Службы персонала как управленческая периферия
advertisement
Бизюков Петр Место служб персонала в системе управления Управление персоналом становится актуальной темой - в управленческой литературе активно обсуждается передовой опыт, организуется масса обучающих курсов, вводятся специальности в учебных заведениях и т.п. Однако при всей актуальности этой темы практически не встречается информации о том, как службы персонала действуют на обычных предприятиях и кто в них работает. Одна из целей нашего исследования заключалась в том, чтобы определить, какую роль службы персонала выполняют на современных российских предприятиях. В выступлении будет сделана попытка посмотреть на службы персонала с точки зрения того, как они встроены в процесс управления предприятием вообще, и управления персоналом в частности. Более подробно будут рассмотрены три аспекта: функции служб персонала, субъекты выполнения этих функций и обобщенные характеристики руководителей этих служб. Служба персонала и система управления персоналом это не всегда одно и то же. В управлении персоналом участвуют различные субъекты, из числа действующих на предприятии. Это руководители высшего и среднего звена, функциональные службы и специалисты, профсоюзы и даже рядовые работники, влияющие на процессы, связанные с персоналом. В результате на каждом предприятии складывается своя уникальная конфигурация распределения функций между различными субъектами управления. Таким образом, на каждом предприятии формируется своя система управления персоналом. Функции Первым шагом исследования стало рассмотрение наборов функций управления персоналом, которые реализуются кадровыми службами изученных нами предприятий. Этот анализ проводился следующим образом: в опроснике руководителя службы персонала предлагался перечень функций, и мы просили указать те из них, которые выполняются на данном предприятии. Кроме того, из описания кейсов мы старались понять, действительно ли все эти функции выполняются, а если выполняются, то кем именно. Самая распространенная функция это регистраторская функция, которую выполняют службы персонала на всех предприятиях. Речь идет о деятельности, связанной с оформлением кадровых решений: ведением личных карточек учета, заполнением трудовых книжек, личных дел и т.п. Регистрационная функция не может быть в полной мере отнесена к функциям управления персоналом. Эта функция мало связана с принятием решений, а по большей части с их оформлением. Вторая по значимости это функция «подбор персонала», которой тоже занимаются практически все службы. Но если регистрационная функция всеми выполняется почти одинаково, то в «подборе» персонала видны существенные различия. На целом ряде обследованных предприятий эта функция выполняется не кадровыми службами, а руководителями среднего звена – начальниками цехов и подразделений. На большинстве обследованных предприятий реализуется следующая схема набора персонала: служба персонала получает из подразделений информацию о возникших (возникающих) вакансиях и затем проводит набор персонала. Процедура отбора почти всегда выполняется руководителями подразделений. Недостатком такой системы отбора является то, что в этом случае руководитель подразделения не всегда имеет перед собой всех кандидатов на вакансию (или информацию о них), даже если кадровая служба сформировала такую группу. Он принимает первого, кто показался ему подходящим из числа присланных и не рассматривает тех, которые могут прийти позже. Здесь сказывается «тактическая ограниченность» руководителей среднего звена, предпочитающих быстро заполнить вакансию, а не выжидать, когда будет в полной мере реализована вся процедура найма. Несколько неожиданно выглядят ответы руководителей служб персонала о том, что они участвуют в системе управления дисциплиной. Эта функция, пусть и с некоторым отрывом, занимает третье место в списке значимых функций служб персонала. Изучение отчетов показало, что главными лицами в вопросах управления дисциплинарным режимом являются все те же руководители. Именно они вырабатывают правила дисциплинарного режима, фиксируют нарушения и принимают решения о наказаниях. Роль кадровых служб сводится к оформлению решения и, в некоторых случаях, проведению самостоятельных рейдов, мониторингов по выявлению опоздавших, рано ушедших с работы и т.п. Видимо, на этом основании руководители служб персонала и считают себя причастными к управлению дисциплинарным режимом. Примерно такая же ситуация с функцией «разбор жалоб, участие в разрешении конфликтов». Обучение персонала – следующая по значимости функция. Говорить о полном отсутствии системы обучения нельзя – она есть всегда и везде. Минимальный набор – это обучение на рабочем месте и наставничество. Нового работника инструктируют, ему показывают основные приемы работы и т.п. Делают это по большей части руководители низшего звена (мастера), они же занимаются тем, что подыскивают наставников новичкам. Причем подобная схема действует в отношении не только рабочих, но и специалистов. В некоторых случаях обучение может вестись более интенсивно, но тогда процесс может находиться под контролем линейных руководителей или производственных служб. Иногда кадровые службы фиксируют итоги обучения просто как факт, а в некоторых случаях это является основанием для зачисления в резерв на выдвижение, или на повышение в должности. Но на большей части обследованных предприятий функция обучения персонала реализуется более интенсивно. Во-первых, на целом ряде предприятий есть программы обучения, которые увязаны с перспективной деятельностью предприятия. Во-вторых, в структуре службы персонала есть специалист, а то и целый отдел, занимающийся подготовкой персонала. На таких предприятиях существуют детальные программы, связанные с начальным обучением работников (курсы техники безопасности, рабочее обучение и т.п.), курсы повышения квалификации для рабочих и для специалистов. Довольно часто встречаются системы обучения для новичков, в которых совмещаются учеба под руководством и контролем технических специалистов и работа на конкретном рабочем месте. Как показывают ответы руководителей служб персонала, аттестация рабочих и специалистов находится на одном уровне значимости с обучением. По данным нашего исследования, на российских предприятиях практически не встречаются формализованные процедуры текущей оценки. Но это не означает, что текущая оценка работника не производится вообще. Она формируется главным образом на основе информации о дисциплине работника (проступки, взыскания, поощрения и т.п.) и выполнении трудовых заданий (результаты фиксируются через зарплату), а также на основе неформальных отношений (с коллегами, начальством и т.п.). Вряд ли можно считать такую систему достаточной для того, чтобы объективно оценить деятельность работника, не говоря о том, чтобы получить общую оценку использования рабочей силы в целом на предприятии. Здесь надо учитывать, что дисциплинарный контроль базируется, чаще всего, не на централизованных правилах и дисциплинарных стандартах, а на договоренностях линейных руководителей с работниками о рамках приемлемого поведения. Зарплата тоже не всегда хорошо выполняет функцию оценочного критерия. Она отражает не столько реальный трудовой вклад, сколько принадлежность к определенной профессиональной или должностной категории, и, одновременно, степень лояльности все тем же средним руководителям. В таких условиях оценка работника имеет неформальный характер, и ее главным носителем является непосредственный руководитель работника. Обобщенной и сравнимой информации о текущей деятельности работников разных подразделений, т.е. об использовании рабочей силы на предприятии, просто не существует – она распылена среди руководителей низового звена. Аттестация второго типа (т.е. квалификационная процедура) встречается довольно часто и является частью системы обучения и продвижения. Хотя иногда аттестации проводятся систематически, вне зависимости от обучения. Аттестация руководителей и специалистов проводится по традиционной схеме – создается комиссия, разрабатывается процедура, (планы собеседований, опросники, экзамены, тесты и т.п.), и работники по очереди проходят это испытание. Результаты таких аттестаций часто оцениваются как формальные. Но еще чаще встречаются упоминания об аттестации как о средстве, с помощью которого проводятся так называемые «непопулярные меры». Например, это может быть средством для повсеместного понижения разрядов и, соответственно, понижения зарплаты. Еще более радикальным средством аттестация явилась там, где она использовалась как основа для принятия решения об увольнении конкретных работников. Планирование персонала по значимости занимает примерно такое же место, как аттестация. Но материалы аналитических отчетов с описаниями деятельности служб и здесь заставляют усомниться в достоверности полученных ответов. Наблюдаются внутренние противоречия в ответах по поводу того, есть ли на предприятии кадровая стратегия, и тем, кто ее определяет. Наличие стратегии, безусловно, свидетельствует о развитости системы планирования и прогнозирования на предприятии. Наличие кадровой стратегии исследователи признают в одной трети случаев. При этом на двух третях предприятий от общего числа случаев утверждается, что стратегию на их предприятии определяет директор. Стратегия и планирование, как показывают исследовательские отчеты, довольно тесно связаны. Наиболее распространенной формой планирования следует признать процесс соблюдения и изменения штатного расписания. Суть процесса такова: время от времени в штатное расписание вносятся изменения. Но в любом случае служба персонала здесь является «ведомой», даже если точка зрения кадровиков и влияет на принятие решения, все равно их роль выглядит, как вспомогательная. Вместе с тем, результаты исследования показывают, что роль служб персонала в реализации функции планирования персонала может быть значительной. На целом ряде обследованных предприятий прослеживается реальное участие служб персонала в разработке не только планов, но и стратегии предприятия. Такие функции, как «учет мнений работников при принятии решений», «разработка элементов корпоративной культуры», «оценка рабочих мест», «проведение исследований местного рынка труда» и др. подробно рассматриваться не будут. Можно ограничиться замечанием, что это, действительно, малозначимые функции, которые редко выполняются службами персонала. И, как правило, их участие в реализации этих функций носит второстепенный характер. Несколько слов следует сказать еще о такой функции, как оплата труда. Традиционно, оплата труда и соответствующие службы входили в состав экономических служб. На многих обследованных предприятиях такое положение сохранилось, в других отделы оплаты или их специалисты перешли в службу персонала. Не всегда мотивация передачи этих функций в службу персонала был понятной. В лучшем случае это объяснялось оптимизацией структуры управления. Но общей особенностью такой трансформации становилось то, что работники ОТиЗа при переходе в кадровую службу не поднимали, а теряли свой статус. В целом, анализ функций, выполняемых службами персонала, следует завершить следующими выводами. 1. Службы персонала, как и их предшественники отделы кадров, главным образом занимаются регистраторскими функциями. Они оформляют решения других служб и уровней управления. 2. Функции управления персоналом, в основном, децентрализованы и распределены между различными группами руководителей. Чаще всего, решения, связанные с персоналом, принимаются линейными руководителями. Иногда эти функции выполняются высшими руководителями, функциональными службами и т.п. Службы персонала принимают решения по очень узкому кругу вопросов, и их решения носят, зачастую, предварительный или рекомендательный характер. Портрет кадровика Для понимания проблем, которые есть у служб управления персоналом, представляется необходимым описать тех, кто их возглавляет. Это нужно, прежде всего, для того, чтобы понять, каким потенциалом обладают кадровые службы. Наблюдения показывают, что руководители служб персонала, чаще всего, являются лидерами в своих подразделениях – они самые грамотные, самые квалифицированные и, зачастую, самые опытные работники. Среди руководителей служб персонала доминируют женщины – у службы персонала «женское лицо». Значимых возрастных отличий между руководителями этих подразделений не обнаруживается – они все примерно одного возраста, хотя среди таких новых служб, как маркетинговые, доля молодых руководителей несколько выше. Так же нет существенных различий по стажу работы на предприятии и по стажу работы на данной должности. Но если проанализировать индекс стабильности1, то руководители служб персонала отличаются только от руководителей финансовых служб, у которых максимальный из выбранных категорий руководителей уровень стабильности – 0,91, они сразу приходят на свои посты, а не идут к ним по карьерным лестницам. У остальных функциональных и линейных руководителей этот индекс колеблется от 0, 48 (начальники цехов) до 0,67 (руководители служб персонала). Это говорит о том, что они к своей должности шли определенным путем. Но чаще всего у руководителей служб персонала это высшее достижение в их карьере. Существенные различия есть по уровню образования. Во-первых, у руководителей служб персонала доля тех, кто не имеет высшего образования, столь же велика, как у начальников цехов, но ощутимо меньше, чем у руководителей маркетинговых служб. Вовторых, руководители других служб по большей части имеют профильное образование. Зато кадровики больше других участвовали в дополнительном обучении. Только 33% из них не получали дополнительного образования. Правда, здесь следует заметить, что продолжительность такого обучения у руководителей кадровых служб не очень велика – 7 месяцев. Это, конечно больше, чем у руководителей цехов, которые в среднем учатся по 1 месяцу, но в то же время существенно ниже, чем у руководителей финансовых служб (12 месяцев). Ощутимых различий в способах прихода на должность не обнаружено – большая часть всех руководителей службы персонала попали в порядке продвижения. Так же нет особенных различий в обладании акциями – примерно треть всех руководителей владеет ими и две трети лишены акций. В общем, если пытаться вывести особенности портрета руководителя кадровой службы, то надо выделить следующее: это скорее женщина, чем мужчина, зрелого возраста (за 40 лет), давно работающая на данном предприятии и большую часть этого времени работающая в своей нынешней должности. Средний срок работы в должности позволяет утверждать, что это человек, адаптировавшийся на своем месте, знающий свое предприятие и свою работу. У них невысокий, по сравнению с руководителями Индекс стабильности в данном случае рассчитывается, как отношение стажа работы в данной должности к общему стажу работы на предприятии. Индекс отражает степень стабильности работы данного руководителя в своей должности. 1 экономических служб, заработок, а значит, и статус их несколько ниже. Они разделяют некоторые либеральные ценности, но у них есть и традиционалистские взгляды. Можно предположить, что они разделяют взгляды высших руководителей, рассматривая себя, как проводников их политики и ценностей. Типология систем управления персоналом Первый тип, который можно выделить, это неспециализированная система управления персоналом. Этот тип распространен на небольших предприятиях, и его главной чертой является почти полное отсутствие обособленной службы персонала и концентрация исполнительских функций у какой-то другой группы управленцев, чаще всего, у руководителей среднего звена. Для этих предприятий характерен ограниченный набор функций управления персоналом, как правило, это прием, увольнение, простые формы обучения. Это форма универсального, всеобъемлющего, неспециализированного управления, которая существует на малых предприятиях, где руководитель держит в поле своего внимания всех работников. Отсутствие специализации здесь не только в области управления персоналом. Экономика, маркетинг, технология, снабжение – все решается одним или несколькими людьми, отвечающими за все и управляющими всем. Пока предприятие небольшое, и руководители держат все под своим личным контролем, существование такой системы не вызывает особых проблем. Большинство крупных и средних предприятий используют децентрализованную систему управления персоналом. Суть такой системы заключается в том, что здесь, несмотря на существование соответствующего структурного подразделения (отдела кадров, службы персонала и т.п.), почти все решения, связанные с управлением персоналом принимаются за пределами службы. За службой персонала закрепляются преимущественно регистраторские функции, иногда сотрудники службы имеют право совещательного голоса, но не более того. Функции управления персоналом на предприятиях с таким типом управления персонала распылены между несколькими центрами. Прием, увольнение, частично обучение выполняют руководители цехов и структурных подразделений. Планирование персонала, параметры, содержание и сроки аттестации, масштабы сокращений, изменения в заработной плате, прием и обучение высших специалистов и руководителей – эти вопросы являются прерогативой высшего руководства предприятия. Финансовые и экономические службы тоже могут быть центрами решений – они определяют необходимость и количественные размеры приема, а также сокращений. Большое влияние экономические службы оказывают на размеры оплаты, а также на разработку систем оплаты и премирования труда. Кадровые службы занимаются только тем, что оформляют принятые решения или приводят их в исполнение. Третья модель – централизованная модель управления персоналом предприятия – подразумевает наличие единого центра управления персоналом и переход большей части функций по управлению работниками к специализированной службе персонала. Такая модель существует, прежде всего, на крупных предприятиях с современной технологией и предприятиях, входящих в вертикально-интегрированные холдинги. Есть предприятия, на которых прослеживается политика управления персоналом не как второстепенное (в сравнении с технической или экономической политикой), а как взаимоувязанное и равноценное по значимости направление. Итогом рассмотрения организации и функционирования служб персонала на обследуемых предприятиях может служить вывод о том, что их роль крайне невелика. Здесь не работают специально подготовленные специалисты, здесь почти не принимаются решения – реальные центры принятия кадровых решений находятся за пределами этих подразделений. Можно смело утверждать, что в большинстве своем служба персонала это периферия управленческого механизма.
