1 - Инновационная образовательная сеть "Эврика"

1
1. Наименование проекта: «Стратегии преобразующего лидерства в
условиях инноваций в школе»
2. Актуальность проекта:
Управление массовой школой, как нашей МОУ №49, в условиях
развития рыночных отношений реально стало сферой стратегического
менеджмента. Действительно, постановка и достижение образовательных
целей, говоря на языке рынка, стало невозможным лишь внутри руководства
школы. Эта сфера становится все более и более открытой, в нее все активнее
и активнее стали включаться люди из разных сфер (сам педагогический
коллектив, учащиеся, родительская общественность, бизнес, медицина,
искусство, производство, наука, образование и т.д.).
Вначале это движение представляло собою нечто трудно поддающееся
организации, была некая непонятная масса заинтересованных (в чем? тоже
было неясно) людей. И вот надо было, и сейчас необходимо,
преобразовывать эту неорганизованную массу людей с неясно выраженными
позициями и устремлениями в эффективную производительную группу.
Одним из первых и необходимых стратегий стала стратегия
преобразующего лидерства. Почему? Дело в том, что в условиях
формирующегося образовательного рынка помимо стратегического
планирования, организации и контроля неотъемлемой составной частью не
может не стать стратегия преобразующего лидерства. На практике это
положение быстро доказывается самой практикой, от противного. Если
руководство школой не займет лидирующее положение в складывающейся
нестандартной
ситуации,
не
будет
вырабатывать
адекватную
обстоятельствам и времени, или опережающую позицию (прорваться в
авангард), то случится следующее: либо оно
естественным образом
самоустранится, на лидирующие позиции выйдут быстро продвигающиеся
вперед более проницательные, более смелые и решительные коллеги. Это
может кончиться тем, что тебя «ушли», или, если вовремя не уйдешь, новая
волна просто тебя сметет с дороги, так как будешь камнем преткновения.
Поэтому руководство, если не хочет дожидаться такой участи, вынуждено
буквально на ходу изменяться, развиваться, прежде всего, на уровне
сознания, образа мышления, затем и поведения.
Темп изменений в образовательном пространстве в нашей республике
Бурятия был задан высокий и эта планка продолжает подниматься. Это
хорошая тенденция, заставляет всех нас, руководителей, постоянно
находиться в хорошей форме, позволяющей идти, бежать и иногда даже
летать на крыльях делового оптимизма,
духовного настроя и
интеллектуального полета. Опыт наработан, но он уже никак не связывается
с тем, что было раньше - чтобы его можно было передать как некий готовый
рецепт «молодому» начинающему и перспективному руководителю. Нет,
сейчас мы точно осознаем и убеждены, что реально будет интересным и
востребованным
конкретный
практико-ориентированный,
научнообоснованный предмет, который можно будет использовать на практике,
2
например, механизмы запуска или развития конкретных образовательных, в
том числе инновационных, процессов, или инновационные образовательные
программы, «Новая школа».
В рамках проекта, в котором мы решили участвовать «Стратегический
менеджмент общеобразовательного учреждения»,
будет интересной и
актуальной проблема развития стратегии преобразующего лидерства как
неотъемлемой части стратегического планирования, организации и контроля
в условиях инноваций. Стратегия преобразующего лидерства, если школа
хочет оставаться или выйти в лидеры, необходима и актуальна на всех
уровнях и во всех планах. В связи с этим предлагается проект на тему: «
Стратегии преобразующего лидерства в условиях инноваций» как одно из
направлений КПМО (комплексный проект модернизации образования).
3. Цель проекта: Разработка среды как научно-обоснованной модели,
содействующей реализации стратегий преобразующего лидерства в условиях
инноваций в школе
4. Задачи проекта:
- анализ содержания понятия преобразующего лидерства в условиях
инноваций;
- теоретическое обоснование содержания и структуры среды,
содействующей появлению и развитию
преобразующего лидерства в
условиях инноваций;
- анализ путей развертывания стратегии преобразующего лидерства
в возникающих средах;
- организация и проведение проектно-конструкторской
работы:
модельная разработка среды для появления преобразующего лидерства;
конструкторская разработка разных моделей преобразующего лидерства;
разработка стратегии
развития
системы «среда – преобразующее
лидерство»;
- организация и проведение опытно-экспериментальной проверки
разработанных проектных моделей;
- выявление степени возможности в перспективе принципиального
формирования производственной среды, способствующей непрерывному
развитию стратегии преобразующего лидерства в условиях инноваций.
5. Ожидаемые результаты проекта:
- позитивные изменения в содержательном плане основных нормативных
функций - планирование, организация и контроль, а также в их
взаимоотношениях и взаимодействиях на уровне сознаний людей,
ответственных за них;
- расширение векторов движения в деятельности за счет настроенности
на инновации и изменения. Новаторские действия со стороны субъектов
управления на разных уровнях и планах реально выведут их на позицию
преобразующего лидерства. Появится, прежде всего,
мобильная,
3
оперативная, креативно мыслящая команда менеджеров - заместителей
директора. Это стратегически важный узел во всей управляющей системе;
- реальное объединение в одном человеке лидера и менеджера
кардинально повлияет на обновление и расширение сознания многих
участников образовательного процесса (учащихся, учителей, родителей,
социальных партнеров, управленцев и т.д.). Будет происходить усиление,
укрепление, устремление к
единству ценностей и целей образования,
больше доверия друг к другу, желания преобразований к лучшему и т.д.;
- появление лидерских групп, конкретно участвующих в планировании
и организации движения людей, заинтересованных в развитии школы, в
определенном нормативно-правовом поле. Тогда
движение будет,
преобразовываясь в сообщества, иметь реальную производительную силу,
способную на принятие конкретных решений;
- изменение имиджа школы на внешнем образовательном рынке.
Однозначно, что преобразующее лидерство влияет и активно действует на
формирование «лица» школы. Оно может быть либо привлекательным, либо
отталкивающим. Но в рамках данного проекта мы придем к первому
варианту – к усилению привлекательности «лица» нашей школы.
6. Краткое описание проекта
Краткое содержание замыслов раскрывается через ряд следующих
положений, на которых будет базироваться весь процесс развертывания
проектной деятельности:
6.1. Наработанный опыт (1993-2008гг.) инновационной проектной
работы школы позволяет выдвинуть гипотезу, что в условиях инноваций
ведущую роль играет преобразующее лидерство не только руководства
школы (директора), но и любого участника образовательного процесса.
Такое лидерство предполагает проявление
человеком способности
оказывать влияние на отдельные личности и группы в плане существенного
изменения их поведения, образа мышления, восприятия окружающей среды;
6.2. Если в школе
действительно происходят инновационные
процессы, то обязательно поведение одного индивида начнет вносит
изменение в поведение другого индивида, то есть оказывать влияние.
Поэтому серьезно пересматривается вопрос эффективного использования
власти с целью влияния на поведение членов педагогического коллектива в
специально моделируемых средах. Эффективность стратегического
управления - это обязательное появление лидеров, чье поведение, мышление,
деятельность начинает побуждать, других меняться, добровольно (свобода
выбора);
6.3. В условиях инноваций управление школой может быть
эффективным, если гармонично сочетаются лидерство, власть, влияние и
авторитет в одном лице. Такое сочетание возможно и необходимо не только
у руководителя школы, но и у других сотрудников – это заместители,
учителя, учащиеся и их родители;
4
6.4. Изменяются приоритеты в качествах, если в одних условиях одни
качества были на первых местах, а другие – где-то на вторых-третьих планах,
то в условиях инноваций начинает происходить существенная перестановка.
Так, на первое место будет выходить такое качество как способность
взаимосвязывать авторитет с лидерством, власть с возможностью влиять,
постоянно балансировать между ними в конкретных ситуациях, средах.
6.5. Новизна методов влияния на коллег будет приобретать все более
выраженный деятельностный характер. Не слова, а новые дела, новые умения
будут выступать не только в качестве инноваций, но самим методом и
средством влияния власти (экспертной, конструкторской и т.д.), и каждая из
них несет в себе большой потенциал сотрудничества в новом режиме – в
режиме постоянного балансирования власти, сферы влияния, лидерства и
авторитетов. Это будет очень трудоемкая, энергозатратная работа.
6.6. Со стороны будет казаться, что реальная власть «ускользает» из
рук руководства, однако, это лишь на поверхности (1-ый уровень), видимая
физическая часть происходящего. На «невидимом» уровне (2-ой, 3-ий и т.д.
уровнях) наблюдается, понимается и осознается все, что происходит с
инновациями, куда они ведут, к чему может привести и что с этим потом
делать. Должна сыграть большую роль проницательность, дающая
возможность не наломать дров, не дать негативным моментам развиться,
сохраняя и развивая тем самым в коллективе дух сотрудничества и
сотворчества, а не дух жесткого соперничества, зависти и агрессивного
индивидуализма;
6.7. Есть определенные риски, но именно в таких условиях начинают
появляться зачатки истинного демократизма, духовно-интеллектуального
раскрепощения, освобождения творческой силы, единства. Здесь важно,
чтобы силы эти и потенциалы не «вышли» из берегов и не началась бы
анархия. Ясно, что здесь старые методы уже не срабатывают, здесь
постепенно начинает выходить на первый план внутренний духовноинтеллектуальная и нравственная сила, как руководства, так и любого члена
коллектива.
Для снижения степени риска будут использоваться
технологии
поддержки баланса между властью руководителя и зависимостью
подчиненных и властью подчиненных и зависимостью руководителя.
Схема 1
Баланс власти
Власть руководителя над
подчиненными
Зависимость
подчиненных от
руководителя
Власть подчиненных над
руководителем
Зависимость
руководителя
от подчиненных
5
7. Механизмы реализации проекта
7.1. Проект будет реализован в соответствии с программой
организации опытно-экспериментальной работы. Программа включает в себя
четыре этапа реализации проектного замысла. Все этапы в комплексе
представляют стратегию инновационного развития организации (школы).
Данный подход уже неоднократно нами использовался,
мы же
совершенствуемся
как
его
носители.
Программное
управление
осуществляется центром координации программы, возглавляемым советом
по программе. Председателем совета является руководитель школы, главным
координатором - заместитель директора – «Лидер».
7.2. Центр координации программы в своей деятельности опирается на
инновационный менеджмент. Поэтапная работа представляет собою сеть
взаимосвязей и взаимодействий таких процессов как информационное,
научное
исследование,
проектное
конструирование,
опытноэкспериментальная работа, внедрение их результатов в производство
(основной образовательный процесс и вспомогательные процессы).
7.3. Первый этап представляет собою организацию и проведение
научно-информационно-аналитической
работы
по
решению
задач
теоретического плана. Это, прежде всего, поиск научной информации, ее
обработка в контексте проектных замыслов, также ее представление в виде
выводов: основных положений, принципов, условий, критериев и т.д.
Векторами, задающими конкретное направление работе, является
следующий набор задач:
- выявить на основе анализа теории и практики содержание и
структуру среды, содействующей появлению и развитию преобразующего
лидерства в условиях инноваций.
- выявить в теории и практике основные пути развертывания
стратегии преобразующего лидерства в возникающих средах.
7.4. Второй этап
проекта представляет собою организацию и
проведение проектно-конструкторской
работы по решению задач
практического плана. В результате таких работ должны появиться научные
продукты в виде моделей, технологических описаний их опытноэкспериментальной проверки на практике и т.д.
Решается следующий ряд проектно-конструкторских задач:
- модельная разработка среды для появления преобразующего лидерства;
- конструкторская разработка разных моделей преобразующего лидерства;
- разработка стратегии развития системы «среда – преобразующее
лидерство».
7.5. На третьем этапе организуется опытно-экспериментальная
проверка разработанных проектных моделей: опытно-экспериментальная
организация среды для появления преобразующего лидерства; запуск разных
моделей преобразующего лидерства; апробация стратегии развития системы
«среда – преобразующее лидерство».
На данном же этапе идет
корректирующая работа, в ней участвуют и разработчики, и исследователи, и
6
сами экспериментаторы. Сетевое взаимоотношение и взаимодействие
является само также стратегией развития преобразующего лидерства.
7.6. На четвертом этапе, обобщающем, принимается решение о
внедрении в производство (образовательный процесс или вспомогательные
процессы) прошедших испытание опытных моделей. Разрабатывается
отдельная программа по распространению новшеств в пространстве школы,
межшкольном и др. На этом же этапе решаются вопросы о предъявлении их в
разных формах (проекты, программы, методические рекомендации,
семинары, договоры о сотрудничестве и т.д.).
8. План мероприятий по реализации проекта
8.1. При планировании мероприятий по реализации проектных
замыслов используется технологический подход стратегического и
инновационного менеджмента. Его реализация предполагает обязательное
включение таких основных компонентов как:
- определение операционной системы как совокупности конкретных
последовательных задач (мероприятий);
- определение конечной продукции и ее исполнителей;
- определение адреса доставки продукции;
- установление информационных каналов с целью организации
своевременных корректирующих действий.
8.2. План мероприятий по реализации проекта:
Уровень: Внутриорганизационный процесс
Цель: Создание и использование новшеств внутри школы МОУ №49
Ожидаемый результат: Развитие МОУ СОШ № 49, появление
возможности выхода на образовательный рынок
Основные этапы программы
и мероприятия
(операционная система)
Ожидаемые результаты
и исполнители
Терминал А. Информационноаналитический
- поиск и получение информации из
источников: Интернет-сеть,
библиотеки, ученые-теоретики,
учителя-практики, СМИ и т.д.
-работа с информацией;
- подготовка информации для передачи
на терминал Б - следующего этапа
(рабочей группы)
-документирование проведенной
работы на этапе и ее результатов
- Получение знаний - информации
о содержании и структуре среды,
содействующей появлению и
развитию преобразующего
лидерства в условиях инноваций;
об основных путях развертывания
стратегии преобразующего
лидерства в возникающих средах.
- раскрытие новых связей между
фактами и явлениями.
- Кодирование новых знаний и
помещение новой информации в
7
Базу данных, Банк данных для
пользования другими
терминалами.
- Подготовка отчетного документа
для руководителя Центра
координации программы и
главному координатору.
Исполнители: Рабочие группы - А
Терминал Б. Проектноконструкторский
- получение информации-знаний с
терминала-А (поставщика);
- сбор, накопление, хранение, поиск и
обработка научной информации ;
- проектная генерация идей, которые
могут привести к новым моделям,
отвечающим проектному запросу;
- конструирование элементов модели,
их сбор в целостную систему – новую
модель;
- подготовка модели и сопуствующей
информации для передачи на терминал
В -следующего этапа (рабочей группы)
-документирование проведенной
работы на этапе и ее результатов
В. Опытно-экспериментальный
- получение информации-модели с
терминала - Б (поставщика);
- подготовка опытноэкспериментальных площадок для
проверки работы новых моделей;
- осуществление проверки опытных
моделей;
- мониторинг поведения модели;
-корректировка условий и самой
опытной модели;
- подготовка информации для передачи
на терминал следующего этапа
(рабочей группы);
-документирование проводимой
работы на этапе и ее результатов.
-получение новых знаний моделей;
-определение механизмов и
условий их действия;
- кодирование новых знаний и
помещение новой информации в
Базу данных, Банк данных для
пользования на других этапах;
- Подготовка отчетного документа
для руководителя Центра
координации программы и
главному координатору.
Исполнители: Рабочие группы – Б
- поведение опытной модели в
конкретных условиях;
- опытно-экспертная оценка
опытной модели;
- отработка технологических
процессов по проверке
скорректированной модели;
- кодирование новых знаний и
помещение новой информации в
Базу данных, Банк данных для
пользования на других этапах;
- Подготовка отчетного документа
для руководителя Центра
координации программы и
главному координатору.
Исполнители: Рабочие группы – В
8
Г. Производственный выпуск
- выполнение заказа;
- материализация знаний;
- получение информации-заказа из
- реализация идей;
Центра координации программы
- производство продукта;
(центрального управляющего
- воспроизводство производства
терминала – Ц );
продукта;
- освоение опытного производства
- кодирование новых знаний и
новой модели;
помещение новой информации в
- запуск производства нового продукта Базу данных, Банк данных для
(запуск технологических процессов);
пользования на других этапах;
- подготовка информации для передачи - Подготовка отчетного документа
на терминалы всех этапов – А, Б, В и для руководителя Центра
на терминал Ц;
координации программы и
-документирование работы на этапе и
главному координатору.
ее результатов
Исполнители: Рабочие группы - Г
9. Перспективы развития проекта.
9.1. В перспективе преобразующее лидерство может и должно вывести
школу на новый уровень – уровень непрерывного производства
образовательных услуг и продукции нового качества на основе применения
принципов маркетингового менеджмента и менеджмента качества.
9.2. В школьном и/или межшкольном пространстве необходимо будет
создавать среду для появления компетентных лидеров в области
производственного менеджмента. Организация и запуск производственных
процессов по созданию новых качественных образовательных услуг и
образовательной продукции (программы, технологии и т.д.) – это задача
инновационная и требует специальной проектной разработки.
9.3. Создание эффективной контактной/бесконтактной работы с
потребителями образовательной продукции и образовательных услуг
(учащимися, педагогической и родительской общественностью и др.)
объективно обуславливает появление такого преобразующего лидерства, как
маркетингового и экспертного.
9.4. Разработка
производственных процессов невозможна без
разработки инновационной системы подготовки управленческих и рабочих
кадров. Необходимо будет создавать новую систему повышения
квалификации и переподготовки педагогических и общественных
работников.
9.5. Школа Будущего – это школа, которая выходит на автономный
уровень самоорганизации и самообеспечения в плане производства
качественных образовательных услуг.
9
10. СМЕТА И ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
№
Мероприятия
1. Организация и проведение
инновационных деловых
семинаров для всех групп
(4; 144ч)
2.
3.
Создание условий для
работы каждой рабочей
группы
Экспертиза проектных
разработок: программ,
документов, научной
продукции - моделей и
т.д.
Привлекаемые ресурсы
1.1 Разработка
образовательных программ
инновационных семинаров,
рабочих материалов (3 чел.)
1.2Руководство работой
семинаров (3 чел.);
1.3Лекторский состав
(7 чел.)
1.4Использование ресурсов
медиаобразовательного
ресурсного центра МОУ №
49
2.1 Рабочее место –
компьютер, сканер,
мобильный телефон,
локальная сеть,
интерактивная доска и др.
2.2 Канцелярские товары
2.3 Библиотечка
(монографии, журналы,
методические пособия и др.)
2.4 База данных, банк
данных, информационные
каналы
Экспертная комиссия (ЭК):
3.1 Председатель ЭК – 1 чел.
3.2 Эксперты – ученые – 7
чел.
3.3 Общественные эксперты
– 9 чел.
Стоимость
45тыс. руб.
75тыс. руб.
30тыс. руб.
10
11. ПРИЛОЖЕНИЯ
11.1.
Теоретические
основы
инновационного
производства
образовательной продукции и услуг в условиях преобразующего лидерства.
11.1.2. Инновационная, экспериментальная школа, в которой нормой
становится преобразующее лидерство, отличается
тем, что всегда
стремится к успеху и процветанию, всегда ставит и решает круг
сверхсложных задач, оставаться в ряду лидирующих школ. И эта тенденция
является показателем силы Духа коллектива, его внутреннего потенциала,
Единства и мобильности, вектор его движения постоянно направлен в
Будущее, на конкурентоспособность и успешность воспитанников школы.
11.1.3. Чтобы превзойти самих себя и оставаться в ряду лидеров на рынке
образовательных услуг, необходимо в круг деятельности преобразующего
лидерства ведущим стратегическим направлением включить инновационный,
маркетинговый и производственный менеджмент.
11.1.4. Инновационный менеджмент как система представляет собою сеть
взаимосвязей и взаимодействий таких процессов как информационное,
научное исследование, опытно-конструкторская работа и внедрение их
результатов в производство.
11.1.5. Все выше перечисленные процессы
в своей деятельности
постоянно опираются на результаты маркетинговых исследований: а)
профессиональных и образовательных запросов и потребностей учащихся,
учителей, родителей, управленцев и др.б) состояния рынка научнообразовательных услуг на разных уровнях.
Основное кредо – работать на основе учета результатов маркетинга.
11.1.6. Постановка и решение очень важной задачи: проведение
экспертной оценки рыночного потенциала новых научно-образовательных
продукций и услуг (программ, технологий, методик, диагностик, форм и т.д.).
11.1.7. При организации и проведении
обязательно учитываются:
миссия и традиции; ресурсы (программно-технологический, научноинформационный, организационно-технический, кадровый, общественный и
т.д.); уровень культуры преобразующего лидерства.
11.1.8. Планирование производства образовательной продукции и
образовательных услуг как неотъемлемая часть самого стратегического
плана (программы) развития школы – задача более глобальная и значимая,
чем собственно исполнение плана. Действительно, важнее определить
11
правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных
шагах в этом направлении.
11.1.9. К стратегическому планированию привлекаются люди,
представляющих разные лидерские позиции. Такие люди умеют и глубоко
осознавать ситуацию в настоящем, и достаточно далеко заглядывать в
Будущее в разных контекстах, и влиять на сознание и поведение других
людей.
11.1.10.
Проведение
научно-исследовательских
и
опытноконструкторских работ
по созданию образовательной продукции и
образовательных услуг на локальном и модульном уровнях актуально во всех
зонах (см. таблицу 1):
Таблица 1
Политика и цели школы в области производства качественной
образовательной продукции и образовательных услуг
№ Произв-ый
процесс
Целевая
направленность Результат
процессов
1 Подготовка ----- ---------- Организация ------ ----Условия, среда
----2 Произв-во - -
- - - - - Технологии- - - - - - -
- - Продукция, услуга
3 Экспертиза- - -
- - - - - Качество- - - - - -
- -Удовл. запросов
(текущих, будущих)
11.1.11. Чтобы производить новую и качественную образовательную
продукцию или услугу, необходима ориентация на потребителя – первый
принцип системы менеджмента качества. Надо знать, как трансформировать
текущие, будущие запросы, требования потребителя к продукции и/или
услуге - в информационные модели и технологии их производства, и при
этом обязательно стремиться превзойти их ожидания.
12
11.1.12. Работая в системе производства образовательной продукции
или образовательных услуг, каждый участник (учащийся, учитель, родитель,
управленец и другие заинтересованные лица) имеет возможность ставить и
достигать своих собственных целей: экономических, профессионального
роста и успеха, раскрывать свои способности как исследователя,
проектировщика, конструктора, экспериментатора, руководителя своих
рабочих групп и т.д.
Оплата труда производится в зависимости от конкретного вклада
каждого участника, что, в свою очередь, зависит от степени
удовлетворенности потребителей работой исполнителей, качеством
продукции и/или услуги.
11.2 Модели преобразующей власти и влияния.
Когда в школе все больше и больше людей стали вовлекаться и
вовлекаются в инновационные процессы, руководству МОУ №49, а также
коллегам, родителям все больше и больше приходилось выступать на
позиции экспертов. Так неотъемлемой частью управления инновационным
развитием школы становится экспертная деятельность. Как и в других видах
деятельности здесь также появляются лидеры, они начинают постепенно, в
ходе делового общения в той или иной среде, существенным образом влиять
на сознание и поведение людей. Такая способность определяется как
экспертная власть.
А. Экспертная власть – это способность влиять на поведение членов
коллектива в силу своей устремленности к постижению истины, таланта,
умений, специализированных знаний, а также проницательности и
дальновидности. Экспертная власть не обязательно связана с определенной
должностью, ею может обладать простой учитель или родитель, главное,
чтобы он хорошо разбирался в тонкостях рассматриваемого вопроса, тогда
их экспертная оценка у членов коллектива
будет иметь авторитет.
Исполнитель или пользователь образовательными услугами верит, например,
что влияющий имеет представление о качестве образовательных услуг и
видит пути и возможности более качественнее удовлетворять
образовательные потребности (схема).
Экспертная
власть
Образовательные
потребности
Предмет
экспертизы
Схема
Образовательные услуги
Качество
Экспертная оценка
13
Б. Преобразующая власть, основанная на самовознаграждении.
Такая форма преобразующего лидерства связана с влиянием через
положительное подкрепление.
В традиционном понимании власть, основанная на вознаграждении,
действует по схеме: в зависимости от ожидаемого уровня компенсации,
полученной от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения,
отпуска и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения
работы. В условиях инновационного развития школы позиции изменяются,
начинает работать другая схема, принципиально отличающаяся от
традиционной. Суть ее заключается в том, что запускается механизм
самовознаграждения – если я начинаю действовать и делаю это искренне и
прилагаю все усилия и творчество, то награда приходит сама как объективно
обусловленные следствия. Например, она может придти в виде участия в
грантовых проектах, в виде ценного предложения со стороны руководства
поехать на инновационные курсы, семинары, возглавить одно из
направлений инновационной деятельности, а со стороны органов управления
принять участие в разном качестве (эксперт, консультант, лектор и т.д.),
родительской общественности и т.д.
В этих условиях устраняется естественным образом недостатки
традиционной формы влияния: ресурсы школы всегда ограничены, и у
руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим
подчиненным; частые вознаграждения и часто одним и тем же приводят к
тому, что учителя начинают «торговаться» с руководителем, когда нужно
сделать определенные усилия сверх нормы, а также недовольство со стороны
коллег и т.д. Инновационный подход же постепенно переводит учителя с
позиции пассивного потребительства на позицию преобразующего
лидерства, которое само является уже наградой, так как приносит
максимальное
удовлетворение
в
профессиональном,
социальном,
интеллектуальном и эмоциональном плане.
Так, например, в нашем коллективе идет интенсивный рост
преобразующего
лидерства
в
сфере
инновационного
развития
медиаобразовательного образования. Появились условия общения учителей
разных
предметных
областей,
разной
квалификации,
разного
педагогического стажа. В каждой из сред (методическая, информационнотехнологическая, проектно-экспертная, социально-культурная и др.) есть
свои лидеры как на личностном, так и групповом (командном) уровне.
В. Преобразующая власть примера.
В качестве примера может выступать как одна личность, так и
группа, команда.
Власть, построенная на силе личных качеств и
способностей лидера, на его обаянии и привлекательности, влияние на
окружающих людей происходит как на подсознательном уровне, так и на
сознательном, с существенным преобладанием первого. Власть же группы
14
(команды) построена на силе сгармонизированных взаимоотношений и
взаимодействий, на силе единства целей и задач, в это случае влияние на
окружающих людей происходит также и на подсознательном уровне, и на
сознательном, но с большим преобладанием второго.
Качественная характеристика лидеров - личностей:

Особая энергетика. Создается впечатление, что эта личность излучает
энергию и заряжает окружающих.

Привлекательная внешность, обладающая выразительностью мимики,
жестов, умением свободно держаться.

Независимость характера.

Хорошие риторические способности. Они хорошо говорят и умеют
общаться.

Восприятие восхищения своей деятельностью через личностные
качества. Они чувствуют себя комфортно, когда другие восхищаются тем,
что они делают, но не впадают при этом в надменность и себялюбие.

Сильная
внутренняя
духовно-интеллектуальная
концентрация,
собранность и владение ситуацией, уверенность в себе.
Такие личности становятся объектом для подражания, примером, на
который равняются другие, они могут повести за собой массы людей. Когда
руководитель становится для своих подчиненных объектом для подражания,
власть его может стать неограниченной, преобразующий потенциал очень
высок. Взращивание таких лидеров – задача стратегического уровня,
решаемая руководством совместно с педагогической и родительской
общественностью. Учащиеся также могут и должны становиться активными
соучастниками в решении этой задачи.
Г. Преобразующая власть обладания ресурсами: информационными,
общественными связями.
Схема
Способы влияния
Информация
присвоение
употребление
Общественные связи
наука
бизнес
образование
культура
производство
СМИ и др.
15
Убеждение как базовая технология использования преобразующей власти
на всех уровнях и во всех средах
Убеждение является одним из самых эффективных способов влияния
на сознание и поведение людей. Технологическое освоение этим способом
предполагает овладение следующей операционной системой:
- точное определение потребностей собеседников и апеллирирование к
этим потребностям;
- начало диалога с той мысли, которая обязательно придется по душе
собеседнику;
- создание образа, вызывающего ощущение надежности;
- давать (просить) чуть больше, чем надо на самом деле (при убеждении
приходится уступать), но давать (просить) нужно не слишком много,
иначе это может сработать наоборот;
- учет интересов другого, а не своих собственных;
- при высказывании нескольких точек зрения использовать аргументы,
произнесенные последним выступающим, тогда слова имеют большое
влияние на других.
Необходимо создавать разнообразную среду, в которой бы
специально отрабатывались элементы операционной системы.
Каждая среда наполняется конкретными смыслами и целями,
именно их наличие обеспечивает векторность лидерскому движению.
Ведь тот, кто хочет вырабатывать в себе лидерские качества, должен
побуждать людей к достижению общих целей. Лидерство подразумевает
взаимодействие двух позиций: лидера и последователей. Лидер – это
ведущая личность, это центр взаимоотношений
и взаимодействий, а
члены группы – последователи, признающие лидерство конкретного
человека в конкретной ситуации и в конкретной среде.
11.4 Модели преобразующего поведенческого лидерства
Мы уже в течение последних лет продвигаем идею того, что лидерами
не рождаются, а становятся, поэтому возможна подготовка лидеров по
специально разработанным технологиям и программам.
Стиль преобразующего руководства конкретного лидера определяется
по следующим параметрам:
 Степень принятия и делегирования полномочий
 Использование типа власти
 Приоритетность или сбалансированность заботы о выполнении
задачи и заботы о человеке
Стратегическое планирование развития преобразующего лидерства
включает в себя создание таких сред, в которых возможно проявление всех
стилей преобразующей власти:
- Среда авторитарной преобразующей власти конструируется на основе учета
того, что формируется группа людей, большая часть которых не склонны к
16
инновациям,
которым полномочия не делегируются. Лидер сам
устанавливает цели совместной работы и методы их достижения.
- Среда демократичной преобразующей власти. Среда создается из группы
людей, склонных к
новой деятельности, если ответственность
не
концентрируется на одном, а распределяется. В результате совместной
работы должно произойти делегирование полномочий с удержанием
ключевых позиций лидера-демократа. Здесь возможно появление командылидера.
- Среда либеральной преобразующей власти отличается тем, что в группе
люди в большинстве своем склонны к минимальному присутствию
руководителя, группа имеет полную свободу принимать собственные
решения. В такой ситуации возможна генерация идей, выработка новых
смыслов и целей.
Мы предполагаем, да и из опыта работы наблюдается, что
преобразующее авторитарное руководство добивалось выполнения большего
количественного объема инновационной работы, чем демократичное, однако
наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления,
отсутствие дружелюбия, группового мышления, большая агрессивность по
отношению к лидерам-руководителям и другим членам группы, подавляемая
тревога и зависимое покорное поведение. При либеральном преобразующем
руководстве количественные характеристики инновационной деятельности
резко уменьшается, эффективность связывается не с повышением качества
инновационной работы, а скорее с возможностями появления инноваций.
При стремлении к развитию позитивных и эффективных, а также
результативных взаимоотношений и взаимодействий необходимо создание
условий для появления демократичного преобразующего лидерства.
Управление развитием разных сред дает возможности для
использования всех стилей преобразующего лидерства, ведь каждый стиль
имеет свои сильные и слабые стороны. Зная их, можно балансировать и тем
самым реально влиять на качество жизнедеятельности школы.
Схема
Модели преобразующего поведенческого лидерства
Авторитарный
на работе
Демократичный
Сосредоточение
на взаимоотношениях,
на взаимодействиях
Либеральный
на личности
17
Таблица
Сильные и слабые стороны поведенческих стилей
преобразующего лидерства
Поведенческие стили
преобразующего
лидерства
Авторитарный
Демократичный
Либеральный
Сильные черты
Срочность, порядок,
возможность
планирования,
организации и контроля
инновационной работы,
предсказания результата
Усиление личной
ответственности через
участие в управлении,
возможность
инновационного
проектирования,
экспертной
деятельности
Позволяет начать дело
так, как это видится без
вмешательства лидера,
возможность развития
проекта на уровне
новых идей, замыслов,
набросок проектных
задач
Слабые черты
Сдерживание
индивидуальной
инициативы
Принятие конкретных
решений требует
времени
группа теряет скорость,
интерес,
ответственность и цель
11.5. Ситуационная модель преобразующего лидерства
В условиях инноваций довольно часто возникают нестандартные
ситуации, связанные с взаимоотношениями и взаимодействиями участников
образовательного процесса. В условиях инноваций ключевым моментом
ситуационности зрелость не всегда является ведущим фактором. Зрелость
в традиционном понимании включает профессионализм (знания, умения,
навыки, опыт, способности) и
психологическая составляющая
(мотивированность и желание выполнять (воспроизводить) работу). Высокий
уровень такой зрелости подчиненных может стать в условиях необходимости
осуществления инновационных процессов достаточно большой силой
сопротивления. Практика показывает, что в таких ситуациях появляются
лидеры в «лагере» сопротивляющихся новациям. Поэтому необходимо
создавать среду, в которой мог бы возникнуть лидер в «лагере» новаторов,
имеющий силу влиять на поведение людей.
18
Согласно модели выделяется четыре стадии изменения позиции:
Позиция 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не
компетентны, либо не уверены в себе.
Позиция 2. Люди не способны, но желают работать. У них есть
мотивация, но нет навыков и умения.
Позиция 3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает
то, что предлагает руководитель-лидер.
Позиция 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает
руководитель-лидер.
В зависимости от изменения позиции лидер должен корректировать
свои действия, относящиеся к установлению отношений с людьми группы,
по структурированию самой совместной работы.
Необходимы лидерские стили, соответствующие определенной
степени изменения позиции:
- указывающий стиль соответствует позиции 1. Лидер вынужден
проявлять высокую директивность и тщательный присмотр, помогая
устранять неуверенность членов группы;
- убеждающий стиль соответствует позиции 2. Лидер путем объяснения
и убеждения вселяет уверенность в возможности выполнения задания,
поддерживает самостоятельность и инициативу.
- участвующий стиль соответствует позиции 3. Партнерство со стороны
лидера, чтобы члены группы были более мотивированы в выполнении
задачи.
11.6. Система управляющего мониторинга инноваций
- Система управляющего мониторинга инноваций (далее СУМИ)
представляет собою один из инструментариев содействия развития
преобразующего лидерства на всех уровнях и во всех его стилях.
- СУМИ является предметом управления персоналом
- одного из
основного процесса любой школы.
- СУМИ в содержательном плане представляет собою процесс
отслеживания количественных и качественных изменений инноваций
соответственно в профессиональной структуре школы, конкретного
сотрудника.
- СУМИ может и должно стать неотъемлемой частью медленно
становящейся культуры управления персоналом,
позволяющей более
эффективно
устанавливать баланс
между его профессиональной
компетентностью, квалификацией и его финансово-экономическим
эквивалентом (снятия противоречия).
- Организация, проведение и контроль инновационных процессов в
системе образования одновременно в самых разнообразных направлениях
очень сложное и трудное дело.
В рамках данного проекта МОУ №49 в
течение 3-х лет должна перейти к новой системе управляющего мониторинга
инноваций, содействующей:
а) дифференцированной системе оплаты труда учителей и руководителей;
б) системе аттестации работников образования;
19
г) системе оценивания качества образования
д) усилению общественного участия в управлении качеством образования.
- В рыночной ситуации учителя достаточно болезненно переходили и
переходят еще с позиции руководителя процесса обучения и лидирующего
управления его качеством на позицию преобразующего лидерства в
планировании, организации, контроля и ответственного (руководителя) за
управление инновацией, его качество перед заказчиками и потребителями,
руководством школы.
- В таких сложных обстоятельствах необходимо более эффективнее и
результативнее строить, корректировать свои научно-образовательные
маршруты, накапливать целевые «бонусы» (сертификаты, удостоверения,
свидетельства), дающие им право на ведение конкретной образовательной
деятельности, а также на инновационную деятельность в рамках авторского
проекта и на получение гарантированной оплаты труда.
Таким
образом,
учитель
заинтересован
в
непрерывном
профессиональном образовании в контексте преобразующего лидерства в
условиях инноваций. Интерес должен определиться и находиться в очень
конкретных проблемных областях,
«завоевание» этой области через
инновации дает право на лидерскую работу с (в) ней, и это очень сильно
влияет на имидж и статус учителя, значит и школы. Школа заинтересована в
этом, поэтому мониторинговая система инновации актуальна.
В общем, качественно меняется парадигма управления школой, и
государство, и общество, по существу, сделало заказ на ведущие типы
общественного и индивидуального сознания – это преобразующий,
проектирующий самоорганизующийся тип сознания. И этот тип сознания,
становясь ведущим, ставит на услужение себе такие виды деятельности как
инновационные моделирование и конструирование, провидение (что глубже
и шире прогнозирования) и т.д.
- СУМИ позволяет отслеживать и определять значимость и ценность
инновации для удовлетворения общественного заказа, для развития школы в
целом. Данный факт необходимо отражать
в нормативно-правовом
документе, влияющим на установление справедливого соотношения между
количеством и качеством труда и денежным содержанием оплаты труда
специалиста.
- СУМИ отражает содержание показателей качества инноваций, оно
меняется в зависимости от специфики инноваций, социального заказа.
Однако они не должны противоречить базовым показателям, которые
адекватны общим объективным требованиям времени, перспективам
развития образования и других общественных практик, образовательного
рынка. В базовый перечень показателей профессиональной деятельности
входят как количественные, так и качественные показатели.
Целями СУМИ являются:
- мониторинг целостности и полноты картины инноваций (далее карта) учителя (управленца).
Основными задачами СУМИ являются:
20
- перевод общественных запросов в конкретный круг возможных
инноваций;
- создание карты инноваций учителя (управленца) или группы
(команды);
- выявление наличия на карте проблемных и перспективных зон;
- планирование и организация работы с проблемными зонами в разных
средах.