Эффективное управление: ориентация на результат Психолог-консультант

Программа тренинга «Современный менеджмент в условиях изменений»
Эффективное
управление:
ориентация на результат
Психолог-консультант
Лариса Фоменко,
к.пс.н., бизнес-тренер
РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ УЧАСТНИКА
ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ
 Нацелен на результат, настойчив и упорен в его достижении
 Ищет возможности для достижения поставленных целей, а не причины отказа от них
 Принимает на себя ответственность за результаты своей работы
Уровни
3
УРОВЕНЬ
МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
НАЧАЛЬНЫЙ
УРОВЕНЬ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
 Ориентирован на достижение успеха: самостоятельно
ставит перед собой амбициозные цели, постоянно повышает «целевую планку» достижений.
 Сохраняет веру в успех и работоспособность даже в
самых сложных ситуациях.
В дополнение к уровню 1
 С готовностью берется за решение сложных задач.
 Проявляет упорство в преодолении трудностей.
 Находит возможности для достижения поставленных
целей, а не причины отказа от них.
 Принимает личную ответственность за результаты и качество своей работы (и за успехи, и за неудачи).
 Обладает высокой работоспособностью, в том числе в
ситуациях стресса, перегрузок.
 Качественно и своевременно выполняет принятые на
себя обязательства.
 Проявляет настойчивость в достижении целей при отсутствии серьезных препятствий.
 Сохраняет высокую работоспособность в стандартных
ситуациях, при отсутствии стресса и перегрузок.
 Ориентирован на процесс. Невнимателен к качеству
результата и срокам его достижения. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании».
 При возникновении трудностей быстро сдается, «опускает руки».
 Приписывает ответственность за неудачи внешним обстоятельствам или другим людям.
2
ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ
Приведите ваши примеры измерителей
стремления к успеху и настойчивости в преодолении трудностей (3-5 примеров)
3
МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Ответственность — черта характера, отчетливо проявляющаяся на "установочном" и
поведенческом уровне и как готовность, и как реализация этой готовности взять на себя
груз принятия решения и санкций за неудачу не только, когда данная активность осуществляется самим "ответственным субъектом", но и когда на него формально или неофициально возложен контроль за проявлениями групповой активности и ее последствиями. В рамках функционирования официальной группы или организации на "ответственного субъекта" возложены внешние формы стимулирования и санкционирования его ответственного поведения (подотчетность, наказуемость и право обязательности контроля и
т. д.).
Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.
Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на разных
уровнях - отделы, управления, департаменты, дирекции. Сама компания тоже является
центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на
входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:
 достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);
 эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).
При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил
поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и
повышать капитализацию.
Проактивность
(в отличие от реактивности – действия на
опережение, упреждение управленческих проблем)
Инициатива
(способность предлагать\искать не один
вариант решения
управленческих задач)
Принятие
Решений
(выбор одной из инициатив и ее утверждение)
Реализация
Решений
(проявление управленческой воли реализации решения)
4
Кейс 1
Вас отправляют как кризис-менеджера в отстающее учреждение культуры. За последние 6 месяцев там на 70% снизилась посещаемость, 60% сотрудников уволилось изза трудностей, директор тоже уволился 3 недели назад.
Атмосфера в коллективе деструктивная. Персонал демотивирован. Оставшиеся руководители действуют как разрозненная группа, не согласуя свои действия, не работая на общий результат.
Ваша задача: необходимо подготовить 2-3 минутную речь-обращение к оставшимся руководителям (4-6 человек). Это ваш первый контакт с коллективом (но справки о людях и о
специфике работы вы, естественно, навели предварительно). В своей речи вы должны
предусмотреть проявление матрицы ответственности.
Подготовка 10 минут
Проактивность
Инициатива
Принятие
Решений
Реализация
Решений
5
КАК РАЗВИВАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В СЕБЕ И ПОДЧИНЕННЫХ
Приведите в пример ваши варианты способов развития ответственности
в себе и подчиненных (2-3 варианта)
В себе
В подчиненных
БАРЬЕРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Неуверенность в себе
Зависимость от внешней оценки
Отсутствие полномочий
Дефицит самостоятельности
Неумение декларировать ответственность
6
КАСКАДИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Перспективное
видение (vision)
Миссия
Стратегические
цели
Корпоративная
стратегия
Цели
бизнес-единиц
Деловая стратегия
Функциональная
стратегия
Функциональные
цели
Планы подразделений
Цели
подразделений
Личные планы
Персональные цели
7
Цели менеджера:
должны быть связаны с общими целями предприятия;
должны четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса;
должны быть сфокусированы относительно ключевых показателей эффективности деятельности сотрудника на данной позиции;
цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.
SMART-критерии при постановке целей
SMART (пер. с англ. – «умный», акроним) – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.
Specific - конкретность
Цель дает четкое представление о том, что именно необходимо сделать. Для этого:
Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования
общих фраз и абстрактных понятий (некорректно: оптимизировать работу; корректно: сократить количество простоев оборудования по вине обслуживающего персонала на 10%).
Цель должна быть сформулирована в глагольной форме (некорректно: эффективное взаимодействие с другими подразделениями, корректно: разработать и внедрить
процедуру взаимодействия с отделами Х,У).
Measurable - измеримость
Цель дает четкое представление о результате, который необходимо достигнуть.
Поэтому цель должна поддаваться количественной оценке. «Все что измеримо – может быть достигнуто». Именно измеримость цели позволяет мониторить процесс ее достижения (некорректно: оптимизировать затраты; корректно: достичь экономии затрат
Общества на аренду спутниковой емкости в размере ХХ долларов США).
Для «оцифровки» результата можно использовать следующие системы измерения:
количественная (штуки, случаи, тонны и т.д.),
процентная (0-100%),
бинарная (да \ нет, утвержден документ \ не утвержден и т.д.)
Achievable - достижимость
Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически, напряженной.
Другой аспект данного критерия – достижение согласия между руководителем и
подчиненным относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).
Relevant - релевантность
Цель должна быть значимой с точки зрения организации и взаимосвязанной с целями
других уровней.
Time-bound – определенность во времени
В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения и точки
промежуточного контроля (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).
8
При этом при определении срока используется принятая во всем мире система постановки дат: например, 05.11.06. Это позволяет однозначно определить день завершения
проекта (некорректно: в первом квартале, корректно: 31.03.06)
У техники SMART-goals существует российский аналог, разработанный несколько лет
назад. Это правило пяти К.
К - Конкретность
К - Количественная (качественная) измеримость
К - Качество (связь с целями и задачами компании и / или подразделения)
К - Конечность
К - Компромисс (реальность и вызов)
Качество. Цели, которые вы ставятся, в идеале должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить всю иерархию целей, от философии
предприятия к стратегическим и тактическим целям организации. Определяются функциональные зоны ответственности предприятия, ставятся функциональные цели, определяются функциональные задачи.
Компромисс. Цели должны быть реальными, т.е. достижимыми. Но в то же время они
должны содержать в себе некий вызов. В России при планировании следующего календарного периода сейчас считается нормой превышение предыдущего показателя по
меньшей мере на 5 – 10%. Иначе организация начинает стагнировать.
Сколько целей можно поставить сотруднику? Количество целей для одного сотрудника не должно превышать 5. Это связано с максимальным объемом оперативной памяти.
При постановке 1 цели сотруднику вы можете предопределить правильное его поведение
только на 20%.Постановка 3 - 4 целей позволяет предопределить правильное поведение
сотрудника процентов на 80%.
На основании критериев SMART сформулируйте цели Вашего подразделения и сотрудника на 2010 год. Проверьте цели по критериям.
Цели подразделения
Сотрудник
(фамилия)
S
Цель
сотрудника
M
S
9
A
M
R
A
T
R
T
Типовые проблемы и ошибки целеполагания
Список проблем
1
Отсутствие единиц измерения
Показатель не может быть посчитан, так как не имеет четкой
единицы измерения, например, $, %, тн, шт и т.п.
2
Подмена целей средствами
Показатель не соотносится со стратегическими целями
компании.
3
Боязнь разделить ответственность
Сотрудник отказывается брать на себя ответственность за показатель, на который, помимо его подразделения, влияют другие
подразделения компании
4
Невозможность вычисления показателя
Показатель не может быть рассчитан по причине невозможности
сбора данных или учета информации.
5
Возможность манипулировать показателем
Сотрудник может добиться необходимого значения цели, не прилагая усилий для его достижения и не выполняя каких-либо
действий
6
Избыток однотипных показателей
В системе показателей существуют КПЭ, дублирующие друг
друга, что ведет к ненужной перегруженности системы.
7
Мотивация на поиски
виноватых
Показатель не мотивирует на достижение результата, а служит
для поиска «крайнего»
Неправильно
Правильно
Обеспечить Степень готовности учреждения к аттестации
Организовать 15 мероприятий в учреждениях культуры
Подготовится к проверке пожарной службы
Довести количество вопросов, потребовавших консультаций…
Количество посещений учреждения повысить
Обеспечить финансовую поддержку мероприятия
Отсутствие несогласованных перемещений
служебного транспорта
10
ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
Функция
1. Постановка целей
Рабочие приемы, методы
Достигаемый результат
(выигрыш во времени за счет...)
Определение цели, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения
успеха, формулирование
цели.
Установка приоритетов,
принцип Парето, АБВ-анализ,
принцип Эйзенхауэра, делегирование дел.
Мотивация, устранение слабых
сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, фиксация
сроков и ближайших шагов.
Приводящая к успеху организация труда, первоочередное
решение жизненно-важных
проблем, упорядочение дел по
их важности, избавление от «тирании» неотложности, продуктивность, трудовых затрат.
3. Реализация и
организация
Распорядок дня, график
продуктивности, биоритм,
самопроявление, дневной
рабочий план.
4. Контроль
Контролирование процесса
работы (сравнение замысла
с результатом), контролирование итогов(контролирование достижения поставленных целей,
промежуточных результатов),
обзор итогов истекшего дня
(самоконтроль).
Рациональное чтение, раци-
Применение самоменеджмента, концентрация на значительных задачах, использование пика производительности, учет периодических колебаний, становление индивидуального рабочего
стиля. запланированных
Обеспечение
2. Принятие решений
5. Информация и
коммуникации
ональные совещания, рациональное ведение беседы,
рациональное использование телефона, рациональное ведение корреспонденции, листки-памятки и формуляры.
11
результатов, позитивное воздействие на течение жизни.
Быстрое чтение. Лучшая организация совещаний и конференций, выделение времени для
собеседований, отгораживание
от возможных помех, меньше
отвлечений, меньше «бумажной
войны».
ФАКТОРЫ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ
Факторы потери времени - совокупность причин, которые не позволяют нам эффективно управлять собственным временем.
Эти факторы носят также название - пожиратели времени.
Данные многих исследований убедительно свидетельствуют, что основные причины
потери времени сотрудниками бизнес-организаций зависят:

на 50 % - от их собственной неэффективности (неумение планировать
время. делегировать полномочия);

на 30 % - от неэффективности бизнес-технологий;

на 20 % - от непредвиденных (чрезвычайных, форс-мажорных) обстоятельств.
Таким образом, факторами потери времени можно и нужно управлять!
Исследования показывают, что главными растратчиками (ворами) времени являются (в порядке очередности):
1. Телефонные звонки
2. Заглядывающие к вам люди
3. Плохо организованный обмен информацией между отделами
4. Проблемы с компьютерами - «технические»
5. Изменения очередности работ, навязываемые коллегами
6. Недостаток организационного планирования
7. Недостаток умения слушать других
8. Неудовлетворительная организационная структура
9. Неразбериха в почте
10. Исправление ошибок, которых
можно было бы избежать
11. Нерешительность
12. Плохо организованные и скоординированные собрания
13. Отвлекающие факторы на рабочем месте
14. Чрезмерная офисная бюрократия
15. Бесполезные дискуссии относительно своей работы и работы других
16. ?..
17. ?..
18. ?..
12
Как вам кажется надо бороться с пожирателями, чтобы нейтрализовать их или
перевести в пользу для себя?
Некоторые методы борьбы с пожирателями времени
Пожиратели
времени
Возможные причины
Меры, решения
Отсутствие це- Отсутствие системы планирования
лей, приоритетов времени
или планов дня
- Успехи достигаются и без планирования
- Бытует мнение о том, что каждый
день протекает по-своему и непредвиденное все равно не поддается планированию
- Неумение видеть выгоду планирования
- Функциональная ориентация (действия опережают мышление)
Попытки слишком много сделать за один раз
- Затраты времени не планируются
- Концентрация усилий на спешных
делах
- Слишком много интересов
Нерешительность - Боязнь допустить ошибку
- Нерациональный процесс принятия
решений
- Стремление знать все факты (перфекционизм)
- Недостаток инициативы, отсутствие
мотивации
Спешка, нетерпение
Неспособность
сказать «нет»
Недоведение
намеченного до
конца
- Обзаведитесь дневником времени
- Учитывайте, что запланированная активность
намного чаще ведет к хорошим результатам, чем
незапланированная
- Тем не менее, многие люди вновь и вновь впустую растрачивают свое время. Планирование же
создает резерв для непредвиденного и для действительно важных дел
- Поймите, что на планирование понадобится
время, но, в конце концов, оно экономит его
- Признайте, что успех чаще сопутствует тем, кто
определенно знает, зачем он что-то делает (или не
делает)
- Наряду со срочностью учитывайте важность дел,
поручайте другим то, что можно поручить
- Ограничивайтесь самым существенным
- Не забывайте, что на ошибках учатся
- Соберите информацию, установите цели, примите решение и последовательно проводите решения в жизнь
- Признайте неизбежность риска. Принимайте
решения даже без знания всех фактов. Часто бывает лучше посредственное решение, чем никакое
- Найдите причины возможной неудовлетворенности (отношения к работе, амбиции, отношения с
руководством и т.д.)
- Отсутствие плана на день
- Накануне вечером спланируйте следующий ра- Отсутствие оценок важности дел
бочий день
- Стремление сделать слишком мно- - Проводите различия между срочностью и важностью, устанавливайте очередность дел
го за короткое время
- Еще раз вспомните принцип Эйзенхауэра
- Нетерпение, забота о деталях
- Последовательно и правильно выполняйте все
задачи. Экономьте время на том, чтобы не начинать
все сначала и не подвергать сделанное переработке
- Боязнь обидеть кого-либо
но я не могу это сделать по следующим причи- Отсутствие готовых отговорок
нам... У меня есть предложение...
- Желание понравиться
- Лучшим извинением служит честное признание,
- Потребность помочь другим
что у вас нет времени. Предпосылка к этому - вы
ежедневно планируете свою работу и знаете ограниченность своего времени
- Если вы не сможете справиться с возлагаемыми
на вас обязанностями, то это обернется бумерангом против вас
- Знайте меру. Это качество может быстро стать
привычкой и порождать соответствующие ожидания
у других
- Отсутствие приоритетов
- Устанавливайте приоритеты по критериям сроч- Отсутствие конечных сроков
ности и важности, в первую очередь выполняйте
- Нерешительность
задачи высшей приоритетности
- Для всех важных задач устанавливайте реалистичный срок и придерживайтесь его
- Вырабатывайте волевые качества характера
13
МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ. ПРИНЦИП ЭЙЗЕНХАУЭРА.
Срочные
Важные
Не срочные
I
II
Критические ситуации
Профилактические действия
Неотложные проблемы
Поддержание ресурсов и средств
Проекты с "горящим" сроком исСоздание связей
полнения
Поиск новых возможностей
Планирование
Восстановление сил
III
Отвлечения, некоторые телефонные звонки
Какая-то корреспонденция,
какие-то сообщения
Не важные
Некоторые заседания
Предстоящие неотложные дела
Распространенные виды деятельности
IV
Мелочи, отнимающие время
Корреспонденция
Звонки
Пустая потеря времени
Праздное времяпрепровождение
Виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным.
Срочное - это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом "Сейчас!"
Если у вас есть на сегодня самое важное дело, то ему придется бороться с
множеством срочных.
Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад
в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.
Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем
срочные, которые просто толкают нас "Делай!" Мы должны проявлять активность, чтобы
не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что
важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.
Распределите в таблице свои дела на сегодня:
•
•
•
•
•
•
Вы проводите совещание с 11 до 12
Вам нужно заказать дрова на дачу (через 10 дней праздник семьи и друзей)
Вам пришло приглашение на профессиональную выставку (на сегодня)
Вы планировали разобрать огромную кипу документов на столе
К вам с самого утра на встречу просится зам мэра города по какому-то социальному вопросу (минимум на час)
Вы готовите отчет для акционеров (через неделю защита отчета)
Срочные
Не срочные
Важные
Не важные
14
АЛГОРИТМ ОПТИМИЗАЦИИ ПЕРЕЧНЯ ЗАДАЧ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ
Вспомните свой рабочий день перед тренингом. Найдите в нем ту задачу, которую вы
могли бы делегировать, но не стали. Распишите ее делегирование в таблице ниже
1. Определите задачу. Требуемые итоги/результаты, стандарты
2. Объем времени/сроки исполнения
3. Сотрудник
4. Основание. Отношение к задачам отдела, компании, бизнес плану. Как вы будете ставить вопрос? Какую реакцию можно ожидать?
5. Необходимые ресурсы. Рабочая сила, связи, материалы, финансы, информация, оборудование.
6. Необходимое обучение. Тренинг, консультация, книги, записи, визиты к эксперту, обучающая программа, прочее
7. Уровень делегирования
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
Уровень 5
Уровень 6
Изучите вопрос. Соберите информацию
Предложите альтернативные решения
Дайте рекомендации
Действуйте после моего согласия
Начинайте, после моего согласия. Действуйте по этапам. Получите одобрение при переходе к следующему.
Действуйте и докладывайте.
Начинайте до получения согласия. Действуйте по этапам
Полное делегирование.
Действуйте самостоятельно. Доложите мне, когда закончите.
8. Этапы работ
9. Мониторинг. Методы, частота, встречи, Эффективность и продуктивность.
10. Сотрудники, которых необходимо информировать
15
ПРИЗНАКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
СУЩЕСТВОВАНИЕ ЦЕЛИ
НАЛИЧИЕ АЛЬТЕРНАТИВ
ВОЛЕВОЙ АКТ



ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ – ЕДИНОЛИЧНЫЕ РЕШЕНИЯ
КОЛЛЕКТИВНО – ЕДИНОЛИЧНЫЕ РЕШЕНИЯ
КОЛЛЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ



ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Этап третий, зрелый
Этап второй,
промежуточный
Этап первый,
наивный
унифицированный
поспешный отложенный несистематический авторитарный пассивный жесткий оппортунистический
открытый
неструктурированный
исследованный
рассмотренный
обсуждаемый
растянутый
16
решающий
гибкий структурированный
участвующий
творческий
ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ
РАЗРАБОТНИЧЕСКИЕ
(РАЦИОНАЛЬНЫЕ)
ИНТУИТИВНЫЕ
выбор, сделанный
только на основе
ощущения того, что
он правилен
ПО АНАЛОГИИ
выбор, обусловленный знаниями или
накопленным
опытом
Применяется
в 37% случаев
Рациональное решение
обосновывается с помощью объективного
аналитического
процесса
Применяется
в 15% случаев
Применяется
в 48% случаев
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности
операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
(только он дает
старт к поиску идей)
ЦЕЛИ
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ АЛЬТЕРНАТИВ
РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ
(самый важный с точки зрения
экспертов управления)
ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ НА ОСНОВЕ
КРИТЕРИЕВ
ВЫБОР ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
17
Кейс 2 «Мольба из регионов»
Уважаемые руководители Компании и сотрудники головного офиса!
Продолжайте все в том же духе! А именно: не обращайте внимания на временную разницу с нами, когда звоните или пишете. Зачем вам забивать себе голову такой ерундой?
Мы специально будем сидеть на работе до поздней ночи, потому что нам это нравится.
Приходите на работу попозже. Вы должны быть выспавшимися и готовыми к трудной
работе с нами. Мы подождем с нашими вопросами (кто до обеда, а кто и до вечера)
лишь бы вы приступали к ним с ясной головой.
Обязательно уходите на обед все одновременно. Мы в это время тоже пинаем балду
и должны быть спокойны, что никто из вас не побеспокоит нас в этот час. Неотложные вопросы подождут.
Присылайте нам больше разнообразных запросов. Нам ведь тут нечем особенно
заняться и мы обожаем собирать для вас всякую информацию, типа на каком расстоянии от ж/д вокзала мы находимся.
Главное, обязательно присылайте побольше дублирующих запросов. Мы очень любим, когда нас по пять-десять раз спрашивают одно и то же в чуть измененной форме. И
мы прекрасно понимаем, как трудно найти что-то в головном офисе. Так как мы ежедневно присылаем вам море информации и она, конечно, теряется.
Всенепременнейше шлите почаще запросы, на которые нужно ответить немедленно
к стольким-то часам московского времени. Вся страна от Калининграда до Анадыря живет по московскому времени. И нам просто в кайф срочно готовить ответы вечером и ночью.
Теряйте наши мейлы как можно чаще. Мы страшно любим получать нагоняи ни за что ни
про что. А еще мы очень любим, когда мы задаем вам вопросы и не получаем ответа. Это
как шарада.
Как можно дольше тяните решение любых наших вопросов. Мы и наши клиенты тоже
предпочитаем неспешный стиль ведения бизнеса.
Составляйте планы на нашу работу не обращая внимание на наше мнение. Ведь чем
выше поставлена планка, тем больше шансов до нее не допрыгнуть. И мы просто работаем не напрягаясь - зная, что план нам не выполнить в любом случае.
Продолжайте усложнять структуру. Мы обожаем отгадывать загадки типа: к кому же
теперь обращаться по данному вопросу?
А еще мы очень любим, когда удлиняются цепочки принятия решений. Это так здорово, когда мы видим, что столько серьезных и занятых людей задействовано в приобретении
скрепок!
Продолжайте уходить в отпуска, оставляя вместо себя людей абсолютно не разбирающихся в сути происходящего. Нам доставляет огромное наслаждение объяснять одно и то
же по много раз. А отказ в принятии решения по причине нежелания принимать на себя
ответственность приводит нас просто в экстаз.
В общем, и целом мы не просто рады - мы счастливы от того, что наш головной офис работает так, а не иначе. Ведь у нас есть такая простая отмазка перед любым клиентом. Мы
говорим, что мы сами ничего не решаем, а в головном офисе решение зависло. И довольные умываем руки…
И в заключение. Мы отчетливо понимаем, что мы здесь работаем для того, чтобы усложнить вашу жизнь, а вовсе не для того, чтобы повысить показатели работы. Поэтому нам
очень стыдно от самого факта нашего существования.
Сотрудники филиалов и их дополнительных офисов.
18
Задание:
Решите кейс по матрице на странице 17
ОЦЕНКА (FEEDBACK) КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ
Этапы создания эффективной системы оценки
 Установить критерии (измерители, стандарты) результативности труда для каждого
рабочего места
 Выработать политику проведения оценки: как часто, кого оценивать, кому вменить в
обязанность проводить оценку
 Обсудить оценку с работником
 Принять управленческое решение по результатам оценки
 Документировать оценку
Преимущества оценки
 Оценка потенциала для продвижения, снижение риска выдвижения некомпетентных
сотрудников
 Материал для создания программ обучения и развития, и как следствие снижение
затрат на обучение
 Поддержание у сотрудников чувства справедливости (в противовес «уравниловке»),
сбор информации для обратной связи сотрудникам о качестве работы, повышение мотивации к труду
N
Уровень
Периодич-ть
1
Повседневная оценка
1 раз в день,
сильных и
слабых сторон
2
Периодическая оценка
исполнения
обязанностей и
должностного соответствия
1 раз в неделю
УРОВНИ ОЦЕНКИ
Методы
- бесконфликтная
критика, обсуждение
- коучинг
1 р. в полгода,
- аттестация
1 раз в год
- ранжирование
(сравнение по парам)
Цель
- изменение поведения на рабочем месте
- личное и профессиональное
развитие
- определение перспектив, принятие
решения о продвижении по
службе
- согласование целей обучения и
развития
- выделение критичных факторов
успеха,
ключевых компетенций для
должности
- определение вознаграждения,
уровня
заработной платы
3
Оценка потенциала
Перманентная,
и должностного соответствия
разовая
- тестирование
- построение кадрового прогноза
- центр оценки
(обычно проводится для руководителей)
- планирование карьеры
19
- получение информации для создания программ обучения и развития
Оценочное собеседование – это форма общения, в основе которого лежит диалог,
затрагивающий стратегические вопросы деятельности Ваших сотрудников.
Метод оценочного собеседования содержит в себе определённую «внутреннюю логику». собеседование наполнено как последовательным тематическим содержанием
так и принципами диалога, которые могут рассматриваться как психологическая составляющая влияния на отношения с подчинённым. кроме того, важно помнить, что встреча
начинается задолго до того, как закроется дверь кабинета и начинается свой диалог с
подчинённым. правильная подготовка снимет многие проблемы по ходу диалога, и сделает его оптимально эффективным и информативным.
Основные отличия оценочного собеседования от других форм общения в рамках
управления
1. Организуется индивидуально, определено в месте и времени.
2. Требует знаний по алгоритму проведения (структуре).
3. Предполагает предварительную осведомлённость (подготовленность) индивидуально по каждому сотруднику.
4. Имеет определённый «психологический» компонент: внимание, включённость, допустимую искренность и честность с обеих сторон и, прежде всего с Вашей стороны, как инициатора процесса.
5. Рассматривается как важное, запоминающееся «не повседневное» мероприятие, символизирующее границу между завершённым этапом и стартом этапа
будущего.
Оценочное собеседование - это одна из лучших возможностей, упрочить и развить
Ваши взаимоотношения со своими сотрудниками. И одна из немногих «стратегических»
форм общения руководителя и подчиненного.
Оценочное собеседование - это структурированный процесс. Части собеседования
или его функции обозначают пять исчерпывающих тем, позволяющих детально анализировать и обсуждать деятельность сотрудника.
Основные функции оценочного собеседования:
1. Информационная: сбор и уточнение информации о деятельности сотрудника за
отчетный период, результатов его деятельности (причин возможной неэффективности) выявление самооценки сотрудника.
2. Экспертная: предоставление сотруднику руководителем оценки его деятельности и
оснований такой оценки.
3. Коммуникативная (согласовательная) – рост взаимопонимания между руководителем и сотрудником относительно результатов и критериев оценки деятельности
подчиненного.
4. Развивающая – определение перспектив деятельности для сотрудника и руководителя.
5. Мотивационная – мотивация сотрудника к достижению высоких результатов через
четкую постановку целей и определение возможных перспектив.
Эффективна только мотивирующая оценка!
20
Кейс 3 «Оценочная обратная связь»
Ваш подчиненный выполнил годовой план по трем ключевым показателям на 100%, 112% и
134% соответственно. Задача: дать оценочную обратную связь подчиненному.
Кейс 4 «Оценочная обратная связь»
Ваш подчиненный только что прошел 3-месячный испытательный срок. По 2-м показателям
он достиг 93% и 98% результата соответственно. Сотрудник перспективный. Вы им довольны.
Задача: дать оценочную обратную связь подчиненному.
Кейс 5 «Оценочная обратная связь»
Ваш сотрудник за год достиг 3-х ключевых показателей на 100%, 70% и 0% соответственно.
Увольнять вы его еще не собираетесь.
Задача: дать оценочную обратную связь подчиненному.
21
РАЗВИВАЮЩИЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ АНАЛИЗА
СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПОДЧИННЫХ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Какие области Вашей деятельности Вам наиболее интересны, а какие – менее интересны?
Как, с Вашей точки зрения, Вам удалось решить те задачи, которые перед Вами
стояли?
Как, с точки зрения Вашего руководителя, Вам удалось решить задачи, стоящие перед Вами?
Есть ли у Вашего руководителя разногласия с Вами о том, какие именно задачи стояли перед Вами в прошедший период?
Какие задачи, из тех, с которыми Вы успешно справились, руководитель перед Вами не ставил?
С какими задачами Вы могли бы справиться лучше и каким образом?
Каковы причины (если они были) того, что Вы не достигли максимальной эффективности в этих областях?
С какими задачами Вы справляетесь наиболее успешно и почему?
Какие области Вашей деятельности недостаточно для Вас ясны?
Какая дополнительная помощь и поддержка Вам требуется, чтобы работать более
эффективно?
О чем бы Вы не хотели, чтобы Вас спрашивал руководитель?
О чем бы Вы хотели, чтобы Вас спросил руководитель?
Чтобы развить обучающий стиль необходимо:
•
•
Развивать\демонстрировать уверенность
•
Поддерживать свою экспертную функцию (без перехода в авторитарность)
•
•
•
Осваивать новые методы обучения
Определить уровень регулярности необходимой сотрудникам обратной связи
Искать новые способы повышения мотивации на развитие
Регулярно делиться своими результатами развития с сотрудниками
22
ФОРМУЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
+/-/+
Первый «+»: Окажите поддержку– похвалите.
Расскажите сотруднику о его навыках, которые Вы
оценили знаком «+» в своих чек-листах.
Это его потенциал, его сильная сторона.
Второй «-»: Обратите внимание на «минусы», отмеченные в Ваших чек-листах.
Задайте вопрос: «Почему так поступил? Почему именно такой вопрос задал?» «Как можно было поступить иначе?»
Предложите свои варианты решения.
Третий «+» : Окажите эмоциональную поддержку.
Виды эмоциональной поддержки
Тип поддержки
Присоединение
Указание на сильные стороны
личности
Речевые клише
«У меня тоже…»
«Я так же …»
«Я бы на твоем месте…»
«У меня была такая же …»
«Я верю, что все получится, потому что … (качества
личности)…»
Указание на ситуацию
«Зато теперь у тебя есть опыт…»
«Благодаря этому…»
«Любой бы на твоем месте…»
Принятие
«Все равно ты для меня…»
Народная мудрость
«Не ты первый, не ты последний»
«Все пройдет»
Юмор
Используйте в последнем «+» формулы обратной связи
несколько видов эмоциональной поддержки.
Это поможет Вам мотивировать КОЛЛЕГУ, ПОДЧИНЕННОГО на достижение
И УЛУЧШЕНИЕ результатов!
23