Система управления ИТ как часть системы управления

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИТ КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕННОСТЬЮ КОМПАНИИ
Июнь 2009
Павлов Виктор Николаевич, генеральный директор компании «Бизнес Навигация»
ТРАНСФОРМАЦИЯ ИТ
Даже поверхностные наблюдения последних десяти лет с очевидностью показывают насколько
изменилось значение, а вместе с ним и статус ИТ-служб российских компаний и государственных
организаций по мере развития и повышения зрелости информационных технологий, усиления их
влияния на основную деятельность. Неструктурированные, недоукомплектованные отделы ИТ,
обычно невидимо присутствующие в корпоративной структуре, все чаще трансформируются в
самостоятельные бизнес-подразделения, которые отвечают не только за работоспособность
отдельных компонент инфраструктуры, но также формируют ИТ-стратегию, управляют
реализацией критически важных ИТ-проектов, обеспечивают достижение показателей
эффективности тех или иных инициатив в рамках программ развития информационных технологий
и основного бизнеса.
Причина такой трансформации заключается в первую очередь в высокой динамике приобретения
и дальнейшего внедрения компаниями средств работы с информацией, включая вычислительные
комплексы, системы и приложения различного класса, а также в постоянной, планомерной
модернизации этих средств в соответствии с тенденциями мирового рынка информационных
технологий. Разрозненные ИТ-компоненты, поддерживающие работу отдельных функциональных
блоков компании уступают место интегрированным системам управления, в состав которых могут
входить приложения класса ERP, CRM, SCM, высокопроизводительные распределенные
вычислительные комплексы, системы хранения и восстановления данных, сетевая
инфраструктура, оборудование рабочих мест пользователей.
Переход ИТ-задач в стратегическую нишу, увеличение совокупной балансовой стоимости ИТкомпонент, рост затрат на сопровождение этих компонент приводит к ситуации, когда набор
«железа» и «софта», которым раньше представлялась корпоративная информационная система
требует интерпретации в виде консолидированного ИТ-актива или совокупности ИТ-активов.
Причем ИТ-активы должны рассматриваться как часть всех активов компании и управляться в
едином контуре управления стоимостью компании.
Смещение акцента в представлении ИТ-составляющей бизнеса в сторону актива позволяет
определить дополнительные прямые и косвенные факторы, повышающие капитализацию
компании, что в свою очередь призвано изменить отношение менеджеров и акционеров к ИТ и его
роли в основной деятельности.
Преимущество такого представления заключается в том, что стоимость ИТ-актива перестает
являться лишь функцией балансовой стоимости определенных материально-технических средств
и программного обеспечения, но также учитывает стоимость услуг по модернизации и
сопровождению ИТ-компонент. Иначе говоря, отслеживание жизненного цикла ИТ-актива несет
гораздо больше информации и представляет большую ценность для компании, нежели
проведение формальных учетных транзакций с оборудованием и ПО в бухгалтерском учете.
Еще одним отличительным качеством ИТ-актива является то, что его ценность определяется, в
том числе ценностью, которую создает ИТ-деятельность компании, включая работу внутренней
ИТ-службы, внешних провайдеров ИТ-услуг и поставщиков решений. Таким образом, ни одна
компонента ИТ не может рассматриваться отдельно от услуг по ее приобретению, инсталляции,
настройке, эксплуатации, списанию и замене, иначе модель оценки ИТ-деятельности и ее вклада в
рост показателей бизнеса будет некорректной.
2
КАК ПЕРЕЙТИ К УПРАВЛЕНИЮ ИТ-АКТИВАМИ
Возникает логичный вопрос о том, как перейти к полноценному управлению информационными
технологиями в разрезе ИТ-активов компании и каким будет реальный эффект от такого перехода.
Реализация такого управления на практике требует внедрения комплексной системы управления
ИТ-деятельностью, которая бы объединила ИТ-процессы, организационную структуру компании,
ИТ-персонал, объекты управления, пользователей и программно-технические средства
управления ИТ.
На начальном этапе проекта необходимо решить в первую очередь методологические задачи и
модернизировать структуру и процессы управления ИТ в компании. При построении процессной
модели управления ИТ и организационной структуры ИТ-службы как правило ориентируются на
международные стандарты и методики. В качестве отправной точки при разработке процессов,
моделей, описании ИТ-объектов используются такие стандарты как ITIL, ITSM, Cobit. Контроль
повышения зрелости компании основывается на стандарте CMM, а качество предоставляемых
услуг – на стандартах ISO, 6 sigma и цикле Дёминга. Правда, нужно иметь ввиду, что многие
положения и «лучшие практики», представленные в указанных стандартах носят
рекомендательный характер и требуют адаптации под специфику конкретной компании.
Переход к формализованной модели управления ИТ необходим для обеспечения
гарантированного качества предоставления ИТ-услуг и выполнения требований к непрерывности
работы ИТ-компонент. Такая модель, например, подразумевает разделение ИТ-персонала на
группы по технологическим направлениям, определяет сферу ответственности каждой такой
группы, описывает процессы взаимодействия с конечными пользователями, внутри
технологических групп и между группами.
Следующим шагом необходимо описать ландшафт поддерживаемой ИТ-инфраструктуры, включая
все ее компоненты от серверов и рабочих стаций, до прикладных систем. Одновременно
необходимо определить параметры оценки работоспособности ИТ-компонент. По сути, речь идет
об ИТ-аудите, направленном на подготовку к разработке корректных SLA на все услуги ИТслужбы.
Описание структур, моделей, процессов ИТ-деятельности совместно с проведением ИТ аудита
снижает риск ошибки в определении организационных и функциональных рамок проекта
внедрения системы управления ИТ и позволяет осуществить выбор программной платформы в
соответствии с масштабом и глубиной задач проекта.
С точки зрения компоновки программных модулей система управления ИТ в базовом варианте
состоит из следующих подсистем:
1
2
3
Система Инвентаризации
Система Мониторинга
Система Управления ИТ-услугами (Service Desk).
Поставщики решений для задач управления ИТ, как правило, группируют указанные подсистемы в
рамках одного продуктового семейства или линейки решений с тем чтобы вместе они составляли
единую интегрированную систему управления ИТ-активами, но одновременно остается
возможность внедрения подсистем отдельно друг от друга.
3
Система Инвентаризации позволяет получать достоверные непротиворечивые и
исчерпывающие сведения о фактическом наличии оборудования и его комплектации, а также
об установленном программном обеспечении во всех управлениях и филиалах. Эти данные
можно использовать как основу для оптимизации распределения IT-ресурсов компании, и как
следствие, уменьшения дополнительных затрат на их приобретение.
Система Мониторинга непрерывно отслеживает инфраструктуру: аппаратуру, каналы связи,
работу ОС, прикладного ПО, параметры производительности. При возникновении отклонений
в функционировании системы, Подсистема мониторинга анализирует состояние системы и ее
элементов и выявляет первоисточник проблемы, о котором сообщается ответственному
администратору. Такое автоматизированное решение позволяет избежать длительного
разбора «кто виноват» и кто отвечает за решение проблемы: инженер по оборудованию,
провайдер связи или программист прикладного ПО.
Система Управления ИТ-услугами обеспечивает автоматизацию при приеме заявок на
обслуживание; создание и дальнейшее развитие каталога сервисов и соглашений об уровнях
обслуживания (SLA); управление сервисной деятельностью, включая управления активами,
контрактами, МТР, персоналом и работами; гибкость настройки бизнес-процессов
обслуживания, благодаря встроенному дизайнеру; предоставление механизмов контроля
(рабочие столы, KPI, отчеты).
Внедрение подсистем можно проводить по разным сценариям с целью оптимизации и
распределения во времени финансовых затрат на проект. Возможен вариант первоначального
внедрения Системы Управления ИТ-услугами, что сразу даст возможность регламентировать
работу ИТ-службы, затем уже приступить к внедрению Систем Мониторинга и Инвентаризации. С
точки зрения получения общей картины об ИТ-ресурсах компании и обеспечении удаленного
мониторинга состояния критически важных компонент инфраструктуры можно начать с Систем
Мониторинга и Инвентаризации, этот вариант в дальнейшем упростит внедрение Системы
Управления ИТ-услугами и позволит работать ей более эффективно, пользуясь информацией о
состоянии оборудования и приложений.
РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ КОМЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИТ
В итоге комплексное внедрение системы управления ИТ достигает следующих результатов:
1
2
3
4
5
6
7
8
Реструктуризация ИТ-деятельности компании и повышение производительности работы ИТслужбы
Структурирование всех ИТ-компонент компании, формирование ясной картины по всем ИТресурсам
Корректное определение ценности каждой ИТ-компоненты в рамках основной деятельности на
базе истории эксплуатации и данных о ее работе вдоль всего жизненного цикла от
приобретения до списания
Снижение удельной стоимости ИТ-услуг
Переход к представлению ИТ-компонент в виде ИТ-активов
Увеличение стоимости компании в целом за счет корректировки стоимости ИТ-ресурсов и
оценки их вклада в основную деятельность
Формирование планов и бюджетов для модернизации ИТ на основе достоверных данных о
текущем состоянии ИТ-комплекса компании
Обеспечение прозрачности деятельности ИТ-службы компании и определение вклада ИТдеятельности в рост показателей основного бизнеса.
4
Отдельно следует отметить, что при переходе на аутсорсинговую модель предоставления ИТуслуг с привлечением внешнего ИТ-провайдера внедрение системы управления ИТ становится
обязательным условием качества предоставления услуг в рамках контракта на аутсорсинг и
позволяет нивелировать спорные моменты между аутсорсером и заказчиком еще на стадии
формирования услуг и их оценки. Процесс подготовки к переходу на аутсорсинг требует
скрупулезной работы как со стороны заказчика услуг так и со стороны провайдера: необходимо
выделить области ИТ для передачи на аутсорсинг, определить эффективность внешних услуг по
отношению к внутренним, корректно оценить параметры SLA (время реакции, время
восстановления и пр.). Обладая системой управления ИТ на момент выбора внешнего
провайдера, компания будет находиться в преимущественном положении в ходе обсуждения
условий контракта. На стадии реализации самого контракта система управления ИТ фиксирует
правильность выполнения контрактных обязательств (SLA) и формирует статистику инцидентов и
проблем что позволяет регулировать отношения с внешним провайдером и при необходимости
корректировать SLA.
КТО ЗАКАЗЧИК И СКОЛЬКО СТОИТ ВНЕДРЕНИЕ
Стоимость проектов внедрения систем управления ИТ может колебаться от 50 000 до 800 000
долларов США, в некоторых случаях превышая бюджет в 1 000 000 долларов США. Цена проекта
зависит от масштаба компании, степени подготовленности компании к внедрению системы, рамок
проекта, стоимости программной платформы.
Здесь важно отметить, что в условиях ограниченного финансирования компании стремятся
придерживаться поэтапного внедрения ИТ-систем, для того чтобы ускорить возврат инвестиций от
внедрения отдельных блоков систем и не ждать эффекта от тотальной автоматизации.
Современные подходы ведущих разработчиков решений для построения систем управления ИТ
предусматривают именно такие сценарии реализации проектов и предоставляют полный набор
отдельных программных модулей для поэтапной инсталляции и ввода в эксплуатацию в рамках
комплексной системы.
Несмотря на очевидную необходимость внедрения системы управления ИТ, внутреннее
продвижение проектов в среде менеджмента и акционеров компании может вызвать
сопротивление и необходимость предоставления инвестиционного обоснования проекта с
описанием эффектов и соответствующих финансовых оценок возврата инвестиций. Несмотря на
сложность подготовки такого обоснования в терминах инвестиционных показателей на
сегодняшний день существует положительная статистика внедрения таких систем в первую
очередь в крупных и средних компаниях не только за рубежом, но и в России, что позволяет на
конкретных примерах показать эффективность работы систем управления ИТ.
Основным аргументом в пользу внедрения подобных систем остается возможность представления
ИТ-ресурсов и ИТ-деятельности компании в виде части общей ценности компании а также
достижение максимальной эффективности в управлении как информационными технологиями так
и основной деятельностью с применением ИТ-ресурсов.
Сильным стимулом к старту проекта может стать реализация масштабных программ по
модернизации ИТ-инфраструктуры компании, внедрение комплексной системы управления
основной деятельности на базе ERP, переход на аутсорсинг, резкое увеличение ИТ-операций в
результате слияний или поглощений, антикризисные меры по оптимизации ИТ-деятельности и
бизнеса в целом.
5
Так или иначе, подобные проекты направлены на повышение эффективности работы ИТ-служб и
нацелены на решение прикладных задач управления ценностью компании. Польза и
экономическая целесообразность таких проектов доказана практикой и не нуждается в лукавых
декларациях на тему снижения затрат и увеличения прибыли.
Бизнес-навигация (www.businessnavigation.ru) входит в состав группы Гетнет (www.hetnet.ru)
и специализируется на предоставлении услуг по следующим направлениям:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ИТ-аутсорсинг для крупных и средних компаний и государственных структур
Проектирование, внедрение и сопровождение вычислительных комплексов
Сопровождение приложений
ИТ-аудит
Разработка стратегии аутсорсинга
ITIL/ITSM консалтинг
Системы управления ИТ
SAP решения
6