введение - Томский государственный университет

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИИ СОРСИНГА
ПРИ УПРАВЛЕНИИ ИТ-ПЕРСОНАЛОМ
Суслова Н.С.
Науч. руководитель: ст. преподаватель Лопухин Я.Н.
Томский государственный университет
Информационно-технологические службы сегодня являются неотъемлемой частью
любого рода деятельности человека. Век технологий преподносит нам огромные
преимущества, облегчающие рутинную, подчас, утомляющую работу. В свою очередь,
новые технологии требуют от нас знаний, умение ими грамотно управлять. Сегодня
любое, даже самое малое предприятие, ведет свою деятельность (финансовая и налоговая
часть, базы данных, и др.) на программном оснащении.
Однако мы часто забываем, что можем также проводить организаторскую и
управленческую деятельность с помощью ИТ-служб, с целью сокращения расходов
организации и упрощения выполнения работы. Для того чтобы управлять персоналом,
необходима некоторая последовательность действий, план или, иначе говоря, стратегия.
Если организация достаточно масштабна и имеет обширный круг действий, то, как
правило, такой сферой трудно управлять грамотно. Персонал такой фирмы перегружен, в
связи с чем, появляются проблемы, начиная с конфликтов между подчиненным и
начальником, так как последний старается дать максимальный объем работы, в
результате чего подчиненный не справляется с работой, а если и справляется, то с более
низким качеством или ценой своего собственного здоровья. Появляется негативная
атмосфера в организации, что в свою очередь, порождает конфликты между
сотрудниками, а далее ведет к снижению производительности.
Нахождение ответа на вопрос как избежать такой ситуации или свести негативный
эффект к минимуму и является целью данной работы.
Организации с разветвленной структурой, сложными взаимосвязями и большим
числом дочерних и зависимых подразделений, заинтересованные в повышении
эффективности и управляемости в этом случае с помощью ИТ-служб создают стратегию
управления, которая часто называется ИТ-стратегия.
Как показывает анализ отечественной прессы, под ИТ-стратегией понимают весьма
разные вещи. Большинство авторов, являющихся ИТ-руководителями или
консультантами, под ИТ-стратегией понимают как минимум долговременный план
действий по информационному обеспечению предприятия.
В общем случае в ИТ-стратегию могут быть включены следующие составляющие.
 Информационные
системы:
прикладное
программное
обеспечение
типа
«делопроизводство», «бухучет» и др., ради чего, собственно, и используются
компьютеры.
 ИТ-инфраструктура: компьютеры, телекоммуникации, системное программное
обеспечение.
 ИТ-служба и управление ею: цели и задачи службы, оргструктура, методы управления
персоналом и др.
С точки зрения предприятия ИТ-стратегия является частью корпоративной стратегии
наряду со стратегиями маркетинга, закупок и др. Но роль ИТ постоянно возрастает,
начинает сильно влиять на маркетинг, закупки и все остальные стороны деятельности
предприятия. Оформленная на бумаге и согласованная ИТ-стратегия, как и стратегия
бизнеса, важнее именно для крупных предприятий.
Как правило, об ИТ-стратегии вспоминают, когда оборудование и программное
обеспечение уже развернуты и набито много шишек при их поддержке. Однако более
правильно задумываться об ИТ-стратегии перед тем, как что-то закупать. Типичное
распределение финансовых ресурсов при этом обычно таково: львиная доля выделяется
на закупку технических средств, некоторая часть — на их поддержку, ничего или совсем
немного — на ИТ-стратегию. Надо заметить, что оценка статей финансирования сильно
зависит от методик расчета. Скажем, если использовать методику оценки «общей
стоимости владения» (Total Cost of Ownership, TCO), то реальные затраты на поддержку
программных систем и технических средств могут оказаться существенно больше затрат
на их закупку.[1]
В настоящий момент существенным элементом в ИТ-стратегии становится
определение исполнителей отдельных работ, проектов или реализации процессов в целом,
так называемая стратегия сорсинга.
Цель сорсинга – обеспечение постоянного предоставления бизнес и ИТ-ресурсов, и
услуг, максимально соответствующих потребностям организации.
Стратегия сорсинга направлена на решение вопросов выбора исполнителей, а
результат является повышения эффективности применения ИТ, для достижения которой
следует формировать оптимальный для каждого конкретного предприятия ресурсный
комплекс (мультисорсинг).
В зависимости от условий бизнеса и степени "динамичности" предприятия, возможно
несколько различных вариантов организации сорсинга:
Для предприятий классического типа исходной является бизнес-стратегия,
определяющая содержание – что нужно реализовать. Следующим логическим шагом
станет разработка ИТ-стратегии и выбор необходимых проектов.
ИТ-служба будет оценивать возможность реализации этих проектов собственными
силами. И только в случаях отсутствия квалификации в новой для себя области
разработки или явной нехватки обслуживающего персонала, компания будет обращаться к
внешним поставщикам услуг. Выбор этих поставщиков преследует, в основном,
тактические краткосрочные цели и может сильно варьироваться от случая к случаю. Вся
последовательность принятия решения, при таком подходе, выглядит следующим
образом: "Что, как и кто"
В условиях динамичного бизнеса главной целью становится сокращение сроков
реализации бизнес-инициатив. Поэтому нужны адекватные изменения в цепочке принятия
решений в области сорсинга.
При таком подходе, последовательность принятия решения выглядит следующим
образом: "Что, кто и как". Следовательно, актуальным будет установление долгосрочных
отношений с внешним поставщиком услуг.
Предполагается, что в будущем многие виды бизнеса будут основываться на широкой
взаимосвязи с партнерами. Последовательность принятия решения тогда выглядит
следующим образом: совместно определяются аспекты "что делается" и "кто это
выполняет", и, в последнюю очередь – "как". Таким образом, каждая организация имеет
выбор, по какому пути развивать свою деятельность. Но современная ситуация на рынке
услуг дает нам возможность стремиться к более выгодному виду стратегии –
динамичному бизнесу.
Все многообразие существующих стратегий сорсинга достаточно просто отразить на
возможных моделях. Например, аналитики Gartner (известная консалтинговая фирма)
выделили 9 таких основных моделей[2]:
Рис. 1. Модели возможных стратегий сорсинга по Gartner
Здесь по горизонтальной оси приведена "условная готовность" организации привлекать
внешние ресурсы в противоположность собственной разработке и самостоятельному
обслуживанию ИТ-систем, а по вертикали – число поставщиков услуг. Понятно, что
потребление всех услуг от одного поставщика (внутреннего или внешнего) упрощает
управление, но при этом создаются предпосылки все большей и большей зависимости от
данного поставщика. Напротив, наличие многих поставщиков услуг позволяет получить
выигрыш за счет возможности выбора оптимального качества; но цена такого выигрыша –
увеличение накладных расходов на управление и интеграцию разных подходов и
решений. Типичной оценкой этих накладных расходов может являться сумма примерно в
10% от стоимости контрактов.
Наиболее широко распространенной ситуацией в настоящее время, особенно в России,
является выполнение всех функций собственными силами организации (внутренняя
поставка услуг). Определенным преимуществом при этом будет гибкость модели, так как
руководитель службы может изменять правила и процедуры так существенно и так часто,
как это необходимо. К сожалению, в этом варианте на практике весьма распространен
вариант спонтанных изменений в ИТ-архитектуре, поскольку требования бизнесподразделений к ИТ спонтанны и непредсказуемы, а оценка работы ИТ-службы не связана
с качеством функционирования самих информационных систем.
Модель внутреннего сорсинга услуг (инсорсинг) реализуется путем выделения
ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, учитывающим
доходы от оказания услуг. В данном случае предоставление услуг производится на основе
системы формальных или полуформальных соглашений между ИТ-службой и бизнесподразделениями, и предполагает использование определенной системы тарифов на
оказываемые услуги.
Использование только внутренних ресурсов часто приводит либо к определенным
ограничениям по качеству услуг из-за недостаточной квалификации внутреннего
персонала, либо к необходимости существенных инвестиций в постоянную
переподготовку кадров и их дальнейшее удержание. Возможным выходом может стать
организация совместного предприятия. В этом случае организация создает
специализированную сервисную компанию на долевом участии с одним из ведущих
внешних поставщиков услуг, который получает обычно 50-80% акций и руководит
деятельностью такого предприятия. В то же время организация за счет своей доли акций
сохраняет определенные рычаги влияния и контроля работы сервисной службы.
Полный аутсорсинг услуг является другим классическим примером стратегии. Эта
модель предполагает выбор одного крупного поставщика и заключение единого, часто
долговременного, на срок 5-10 лет, контракта для всех или большинства услуг,
покрывающих потребности организации. Характерным примером может являться выбор
со стороны Renault поставщика услуг в лице Atos Origin. Часто такой подход
сопровождается стратегическим сотрудничеством на уровне высшего руководства
компаний.
Как
правило,
единого
универсального
рецепта
структуры
ИТ-службы
(централизованная служба, отдельные службы с координирующим центром, смешанный
вариант, специализированная сервисная компания и т.п.) не существует, так что решение
должно приниматься в каждом случае индивидуально [2], [3].
При выборе внешнего провайдера, следует предварительно определить: кто будет
нести постоянную ответственность за развитие архитектуры, насколько и как будет
организовано взаимодействие. Но если предприятие предпочитает оставить владение
архитектурой предприятия за собой, то в этом случае необходимо выбирать поставщика
услуг с учетом обязательств последнего по передаче знаний. А передачу функций
стратегического управления ИТ-системой на аутсорсинг целесообразно проводить в
комплексе с изменением принципов учета стоимости ИТ-услуг.
В связи с этим, правильными представляются следующие комментарии: "Никогда не
отдавайте на аутсорсинг решения, касающиеся технологической архитектуры, будь то
поставщик услуг или консультант. Развивайте архитектуру, исходя из стратегических
потребностей предприятия. Решения в области архитектуры информационных технологий
являются ключевыми с точки зрения конкурентного положения компании, и передача
этих решений на аутсорсинг аналогична тому, как если бы вы отдали на аутсорсинг
принятие решений о том, чем должна заниматься компания, и в чем должны быть
заключены ее основные способности. Выработка архитектуры требует партнерства между
бизнес-руководством и руководством в области ИТ. Отдавайте на аутсорсинг те или иные
ИТ-услуги после того, как архитектура определена".
Без управления людьми не может существовать ни одна организация, а без
квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. При
планировании стратегии в области сорсинга важно понимать, каким портфелем
собственных навыков и знаний обладает департамент информационных технологий
предприятия, чтобы определить, в каких областях, скорее всего, потребуется привлечение
внешних поставщиков.
Уже в 2001 году примерно 45% навыков собственных сотрудников службы ИТ были
связаны со знаниями продуктов и технологий и еще примерно по 27-28% приходились
поровну на знания в области управления технологиями и бизнес-знания. Общая
тенденция, однако, заключается в следующем: происходит рост в процентном отношении
именно двух последних категорий знаний в том портфеле навыков, которым располагает
сама служба ИТ. Очевидно, что это отражает общую практику, связанную с ростом
объема "продуктовых и технических" ИТ-сервисов, передаваемых на аутсорсинг, а также
большими объемами задач, решаемых в области управления технологиями, и задач на
стыке бизнеса и информационных технологий, которыми занимаются департаменты ИТ.
В соответствии с известным определением Нортона, "стратегия есть изменение". Для
оценки эффективности стратегии, то есть эффективности изменений, нужно обеспечить
измеримость результатов такого процесса. Одним из наиболее распространенных
инструментов для этого является методология Сбалансированных показателей
эффективности, предложенная Капланом и Нортоном еще в начале 1990-х годов для
оценки бизнеса компании в целом. Успех идей, заложенных в основу BSC, послужил
толчком к созданию частных систем BSC для отдельных процессов, таких как управление
клиентами или персоналом.
Основными вопросами для построения BSC для ИТ на предприятии станут:
 Как успешная реализация ИТ-стратегии будет оценена финансовыми службами?
 Как нужно строить отношения ИТ-службы с конечными пользователями, чтобы
успешно реализовать ИТ-стратегию?
 На каких ИТ-процессах нужно сфокусироваться, чтобы успешно реализовать
ИТ-стратегию?
 Как должны взаимодействовать между собой наши сотрудники (внутренний и внешний
персонал), чтобы реализовать стратегию?
Сформированная система BSC, помимо основной задачи – служить источником
данных для оценки результативности ИТ-стратегии – может, в свете приведенных выше
вопросов, использоваться и для решения конкретных задач мотивации персонала
ИТ-службы.
Наличие ИТ-стратегии позволяет, наряду с обеспечением эффективности инвестиций в
ИТ, решать и задачи укрепления имиджа ИТ-службы в компании. Фактически речь идет о
завоевании определенного уровня доверия к ИТ-службе со стороны подразделений
(табл. 1). Переход на более высокую стадию связан с более тесным сотрудничеством и
означает все большее влияние ИТ-службы в компании. Обеспечение динамичности
бизнеса организации, главным образом, будет существенно зависеть от динамичности
ИТ-служб.
Таблица 1. Стадии доверия к ИТ-службе
Название
Характеристика ИТслужбы со стороны
бизнес-подразделений
Не выполняют обязательств,
Неуверенность дают несбыточные обещания
и закрыты для общения
Ключевые задачи ИТ-службы
Информирование о своих
возможностях, своевременная и
аккуратная отработка всех
обращений
Скептицизм
Попытки последовательного
применения политик и правил,
измерения основных
параметров
производительности
Выделение менеджеров,
ответственных за отношения с
бизнес-подразделениями,
привлечение бизнес-подразделений к
приоритезации задач
Принятие
Профессионализм в оказании Организация сервисной модели,
услуг, инициативы по помощи развитие системы управления
бизнесу
ИТ-службой
Доверие
Эффективность как в оказании
услуг, так и в планировании,
стратегии, успешная
совместная работа
Укрепление связи с бизнесом,
организация процессов
финансирования, развитие
конкурентоспособности
Уважение
Бизнес-лидеры активно
Управление компетенциями в
обращаются за советами и
масштабе предприятия, понимание
помощью к ИТ-специалистам ценностей бизнеса
ИТ-стратегия является важным компонентом управления. Важно осознавать, что
продуманное управление как ресурсами так и персоналом, дает хорошие плоды. Стратегия
сорсинга позволяет в наше время создавать такую цепочку работы и такую взаимосвязь ее
компонентов, при которой тратится минимум средств, а результат остается достигнутым.
Используя стратегию сорсинга, мы стремимся увеличить или максимизировать
эффективность использования ИТ-технологий. Для этого существуют различные модели
стратегии. Следует помнить, что некоторые модели предполагают наличие определенного
уровня зрелости в процессах управления ИТ самой организации.
Руководитель ИТ организации должен уметь управлять всеми структурами(финансы
и администрирование, инфраструктура и управление проектами и т.п.), но опять же, для
того и существует сорсинг, чтобы облегчить работу. Руководитель имеет возможность
грамотно рассредоточить функции сотрудников, опираясь на выбранную стратегию.
Инструментом стратегии сорсинга является метод сбалансированных показателей.
Поэтому применение ИТ-стратегии действительно облегчает работу организации,
делает возможным ситуации максимального уровня производительности, за счет
логического распределения функций или аутсорсинга. Также способствует улучшению
сотрудничества и взаимодействий в организации, уменьшению количества конфликтов.
Ведь именно сотрудничество – есть залог успеха деятельности компании, ее развития и
продуктивного роста.
ЛИТЕРАТУРА
1.Vernikov.Ru Всё о менеджменте и IT. [Электрон.ресурс]. Режим доступа http://vernikov.ru/content/view/535/151/, свободный
2. Михайлов АВ. Подходы к разработке ИТ-стратегии. CIO Директор
Информационной Службы, 2004, N2
3. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв,
а другие нет... Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001
4. Интернет-Университет Информационных Технологий. [Электрон.ресурс].
Режим доступа - http://www.INTUIT.ru, свободный