ГЛАВА 2. Особенности системы стимулирования персонала ООО
реклама
1890 Менеджмент Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала Диплом 64 2008 3800 Координаты: электронная почта [email protected], [email protected] Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru Оглавление ВВЕДЕНИЕ ............................................................ Error! Bookmark not defined. Глава 1. Теоретические основы стимулирования персонала предприятия ................................................................................. Error! Bookmark not defined. 1.1. Сущность и содержание стимулирования ... Error! Bookmark not defined. 1.2. Основные виды стимулирования.................. Error! Bookmark not defined. ГЛАВА 2. Особенности системы стимулирования персонала ООО «» ... Error! Bookmark not defined. 2.1. Общая характеристика деятельности ООО «» ........... Error! Bookmark not defined. 2.2. Особенности системы стимулирования персонала ООО «» .............. Error! Bookmark not defined. ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «» ................................................. Error! Bookmark not defined. 3.1. Совершенствование системы материального стимулирования ......... Error! Bookmark not defined. 3.2. Совершенствование системы нематериального стимулирования ..... Error! Bookmark not defined. 3 3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий ......Error! Bookmark not defined. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 24 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ..................................................................................... 28 ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 32 ВВЕДЕНИЕ Актуальность исследования обусловлена тем, что управление, высокая отдача от подчиненных эффективное невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда. Руководители каждой организации заинтересованы в росте интенсивных показателей трудового поведения своих работников. Поэтому в организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В настоящее время на предприятиях достаточно хорошо развиваются всевозможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу они платят сотруднику премиальные выплаты, дают ценные подарки и пр. Времена, когда выплата премии была практически неотделима от оплаты тарифной части, постепенно уходят в историю. Тем не менее не следует также недооценивать важность и немонетарной мотивации. Особенно это актуально в организациях с достаточно высоким уровнем заработной платы. Это объясняется просто: когда у человека удовлетворены первичные потребности - в еде, одежде и 4 пр., люди начинают тянуться к таким ценностям, как признание в коллективе, благодарность предприятия и пр. Цель данной работы – исследовать систему стимулирования труда на предприятии, а также разработать предложения по ее совершенствованию. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи: 1) раскрыть сущность и содержание стимулирования; 2) рассмотреть основные виды стимулирования; 3) провести анализ действующей системы стимулирования труда на предприятии; 4) разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования труда на предприятии. Объектом исследования дипломной работы является ООО «». Предметом исследования является система стимулирования труда персонала на предприятии. Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Балашов Ю.К, Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П, Кибанов А.Я., Марр Р., Шмидт Г. и др. Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию стимулирования труда персонала на предприятии. ……….. системы 5 ГЛАВА 1. Теоретические основы стимулирования персонала предприятия 1.1. Сущность и содержание стимулирования В специальной литературе по вопросам управления персоналом и мотивации трудовой деятельности разделяются понятия мотивации и стимулирования. Полагаем, что мотивация направлена на изменение отношения работника к труду, а стимулирование - на поддержание заданного уровня производительности труда, то есть результатом мотивации будет изменение среды осуществления трудовой деятельности или местоположения самого индивида, а результатом стимулирования - закрепление положения индивида, упрочение его положения, обеспечение выполнения им трудовых норм или повышение производительности труда и качества работы без существенного изменения его условий труда. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. И хотя мотивация и стимулирование дополняют друг друга, они, как уже упоминалось, противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения; второе - на его закрепление. Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем 6 ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей. Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено на устранение последствий и профилактику негативного воздействия или на мотивацию позитивного поведения. При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным, которое осуществляется с помощью возможности карьеры, участия в собственности. Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта. Исследователями на основе обобщения опыта практической деятельности определен ряд требований к организации стимулирования труда: Комплексность подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых 7 зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций. Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Стимулирование должно базироваться на определенных принципах. Доступность предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Постепенность предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов). Можно выделить следующие цели системы стимулирования труда персонала: привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы; сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь квалифицированные работники; организацию покидают наиболее 8 стимулирование производительности. Используемая организацией система компенсаций призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации; Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично. 4. Принимайте взвешенные меры. Наказание должно соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты перед тем, как принять какое-то решение или принять какие-либо меры. 5. Корректируйте дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибка исправлены. 6. Индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Необходимо принимать в расчет индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки. 7. Объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Это включает разъяснение, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание и что вы надеетесь получить в итоге. Обращение Восприимчивость к наиболее людей к значимым для действующей работника в ценностям. организации системе стимулирования всегда неодинакова из-за индивидуальных различий, которые существуют в системах ценностей, которые определяют их рабочее поведение. Способность руководителя воздействовать на мотивацию работника, с учетом наиболее значимых для данного работника стимулов, возможна лишь в том случае, если руководитель достаточно хорошо разбирается в людях, т.е. является хорошим психологом. Среди ценностей, которые оказывают определяющее влияние на поведение людей на работе, основными являются: 1. Самоуважение. 2. Финансовое благополучие. 9 3. Ответственность перед коллективом. 4. Интересы компании. 5. Карьерные перспективы. 6. Интересы семьи и др. Таким образом, рыночная организация стимулирования эффективности и качества труда не ограничивается только мерами материального вознаграждения, но и учитывает социально-психологические факторы, предполагает заинтересованность работника в успехе организации. Для того чтобы руководители использовали данные стимулы нематериального вознаграждения, нужны определенные условия: - готовность первых лиц компании в рамках действующей практики (в данной компании) разрабатывать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничиваясь лишь системой материального вознаграждения; - наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе нематериальные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для остальных работников; - создание в компании такой системы оценки труда, когда умение руководителя эффективно стимулировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель. Подводя итоги первой главы, можем сделать следующие выводы: Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Социальная функция обеспечивается формированием 10 социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта. Можно выделить следующие цели стимулирования труда персонала: привлечение персонала в организацию; сохранение сотрудников организации; стимулирование производительности; справедливая оценка трудового вклада работников; эффективное развитие бизнеса; оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Выделяют два основных вида стимулирования труда – материальное и нематериальное. 11 ГЛАВА 2. Особенности системы стимулирования персонала ООО «» 2.1. Общая характеристика деятельности ООО «» ООО «» создана группой международных инвесторов для осуществления инвестиций в высокодоходные проекты, преимущественно на территории РФ, используя бизнес-модель Фонда Прямых Инвестиций. Миссия ООО «» - увеличивать капитализацию России за счет создания предприятий, работающих в новых нишах, и роста капитализации этих предприятий. Работа ООО «» способствует: созданию новых рабочих мест и росту доходов населения России; росту ВВП России и Валового Регионального Продукта; росту конкурентоспособности российской экономики. Стратегические цели ООО «» до 2012 года: создать от трех до пяти компаний с суммарной капитализацией $1 000 000 000; создать самую эффективную систему управления компаниями в различных отраслях экономики; создать сильный бренд. В таблице 2.1 представлен анализ кадрового состава ООО «». Таблица 2.1 Анализ кадрового состава ООО «» № 1 2 3 12 4 5 6 7 8 Как показывают данные таблицы 2.1 численность персонала ООО «» за 2005-2007гг. не изменилась и составляет 26 человек. Большинство сотрудников ООО «» имеют высшее образование, причем уровень образованности персонала растет с каждым годом (рис.2.1). Так, если в 2005г. высшее образование имели 77% персонала, то в 2007г. уже 88%. Рис.2.1. Образовательный состав персонала ООО «» Рис.2.2. Возрастной состав персонала ООО «» По возрастному составу можно отметить следующее: средний возраст работников ООО «» составляет 30 лет. Это означает, что большинство сотрудников компании находятся в стадии профессионального роста. Преобладают же работники в возрасте от 30 до 35 лет (рис.2.2). Структура персонала по полу за 2005-2007гг. не изменилась. Как показывают данные, в составе персонала ООО «» преобладают женщины – 69% (рис.2.3). Рис.2.3 Структура персонала ООО «» по полу Рис.2.4. Распределение персонала ООО «» по стажу 13 Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет (рис.2.4). Уровень текучести кадров в организации небольшой. Однако заметна тенденция его роста (рис.2.5). Так, если в 2005г. уровень текучести составлял 3,8%, то в 2007г. уже 7,7%. Рис.2.5. Уровень текучести кадров в ООО «» Отчасти рост текучести кадров ООО «» связан с неконкурентоспособной на рынке заработной платой. Среднемесячная заработная плата одного работника ООО «» за 2007г. составила 22,1 тыс.руб. Тогда как в среднем по рынку заработная плата специалистов подобного класса составляет 30 тыс.руб. Характеризуя в целом трудовой потенциал ООО «», можно сделать вывод, что это высококвалифицированные кадры, находящиеся в стадии профессионально роста. Сотрудников компании характеризуют такие качества, как: профессионализм, образованность, умение работать в команде. Проведем анализ трудовых показателей деятельности предприятия (табл.2.2.). Таблица 2.2 Анализ трудовых показателей ООО «» 14 Как показывают данные таблицы 2.2, выручка ООО «» выросла за исследуемый период на 464 тыс.руб. или на 0,8% (рис.2.6). Рис.2.6. Динамика выручки ООО «» Численность персонала при этом не изменилась и составила 26 чел. В результате того, что темп роста выручки опережает темп роста численности персонала, производительность труда за исследуемый период выросла на 18 тыс.руб./чел. или на 0,8% (рис.2.7). Рис.2.7. Динамика производительности труда персонала ООО «» Средняя заработная плата на одного работника выросла при этом на 36 тыс.руб. в год или на 15,7% (рис.2.8). Рис.2.8. Динамика среднегодовой заработной платы в ООО «» Таким образом, темп роста средней заработной платы (+15,7%) превышает темп роста производительности труда (+0,8%), что расценивается как отрицательный момент. В результате этого вырос уровень расходов по заработной плате в % к товарообороту на 1,5% (рис.2.9). Рис.2.9. Динамика уровня расходов по оплате труда ООО «» Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу: ЭФЗП ФЗП1 * I ЗП I ПТ I ЗП где Iзп – индекс заработной платы; 15 Iпт – индекс производительности труда. ЭФЗП 6895 * 1,16 1,08 476 тыс. руб. 1,16 Таким образом, более высокие темпы роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда способствовали перерасходу заработной платы в размере 476 тыс.руб. 2.2. Особенности системы стимулирования персонала ООО «» Материальное стимулирование труда Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Она, будучи основным источником доходов работников, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Динамика средней заработной в ООО «» представлена на рис.2.10. Рис.2.10. Динамика средней заработной платы в ООО «» Как показывают данные, среднемесячная заработная плата одного сотрудника ООО «» выросла за 2005-2007гг. на 3 тыс.руб. или на 15,7%. Как уже отмечалось, заработная плата в ООО «» неконкурентоспособна на рынке труда. На предприятии используется простая повременная система оплата труда. При простой повременной оплате заработок сотрудника рассчитывается исходя из установленной ставки и фактически отработанного времени. При этом зарплата может начисляться: - по часовым тарифным ставкам. При часовой оплате расчет заработной платы производится исходя из часовой тарифной ставки работника и фактического количества отработанных им часов за расчетный период. Например, Макаров О.М. отработал в январе 2008г. 180 ч. Тарифная 16 ставка - 70 руб. за 1 ч. В этом случае заработок Макарова за январь месяц составит 12600 руб. (70 руб. x 180). - по месячным тарифным ставкам, т.е. оклад. Если работнику установлен месячный оклад, то не имеет значения, сколько рабочих, праздничных и выходных дней в каждом месяце. Сумма заработка остается одинаковой, равной окладу. Размер зарплаты в этом случае изменяется только в том случае, если работник отработал не весь месяц (по причине болезни, ухода в отпуск, увольнения и т.п.) - зарплата начисляется только за те дни, когда он фактически работал. Например, установленный трудовым договором и штатным расписанием оклад Сидорова - 15 400 руб. В январе 2008 г. было 15 рабочих дней, остальные дни - выходные и праздничные. Тем не менее, начисленная заработная плата Сидорова за январь равна окладу - 15 400 руб. В феврале 2008г. 19 рабочих дней, и Сидоров отработал их полностью. Сумма начисленной заработной платы Сидорова за февраль также составит 15 400 руб. В марте Сидоров заболел и фактически отработал из 22 рабочих дней марта только 15. Заработная плата Сидорова за март составит: 15 400 руб. : 22 дн. x 15 дн. = 10 500 руб. Как показывают данные таблицы 2.3, используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 26% персонала, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом, снижение замедленный темп роста производительности труда, рост текучести кадров - все это можно объяснить неэффективной системой оплаты труда в ООО «». Таблица 2.3 Распределение ответов персонала ООО «» на вопрос «Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно работать?» 17 Рис.2.11. Распределение ответов персонала ООО «» на вопрос «Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно работать?» Главное преимущество для работника ООО «» при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения деловой активности предприятия в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в производственном процессе. С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников. Нематериальное стимулирование Система нематериального стимулирования ООО «» включает следующие элементы: почетная грамота; доска почета; занесение в "Книгу почета компании"; устная благодарность руководства. Проблема системы нематериального стимулирования в ООО «» заключается в том, что в ней нет четких критериев оценки. Все происходит следующим образом. Периодически, раз в год, объявляют благодарности, вручают почетные грамоты, кого-то "вешают" на Доску почета, кого-то заносят в "Книгу почета компании". При этом сотрудники не могут четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получается так, что если человек отработал какое-то продолжительное время на предприятии, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 3 - 5 лет получал сначала благодарность компании, потом почетную грамоту, "вешался" на Доску почета и, если повезет, заносился в "Книгу почета 18 компании". Все это происходило без каких-то значительных усилий с его стороны. Однозначно встает вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует. Данные опроса персонала (табл.2.4) показывают, что уровень удовлетворенности работников как материальным, так и нематериальным стимулированием оставляет желать лучшего, и составляет соответственно 54 и 46 %. В графическом виде результаты оценки удовлетворенности сотрудников ООО «» системой стимулирования труда представлены на рис.2.12. Таблица 2.4 Оценка удовлетворенности сотрудников ООО «» системой стимулирования труда Рис.2.12. Оценка удовлетворенности сотрудников ООО «» системой стимулирования труда В настоящее время социальный пакет воспринимается как стандартная составляющая системы стимулирования персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к месту работы. Под социальным пакетом понимают набор социальных льгот и услуг, которые организация предоставляет своим работникам. Задача социального пакета - заинтересовать работника, ведь далеко не каждого работника интересует только размер зарплаты. 19 Социальный пакет ООО «» включает: бесплатные обеды в офисе. Обеды доставляются на предприятие, сокращается время, затрачиваемое работниками на обеденный перерыв. Кроме того, регулярное питание, отказ от бутербродов и т.п. являются хорошей профилактикой заболеваний желудочно - кишечного тракта у работников. В результате в выигрыше оказывается не только сам работник, но и работодатель - повышается работоспособность работников, снижаются потери, вызванные отсутствием работников из-за их нетрудоспособности; возможность предоставления работнику оплачиваемого отпуска по болезни, который предоставляется по заявлению работника. Продолжительность такого отпуска не превышает 12 рабочих дней в год. Выгода, которую получает работник от использования данной льготы, очевидна в - случае относительно несильного недомогания нет необходимости обращаться в медицинское учреждение. Но и работодатель, на наш взгляд, выигрывает, если предоставляет работникам право пропустить несколько дней в связи с болезнью, не оформляя это в установленном порядке. Действительно, листок нетрудоспособности выдается, как правило, минимум на три дня. Если же работник не будет обращаться в медицинское учреждение, а просто использует предоставленное ему работодателем право на отпуск, то велика вероятность того, что он пропустит только один или два дня подряд. При этом негативные последствия для работодателя, вызванные тем, что работник отсутствует на рабочем месте, будут меньше; пользование служебным автомобилем во время рабочего дня. Это повышает мобильность, а следовательно и эффективность деятельности персонала; оплату услуг сотовой связи в части служебных переговоров; выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.). 20 При рождении каждого ребенка работника выплата производится в зависимости от непрерывного стажа работы в компании: - до 1 года - в размере 5-кратного МРОТ; - от 1 года до 3 лет - в размере 10-кратного МРОТ; - от 3 лет до 5 лет - в размере 15-кратного МРОТ; - от 5 лет - до 10 лет - в размере 20-кратного МРОТ; Материальная помощь, оказываемая работнику в случае смерти близких родственников и близким родственникам в случае смерти работника или неработающего пенсионера: - В случае смерти близких родственников (муж, жена, родители, дети) в зависимости от непрерывного стажа работы: до 5 лет - в размере 7-кратного МРОТ; свыше 5 лет - в размере 12-кратного МРОТ. - В случае смерти работника - в размере 25-кратного МРОТ. - В случае смерти бывшего работника - неработающего пенсионера - в размере 12-кратного МРОТ. - При потере кормильца - работника детям до достижения ими совершеннолетия (18 лет) выплачивается ежемесячное пособие в размере до 1000 руб. на каждого ребенка. При достижении совершеннолетия, в случае обучения ребенка в учебном учреждении по дневной форме, выплачивается ежемесячное пособие в размере 1000 руб. до момента окончания обучения. - выплата единовременного вознаграждения в связи с юбилейными датами. В связи с юбилейными датами работникам-юбилярам выплачивается вознаграждение в зависимости от непрерывного стажа работы в компании: - Женщинам 50 и 55 лет, мужчинам 50 и 60 лет: - до 10 лет - в размере 0,5 должностного оклада; - свыше 10 лет - в размере 1 должностного оклада. В целом можно сделать вывод, что социальный пакет ООО «» является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, включает стандартные льготы и выплаты. 21 Однако он уступает по составу другим аналогичным организациям, например в социальном пакете ООО «» отсутствует такой пункт, как важный добровольное медицинское страхование работников. Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников трудом оказывают такие компоненты, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ. Судя по результатам опроса персонала ООО «», удовлетворенность персонала вышеназванными элементами достаточно высока (табл.2.5). Таблица 2.5 Удовлетворенность сотрудников ООО «» некоторыми элементами социально-производственной среды Анализируя данные таблицы 2.5, можно сделать вывод о том, что все факторы социально-производственной среды, за исключением удовлетворенности перспективами роста, носят стимулирующий характер. В среднем около 83% сотрудников вполне довольны своей работой. Судя по данным опроса, наибольшее удовлетворение работникам доставляют существующие условия труда, организация труда и уровень организации рабочих мест. Уровень удовлетворенности по этим элементам составляет 100%. И здесь важно заметить, что руководство приложило немало усилий для получения такой высокой оценки. Каждое рабочее место обеспечено всем необходимым как непосредственно для самой работы (компьютерной техникой, телефонной связью и пр.), так и для создания благоприятных условий труда (современная удобная мебель, кондиционеры и пр.). Перспективами своего профессионального роста довольны немногие. По мнению большинства опрошенных, профессиональный рост связан только с продвижением по служебной лестнице. Этого в организации достичь сложно, поскольку все вакантные должности уже давно заняты, и в ближайшее время ситуация вряд ли изменится. Хотя для некоторых членов 22 коллектива перспективы роста - это прежде всего возможность повышения своего профессионального уровня, приобретение опыта работы и т.д. Подводя итоги второй главы дипломной работы, можем сделать следующие выводы: Система стимулирования труда в ООО «» включает материальное стимулирование, нематериальное стимулирование и социальный пакет. Среднемесячная заработная плата одного сотрудника ООО «» выросла за 2005-2007гг. на 3 тыс.руб. и составила 19,1 тыс.руб. На предприятии используется простая повременная система оплата труда. Главное преимущество для работника при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения деловой активности предприятия в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в производственном процессе. С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников. Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 26% персонала, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников. Система нематериального стимулирования в ООО «» включает следующие элементы: почетная грамота, доска почета, занесение в "Книгу почета компании", устная благодарность руководства. Проблема системы нематериального стимулирования заключается в том, что в ней нет четких критериев оценки. Уровень удовлетворенности работников как материальным, так и нематериальным стимулированием оставляет желать лучшего, и составляет соответственно 54 и 46%. Социальный пакет в ООО «» включает: бесплатные обеды в офисе, возможность предоставления работнику оплачиваемого отпуска по болезни, который предоставляется по заявлению работника, пользование служебным 23 автомобилем во время рабочего дня, оплату услуг сотовой связи в части служебных переговоров, выплаты по семейным обстоятельствам. Социальный пакет ООО «» является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, включает стандартные льготы и выплаты. Однако он уступает по составу другим аналогичным организациям, например в социальном пакете ООО «» отсутствует такой пункт, как добровольное медицинское страхование работников. В целом можно сделать вывод о непроработанности системы стимулирования труда в ООО «». Обобщая вышесказанное, выделим проблемы стимулирования труда в ООО «»; опережающий темп роста заработной платы по сравнению с производительностью труда; рост текучести персонала; неэффективная система оплаты труда; отсутствие четких критериев оценки нематериального стимулирования; ограниченность социального пакета. Как следствие обозначенных проблем в ООО «» отмечается низкий уровень трудовой дисциплины - нередки прогулы, опоздания на работу, мелкие конфликты между сотрудниками. ……. 24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы: Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта. Можно выделить следующие цели стимулирования труда персонала: привлечение персонала в организацию; сохранение сотрудников организации; стимулирование производительности; справедливая оценка трудового вклада работников; эффективное развитие бизнеса; оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Выделяют два основных вида стимулирования труда – материальное и нематериальное. Система стимулирования труда в материальное стимулирование, социальный пакет. ООО «Смайнекс» включает нематериальное стимулирование и 25 Среднемесячная заработная плата одного сотрудника ООО «» выросла за 2005-2007гг. на 3 тыс.руб. и составила 19,1 тыс.руб. На предприятии используется простая повременная система оплата труда. Главное преимущество для работника при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения деловой активности предприятия в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в производственном процессе. С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников. Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 26% персонала, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников. Система нематериального стимулирования в ООО «» включает следующие элементы: почетная грамота, доска почета, занесение в "Книгу почета компании", устная благодарность руководства. Проблема системы нематериального стимулирования заключается в том, что в ней нет четких критериев оценки. Уровень удовлетворенности работников как материальным, так и нематериальным стимулированием оставляет желать лучшего, и составляет соответственно 54 и 46%. Социальный пакет в ООО «» включает: бесплатные обеды в офисе, возможность предоставления работнику оплачиваемого отпуска по болезни, который предоставляется по заявлению работника, пользование служебным автомобилем во время рабочего дня, оплату услуг сотовой связи в части служебных переговоров, выплаты по семейным обстоятельствам. Социальный пакет ООО «» является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, включает стандартные льготы и выплаты. Однако он уступает по составу другим аналогичным организациям, например в социальном пакете ООО «» 26 отсутствует такой пункт, как добровольное медицинское страхование работников. В целом можно сделать вывод о непроработанности системы стимулирования труда в ООО «». Таким образом, были отмечены следующие проблемы стимулирования труда в ООО «»: опережающий темп роста заработной платы по сравнению с производительностью труда; рост текучести персонала; неэффективная система оплаты труда; отсутствие четких критериев оценки нематериального стимулирования; ограниченность социального пакета. Как следствие обозначенных проблем в ООО «» отмечается низкий уровень трудовой дисциплины - нередки прогулы, опоздания на работу, мелкие конфликты между сотрудниками. Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ООО «» включают три направления: 1) совершенствование материального стимулирования. В качестве рекомендаций по совершенствованию материального стимулирования предлагается перейти с простой повременной системы оплаты труда на бонусную и аккордную; 2) совершенствование нематериального стимулирования. Были сформированы основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования. Также были разработаны меры дисциплинарного воздействия на персонал; 3) совершенствование социального пакета. Одним из наиболее распространенных и при этом эффективным инструментом стимулирования работников является добровольное медицинское страхование сотрудников. Возможность бесплатно получить высококвалифицированные медицинские 27 услуги оказывается для работника серьезным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе устройства на работу, так и в дальнейшем. Профилактика заболеваний и хорошее лечение приводят к тому, что работники реже болеют, продолжительность заболеваний снижается. Реализация проекта принесет ООО «» дополнительную прибыль в размере 1649,5 тыс.руб. Улучшение основных финансово-экономических показателей деятельности компании также свидетельствует об эффективности предлагаемого к реализации проекта. В целом можно сделать следующий вывод: затраты компании на стимулирование поддержку от персонала оправданны, работодателя и на так как работник получает предприятии повышается производительность труда, уменьшается кадровая "текучка", улучшается атмосфера в коллективе. 28 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ I. Нормативно-правовые акты 1."Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)(ред. от 28.02.2008) 2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ(ред. от 29.04.2008)"Об обществах с ограниченной ответственностью"(принят ГД ФС РФ 14.01.1998) II. Монографии и учебные пособия 3.Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростовна-Дону: Феникс, 2004. – 448с. 4.Аширов Д.А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432с. 5.Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с. 6.Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с. 7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с. 8.Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с. 9.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с. 10.Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. – СПб.: Питер, 2006. – 389с. 11.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. 12.Кабанов В. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленной организации // Управление персоналом. – 2008. - №3. – с.26-28. 13.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с. 29 14.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 638с. 15.Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с. 16.Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. - М.: Финпресс, 2007. - 144с. 17.Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с. 18.Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2005. – 461с. 19.Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591с. 20.Управление персоналом / Под общ. ред. Г.И.Михайлиной.- М.: Дашков и Ко, 2006. - 266с. 21.Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно- методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. – с.148. 22.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.:КНОРУС, 2007. - 416с. 23.Шлендер П.Э. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 540с. III. Периодические издания 24.Андреева Э. Эффективность социального пакета // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №1.c.15-18. 25.Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2006. - №5. – с.15. 26.Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. - №9. – с.1820. 30 27.Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии // Управление персоналом. – 2008. - №4. – с.27-29. 28 Кибанов А. Найти компромисс между администрацией и работниками // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №1. – с.17-21. 29.Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. - №12. – с.2325. 30.Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала // Управление персоналом. – 2006. - №23. – с.25-28. 31.Кулькова И.А. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда // Управление персоналом. – 2008. - №4. – с.21-22. 32.Мансуров Р. Опыт формирования системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2007. - №21. – с.21-22. 33.Митрофанова Е. Внутренние документы по стимулированию персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2008. - №3. – с.28-30. 34.Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №5. – с.30-33. IV. Интернет-ресурсы 35. 36.Материалы //http://www.glossary.ru/ предоставлены проектом Глоссарий.ru 31 32 ПРИЛОЖЕНИЯ
