Стратегические решения - реализуют выбранные в результате планирования
стратегии. Включают в себя: 1. Подготовку обеспечивающих планов и указаний
(политики, тактики, бюджетов, программ действий, проектов реализации важнейших
мероприятий, планов ресурсного обеспечения, обобщения стратегических планов). 2.
Их организационное доведение до конкретных исполнителей. Общий стратегический
план: 1. Общие расчеты экономической эффективности мероприятий. 2. Определение
целей фирмы. 3. Промежуточный показатель.
Оперативное и стратегическое управление
Система управления любой компании состоит из трех соподчиненных контуров: 1.
Контур стратегического управления. 2. Контур оперативного управления. 3. Контур
текущего управления. Стратегическое управление имеет цикл 3,5-5 лет.
Выбор стратегии маркетинга на основе анализа портфеля направлений
деятельности (матрица БКГ)
Главной целью использования этой матрицы является помощь менеджеру в
определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле
фирмы. Подход БКГ включает три главных шага: 1. разделение сферы деятельности
фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних, 2. сравнение СЗХ
между собой с помощью матрицы, 3. разработка стратегических целей по отношению
к каждой СЗХ. Основные рекомендации БКГ: 1. Избыток средств от “дойных коров”
должен использоваться для развития выбранных “диких кошек” и выращивания
развивающихся “звезд”. Долговременные цели состоят в укреплении позиции “звезд”
и превращении привлекательных “диких кошек” в “звезды”, что сделает портфель
компании более притягательным. 2. “Дикие кошки” с более слабыми или неясными
долговременными перспективами должны “раздеваться” так, чтобы уменьшить спрос
на финансовые ресурсы в компании. 3. Компания должна выходить из отрасли, когда
СХЗ находящиеся там, относятся к “собакам” - при помощи “сбора урожая”
“раздевания” или ликвидации. 4. Если компания испытывает недостаток в “дойных
коровах”, “звездах” или “диких кошках”, то должны быть предприняты уступки и
“раздевание” для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать “звезды”
и “диких кошек” в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста
компании, и “дойных коров” - для обеспечения инвестициями “звезд” и “диких кошек”.
Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на
требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на
использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица
БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух
измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую
часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную
позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий
привлекательность СЗХ.
Наступательные и оборонительные стратегии
Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на
принципах
предпринимательской
конкуренции.
Она
свойственна
малым
инновационным организациям. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать
конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция
такой стратегии – активизировать соотношение “затраты – результат” в
инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР.
Масштабы и характер стратегических решений
Процесс принятия решений: 1. определение проблемы; 2. установка целей; 3.
разработка альтернативных решений; 4. выбор альтернативы; 5. осуществление
решения; 6. оценка результатов. Требования к принятию решения: 1. эффективность,
2. экономичность, 3. своевременность, 4. обоснованность, 5. реальность.
Стратегические и финансовые цели
Стратегические цели: 1. Увеличение доли рынка. 2. Более высокое и надежное
положение в отрасли. 3. Повышение качества продукции. 4. Расширение и
увеличение номенклатуры продукции. 5. Повышение репутации компании.
Финансовые цели: 1. Более быстрый рост доходов. 2. Более быстрый рост денежных
поступлений. 3. Более высокие дивиденды.
Миссия организации: сущность, место и роль в стратегическом управлении
Миссия организации - это основное предназначение предприятия, четко выраженная
причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей
предприятия. Концепция организации миссии отражает существующие на рынке
возможности удовлетворения конкретных потребностей, поставляя данный вид
продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.
Многонациональная и глобальная стратегии
Характер международной конкуренции: а) многонациональная - конкуренция на
одном национальном рынке не зависит от национальной конкуренции на другом
рынке. б) глобальная - имеет место, когда конкурентные условия на различных
рынках тесно связаны между собой. Многонациональная стратегия возникает из-за
существенных различий в культурных, экономических и конкурентных условий
сложившихся в разных странах. Она представляет собой совокупность по странам.
Глобальная стратегия - для отраслей, конкурирующих в мире. Она одинакова для
всех стран. Она включает в себя: 1. Интегрирование и координации стратегии
компании во всем мире. 2. Осуществление продаж в большинстве или во всех
странах, где имеется значительный покупательный спрос. При ней имеет значение
размещение хозяйственной деятельности. а) концентрировать ли свою деятельность
в одной или в разных странах в целом. б) в каких странах размещать ту или иную
деятельность.
Особенности анализа внутренней среды в системе стратегического управления
Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не
только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных
возможностях и недостатках организации. Руководство фирмы должно выяснить,
обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними
возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить
проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется
управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку
функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически
сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг,
бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и
образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить
внимание на семь областей анализа: 1. конкурентоспособность и желаемая доля
рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для
компании; 2. разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно
контролируются и оцениваются высшим руководством; 3. рыночная демографическая
статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; 4.
рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; 5. предпродажное и
послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в
предпринимательстве; 6. эффективный сбыт, реклама и продвижение товара
(агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным
состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит
хорошим дополнением к ассортименту изделий); 7. прибыль (ничто, даже самое
лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль). Анализ
финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже имеющиеся
потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ
управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции
управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: 1.
Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее
конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ фирма имеет к новым
материалам? На скольких поставщиков она завязана? 3. Какое оборудование на
фирме? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и
времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над
входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли продукция
фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить
существующую ситуацию? 6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не
могут обслужить ее конкуренты?
SWOT - анализ, как метод определения стратегической позиции организации
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities
(благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании
отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 6.1 представлены
основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. Факторы,
учитываемые в SWOT-анализе: Потенциальные внутренние сильные стороны (S): 1.
Четко проявляемая компетентность; 2. Адекватные финансовые источники; 3.
Высокое искусство конкурентной борьбы; 4. Хорошее понимание потребителей; 5.
Признанный рыночный лидер; 6. Четко сформулированная стратегия; 7.
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество; 8.
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности; 9.
Проверенное надежное управление; 10. Надежная сеть распределения; 11. Высокое
искусство НИОКР; 12. Наиболее эффективная в отрасли реклама. Потенциальные
внутренние слабости (W): 1. Потеря некоторых аспектов компетентности; 2.
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги; 3. Рыночное
искусство ниже среднего; 4. Отсутствие анализа информации о потребителях; 5.
Слабый участник рынка; 6. Отсутствие четко выраженной стратегии,
непоследовательность в ее реализации; 7. Высокая стоимость продукции в
сравнении с ключевыми конкурентами; 8. Устарелые технология и оборудование; 9.
Потеря глубины и гибкости управления; 10. Слабая сеть распределения; 11. Слабые
позиции в НИОКР; 12. Слабая политика продвижения. Потенциальные внешние
благоприятные возможности (О): 1. Возможность обслуживания дополнительных
групп потребителей; 2. Расширение диапазона возможных товаров; 3. Благодушие
конкурентов; 4. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки; 5.
Благоприятный сдвиг в курсах валют; 6. Большая доступность ресурсов; 7.
Ослабление ограничивающего законодательства; 8. Ослабление нестабильности
бизнеса. Потенциальные внешние угрозы (Т): 1. Ослабление роста рынка,
неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов; 2.
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей
покупателей; 3. Ожесточение конкуренции; 4. Появление иностранных конкурентов с
товарами низкой стоимости; 5. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют; 6. Усиление
требований
поставщиков;
7.
Законодательное
регулирование
цены; 8.
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Мотивация в системе стратегического менеджмента
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей и целей фирмы. Мотивация представляет собой процесс создания
условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих
направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и
добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных: на него
задач. Такие условия получили название "мотивы" Мотивы бывают внутренними,
порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и
внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов,
существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или
обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами ("стимул" - заостренная
палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными
(например, деньга) или нематериальными (слава, почет). К внутренним мотивам
человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к
самосовершенствованию, творчеству и т.п. В основе мотивов лежат потребности
человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чем-то, без чего он ощущает
состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а
соответственно - стремление их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов врожденными (физиологическими) и приобретенными (социальными). К первым
относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении,
получении знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека
возникает желание их удовлетворить, а соответственно интерес к тому виду
деятельности, с помощью которого этого можно добиться. Однако интересы могут
реализоваться на практике только тогда, когда для этого появятся соответствующие
условия, дающие возможность людям реально удовлетворить свои потребности.
Мотивация, которая может быть позитивной или негативной, осуществляется в двух
формах. Корректировке или стабилизации текущей деятельности, которые
происходят с целью улучшения или сохранения ее параметров, устраивающих
организацию, служит подкрепление. Последнее выражается в действиях со стороны
руководителя, которые подчиненный желал бы продолжить (позитивное
подкрепление) или избежать (негативное подкрепление), придерживаясь требуемого
от него поведения. Объектом подкрепления является деятельность, осуществляемая
в данный момент, а не уже завершенная, поэтому при ее отсутствии не может быть и
подкрепления. Существующие концепции мотивации принято делить на две группы:
содержательные и процессные.
Функциональные стратегии организации
Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план
ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные
стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга
и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и
некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и
характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль
функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме
того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой
функциональной сфере.
Как правило, основная ответственность за формирование функциональных стратегий
делегируется руководителям соответствующих отделов. Хотя при этом, руководители
коммерческих единиц оказывают сильное влияние на принятие тех или иных
решений. Просматривая стратегии каждого функционального отдела, руководитель
коммерческого подразделения имеет возможность увязать между собой различные
функциональные стратегии на основе генеральной стратегии бизнеса и достижения
целевых установок коммерческой единицы. Увязка действий основных
функциональных сфер и подчинение их выполнению стратегии бизнеса
представляют дополнительные возможности успешного выполнения генеральной
стратегии.
Факторы международной среды и разновидности внешнеэкономической
деятельности
Основные отличия рынка разных стран. 4 Характерные особенности международных
операций: 1. Различные уровни издержек, затраты на энергию. 2. Колебания валовых
курсов. 3. Особенности торговой политики правительств. Вводят импортные тарифы
и квоты, устанавливают местные цены, регулируют цены на импортные товары,
стандарты и правила на ввозимую продукцию. 4. Характер международной
конкуренции: а) многонациональная - конкуренция на одном национальном рынке не
зависит от национальной конкуренции на другом рынке. б) глобальная - имеет место,
когда конкурентные условия на различных рынках тесно связаны между собой.
“Сокровищница” - рынки стран, где фирма имеет устойчивое положение и получает
значительную прибыль. Перекрестное финансирование - использование прибыли,
полученной в одной стране для развития рынка в другой стране. 6 стратегий
возможности деятельности фирмы на международном рынке: 1. Передавать
иностранным фирмам право на использование ее собственной технологии или на
производство или распространение ее продукции. 2. Укреплять национальное
производство в одной стране и вывозить товары на зарубежные рынки. 3. Следовать
многонациональной стратегии. 4. Следовать глобальной стратегии низких издержек.
5. Следовать глобальной стратегии дифференциации. 6. Следовать глобальной
стратегии фокусирования.
Базовые стратегии НИОКР
1. Наступательная стратегия НИОКР - направлена на разработку новых
технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и
диверсификации. б) защитная стратегия НИОКР - направлена на сохранение
конкурентных позиций предприятия. Технология решения по улучшению успешного
ведения конкурентной борьбы в кратком и среднесрочном периоде. в)
лицензирование или поглощающая стратегия - основана на преобразование
возможностей, улучшение собственной конкурентной позиции за счет использования
лучших научно технических резервов. г) разбойничья стратегия - основана на
ключевых компетенциях предприятия и позволяет получать высокую прибыль на
ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе успешна, если становится
наступательной.
Основные типы стратегий конкуренции
1. Стратегия лидерства по издержкам - предусматривает снижение издержек на
товары, что привлекает большое количество покупателей. 2. Стратегия широкой
дифференциации - направлена на предание товару специфических черт, что
способствует привлечению покупателей. 3. Стратегия оптимальных издержек - дает
возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет
сочетания низких издержек и широкой дифференциации. 4. Сфокусированная
стратегия низких издержек - стратегия рыночной ниши, основана на низких издержек
и ориентирована на издержки сегмента, где форма опережения конкурентов за счет
более низких издержек. 5. Сфокусированная стратегия дифференциации - основана
на дифференциации продукции и ставит своей целью обеспечение представителей
выбранного сегмента товарами и услугами наиболее отвечающими их вкусам и
требованиям.
Содержание и горизонты стратегического планирования
Стратегия в управлении - это масштабные, неограниченные рам­ками времени
прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка,
видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия
представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как,
зачем и что мы соби­раемся предпринять. Стратегическое планирование - процесс
формулировки стра­тегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации
(каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством
преиму­ществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чис­то
финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж ком­пании. 5 основных
направлений: 1. Стратегическое планирование способствует предупреждению
конфликтов в коллективе. 2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на
выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. 3. Мотивация служащих
возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. 4.
Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными
индивидуумами и группой сокращаются в результате при­менения системы участия. 5.
Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач
стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в
последствиях принятия тех или иных решений. Существование четкой стратегии и
процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с
финансовой стороны, так и с чисто психологической. Каждая фирма, вступающая в
конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и
единовремен­ной), а может - последовательной. Таким образом существует два типа
стратегии:
прямая
(или це­ленаправленная);
косвенная
(или
стратегия
последовательного внед­рения). Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она
является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достиже­ния как
способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные
подходы к формулировке стратегии. Косвенная стратегия, напротив, является
«способом реагирова­ния на внешние воздействия». В большей или меньшей степени
каж­дая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влия­нию.
Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.
Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Обе стратегии
широко применяются, однако особо стоит выде­лить прямую, поскольку она, как
правило, обеспечивает более высо­кие финансовые результаты. Применение
косвенной стратегии отдель­но почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и
косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха. Первый уровень - стратегия
корпорации в целом.
Характеристика внешнего окружения организации
Основные характеристики внешней среды: 1. Взаимосвязь и взаимозависимость - это
сила, с которой изменение одного фактора влияет на состояние другого. 2.
Сложность всех факторов. 3. Подвижность. 4. Неопределенность - это то, что фирма
может получить ограниченную информацию о среде. Факторы внешнего воздействия
на деятельность фирмы: 1. Состояние экономики в стране в данный период, при этом
важна фаза производственного цикла: кризис, оживление, подъем. 2. Научнотехнический прогресс в данной области. 3. Криминальные структуры. 4. Социальнополитическая обстановка в стране. 5. Международная обстановка.
PEST - анализ
Это анализ макросреды по 4 направлениям: 1. Политика: а) правительственная
стабильность. б) изменение законодательства. в) государственное влияние на
отрасль. г) государственное регулирование конкуренции в отрасли. д) налоговая
политика. 2. Экономика: а) общая характеристика экономической ситуации. б) курс
национальной валюты и ставка рефинансирования. в) уровень инфляции. г) уровень
безработицы. д) цены на энергоресурсы. 3. Социум: а) демографические изменения.
б) изменения структуры доходов. в) отношение к труду и отдыху. г) социальная
мобильность населения. д) активность потребителей. 4. Технологии: а)
государственная технологическая политика. б) значимые тенденции в области
НИОКР. в) новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий). г)
новые патенты.
Задачи выполнения стратегии
Задачи реализации стратегии заключается в реализации стратегического плана в
действие, направленное на выполнение стратегии и достижения цели организации.
При внедрении в фирме стратегического управления изменяются цели
производственно-хозяйственной деятельности и приоритеты. 1. Число возможных
альтернатив. 2. Требования эффективного согласования стратегии и тактических
решений. 3. Возможная необходимость опережающего решения конфликтной
ситуации. 4. Следует предпринимать определенные действия, направленные на
преодоление, сопротивление проводимым изменениям. Основные стадии
выполнения стратегии: 1. Углубленное изучение состояние среды, цели и
разработанная стратегия. 2. Доведение стратегического плана до сотруднического
предприятия.
Отрасль и стратегическая зона хозяйствования
Выделения отраслевых зон хозяйствования: Отделенный сегмент окружения, на
который организация имеет или хочет получить выход. Первый шаг анализа состоит в
определении соответствующих зон, их исследование вне связи структуры
организации и ее текущей продукции. Стратегические хозяйственные центры.
Сущность и основные типы стратегических изменений
Сопротивление возникает всякий раз когда организация изменения влечет за собой
нарушения сложившееся в фирме поведение, критериев и структуры управления. Это
сопротивление не случайность, а фундаментальная программа, заслуживающая
внимание наряду с формулировкой самой стратегии. Сопротивление - это
многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные
расходы и нестабильность процесса. Это сопротивление проявляется всегда в ответ
на любые изменения. Процесс внедрения новой стратегии более чем удваивает
нагрузку на фирму, а неизбежное потрясение в факультативах и структуре власти
становится более осязаемым. Типы стратегических изменений: 1. Перестройка
предприятия - предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и
структуру организацию. 2. Радикальные преобразования - организация не меняет
отрасли, но в ней происходят серьезные изменения. 3. Умеренные преобразования.
4. Обычные изменения. Стратегия изменений носит системный характер.
Ключевые факторы успеха (КФУ) и их роль в выборе стратегии фирмы
КФУ - те факторы, которые в фирме должны уделять особое внимание, т.к. они
определяют успех или провал фирмы на рынке. КФУ различных отраслей: 1. Пищевая
отрасль: а. Имидж фирмы. б. Качество продукции. в. Простота технологии. г. Эффект
масштаба. д. Сбытовая сеть. 3. Нефтегазовая отрасль: а. Местоположение источника
сырья. б. Коммуникации. 3. Фармацевтическая отрасль: а. Исследовательская база. б.
Инновации. в. Сбытовая сеть.
Функции корпоративной и деловой стратегии (стратегия фирмы, их типы)
Функции деловой стратегии: маркетинг, НИОКР, персонал, финансы. 1. Основной
конкурентный подход 2. Меры, связанные с изменениями в отрасли, внешней среды в
целом. 3. Подход к вершинам интеграции (полная, частичная, нулевая) и другие шаги
по созданию конкуренции, подавляющие конкуренцию внутри отрасли. 4. Действия по
сохранению конкурентных преимуществ. 5. Текущие мероприятия по усилению
конкурентных позиций и улучшения показателя работы. Деловая стратегия - более
широкая по масштабам чем конкурентная стратегия, т.к. она затрагивает не только
вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональную стратегию,
действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли
связанные с решением стратегической проблемы.
Сопротивления изменениям и способы управления ими
Сопротивление возникает всякий раз когда организация изменения влечет за собой
нарушения сложившееся в фирме поведение, критериев и структуры управления. Это
сопротивление не случайность, а фундаментальная программа, заслуживающая
внимание наряду с формулировкой самой стратегии. Сопротивление - это
многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные
расходы и нестабильность процесса. Это сопротивление проявляется всегда в ответ
на любые изменения. С точки зрения исследования стратегии сопротивление
является проявлением иррационального поведения фирмы, отказа признавать новые
черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике эти выводы.
Сопротивление находится в прямой зависимости от скорости изменения. Если
изменение проводится постепенно, медленно, то они затрагивают только одну часть
фирмы, имеет место локальное сопротивление, которое пока не затрагивает другие
части фирмы. Сопротивление еще больше усиливается, когда затрагивается
структура власти, когда власть переходит от одних подразделений другим.
Организационные структуры, ориентированные на успешную реализацию
стратегии
Организационная структура - это целостная система, специально разработанная
таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно
добиться поставленной перед ними цели. Организацией часто также называют
отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый
целостный организм. Существуют три главных этапа в построении любой
организации: определение характера выполняемой работы; распределение работы
между отдельными позициями менеджмента; классификация позиций менеджмента,
построение на этой основе логических групп управления. Для эффективной работы
организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и
полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения
обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник
компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он
обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.
Стратегический анализ издержек и “цепочка ценностей”
Адекватное управление связями может стать источником конкурентного
преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к
«цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя
перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные
элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Оба подхода
основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и
сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный
японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван
ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.
Сущность стратегии и процесс ее выбора
Термин “стратегия” взят из военного лексикона, где он означает планирование и
проведение в жизнь политики страны с использованием всех доступных средств.
Стратегия - детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того,
чтобы обеспечить осуществление миссии фирмы и достижение ее целей. Стратегия
организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится
сейчас, туда, где она хочет находиться. Это средство достижения желаемых
результатов. Выработка стратегии является основой процесса управления.
Отличительные черты стратегии: 1. Выработка стратегии завершается не каким либо
определенным действием, а лишь устанавливает направление. 2. Стратегия может
быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. 3.
Необходимость реализации выбора стратегии отпадает как только реальный ход
развития выводит фирму на желаемые события. 4. В ходе формирования стратегии
нельзя предвидеть все возможности и тут приходит неточная информация по мере
того, как в процессе поиска проявляется альтернативы появившейся и более точной
информации, которая может под сомнение выбор стратегии.
Общая схема процесса стратегического менеджмента и характеристика его
этапов
Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы
бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в
частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение
стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих
воздействий.
Стратегии роста и условия их выбора
Стратегия роста (более 5% в год) - присуща молодым организациям, стремящимся
занимать лидирующее положение.
Особенности контроля в стратегическом менеджменте
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из
важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь,
состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель,
независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть
своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые
результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители
начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они
сформулировали цели и задачи и создали организацию. Важно и то, что уже сами по
себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления
деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя
выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом
самой сущности всей организации. Функция контроля – это такая характеристика
управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно
деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из
важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая
организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои
ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что
является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально
достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы
продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает
возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела
неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы
определить, какие именно направления деятельности организации наиболее
эффективно способствовали достижению ее целей.
Организационная культура как условие реализации стратегии
Оргкультура
означает
упорядоченную
совокупность
производственных,
общественных и духовных достижений людей. Может быть явной и неявной
(зафиксированных в форме документа, или отраженных в сознании человека). Как
практика - набор традиций и мировоззрений людей, групп или обществ. ОК может
рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс - деятельность по
формированию и использованию правил и норм. А как явление - набор правил,
инструкций, норм, принципов и т.д., зафиксированных письменно или устно. Теория
организации рассматривает ОК касающуюся личности, группы компаний и
корпоративной ОК. Корпоративная ОК, как правило, охватывает ключевые, или
наиболее ценные, с точки зрения их руководства или акционеров, формальные или
неформальные правила и нормы их деятельности, это, в основном, касается
обычаев, традиций, веры, символики, стиля руководства и перспектив развития. При
этом, за соблюдением корпоративной ОК, устанавливается жесткий контроль
руководителя. Противоположность ОК выделяют псевдо-ОК, сформировавшуюся на
базе аморальных прочных орготношений. Характер формирования ОК может быть
явным и не явным, в результате следующих действий: 1. Прихода в не сложившийся
коллектив неформального лидера, обладающего сильным влиянием на окружающих.
2. Долговременным практическим действиям компании и ее руководителя. 3.
Естественного отбора наилучших норм, правил, привнесенных руководителем или
коллективом. 4. Искусственного формирования ОК специалистами консультационных
фирм. 3 уровне познания ОК: 1. Фрагментарный (пояснение наиболее ярких правил,
поступков, лозунгов и т.д.). 2. Ассоциированный (понимание технических форм и
неформальных правил, с которыми человек, внутренне, соглашается). 3.
Выстраданный (Принятие всех ключевых, формальных или не формальных, правил).
ОК компании - это когда большинство сотрудников разделяют систему взглядов,
которая предопределяет взаимопонимание руководства и внешнего окружения.
Устойчивость ОК зависит от: 1. Глубины проникновения ОК в орготношения. 2.
Широты понимания ОК персоналом. 3. Гармоничность ОК компании с ОК внешней
среды. 3 уровня отношений: 1. Абсолютный (80-100%). 2. Средний (50-60%). 3.
Низкий (20-30%).
Требования к стратегическому планированию
Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический
план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ему
привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать
работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которое
направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать
изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так,
чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но
и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в
течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что
конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает
постоянные корректировки неизбежными. Стратегия представляет собой детальный
всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель
организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения
намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал
организации и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен
обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому
необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества
информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того,
стратегический план придает организации определенность, индивидуальность,
которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают
продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны
таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного
времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение
продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с
постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.