дата размещения диссертации на сайте МУМ
реклама
Автономная некоммерческая организация высшего образования «Международный университет в Москве» На правах рукописи Караваев Владимир Александрович ПОЗИТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: управление инновациями Научный руководитель: д.э.н. проф. Манюшис А.Ю. Москва – 2015 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Теоретические основы формирования позитивной мотивации в интересах инновационного развития и управления качеством человеческого капитала организации…………………………………..... 1.1.Теоретические и практические аспекты формирования позитивной мотивации……………………………………………… 1.2. Человеческий капитал и его потенциал в развитии инновационной деятельности……………………………………….. 1.3. Роль позитивной мотивации в управлении качеством 2. человеческого капитала организации……………………………… Анализ и измерение факторов позитивной качество человеческого капитала организации………………………… 2.1. Факторы позитивной мотивации, формирующие человеческий капитал организации………………………………… 2.2. Методика измерения факторов позитивной мотивации для управления качеством человеческого капитала организации…….. 3. Проектирование и внедрение системы управления качеством человеческого капитала организации……………………………………. и направления развития 10 10 31 55 мотивации, оказывающих влияние на развитие инновационной деятельности и 3.1.Мероприятия стр. 3 организации 70 70 102 120 в интересах инновационной деятельности и управления качеством ее человеческого капитала………………………………………..…. 3.2. Результаты внедрения позитивной мотивации в управление качеством человеческого капитала организации………………….. 120 150 Заключение……………………………………………………………….. 161 Приложения………………………………………………………………... 173 Список использованных источников.……………………………………. 2 164 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Инновационное развитие нашей страны в настоящее время является приоритетным направлением в работе Правительства Российской Федерации. Специалисты, осуществлявшие анализ и коррекцию стратегии развития России до 2020 г., предложили в своем докладе «Новая модель роста – новая социальная политика» осуществить маневр развития российской экономической политики не только за счет реализации природных ресурсов и создания условий для формирования большого внутреннего рынка, но и развития высокого качества человеческого капитала. Новая социально-экономическая политика должна поддерживать незащищенные слои населения, но основной упор, по мнению экспертов, необходимо сделать на креативный класс и создание новых моделей трудового поведения, в основе которых заложены ценностные ориентации персонала, востребованные не только организацией, но и обществом. Результативность инновационной деятельности зависит от способности организаций рационально использовать и преумножать человеческий капитал. Стимулирование к непрерывному развитию уровня квалификации специалистов и формирование лояльности, чувства патриотизма к своей организации, социальной ответственности бизнеса, усиливают эти способности. Поэтому очень важными в совершенствовании инновационной деятельности организаций, оказываются процессы функционирования системы воспроизводства специалистов соответствующих новой политике социально-экономического развития. Следует отметить, что комплекс мер, направленных на развитие профессиональных способностей и личностных качеств работников организаций в целях повышения потенциала инновационной деятельности, может быть расширен за счет совершенствования системы управления качеством человеческого капитала на основе формирования позитивной мотивации. Формирование позитивной мотивации в системе развития человеческого капитала должно рассматриваться как генератор «пула нематериальных ресурсов» 3 и стать неотъемлемой частью управления инновационной деятельностью организации. Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в развитие активизации деятельности работников на основе изучения влияния социальнопсихологических факторов на предприятии внесли основатели школы «человеческих отношений»: М.Фоллет, Э.Мэйо, Ф.Ротлисберг. Обоснование потребностей человека и их роль в трудовой деятельности отражены в работах И.Бернарда, А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.Мак-Грегора, Р.Лайкерта и др. Среди авторов концепций человеческого потенциала, организационного поведения и обучающихся организаций необходимо выделить: И.Адизеса, К.Арджириса, Р.Дафта, Ф.Лютенса, М.Педлера, П.Сенге, А.Сена, М.Уль-Хака, Д.Шона и др. Среди современных авторов работ, затрагивающих тему развития человеческих ресурсов, мотивационного и личностного потенциала работника организации, необходимо отметить: А.П.Беляеву, Ю.Е.Галкину, О.С.Виханского, Б.М.Генкина, А.П.Егоршина, В.М.Каткова, А.Я.Кибанова, С.М.Талтынова, Р.Ю.Турчаеву, Р.Н.Федосову и др. Е.В.Родионову, Исследованию систем управления инновационной деятельностью уделено особое внимание в трудах В.С. Баженова, В.П.Баженова, И.Н. Воропановой, Э.А.Гейгер, В.Н.Гунина, Ю.А. Дмитриева, О.А.Доничева, Г.Ю. Егоркина, В.А.Кретинина, В.И.Кушлина, Ю.Н.Лапыгина, С.Ю.Ляпина, А.И.Мосалева, Т.Д.Омарова, Л.Е.Панягиной, Н.А.Пивоварова, Л.И.Пугиной В.А.Устинова, А.Н.Фоломьева, Н.В. Чайковской, С.А.Шамшина, Ю.В.Яковца и других ученых. Внимание человеческому капиталу, как важнейшему фактору устойчивого развития социально-хозяйственных систем, уделено в работах зарубежных специалистов, среди которых Г.Беккер, А.Воткинс, К.Койке, Д.Макгрегор, Р.Молденхайер, Б.Отингер и др.; отечественных ученых – И.В.Вотяковой, В.О.Евсеева, А.Е.Илларионова, И.А.Малахи, А.Р.Маркова, С.В.Матвиенко, В.Н.Паутова, И.Г.Ушкалова, С.А.Шеркунова и др. 4 Несмотря на значительное количество проведенных исследований, посвященных развитию человеческого капитала в интересах инновационной деятельности, многие методические и практические вопросы исследования качества человеческого капитала остаются нерешенными. В частности не до конца изучены стимулы, формирующие мотивы стремления индивидуума к удовлетворению потребностей высших уровней, влияющие на качество человеческого капитала и развитие потенциала инновационной деятельности организации. Цель обосновании диссертационного и разработке исследования методических состоит рекомендаций в теоретическом для построения эффективных инновационных систем управления качеством человеческого капитала на основе формирования позитивной мотивации. Достижение цели в диссертационной работе предполагает решение следующих задач: - исследовать с экономической точки зрения категории «мотивация», «человеческий капитал», определить предпосылки формирования позитивной мотивации; - провести анализ мотивационных факторов, оказывающих влияние на качество человеческого капитала; - определить - предложить основные мотивационные инновационной восприимчивостью; концептуальную модель типы, характеризующиеся системы управления рационального использования человеческого капитала организации; и - разработать методические рекомендации для управления качеством человеческого капитала организации; - провести экспериментальное внедрение мероприятий формирования позитивной мотивации в целях управления качеством человеческого капитала организации. Объект исследования: человеческий капитал в процессе функционирования эффективной инновационной деятельности организации. 5 Предмет исследования: управленческие отношения, возникающие в процессе развития человеческого капитала. Область исследования: соответствует паспорту специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством «Управление инновациями», п.п. 2.29. Совершенствование методологии управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития. Теоретической и методологической базой исследования являются материалы трудов отечественных и зарубежных исследователей вопросов трудовой мотивации, человеческого капитала, инновационного менеджмента, достижения ученых в области теорий управления инновационными процессами. В процессе работы использованы методы сравнительного анализа, логической и статистической обработки данных на основе компьютерных вычислительных ресурсов и возможностей отображения изучаемой информации. Научная новизна диссертационного исследования заключается в создании новых концептуальных подходов при формировании систем управления человеческим капиталом в интересах инновационной деятельности организаций на основе влияния факторов позитивной мотивации. Основные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем: - уточнены теоретические положения, раскрывающие понятийный аппарат позитивной мотивации для инновационного развития организации, в которых отличительной чертой предложено рассматривать стремление индивидуума к удовлетворению потребностей высших уровней, желание раскрыть свою социальную и духовную сущность через развитие ценностных ориентаций; изучены стимулы, удовлетворению формирующие потребностей мотивы высших стремления уровней; индивидуума рассмотрено к влияние позитивной мотивации на процесс управления человеческим капиталом и качестве создания развитие потенциала инновационной деятельности организации, а так же в инструмента инновационной активности; благоприятной 6 деловой среды для - показано, что с точки зрения мотивационных факторов, обеспечивающих развитие кадрового потенциала инновационной деятельности организации, важное значение имеют личностные качества; выдвинуто предположение, что личностный определяет организации, потенциал способствует формирует величину степень значимости и инновационной ценности индивида человеческого восприимчивости, для капитала конкретной организации; рассмотрен процесс накопления человеческого капитала с точки зрения воздействия механизмов позитивной мотивации; сформулировано, что этот процесс обеспечивается следующими факторами: первое – наличие в организации инициаторов, инноваторов и координаторов, обеспечивающих восприимчивость инновационной деятельности в организации; второе – образование благоприятной среды для деловой и инновационной активности посредством рыночной философии управления; третье – создание системы мониторинга качества трудовой жизни на основе измерения и удовлетворения потребностей, возникающих в процессе трудовой деятельности; - обоснована роль «инноватора», «инициатора», «координатора» в функционировании процессов инновационной деятельности организации и предложены методические рекомендации их идентификации; представлен алгоритм принятия решений по осуществлению инноваций в организации, основанный на разделение зон ответственности инноваторов, инициаторов и координаторов и их взаимодействии в организации, ориентированный на общесистемную восприимчивость инноваций, решение проблемного поля функционирования организации на стадиях адаптации и внедрения инноваций; - предложена система управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК), работа которой направлена на развитие кадрового потенциала инновационной деятельности посредством взаимодействия организации с профильными отечественными и зарубежными предприятиями, проектными и научно-исследовательскими центрами, ВУЗами, а также на мониторинг качества трудовой жизни сотрудников организации и их непрерывное целевое обучение, оценку уровня знаний, навыков и умений, на 7 оценку инновационной восприимчивости и качество освоенных компетенций, на формирование ценностных ориентаций, определяющих качество человеческого капитала организации; - разработаны мероприятия и направления совершенствования организации в интересах ее инновационного развития, ориентированные на устранение причин сдерживающих формирование человеческого капитала в инновационной деятельности, установление ценностных ориентиров в организации, а также мероприятий, стимулирующих постоянный рост квалификации, знаний и компетенций на основе уровней персонала. Практическая и теоретическая значимость работы. Полученные автором результаты исследования теоретически обосновывают необходимость формирования позитивной мотивации в организации с целью стимулирования подготовки высококвалифицированных специалистов, предрасположенных к инновационной инструментов деятельности, развития совершенствовании практические предприятий. определяют человеческого мотивационных рекомендации Практическая для актуальность капитала, процессов кадрового значимость в методических основанных организации, менеджмента исследования на имеют Российских обусловлена возможностью использования его результатов в разработке эффективных систем совершенствования управления человеческим капиталом Российских организаций. Результаты исследования подтверждаются актами и справками о внедрении. Апробация результатов исследования. Разработанная автором система управления и рационального использования человеческого капитала на основе формирования позитивной мотивации апробирована в инжиниринговой организации ЗАО «ТОП-Энерго» и производственном предприятии ЗАО «Боровский электрощит» и может быть использована в качестве эффективного подхода к управлению человеческим капиталом в организациях различного профиля. 8 Основные результаты исследования внедрены в научную и проектную деятельность Научно-внедренческого центра Международного исследовательского института и нашли апробацию на V Международной научной конференции «Гуманитарные науки и современность» (Москва, 25 января 2012 г.), на IV Международной научно-практической конференции «Экономическое развитие страны: различные аспекты вопроса» (г. Таганрог, 27 октября 2011г.), Международной научно-практической конференции «Инновационное развитие экономики России: ключевые проблемы и решения» (г.Иваново, 2010г.). Результаты научных исследований изложены в 23 публикациях общим объемом 26,68 п.л. (авторских 20 п.л.), в том числе 9 работ в научных изданиях, определенных ВАК Минобрнауки России. Объем и структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех приложений. глав, заключения, списка 9 использованной литературы, 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПОЗИТИВНОЙ МОТИВАЦИИ В ИНТЕРЕСАХ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПОЗИТИВНОЙ МОТИВАЦИИ Современную классификацию теорий мотивации условно можно разделить на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные, некоторые авторы выделяют особняком еще и третью группу - теории отношений. Содержательные побуждения, теории описывают мотивации механизмы идентифицируют заставляющие поступать внутренние человека определенным образом, позволяют узнать, что движет индивидом в его повседневной деятельности, какие факторы являются определяющими его поведение и потребности. Сторонники процессуальных теорий не пытаются оспорить существование потребностей, но считают, что нельзя определить поведение человека, полагаясь только на них, в основе их теорий лежит изучение поведения и последствий возможных поступков, трудового поведения, ожиданий, распределения усилий в процессе достижения различных целей. Теории отношений определяют механизмы стимулирования персонала путем анализа природы человека, его наклонностей и устремлений, взглядов на жизнь и внутренних ценностей. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна.1 В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. 1 10 участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Классической теорией мотивации, является теория потребностей Абрахама Маслоу, который в своей работе «Теория человеческой мотивации» предложил пять категорий потребностей человека: а) физиологические, определяющие возможность человека выжить, т.е. его потребность в самом необходимом; б) потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, защите от физического насилия и психологического воздействия; в) потребность ощущать себя членом какого-либо сообщества, иметь социальные контакты и обязательства, быть нужным и чувствовать поддержку; г) потребность в уважении и признании личных качеств и достижений; д) возможности в самовыражении, возможностей, духовный и личностный рост. реализации своих планов и Теорию Маслоу можно понимать как основу двух положений: 1) если у человека существует несколько потребностей разного уровня, 2) первоочередными то определяющей становится потребность более низкого уровня; физиологические потребности потребностями и человека необходимость являются безопасности, его которые приобретаются с рождением и не меняются в течение всей жизни. Потребность в уважении и самовыражении, являются потребностями высокого уровня. Они эволюционируют в процессе развития человека.2 В своем труде «Две стороны власти», Дэвид Макклелланд предложил несколько другой подход в классификации потребностей высшего уровня. Потребность и желание власти, возможность воздействовать на других людей, вот что выделяет Макклелланд. Он раскрывает причины и сущность 2 Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд./Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2008.352 с. 11 людей с потребностью к власти, объясняет их возможности собственной реализации в решении проблем, которые требуют высокой ответственности, решимости, энергичности, ораторского искусства и т.д.3 Теория ERG, разработанная К. Альдерфером в 1972 г., стала логическим продолжением теории потребностей Маслоу. В своей работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации» Альдерфер выдвигает три уровня потребностей: – Е (existence) – потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека; – R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны; – G (growth) – потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.4 Отличительной особенностью работы Альдерфера от теории Маслоу является то, что он не пытается построить иерархическую пирамиду потребностей, наоборот он объясняет, что разного уровня потребности равны между собой и в одинаковой степени влияют на поведение людей. Он утверждает, что человека в разных ситуациях могут удовлетворить потребности совершенно разного уровня и совсем не обязателен тот момент, что приоритетными окажутся потребности более низкого уровня. В результате долгих эмпирических изысканий Фредерика Герцберга, появилась на свет в 1959г. «Двухфакторная теория мотивации». На основе большого числа экспериментальных данных, Герцберг в своей работе «Мотивация на работе» выделил две группы факторов удовлетворенности человека работой: 1) факторы – мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой; Макклелланд Д. Мотивация человека./Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2007. 672 с. Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание –Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. 224 с. 3 4 12 2) гигиенические факторы, или факторы неудовлетворенность человека своей работой. контекста, определяющие К первым он относил: а) возможность достижения и признание успеха; б) интерес к данному виду деятельности; в) ответственность; г) продвижение по службе; д) возможность профессионального роста. Ко вторым относил: а) способ управления и политика администрации; б) условия труда; в) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными; г) заработок; д) степень непосредственного контроля за работой; е) влияние работы на личную жизнь.5 Схожесть теорий Маслоу и Герцберга очевидна, существенная разница заключается в том, что Герцберг делает акцент на гигиеническую составляющую трудовой деятельности и определяет ее немаловажное значение при мотивации работника. В теории человеческого фактора, предложенной Дугласом Мак-Грегором в 1960г в работе «Человеческая сторона предприятия», выделяются факторы, которые руководитель может контролировать и с их помощью влиять на деятельность исполнителей. К этим факторам относятся: задания и инструкции, получаемые подчиненным; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задания; 5 Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. — М.: Eдитopиaл УРСС, 2004. 224 с. 13 средства, имеющиеся для выполнения задания; коллектив, в котором работает подчиненный; убежденность подчиненного в посильности задачи; убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу; размер вознаграждения за работу; уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой. По представлению Мак-Грегора можно выделить два основных направления, по которым он пытается определить отношения руководителя с подчиненными, основываясь на сути человеческой природы: - к первому направлению относятся отношения руководителя к подчиненным по принципу властного типа; - ко второму относятся либеральные отношения руководителя со своими подчиненными. Данные направления сформировали соответственно теории Х и Y, имеющие в своей основе следующие нижеперечисленные положения. Теория Х основана на следующих положениях: а) люди средних способностей, как правило, имеют чувство неприязни к работе, стараются различными способами от нее уклониться; б) вследствие отсутствия у людей интереса к работе, необходимы принудительные меры, в том числе и угрозы наказания, позволяющие выполнять контролирующую и направляющую функцию организации трудового процесса подчиненных; в) среднестатистический человек старается избегать ответственности, обладает слабо развитым честолюбием, предпочитает чтобы им руководили, не умеет принимать решения и не имеет организаторских способностей. Суть теории Y можно выразить в следующих положениях: 14 а) для человека участие в трудовом процессе также естественно, как и участие в игровом процессе или на отдыхе; б) контроль со стороны руководителя не является основополагающим фактором движения к цели, люди сознательно могут осуществлять самоорганизацию и самоконтроль в достижении желаемого результата; в) даже люди со средними способностями в определенный момент могут стремиться брать на себя ответственность, многие обладают ярким воображением и творческим подходом к решению задач; г) современные условия научно-технического прогресса имеют возможность более эффективно использовать интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека. Теория Дугласа Мак-Грегора в значительной степени отличается от реальных отношений «руководитель-подчиненный», но она выделяет основные положения и границы отношений. В 1965г. Эдгар Шейн в своей работе «Организационная психология» пытается развить теорию Мак-Грегора и формулирует понятия рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Рационального экономического человека определяют следующие положения: а) главным мотивирующим фактором для человека является, в первую очередь, экономическая выгода; б) вследствие первого положения вытекает то, что если люди пассивны, то организация должна управлять ими использую мотивирующим фактором экономическую выгоду. в) организация должна быть создана таким образом, чтобы в ней иррациональные человеческие чувства могли быть нейтрализованы и не препятствовали развитию сферы рациональных человеческих интересов. Понятие социального человека раскрывается следующими положениями: а) индивидуальность человека раскрывается через отношения с другими людьми, поэтому имеет форму социальной потребности; 15 б) научно-техническая революция свела к минимуму привлекательность самой работы в рационализации процессов труда, поэтому на первый план выходит удовлетворение человека процессом социальных взаимоотношений на работе; в) люди в большей мере подвержены социальному влиянию группы равных им по положению людей, нежели к побуждениям исходящим от руководства; г) люди охотнее выполняют распоряжения руководства, если их руководство понимает и удовлетворяет социальные нужды. Концепция сложного человека формируется в следующих положениях: а) люди в высшей степени сложны и изменчивы; б) процесс трудовой деятельности может формировать в людях новые стимулы, поведение и мотивы; в) разные организации в трудовой деятельности человека могут раскрывать новые мотивы его поведения; г) одни и те же методы управления со временем могут по-разному восприниматься одними и теми же людьми. Уильям Оучи предложил в 1981 г. теорию Z, которая стала дополнением к теориям X и Y. Она отражала отношение японских менеджеров к своему персоналу и выражала свою особенность следующими положениями: а) каждый руководитель должен заботиться о качестве жизни своего сотрудника, а не только обеспечивать его необходимым уровнем заработной платы; б) привлечение сотрудников к принятию решения является основной задачей и обязанностью руководителя, так как не только он должен быть заинтересован в «светлом будущем» предприятия; в) предприятие должно заинтересовывать работника посредством предоставления ему возможности иметь более подходящий для него вид деятельности за счет ротации кадров и демонстрировать значимость сотрудника путем пожизненного найма. 16 Виктор Врум в своей научной работе предложил теорию ожиданий, которая базируется на оценке вероятности наступления того или иного события в процессе ожидания человеком результатов от своей работы. Теория ожиданий определяется следующими факторами: а) зависимостью качества выполненной работы от приложенных к ней усилий; б) зависимостью получаемого вознаграждения или наказания от качества выполнения работы; в) удовлетворенностью от полученного вознаграждения. Зависимость качества выполненной работы от прилагаемых усилий может определиться набором обстоятельств: - способностями сотрудника. Руководитель должен быть полностью уверен в том, что данное им задание сотруднику будет выполнено надлежащим образом; - четкость поставленной задачи. Залог успеха в правильной и четкой постановке задачи, поэтому руководитель должен быть уверен не только в адекватности сотрудника к выполнению задания, но и в том, что подчиненный правильно представляет, что от него требуют. Имеет полную ясность и определенность в проработке вопросов поставленной перед ним задачи; - наличие необходимых ресурсов, оборудования, материалов, инструментов и времени. Если у человека возникает чувство, что какой-либо из выше перечисленных факторов является неконтролируемым, то это обязательно будет способствовать снижению мотивации и качества выполняемой работы; - предшествующим опытом исполнителя, который в зависимости от того какой он был, положительный или отрицательный, тоже влияет на уровень мотивации. Выше сказанное говорит о том, что результат работы подчиненного в высокой степени зависит от уровня знаний и подготовки руководителя. От его способности владеть ситуацией, правильно ставить задачи, реально оценивая 17 шансы сотрудников, умения усиливать мотивацию и исполнительский вклад работника в достижение поставленной цели.6 Также, немаловажное значение имеет понимание работником взаимосвязи получаемого вознаграждения или наказания от качества выполненной работы. Поэтому применяемые системы мотивации по принципу надбавок к основному заработку, должны быть предельно прозрачны и понятны каждому сотруднику. Ни у кого не должно возникать сомнения, за что он заслужил надбавку или получил наказание. Совершенно ясно, что не каждый руководитель может мотивировать своих сотрудников, меняя систему оплаты труда или продвигая по служебной лестнице, так как практически не имеет возможности менять штатное расписание предприятия, но каждый может признать достижения своего сотрудника, похвалить за проделанную работу и полученные результаты. Вознаграждение может почувствовать работник в результате возникновения положительных эмоций от проделанной работы или непосредственно во время трудового процесса.7 Но чаще всего, его нужно вызывать путем внешнего вмешательства, т.е. в виде похвалы работника, признания необходимости и значимости его труда. В 70-х гг. прошлого века специалистами по управлению была сформулирована теория справедливости. Они ввели такие понятия как «вклад» и «отдача». Их смысл можно понять, рассматривая отношения между людьми и организацией. Где каждый, обладая тем или иным качеством (знания, чувства, деньги, эмоции и т.д.), привносит свой результат в общее дело, так называемый «вклад», и ожидает получить взамен, так называемую «отдачу». Структура этих отношений определяется, скорее всего, на подсознательном уровне. Является объектом глубочайшего анализа и изучения. Трудно определить структуру взаимоотношений, реально отражающую степень вклада и отдачи того или иного сотрудника.8 Магура М.И Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.:Журнал управление персоналом, 2007. 656 с. Munsterberg H. Bussiness psychology/ H.Munsterberg.-Chicago, 1915. 296 p. 8 Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. 224 с. 6 7 18 Сегодня на этот счет существуют два мнения. Согласно первому, человек пытается сравнить свои отношения с отношениями других людей и сделать вывод о справедливости собственных отношений.9 По второму мнению, человек дает оценку справедливости своих отношений на основе своего личного опыта, т.е. отношений, субъектом которых он был раньше. Но из обоих мнений можно сделать вывод, что ответ можно найти только на основании сравнения, которое является оценкой человеческого восприятия существующих отношений. Оценка справедливости отношений формируется на основе их восприятия. Восприятие того, что вклад и отдача неэквивалентны, приводит к возникновению внутренних переживаний, которые проявляют себя либо в чувстве вины, либо в чувстве обиды. Чувство вины возникает в том случае, если человек не сделал того, что он должен был сделать, либо получил что-то незаслуженно. В этом случае он пытается загладить чувство вины, и старается увеличить свой вклад в общее дело. Этот механизм мотивации можно в совершенстве использовать в интересах организации. К примеру, в некоторых компаниях практикуется дарить подарки новым сотрудникам, которые получая его, испытывают чувство вины и с удвоенной энергией стараются трудиться в интересах организации, проявляя повышенную производительность и отдачу. Поведение человека, испытывающего чувство обиды, определяется в его попытках восстановить несколькими путями: справедливость, которую можно осуществить - попытаться уменьшить свой вклад в общее дело; - постараться увеличить отдачу от организации; - прекратить сотрудничество. Уменьшение вклада в отношениях с организацией может наблюдаться в случаях: а) систематического опоздания на работу и пребывания на обеденном перерыве больше положенного времени; Абакумова Н.Н. Социальная справедливость как принцип реализации социальной политики / Н.Н. Абакумова, А.С. Волкова // Человеческие ресурсы как фактор экономического развития : материалы Второго Сиб. кадрового форума : сб. ст. – Новосибирск : НГУЭУ, 2009. С.9-16. 9 19 б) сознательного уклонения от работы по уважительным причинам; в) халатного и неаккуратного выполнения своей работы. Увеличения отдачи от организации можно достичь следующими способами: а) постоянно обращаться к руководству с требованиями повышения заработной платы, предоставления льгот и гарантий; б) присвоение предметов, принадлежащих организации. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что поддержание справедливых отношений является приоритетной функцией руководителя. Для того чтобы иметь возможность справедливой оценки, необходимо учитывать следующие моменты. Во-первых, руководителю необходимо стараться знать и понимать потребности своих подчиненных. Любой человек, пришедший в организацию, старается осуществить свои цели, а при отсутствии возможности их реализации, испытывает чувство обиды к руководителю и организации. Во-вторых, руководитель должен стараться, чтобы в его организации были нормальные человеческие отношения, основанные на взаимном доверии и уважении. Для этого необходимы периодические беседы с подчиненными. Вызывая их на откровенность, вникая в их проблемы10, принимая участие в их жизни, руководитель делает своих подчиненных более открытыми по отношению к нему, а значит и более управляемыми. В своей работе «Руководящие отношения и исполнение» Портер и Лоулер пытаются связать вместе пять мотивационных элементов: а) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения; б) усилия, затрачиваемые на выполнение работы; в) получаемый результат; г) получаемое вознаграждение; д) удовлетворение этим вознаграждением. 10 Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization.-N.Y.,1993. 194 p. 20 Портер и Лоулер объясняют, что затрачиваемые человеком усилия напрямую зависят от его личностных качеств, от его восприятия ценности обещанного для него вознаграждения, «усилие-вознаграждение». его понимания оценки соотношения Заинтересованность человека участвовать в организационной деятельности предприятия получила свое отражение в концепции партисипативного управления. Суть концепции сводится к тому, что работник более полно проявляет и расходует свой потенциал, если ему позволяют выходить за рамки своей компетенции, принимать непосредственное участие в принятии решений, связанных с общими задачами и функциями организации. В этом случае работнику может быть дано право самому составлять и организовывать график своей работы, выбирать на свое усмотрение инструменты и средства для достижения цели, обсуждая их с руководством. Иметь возможность выбора членов группы, если задачи подразумевают работу коллектива, а также иметь право контроля над качеством выполняемой работы. Неоценимый вклад в отечественную науку о труде внесли исследования под руководством В.А. Ядова. Его теоретико-методологические концепции (парадигмы) экономики труда, основанные на представлении трудовой мотивации в качестве двухслойной диспозиционной структуры, состоящей из ядра и периферии, процессов. позволили расширить горизонты понимания мотивационных Периферия, по мнению автора, обуславливается обстоятельствами и жизненными ситуациями работника. Состав ядра ученый определил из следующих основных мотивов: − ориентация на содержание трудовой деятельности; − ориентация на заработную плату; − ориентация на повышение квалификации и продвижение по работе. Целеполагание – один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в 21 определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению.11 Данная стратегия базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, которая делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности12 и может быть эффективной только при выполнении следующих условий: а) управление по целям должно распространяться на всю организацию; б) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный деятельности и способов оценки результатов. период, средств осуществления К наиболее эффективному результату стратегия целеполагания может привести только в том случае, если поставленные цели и задачи отвечают следующим критериям: конкретность, измеримость, непротиворечивость, определенность во времени, достижимость. Можно сказать, что сотрудник должен знать, что именно делать, каких результатов от него ждут, иметь определенность и уверенность в достижимости конечного результата, кроме того иметь возможность своевременной коррекции, с помощью организованной объективной обратной связи и информационной осведомленности. Приведенная стратегия будет достаточно успешной, если станет частью философии и культуры организации, будет понятна не только руководителям, но и всем сотрудникам. В противном случае достижение положительных результатов в деятельности этой организации практически не возможно. Общий анализ современных теорий мотивации позволяет сделать вывод, что они не затрагивают способы высвобождению патриотических качеств индивида. Не в полной мере раскрывают механизмы приобретения индивидом нравственных качеств, способствующих раскрытию самой мощной, внутренней мотивации человека. Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда. №3. 2007. с.198–206. 12 Lock E.A. The Ralative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Changts in Working Life / E.A.Lock. – N.Y.: John Wiley and Sons, 1980. 320 p. 11 22 При уточнении термина «позитивная мотивация», мы утверждаем, что положительная мотивация, как стремление индивида, наделенного разумом к удовлетворению своих потребностей, приобретает качественно новые свойства при стремлении к удовлетворению потребностей высшего уровня. Создание благоприятных социальных норм в организации, и условий к стремлению удовлетворения потребностей высших уровней с развитием системы ценностных ориентаций личности, по нашему мнению, создает структуру «позитивной мотивации» (рис.1). Позитивная мотивация Благоприятные социальные нормы организации Удовлетворение потребностей высших уровней Система ценностных ориентаций личности Рис.1. Структура позитивной мотивации Формирование позитивной мотивации, на наш взгляд, это - максимизация мотивационных процессов, основанная на их диагностике, контроле, оценке, процессном воздействии на человека и корпоративную культуру организации, подразумевающая удовлетворение потребностей индивида со стойким формированием идей, взглядов, основополагающих ценностей для осуществления эффективного трудового процесса, приносящего максимально возможный положительный и действенный результат. На наш взгляд, задача позитивной мотивации - сформировать устойчивое понимание личной востребованности, необходимости саморазвития и самореализации. Позитивная мотивация актуализирует ценность человека, способствует раскрытию социальной и духовной сущности каждого индивида, образует стремление к «ощущению потока» (переживание радости, полного 23 растворения себя в деятельности, преодолимости препятствий при осуществлении деятельности, поглощенность деятельностью). Ощущение вышеназванных качеств, существенно раскрывает личностный потенциал человека, увеличивая его ценность для организации, которая, в свою очередь, повышает качество человеческого капитала организации. Рассматривая практический аспект проблемы, в период с 2007 – 2013 гг. были проведены широкомасштабные исследования, охватывающие Московскую, Владимирскую, Нижегородскую и Костромскую области. Обследованию подверглись более двадцати организаций. Большинство из них относятся к предприятиям отрасли машиностроения, однако есть и инжиниринговая компания, предприятие инновационной электростроительной индустрии, легкой промышленности и транспорта, а так же муниципальные предприятия разного профиля. Численность работающих в некоторых организациях доходила до 5500 человек. Наименования организаций и численный состав приведены в табл.1. Главным инструментом исследования был выбран социологический опрос. Проводимый опрос руководителей разного уровня управления, а также работников цехов и отделов затронул ценностные ориентации, многие стороны взаимодействия в организациях, в том числе, правила и нормы поведения, индивидуальные руководства, и групповые показатели интересы, удовлетворенности особенности работой, поведения, уровень сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др. стиль взаимного Основные ценностные ориентации респондентов, мы определили, задав им вопрос – «Что для Вас значит работа?» Варианты ответов: 123456- средства существования; основная ценность жизни; возможность творческого роста; возможность общения с коллегами; возможность самовыражения; уверенность в завтрашнем дне. 24 Таблица 1 Численный состав респондентов организаций, участвующих в социологическом опросе Пред- приятие* Руководители Выс- Среднег “ММЗ” шего 13 “МРЗ” 19 101 “РИП” 11 38 “КЛ” 3 “МТЗ” “МПЗ” “МСЗ” “ВРК-3” 13 о 46 Численный состав респондентов разных Низового 27 уровней Специа Всего 86 листы 14 47 73 133 162 25 30 60 40 8 25 42 - 8 17 5 16 80 200 - - 69 78 75 49 11 30 20 25 чие 127 26 75 Рабо- 84 25 - Итого 100 295 З96 100 202 - 159 - 50 50 112 45 80 50 “ПЖРЭП» 4 19 27 50 30 15 «МПГЖД» 4 11 9 24 39 27 «ПАТП» 6 14 4 24 36 38 100 «ММ» «РУПС» «МПК.5» - 3 3 20 20 3 18 - 3 38 23 9 24 12 7 26 95 90 42 «СМЗ» 6 17 6 29 49 13 91 «ККФ» 3 10 7 20 19 11 50 - 14 50 96 «КЗЗ» 4 10 9 23 16 «ОС» 2 14 8 24 23 «БЭЩ» 3 3 - 6 4 «Топ-энерго» МО НДМТО Итого 3 3 113 2 10 449 - - 397 5 13 959 9 20 789 11 - 8 391 50 47 18 2141 *ММЗ - Муромский машиностроительный завод; МТЗ - Муромский тепловозостроительный завод; МРЗ Муромский радиостроительный завод; МПЗ - Муромский приборостроительный завод; РИП - Муромский завод радиоизмерительной аппаратуры; МСЗ - Муромский стрелочный завод; КЛ - комбинат “Красный луч”; ВРК-3 Вагонная ремонтная компания; ПЖРЭП - Производственное жилищное ремонтно-эксплутационное предприятие; ММ – «Муроммебель»; МПГЖД – Муромское представительство Горьковской железной дороги; РУПС – Районное управление почтовой связи; ПАТП – производственное автотранспортное предприятие; МПК.5 – филиал ООО «Волготрансгазстроймонтаж»; СМЗ – Селивановский машиностроительный завод; КЗЗ - Касимовский завод «Зооветоборудования»; ККФ – Касимовская кондитерская фабрика; ОС – государственное предприятие «Окская 25 судоверфь», «ТОП-Энерго», МО НДМТО – Муромский отдел Нижегородской дирекции материальнотехнического обеспечения, БЭЩ - «Боровский электрощит". Можно заметить (рис.2), наибольшее число ответов в процентном отношении к общему числу опрошенных приходится на ответ, что работа это прежде всего средство существования - 52%, уверенность в завтрашнем дне 30%, возможность общения с коллегами – 25%, возможность самовыражения - 12%, основная ценность жизни – 10%, возможность творческого роста – 8%. На основании данных мы делаем вывод, что ценностные ориентации респондентов находятся на нижних уровнях (по Маслоу). Правила и нормы поведения, а также групповые интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос “Устраивают ли Вас отношения с начальником?”, утвердительно ответило 72% опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом: “не учитывает интересы подчиненных” – 19,3%; “нет взаимного понимания” -14,4%; “нет доверия к подчиненным” -10,5%; “не умеет слушать” – 10%; “не рассматривает вопросы повышения квалификации” – 7%; “недостаточный уровень квалификации” -6,5%. 60 50 1 30 3 40 2 4 20 5 10 0 6 1 2 3 4 5 6 Рис.2 Ценностные ориентации респондентов Опрос показал, что отношения далеки от желаемых, и у подчиненных много разных претензий, в том числе, и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на данный вопрос распределились следующим образом: “правильно оценивать объемы и качество выполняемых 26 работ” – 37,1%; “необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи” – 29,3%; “умеренно контролировать” – 23,9%; “представлять достаточно прав и информации для выполнения работ” – 19,85%; “обеспечивать повышение квалификации и общее развитие” – 13,4%; “не вмешиваться в мою работу” – 8,9%; “предполагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности” – 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма руководителей, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития себя и предприятия. Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, 51% респондентов оценил стиль управления своего руководителя, как демократичный, 22% - как директивный и 21% - как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления возрастает к высшему звену управления до 50%, а демократический, наоборот, опускается к высшему звену до 26%. Следовательно, можно предположить, что директивный стиль идет от высшего звена руководства и в целом имеет преобладание над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо. Морально-психологический климат в коллективе оценивают как “хороший” – 18,6% опрошенных; “нормальный” – 57%; “удовлетворительный” -16,7%; “тяжелый” – 6,9%. Как следует из опроса, здесь есть над чем работать. Исследования показали, что высшие цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста показателя к высшему уровню управления: высшие цели и цели подразделений доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена. 27 На вопрос “Как Вы оцениваете значимость выполняемой Вами работы?” получены следующие ответы: “она очень важна” – 25,2%, “она необходима” – 52,4%, “трудно сказать” – 30,6%. Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др. Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И, наконец, на вопрос “правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?”, только 41,5% ответили “нет” и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием. Другим важным фактором привязанности и патриотизма персонала является вовлеченность работников в процесс труда, которая формируется чувством самоуважения, основанным на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности за работу и эффективной мотивацией труда. На вопрос “Нравится ли Вам работа?” 60,7% ответили “да”, а 19,8% - ответили “нет”, остальные – затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответила, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе характера работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос “Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?” 40,2% опрошенных ответили – “нет”. При опросе 23,5% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд, как “высокий”, 54,9% как “достаточный” и 21,6% как “низкий”. Такое отношение во многом связано с тем фактом, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос “Что стимулирует Вашу работу?” были получены следующие ответы: “материальные стимулы” – 56%; “важность выполняемой работы” – 26%; “высокое доверие руководителя” – 25%; “возможность проявлять свои 28 способности” – 24%. А на вопрос “Эффективно ли мотивируется Ваш труд?”, только 15% опрошенных ответили “да”, а 85% - “нет”. Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности совершенствовании мотивации труда. Наконец, последним фактором работников патриотизма заключается работников в является лояльность работника к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос “Является ли Ваша работа интересной для Вас?” 80,4% ответили “да”, 19,6% - “нет”. Из опрошенных только 11,7% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе, как человеку; отрицательные ответы составили соответственно, 88,3% и 82,4%. Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос “Всегда ли Вам известно о появлении вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату? Только 18% ответили “да”, 82% - “нет”. На вопрос “Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?” только 4% ответили “да”, 83,4% - “нет”. И наконец, на вопрос “Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?” 12,1% ответили “да”, 75,2% - ответили “нет”. Можно констатировать, что вопросами планирования карьеры на предприятии не занимаются, эти вопросы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии, и необходимости поиска нового работника. На вопрос “Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой? 66,7% респондентов ответили “нет”, 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий, чтобы вызвать лояльность работника на предприятии еще не создано. Общий итог проведенных социологических исследований позволяет сделать вывод, что организационная культура на предприятиях еще очень низка, 29 несовершенна и не оказывает положительного влияния на развитие организаций13, а условия для формирования «позитивной мотивации» практически отсутствуют. Катков В.М. Технология разработки и внедрения философии управления компанией.// Современное управление. 2009. №3. 13 30 1.2. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ И ЕГО ПОТЕНЦИАЛ В РАЗВИТИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Идея человеческого капитала прорастает своими корнями в далекое прошлое истории экономической мысли. Первые попытки сформулировать этот термин, можно обнаружить в трудах У.Петти, в «Богатстве народов» А.Смита, «Принципах» А.Маршала, и других работах ученых. Самостоятельным разделом экономического анализа теория человеческого капитала смогла стать только к середине 20 века. Заслуга ее выдвижения принадлежит лауреатам Нобелевской премии Т.Шульцу, Г.Беккеру. Огромный вклад в становление теории человеческого капитала на начальном этапе внес Т.Шульц, который считал накопление способностей людей к труду, основным результатом инвестиций в человека. Его предположения были основаны на том, что человеческий капитал обладает способностью накапливаться и воспроизводиться. Г.Беккер полагал, что человеческий капитал – совокупность навыков, знаний и умений человека14, впервые ввел это понятие на микроуровень. К концу ХХ века, к первостепенным видам инвестиций в человека стали относить не только затраты на образование15, подготовку на производстве, информационный поиск, но и формирование внутренних ценностей, запас способностей и мотивацию. Вложения в человека, благодаря теории человеческого капитала, стали рассматриваться как источник экономического роста16, в них научились видеть инвестиции, обеспечивающие в долгосрочной перспективе производственный эффект17. Во многих странах мира теория человеческого капитала стала весомым обоснованием18, обеспечивающим не только развитие системы образования и подготовки кадров, но и принятия социальной политики, рассматриваемой как Беккер Г.С. Человеческий капитал (главы из книги). Воздействие на заработки инвестиций в человеческий капитал/Г.С. Беккер // США: экономика, политика, идеология. 1993. №11. 15 Аширова Г.Т. Современные проблемы оценки человеческого капитала. / Г.Т. Аширова // Вопросы статистики. 2003. № 3. С.26-31. 16 Ореховский, П.А. Общая экономическая теория. В 2 т. Т 1/ П.А. Ореховский. – Обнинск: МАСЗ, 2000. 181 с. 17 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА – М., 2002. 328 с. 18 Андреев Ю.Н. Человеческий капитал в инновационной экономике / Андреев Ю.Н. [Электронный ресурс]. – режим доступа :http://www.miiris.ru/library/doc/andreev.doc 14 31 эффективное орудие борьбы с бедностью, более предпочтительное, чем прямое перераспределение доходов. В 70-х годах прошлого века теория человеческого капитала подверглась серьезной критики со стороны известных экономистов. Была сформулирована теория фильтра, авторами которой являются А.Берг, М.Спенс, Дж.Стиглиц, П.Уилс. По их мнению, образование представляет собой механизм, сортирующий людей по уровню их способностей. Однако, по мнению критиков авторов теории фильтра, высокая производительность труда не может быть обеспечена только получением образования. Производительность труда, по их мнению, больше связана с личными способностями работников19, которыми он обладает и в нужный момент делает явными. Выгодность обладания дипломом, как сигнальным устройством об образовании, конечно, не ставится под сомнение, но существует много способов проверки деловых качеств индивида и без необходимости предъявления данного документа. По мнению Л.Туроу, обобщившего первые исследования предметной области, человеческий капитал является способностью людей производить предметы и услуги. Среди всех способностей, Л.Туроу в качестве базисной, выделяет экономическую способность. Он пишет, что экономическая способность – это не просто экономическое вложение, которым обладает индивидуум. Это еще и способность оказывать влияние на все другие вложения.20 Из логики его размышлений вытекает жизнедеятельность важное является человеческого капитала. положение, источником которое формирования и гласит, что накопления По мнению Бен-Порета, человеческий капитал – это особый фонд, функцией которого является производство трудовых услуг, приводя пример, в качестве аналогии, представительницу вещественного капитала, обычную машину. Ф.Махлуп, опровергая доводы Бен-Порета, утверждал, что человеческие Васильева А.Н. К вопросу об оценке уровня развития человеческого капитала организации. //Известия ИГЭА. 2010. № 5 (73). С. 110-114. 20 Thurow L. Greating Wealth. The New Rules for Individuals.companies Countries in a Knowledge - Based Economy N. Y., 1999. p.385 19 32 способности существенно отличаются от физических свойств машины и предложил различать первичные и усовершенствованные способности. Он пишет, что первичный труд необходимо отличать от усовершенствованного благодаря вложениям, которые делают физическую и умственную способности человека более производительными. Подобные вложения для усовершенствования, по его мнению, образуют человеческий капитал. Дальнейшие рассуждения западных ученых были связаны со структурой человеческих способностей, в которые выгодно инвестировать21, определяя последовательность их капитализации в человеческом капитале. Среди отечественных ученых, анализирующих сущность, содержание, формирование, воспроизводство и накопление человеческого капитала, можно отметить М.М. Критского, который одним из первых осуществил позитивное исследование категории «человеческий капитал», определив ее как всеобщеконкретную форму жизнедеятельности человека, ассимилирующую потребительную и производительную формы, предшествующие ей, как итог исторического развития человеческого общества до современного состояния. Признание всеобщности, историчности и конкретности человеческого капитала позволяет ограничить временные рамки и социально-экономические условия существования такого феномена как человеческий капитал. В своих исследованиях М.М.Критский конкретизируя содержание категории «человеческий капитал», определяет в нем не только роль науки и образования, как форму проявления интеллектуального капитала, но и также интеллектуальную собственность, как исключительное авторское право. В работах Л.Г.Симкиной прослеживается историческая последовательность формы обогащения жизнедеятельности, источником которой служит интеллектуальная деятельность. Она констатирует, что производительной формой Белл Д. Социальные рамки информационного общества./ Д. Белл // Новая технократическая волна на Западе. – М.: Прогресс, 2006. С.330-342. 21 33 человеческого капитала является единство двух непосредственно труда и интеллектуальной деятельности. составных частей, В своей концепции теории эволюции В.Н.Костюк определил человеческий капитал, как индивидуальную способность человека, позволяющую эффективно действовать в условиях неопределенности. ему По его мнению, человеческий капитал имеет в себе интуитивную и рациональную составляющие, взаимодействие которых помогает их владельцу добиваться значительных результатов там, где недостаточно иметь только высокую квалификацию и профессионализм. Он определил, что талант в условиях конкурентного рынка обеспечивает своего владельца конкурентными преимуществами, которые требуют дополнительного вознаграждения. Анализируя интеллектуальные ресурсы организации, С.М.Климов определил человеческий капитал, как совокупность человеческих способностей, дающих право его обладателю, получать доход. По его мнению, указанный капитал формируется у человека через целенаправленные инвестиции в развитие его врожденных способностей. Такой подход роднит человеческий капитал с другими формами капитала, имеющими место в общественном производстве.22 И.Т.Корогодина, определяя человеческий капитал, как совокупность знаний, навыков, умений и способностей усовершенствованных в результате человека, накопленных и его жизнедеятельности, считает, что важнейшим его критерием, является накопление. Многочисленные высказывания основоположников теории человеческого капитала сводятся к тому, что человек не может родиться с сформированным капиталом, его необходимо создавать в процессе жизнедеятельности, в то время как врожденные свойства выступают лишь в качестве факторов, способствующих его накоплению.23 По мнению А.Н.Добрынина и С.А.Дятлова человеческий Шихвердиев А.П. Управление человеческим капиталом как фактор обеспечения корпоративной безопасности предприятия.- Сыктывкар: Изд. СыктГУ, 2012. 136 с. 23 Чижова Е.Н. Инновационное развитие: проблема единства понимания / Е.Н. Чижова, И.В. Урсу, А.Я. Аркатов // Вестник БГТУ им. В.Г. Шу-хова. 2012. № 2. С. 85-88. 22 34 капитал, включающий в себя багаж знаний и умений, здоровья, навыков и способностей капитализируется при выполнении следующих условий24: - потоковый, накопительный запас способностей человека по фазам жизнедеятельности; - целесообразность использования запаса способностей, что ведет к росту производительности труда; - прирост производительности труда закономерно приводит к росту заработков работника; - увеличение доходов мотивирует работника делать дополнительные вложения в свой человеческий капитал, кумулятивно его накапливать. Обобщая изложенный материал, можно констатировать, что практически все исследователи25 признают решающую роль в формировании человеческого капитала26, интеллектуального капитала.27 По мнению И.В.Ильинского, человеческий капитал имеет следующие составляющие: капитал образования, капитал здоровья и капитал культуры, формула которого может быть выражена следующим образом: ЧК = Кз + Кк + Ко , где ЧК - человеческий капитал; (1) Ко - капитал образования; Кз - капитал здоровья; Кк - капитал культуры. Капитал здоровья формируется посредством инвестиций в человека, которые поддерживают его здоровье и работоспособность. Охрана здоровья и его капитал способствуют продлению трудоспособности, сокращению заболеваемости и смертности. В процессе своей жизнедеятельности человек Добрынин А.Н., Дятлов С.А. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. - СПб.: "Наука", 1999. 312 с. 25 Краковская И.Н. Человеческий капитал организации как фактор ее инновационного развития: управление по стадиям жизненного цикла // Креативная экономика. 2011. № 1 (49). С. 60-67. 26 Скибицкий Э.Г., Толысбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития организации.// Инновации. 2011.№6. С.36-45. 27 Мальгин В.А. Человеческий капитал как определяющий фактор развития инновационной экономики.// Вестник экономики, права и социологии. 2007.№1. С.25-30. 24 35 изнашивает капитал здоровья. Инвестиции в капитал здоровья позволяют замедлить процесс изнашивания. Наращивание капитала здоровья, является приоритетной национальной политикой многих государств. Капитал образования28, по мнению многих ученых, является не только фактором экономического роста страны29, но и фактором развития личности, выступая в качестве социального блага, формируя и совершенствуя человека.30 Рейтинг учебного заведения, природные способности индивида, прилежность и трудолюбие, финансовые возможности семьи, оплачивающей обучение своих детей, государственная политика в области образования, все эти факторы влияют на качество и уровень получаемых знаний, которые в конечном итоге определяют общую величину человеческого капитала.31 Постепенное развитие высоких технологий, заставляет большинство специалистов обновлять свои знания.32 В этом свете, приобретают значение механизмы обеспечения непрерывного образования. Важной задачей становиться сформировать у человека мотивацию к обучению в течение всей его жизни. Понятие «обучающаяся организация» - основополагающий компонент целого ряда междисциплинарных исследований в сфере менеджмента, управления персоналом, организационного поведения и коммуникаций. Р.Дафт выделяет концепцию обучающейся организации, как одно из важнейших направлений современного менеджмента.33 Особое внимание Р. Дафт в своих работах уделяет процессам, происходящим на межличностном уровне и взаимоотношениям организации с внешней средой. Он упоминает, но не заостряет на этом внимания, о важности стиля руководства на разных этапах развития организации, Дорофеева Н.М. Концепция человеческого капитала как фактор инновационного развития и экономического роста // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2012. № 1 (24). С. 25-28. 29 Джумаева Р. А. Человеческий капитал как конкурентный фактор развития инновационной экономики региона [Текст] / Р. А. Джумаева // Экономическая наука и практика: материалы междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2012 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый. 2012. С. 161-163. 30 Кекконен, А. Л. Прогнозирование профессионально значимых компетенций / С. В. Сигова, А. Л. Кекконен // Высшее образование в России. 2011. № 12. 31 Гарафиев, И. З. Развитие инновационного человеческого капитала работников: различие позиций ген. директора и менеджера по управлению персоналом / И. З. Гарафиев // Вестник НГУЭУ. 2012. № 3. С. 178–186. 32 Дубова А.А. Определение образовательного потенциала Брянской области / А.А. Дубова // Научное обозрение. 2013. № 1. С. 289-295. 33 Дафт Р.Л Менеджмент/ Р.Л.Дафт; пер. с англ.- Санкт-Петербург.: Питер Пресс, 2008. 28 36 рассматривая цикличность ее развития. Так же Р.Дафт недостаточно уделил внимания анализу изменения корпоративной культуры организации на стадиях ее эволюции. Ицхак Адизес, развивая идеи Л.Грейнера, так же как и Р.Дафт сформулировал, что динамика организационного развития носит циклический характер, выделяя десять этапов в процессе жизнедеятельности организации. Сходство его моделей с представлениями Р.Дафта заключается в том, что он практически не рассматривает возможности изменений с учетом внешних факторов, которые должны происходить в стиле руководителей компании по отношению к персоналу и корпоративной культуре, а лишь упоминает о конфликте двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». Однако модели И.Адизеса и Р.Дафта очень востребованы в сфере современного бизнеса и часто используется ведущими мировыми экспертами в области повышения эффективности организационной деятельности. Среди атрибутов самообучающейся организации, которые выделяет П.Сенге, можно выделить личное мастерство, командное взаимодействие, системное мышление, общее видение целей.34 Появление обучающихся организаций обусловлено закономерностями развития экономики знаний, которая подразумевает потребность в новых организационных формах, структуре, инструментов координации и коммуникации.35 Уникальной чертой обучающейся организации является не сама совокупность знаний, которая формируется за счет навыков и компетенций персонала, а новая корпоративной культура, в которой постоянный процесс совершенствования персонала, воспринимается как повседневная работа. Одним из основных постулатов обучающейся организации является то, что практически каждую организацию можно назвать обучающейся. Все зависит от Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации/ П.М.Сенге; пер. в англ.М.: Олимп-бизнем, 2003.406 с. 35 Джумаева Р. А. Человеческий капитал как конкурентный фактор развития инновационной экономики региона [Текст] / Р. А. Джумаева // Экономическая наука и практика: материалы междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2012 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый. 2012. С.161-163. 34 37 самой организации, насколько в ней выстроены механизмы осознания саморазвития и созданы благоприятные социальные нормы к обучению, позволяет рассуждать об ее причастности самосовершенствования и развития. к динамическому процессу По мнению Роздольской И.И. процесс генерирования новых знаний изначально основан на исследовании и развитии скрытых возможностей персонала путем их непрерывного и повседневного обучения.36 Обучающаяся организация – это коллектив с корпоративной культурой, отличительной чертой которой являются совместные ценности сотрудников, определяющие совершенствование трудовой деятельности через непрерывное развитие обучающих организации.37 процессов, обеспечивающих достижение целей Необходимо отметить, что существование обучающейся организации должно находиться, прежде всего, в сознании сотрудников организации и их руководителей, которые должны не только это понимать, но и обеспечить все необходимые условия развития личностного потенциала работников на основе проявления интеллекта и знаний, способности усваивать организационные ценности, культуры, навыков поведения и участия при разрешении проблем предприятия. Анализируя наиболее распространенные модели обучающихся организаций, можно сделать вывод, что сходной чертой многих моделей является формирование личностных качеств работников, таких как: креативность, инициативность, способность к координационному и системному мышлению, навыки эффективных коммуникаций, командная работа и система ценностей. Открытость, обеспечение доступа к необходимой информации, обеспечение обратной связи, является характерной чертой обучающиеся организации. Роздольская И.В. Управление знаниями как комплексный процесс идентификации и развития интеллектуальной ключевой компетенции хозяйствующих субъектов и повышения их конкурентоспособности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2011.№4.С.23-32. 37 Тер-Григорьянц А.А. Организация управления инновационным развитием социально-экономических систем / А.А. Тер-Григорьянц, А.А. Бабич // Мир науки, культуры, образования. - Горно-Алтайск. 2013. № 2 (39). С. 288291. 36 38 Фактор получения знаний имеет вес и в формировании позитивной мотивации. Оригинальные технологии, способности и ключевые знания позволяют современным организациям удерживать лидирующие позиции и конкурировать на рынке.38 Многочисленные исследования подтверждают значимую роль интеллектуальных активов39 предприятий. По сути, вся конкурентная борьба современных компаний сводится к противоборству знаний их работников. Управление процессом получения знаний, является очень «тонким», но эффективным инструментом формирования позитивной мотивации. В связи с этим, особую роль в аспектах управления предприятия, приобретают стратегии внутрифирменного обучения. Приобретение и ротация трудовых знаний, сегодня рассматривается, как одно из эффективных направлений внутриорганизационного обучения. Процесс ротации трудовых знаний позволяет каждому работнику приобрести новые профессиональные навыки, повысить свою квалификацию, освоить новые специальности.40 Основная задача этого процесса, максимально расширить зону распространения знаний41, с целью увеличения возможностей решения локальных проблем, возникающих от отсутствия или искажения правильной информации.42 Использование внутрифирменного обучения дает положительный эффект в формировании позитивной мотивации работников, так как способствует формированию положительной репутации и продвижению по службе.43 Способов организации внутрифирменного обучения44 существует множество, но по-нашему мнению, для того чтобы этот процесс приводил к главной цели: повышению качества человеческого капитала, необходимо Фишер, С. Экономика.// Пер. с англ. / Фишер, С. Дорнбуш Р., Шмалензи Р. - Со 2-го изд. – М.: «Дело ЛТД», 2003. 864 с. 39 Беков Х.А. Российские проблемы с позиции теории человеческого капитала. / Х.А. Беков // ЭКО: Экономика и организация промышленного пр-ва. 2008. № 7. С.158-166. 40 Марцинкевич В.И., Соболева Н.В. Экономика человека, 1995. 286 с. 41 Добрынин А.Н., Дятлов С.А. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. - СПб.: "Наука", 1999. 312 с. 42 Козырь Ю.В. Размышления о стоимостной оценке знаний. - М.: ИФРА-М, 2004. 200 с. 43 Смольченко А. Ротация трудовых знаний.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №9. 44 Давыдов А.Ю. Образовательный фактор в формировании и развитии человеческого капитала. Дис. канд. экон. наук: 08.00.01: РГБ ОД Пятигорск, 2001. 191с. 38 39 формирование позитивных факторов мотивации обучения, основанных на следующем цикле, представленном на рисунке 3 От успешности реализации принципов позитивной мотивации в образовательном процессе зависят и темпы научно-технического прогресса и развитие экономики знаний, и реализация политики устойчивого развития общества. Образование оказывает подавляющее влияние на все составляющие человеческого капитала. Знания, интегрированные в инновационные технологии и человеческий капитал45, являются основными производительности и экономического развития страны. Энтузиазм по поводу дальнейшего обучения Ориентиры на повышение эффективности Вознаграждение за применение полученных знаний Ощущение соответствия и воплощение знаний факторами роста Рис. 3 Цикл позитивной мотивации к обучению идей, Капитал культуры создается посредством интеграции моделей культуры, знаний, поведения в систему ценностей индивида, определенный социальный порядок в сознании индивида. устанавливая Галаева Е.В. Исследование человеческого капитала в зарубежной литературе.// Общество и экономика. 2007. № 7-8. С.244-255. 45 40 Капитал культуры, по нашему мнению, состоит из нравственного капитала, патриотического капитала, системы ценностей индивида и духовного воспитания личности. Нравственный капитал представляет собой совокупность интеллектуальных способностей, образованности, умений, навыков, морально-нравственных качеств, интеллигентности, используемых в процессе осуществления трудовой деятельности. Он предполагает признание в общественной системе существующих ценностей, культуры, этических норм, морали, определяющих рамки поведения человека, его отношение к труду, к самому себе и другим людям. Зависит от уровня духовного развития и уровня воспитания. Высокая культура морали и нравственности сегодня, по нашему мнению, также необходима для развития организации, как квалификация и интеллект. Репутация работника, имидж организации, приобретают наиважнейшее значение для привлечения клиентов и инвестиций. Деловая честь, совесть, порядочность, прогрессивных ответственность организаций. высоко ценятся Позитивный в имидж деловых заметно отношениях повышает привлекательность организации не только для своих сотрудников, но и для потенциальных работников, помогает сократить издержки на поиск нужных специалистов, способствует переходу лучших трудовых кадров из конкурентных организаций.46 По нашему мнению, нравственный капитал необходимо учитывать как особый вид человеческого капитала в интересах инновационного развития организаций. Патриотический капитал организации, в наше время, приобретает не меньшее значение, нежели нравственный капитал. В последнее десятилетие патриотические установки стали объектом обсуждения в различных сферах реформируемой национальной государственности. Разброс мнений в 46 Алексеева Л. Как привлечь персонал?// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №7. 41 аспекте этой проблемы, достаточно велик: от дискредитации патриотизма как формы проявления конфликтогенности с расистским уклоном, до призывов первых лиц государства к воссозданию потенциала России на основе единения российского народа, выраженных в принятии Государственных программ «Патриотическое воспитание граждан Российской Федерации на 2006 – 2010 годы, «Концепции патриотического воспитания граждан Российской Федерации», в которых патриотизм определяется преданностью к своему Отечеству, стремлением, вплоть до самопожертвования, служить интересам Родины. Патриотизм приверженностью персонала и организации лояльностью определяется работника по идентификацией, отношению к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с организацией, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда. Фактором патриотизма является также лояльность работника к организации, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. Отличительной чертой современной организации рассматривается ее инновационность. Человеческий капитал имеет непосредственное влияние на на потенциал инновационной деятельности организации47. Потенциал инновационной деятельности организации, некоторыми авторами, определяется как готовность или способность впервые осуществить или воспроизвести ту или иную инновацию.48 Голованова Е.Н. Управление человеческим капиталом в условия инновационных преобразований и понятие его инновационной готовности // Креативная экономика. 2012. № 6 (66). С.40-46. 48 Грачев Н.Н., Ломакин О.В., Шленов Ю.В. Введение в психологию инновационно-технической деятельности.М.: Высшая школа, 1996. 306с. 47 42 В международной и отечественной практике структура инновационного процесса подразделяется на последовательность из 5 фаз: наука – исследование – разработка – производство – потребление. Если под «инновациями» понимать процессы, способствующие созданию и распространению новшеств, то потенциал инновационной деятельности должен формироваться за счет тех ресурсов, которые смогут обеспечить его проявление49. К примеру, если инновация – результат творческой деятельности, то проявление инновационного пртенциала должно обеспечиваться ресурсами, ориентированными на творческий процесс. Можно сказать, что потенциал инновационой деятельности организации – это наличие возможностей, направленных на создание и реализацию новшеств, позволяющих осуществить социальное, технологическое развитие организации.50 экономическое, техническое, Согласно теории Шумпетера51 инновациями могут считаться следующие комбинации при их реализации : - внедрение новых технологий и освоение новой техники, не имевшей ранее практичского использования , изготовление новых видов изделий для замены существующих средств оснащения производства; - продвижение на рынок нового вида товара, т.е. товара с принципиально новыми техническими характеристиками ранее не известными потребителям; - использование материалов и сырья для производства с новыми качественными свойствами; - трансформация организационной структуры организацией52; и систем управления - новые технологии продвижения продукции и освоение новых рынков. Инновационное развитие организации нами представляется за счет реализации ее потенциала инновационой деятельности.53 Абрамов А.В. и др. Научно-технический потенциал отрасли / М., Экономика, 1984. 103с. Струмилин С.Г. На плановом фронте.-М.:Экономика, 1980. 520 с. 51 Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982. 455 c. 52 Иванус А.И. О механизме генерации новых знаний в когнитивной экономике / А.И. Иванус // Вестник Университета Российской Академии Образования. 2011. № 3. С. 153-156. 49 50 43 Изучив работы авторов, затрагивающих область исследования потенциала54 инновационной деятельности организации55, нами выделены (рис.4), наиболее значимые источники его формирования. По нашему мнению, источниками потенциала инновационной деятельности организации структурный, служат: потенциал мотивационный, человеческих информационный, ресурсов, финансово-экономический потенциалы организации. организационо- материально-технический, По мнению Михайлушкина П.В.56 организационно-структурный потенциал организации образуется из совокупности элементов управления производством, снабжения, маркетинга, НИОКР, сбыта и ориентируется на удовлетворение потребностей рынка. Он также отмечает важную роль в функционировании инновационной организации, Потенциал инновационной деятельности прикладной наукой. ее взаимодействие с фундаментальной и Потенциал человеческих ресурсов Организационноструктурный потенциал Мотивационный потенциал Информационный потенциал Материальнотехнический потенциал Финансовоэкономический потенциал Рис.4 Источники потенциала инновационной деятельности организации Семибратов Д.А. Интеграция систем и методов менеджмента как условие инновационного развития предприятия // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия «Экономика». 2012. Вып. 3 (54). С. 398-400. 54 Ананичев Е.А. Образовательный потенциал: измерение, оценка и использование в планировании развития вуза. Часть 2 / Е.А. Ананичев // Известия вузов. Технология легкой промышленности. 2013. №4. том 22. 55 Ананичев Е.А. Образовательный потенциал: измерение, оценка и использование в планировании развития вуза. Часть 1 / Е.А. Ананичев // Известия вузов. Технология легкой промышленности. 2013. №4. том 22. 56 Михайлушкин П. В. Методы оценки инновационного потенциала предприятия: Дис. канд. экон. наук СПб. 2001. 159 с. 53 44 Организация или предприятие самостоятельно разрабатывает или заказывает необходимое для производста товара нового качества обеспечение в секторе прикладной науки, который в свою очередь взаимодействует с фундаментальной наукой. Фундаментальная наука способствует обеспечению прикладной науки новыми теоретическими исследованиями. Прикладная наука в свою очередь обеспечивает корректировку результатов фундаментальных исследований на основе данных об эффектах возникающих в прикладных процессах. Их взаимодействие направлено на производсто, обеспечивающее изготовление новых товаров, пользующихся спросом у потребителей. Существенным недостатком, по нашему мнению, данной системы является то, что она не показывает взаимосвязи организации инновационной деятельности с интересами государства и общества. Взаимосвязь всех элементов инновационной организации с государством и обществом условно показана на рисунке 5. Государство Фундаментал ьная наука Рынок Организация НИОКР Прикладная наука Снабжение Производство маркетинг Потреб ители Сбыт Общест во Рис.5 Структура инновационного организационно-структурного потенциала Возможности инновационного развития организации во многом зависят от ее организационно-структурного потенциала. Он подразумевает оптимизацию не 45 только структуры управления производства, но и системы управления качеством человеческих ресурсов.57 В рамках идей развития человеческих ресурсов, согласно которых организация рассматривается как единый организм, состоящий из высококвалифицированных работников, объединенных совместными ценностями мотивации к труду, рассматривается концепция «человек разносторонний». В ее основу заложено формирование мотивации к трудовой деятельности не только за счет экономических благ, но и реализации нематериальных стимулов, опирающихся на: причастность к делам организации, признание трудовых достижений, участие в принятии решений, стремление ответственности за результаты трудовой деятельности.58 Потенциал человеческих ресурсов становится к повышению решающим при формировании эффективных стратегий развития организаций.59 Качество личностного потенциала определяет величину человеческого капитала, который становится одним из ведущих фактором инновационного развития.60 Рассматривая структуру личностного потенциала, предложенную Е.В.Родионовой (на рисунке 6), можно выделить психофизиологический, трудовой и инновационный потенциалы.61 Инновационный личностный потенциал работника в общей структуре личностного потенциала, приобретает первостепенное значение для интересов инновационной деятельности организации. Творческий потенциал (креативные способности) несет в себе элементы прогрессивности и новизны, проявляется в созидании материальных и духовных Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро и др. Справочное пособие.- М.: Высшая школа, 2000. 587с. 58 Матвеев Е.А. Повышение конкурентоспособности инновационной фирмы с использованием региональной факторной и рыночной среды/ Е.А.Матвеев// Вестник Чувашского университета.2012. № 4. 59 Корчагин Ю.А. Российский человеческий капитал: фактор развития или деградации? Воронеж: ЦИРЭ, 2009. 205с. 60 Лысков А.Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями // "Менеджмент в России и за рубежом". №6. 2009. С.3-11 61 Федосова Р.Н., Родионова Е.В. Развитие личностного потенциала работников на промышленных предприятиях: моногр./Владим. гос. ун-т. Владимир, 2001. 116с. 57 46 ценностей, в совершенном исполнении трудовых функций. По нашему мнению, он является также частью знаниевого капитала организации. Личностный потенциал работника Психофизиологический потенциал Трудовой потенциал Инновационный потенциал работоспособность уровень инициатива возраст профессиональны пол характер интеллекта е знания, умения, навыки познавательные способности способность к сотрудничеству идентификация с коллективом способность к самореализаци креативные способности ценности мотивация Рис.6 Структура личностного потенциала современного работника Ценности, формируемые в личности, как нам представляется, являются отправной точкой к накоплению патриотического и нравственного капитала организации. Анализ состояния и возможности увеличения инновационного потенциала организации сводится иногда к решению вопроса о том, сможет ли она за счет собственных ресурсов, справиться со своими задачами.62 Такая ситуация возникает в том случае, если уровень кадровых ресурсов и оснащенность Алимирзаева М.Г. Человеческий капитал предприятия, его значение и роль // Гуманитарные и социальноэкономические науки. 2012.№2. 62 47 современным оборудованием не отвечает требованиям ииновационной деятельности. Поэтому ее осуществление находится под вопросом. В этом случае необходимо изыскивать средства для болеее эффективного использования имеющихся ресурсов, привлекая аппарат улучшения организации63, управления и контроля инновационных процессов. В ряде случаев для увеличения инновационного потенциала организации до уровня приемлемого значения привлекаются сторонние специалисты высокой квалификации или научные организации. Подход к созданию инновационного потенциала организации, на наш взгляд, должен основываться на поиске необходимых для организации ресурсов, позволяющих осуществлять внедрение инноваций и получение прбыли от их реализации. Совместные кадровых инновационные показателей, проекты компенсируют позволяют недостаток повысить собственных уровень кадровых ресурсов, получая результаты НИОКР с помощью организаций «сателлитов». «Сателлиты» - это организации специализирующиеся на производстве и реализации «компонентов» способствующих инновационной деятельности определенного профиля производственных предприятий. Под реализуемыми «компонентами» мы подразумеваем как оборудование и технологии, так и патенты, лицензии, ноу-хау, закрытая для широй общественности информация и т.д. Однако реализация данного направления имеет некоторые проблемы. Основной проблемой регулированию спорных становиться разрабатываемые продукты. решение вопросов, касаемых вопросов прав по правовому собственности на Избежать перечисленных проблемы и в тоже время скомпенсировать недостаток собственных квалифицированных специалистов помогает приобретение лицензий. Лицензии помогают организации наладить производство Кучерук Д.О. Современные методы управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития промышленного предприятия / Д.О. Кучерук // Вестник Орел ГИЭТ. 2013. №3(25). С.40-44. 63 48 нового продукта, минимизируя затраты на исследования и разработки, которые пришлось бы проводить силами собственных специалистов. Инновационный потенциал организации может характеризоваться также следующими показателями: - расходами на научно-технические исследования, опытно-конструкторские работы, технологичность и обновляемость производственной базы, освоение и комерциализация новшеств; - возможностями получения и использования закрытой для широкого круга информации; - факторами, деятельности. характеризующими специализированной и целесообразность нновационной Проведенные исследования показывают, что большая доля организаций сталкивается с серьезными трудностями при повседневной деятельности, связанными с отсутствием необходимой информации. Уровень информационной осведомленности условно показан на рисунке 7. На вопрос “Как Вы оцениваете уровень информационного обеспечения выполняемых работ?”, только 44% ответили – “вполне достаточно”, а 15% - “информации не достает и ее негде взять”, 25% -“информацией владеют только руководители высшего звена”, 16% затруднились с ответом. 25 16 44 15 Рис.7 Доля респондентов по информационной осведомленности Нельзя недооценивать и мотивационную составляющую в общем инновационном потенциале организации и роль заработной платы персонала 49 организации. Ее формирование должно опираться на принципы справедливости, на квалификацию персонала и его образовательный уровень, а также согласованность и соответствие внутренних установок сотрудников установкам функционирования и развития организации.64 Важную роль в рождении инноваций и развитии потенциала инновационной деятельности организации играет управленческий персонал, который является инициатором инновационных преобразований. Большинство сторонников феномена философии управления в организационной культуре предприятия склонны утверждать, что особая роль при разработке и внедрении философии организации уделяется лидерам организации. Поскольку от них, в первую очередь, зависит атмосфера доверия и понимания в коллективе, обмен знаниями, поощрение экспериментаторской деятельности и восприимчивость нововведений. Лидер в самообучающейся организации, интегрируясь в корпоративную культуру, транслирует ее нацеленность на творчество, получение знаний, взаимное доверие, корпоративный дух, видимое участие в разрешении проблем, связанных с развитием человеческого капитала. Принимая личное участие в решении проблем, он создает фундамент системы обучающейся организации, становится наставником, образцом для подражания, задает вектор участия для достижения поставленных целей организации. Работа руководителей подразумевает совокупность сложных видов профессиональной деятельности. Поэтому предъявляет повышенные требования к человеку. Современная практика оценочных процедур кандидатов на руководящие вакансии не обеспечивает высокой надежности только на основании собеседования. Использование опросника Кеттелла, является на сегодняшний день эффективной, оперативной и недорогой процедурой оценки руководящих кадров, созданной в рамках экспериментального подхода для получения объективного результата исследования личности. Виноградов В.В. Особенности управления персоналом в рыночной экономике.// Вопросы экономики. 2008. №1. С.19 – 24. 64 50 Принимая во внимание важность руководителя в процессах инновационной деятельности, необходимо отметить и ожидания лидеров организаций от своих партнеров. Существует такое мнение, что каждый руководитель мечтает о присутствии в окружении своих сотрудников четырех основных компетенций – это инициативность, самостоятельность, креативность и ответственность. Но набор таких качеств может существовать только в сплоченной самообучающейся команде. Структура команды подразумевает распределение полномочий, касающихся реализации коммуникативных, творческих и координационных ролей среди сотрудников коллектива организации, которые способны разрешить проблемные ситуации, связанные с генерацией идей, энтузиазмом и изобретательностью, отстаиванием интересов и активной жизненной позицией, поиском альтернативных решений. В практической деятельности каждому человеку в той или иной степени приходится исполнять типовые поведенческие роли в коллективе, однако необходимо задуматься при этом, а в какой степени исполнение той или иной роли в коллективе соответствует определенному типу личности, не порождает ли оно внутренние конфликты, способствует ли синергетическому эффекту. Наиболее продуктивно ролевая структура команды может проявить себя и в зависимости от стадии развития организации. Например, на стадиях роста компании, требуются специалисты способные генерировать инновационные идеи, а также успешно продвигать их в рыночную среду. Таким образом, возникает сильная необходимость организации. Групповая в инноваторах деятельность и инициаторах неразрывным образом деятельности связана в с координационными действиями. В каждой команде должно быть лицо, выполняющее роль координатора, осуществляющее организаторские функции, проявляющие себя как в интеллектуальных способностях, так и в умении выстроить четкую структуру взаимодействия и увязке действий всех членов команды в соответствии с тактическими и приоритетными задачами организации. 51 Умение руководителя, по нашему мнению, правильно оценить внутренние предрасположенности сотрудников коллектива и использовать ролевую структуру в управлении, будет способствовать эффективности команды и исключит возможность возникновения деструктивных и психологических конфликтов. В концепции «человеческого развития» нашла свое достойное место тема «человеческого потенциала» Амартии Сена. По мнению Нобелевского лауреата по экономике процесс развития общества связан не только с материальным и экономическим ростом, но и расширением потенциальных возможностей человека, так как доход, по мнению ученого, не является приоритетным при обладании многообразия выбора. Рассматривая категорию «человеческий потенциал» с позиции Так наличие эффективности современной организации, можно сделать вывод, что не всегда он является источником экономического роста предприятия. потенциальных возможностей работников еще не гарантирует их реализацию в росте доходов организации. Поэтому в организации необходимо создавать условия для раскрытия этого потенциала. В тоже время, по мнению Каргаполовой Е.В., развитие человеческого потенциала будет подлинно гуманным, если поддерживается целями более высокого порядка – морально-нравственными, духовными.65 По мнению Переверзевой А.В., фактором превращения человеческого потенциала в человеческий капитал в современной экономике является мотивация, которая может быть внешней и внутренней.66 Для того чтобы произошла трансформация человеческого потенциала в человеческий капитал организации или общества необходимы соответствующие предпосылки. Каргаполова Е.В. Категории «потенциал социального развития» и «развитие человеческого потенциала» в современном гуманитарном знании: сопоставительный анализ / Е.В. Каргаполова// Научный потенциал регионов на службу модернизации. Астрахань: АИСИ, 2012.№1(2).235с 66 Переверзева А.В. Человеческий потенциал и человеческий капитал: взаимосвязь и взаимовлияние // Сборник материалов по итогам Третьей международной научно-практической онлайн-конференции, Москва, 27-30 июля 2011 года / Под общей редакцией профессора О.Н.мельникова.-М.: Креативная экономика, 2011.С.449-456. 65 52 Одной из основных предпосылок, способствующих трансформации человеческого потенциала в человеческий капитал, является, на наш взгляд, позитивная мотивация, которая способствует реализации внутренних мотивов за счет воздействия внешних стимулов в виде окружающих социальных норм в организации, а также системы поддержания ценностей высокого порядка. Правильно построенная система мотивации персонала организации повышает качество человеческих ресурсов.67 Она проявляет себя в том, что находит правильные подходы к стимулированию в целях обеспечения необходимого для организации поведения человека.68 Определяет ключевые деловые и личностные качества, способствующие инновационному развитию организации. Человеческий капитал и потенциал инновационной деятельности - категории взаимосвязанные. Инновационное технологии, оборудование и инвестиции не принесут никакой пользы без участия в них профессионалов, способных управлять ими и совершенствовать их. Институты государства и экономики не смогут эффективно функционировать без квалифицированных специалистов.69 Конкурентные преимущества организации и государства могут сформировать только специалисты экстра-класса, обладающие инновационным личностным потенциалом и знаниями.70 Именно они являются решающим фактором инновационного развития экономики ведущих мировых держав.71 Поэтому США и другие страны, лидеры мировой экономики, прикладывают все усилия для привлечения талантов со всего мира, не жалея при этом ни денег, ни времени на их поиск. Самых выдающихся и блестящих результатов инновационного развития экономики смогли добиться страны, обладающие Волков Б.А. Менеджмент персонала: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2008. 528 с. Голубева П. О. Управление человеческим капиталом предприятия как важный источник его развития / Экономический Интернет-журнал "Nota Bene". 2011 69 Ильин И.А. О России. / И.А. Ильин. – М.: Изд-во Студия «ТРИТЭ» Никиты Михалкова «Российский архив», 2008. 318 с. 70 Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. — М.: Финстатинформ, 2008. 448 с. 71 Денисон Э. Исследование различий в темпах экономического роста. М.: Прогресс, 1971. 150 с. 67 68 53 высоким уровнем человеческого капитала.72 Человеческий капитал и такие его составляющие, как менталитет, знания, духовное и физическое развитие нации, знания и предприимчивость73, определяют способность государства вступить в новую эру экономики – экономики информации и знаний. Если человеческий капитал государства не достигает и не превосходит уровень качества человеческого капитала стран конкурентов, то приходится констатировать тот факт, что это государство является сырьевым придатком более развитых стран мира.74 В принципе, инновационные технологии и оборудование можно купить, но невозможно купить менталитет, культуру и качество труда, предпринимательские способности, этику и нравственную культуру, идеологию организации и патриотизм персонала. Но эти качества можно идентифицировать, выделять и культивировать, и в этом, как нам кажется, может помочь позитивная мотивация. Кириков О.И. Социально-экономическая природа функциональной модели «человеческий капитал». / О.И. Кириков, О.С. Якубовская; под ред. О.И. Кирикова // Современное предпринимательство. – Воронеж, 2009. С.6668. 73 Зотова М.Д. Кадровая политика и стратегия предприятия. – М.: Слово, 2008. 346 с. 74 Иноземцев В.Л. Пределы догоняющего развития. / В.Л. Иноземцев. – М.: Экономика, 2010. 238 с. 72 54 1.3. РОЛЬ ПОЗИТИВНОЙ УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ КАПИТАЛА Сегодня важной проблемой МОТИВАЦИИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО становится рассмотрение вопроса трансформации социально-экономического положения человека в условиях прорыва России в седьмой технологический уклад, особенности управления мотивационными механизмами в формировании человеческого капитала, создание эффективных мотивационных структур воспроизводства человеческого капитала. Приобретает важную роль позиция, рассматривающая категорию управления человеческим капиталом с точки зрения факторов мотивации, изменение которых в современных условиях, обозначается в постепенной ориентации не только на материальные, но и на нематериальные стимулы, оказывающие существенное влияние на процесс воспроизводственного оборота человеческого капитала. Рассмотрение потребностей и способностей индивида в качестве основных направлений формирования развития его человеческого капитала, связано с факторами позитивной мотивации. Основы позитивной мотивации, сформулированные нами в параграфе 1.1., в условиях информационной экономики выражаются в прочной ориентации индивида на самореализацию, приобретению высокого образовательного уровня, овладению новыми знаниями и самое главное - приобретению ключевых нравственных и патриотических качеств, востребованных не только организацией, но и обществом. Рассмотрение категории «человеческий капитал» с точки зрения влияния на него позитивной мотивации, позволяет нам определить возрастающую роль мотивационных процессов в воспроизводстве человеческого капитала. Создание мотивационных механизмов субъектами инвестиций в человеческий капитал, выявление и развития ключевых способностей работников75 для осуществления Быкова А.А. Влияние интеллектуального капитала на результаты деятельности компании.// Вестник СпбГУ. Серия 8. Менеджмент. 2011. №1. С.66-94. 75 55 деятельности, совершенствования системы оплаты труда и качества трудовой жизни. Толкование расширенного понятия «человеческий капитал», сформулированное видными экономическими деятелями (такими как Л.Туроу, Дж.Кендрик, В.И.Марцинкевич и др.), предусматривает наличие не только производительных качеств индивида и его способностей для организации получать доход, но и обладание индивидом социальных, психологических, мировоззренческих и этических качеств. Человеческий капитал является ценностью не только индивида и организации, но и достоянием общества. В первую, очередь общество заинтересовано в таких проектах инвестиций в человека, которые трансформируют его текущие и будущие потребности и способности, рассматриваемые в перспективе не только как индивидуальное, но и социальное благо. По мнению М.М.Критского запас способностей, потребностей человека, участвующих в процессе воспроизводства человеческого капитала, требует наличия особого механизма взаимодействия.76 Такая позиция рассмотрения категории «человеческий капитал», на наш взгляд, довольно специфична, указывает на предпосылки важнейшей роли, которую может сыграть в воспроизводстве человеческого капитала позитивная мотивация. Потенциальные возможности человека, которые могут быть приведены в действие и реализованы, подразумевают возможность включения в человеческий капитал потребностей и мотивацию. Зарождение воли и ответственности в реализации потенциальных возможностей и способностей могут сформировать потребности, выступающие мощным экономическим ресурсом в формировании хозяйствующих субъектов, способных рационально осуществить свою жизнедеятельность. Критский М.М. Человеческий капитал в информационной рыночной экономике // Человеческий капитал в условиях современной трансформации экономики: Сб. науч. тр. / Под ред. М.М. Критского. СПб., 2000. С.6-46. 76 56 Человеческий капитал организации, по нашему мнению, также зависит от адаптации организации к быстро изменяющейся окружающей среде, от наличие креативных способностей персонала и его стремление к инновациям. Теория человеческого капитала находится в состоянии развития и требует исследования различных аспектов. К примеру, в современной ситуации, традиционный подход к обучению в рамках официальных образовательных институтов, в некоторых случаях, теряет свою актуальность, так как в реалиях информационного общества, актуальная информация, использующаяся в программах обучения, быстро устаревает. Это связано с тем, что в организациях, занимающихся инновационной деятельностью стремительно меняются виды работ, технологии производства и материалы. Процесс мотивации в экономической теории представляется по следующей упрощенной схеме: Интерес – мотивы – стимулы – удовлетворение потребности. Связующим звеном между удовлетворением потребностей и интересом являются мотивы и стимулы. Рассматривая данную модель с точки зрения позитивной мотивации, мы предлагаем схему мотивационного механизма (рисунок 8). 1. Связь между звеньями модели позитивной мотивации носит замкнутый характер, так как удовлетворение потребностей является циклическим процессом. 2. Удовлетворение возрастающих потребностей является двигателем модели позитивной мотивации. 3. Цели нравственной, индивида. 4. развития общества патриотической, Формирование реализуются при условии социально-психологической общественно значимых целей, правильной ориентации образует деятельности, рождаемые единством потребностей индивида и общества. 57 мотивы Интерес Поведение Нравственная ориентация Стимулы Патриотичес кая ориентация Социальнопсихологичес кая ориентация Удовлетворе ние потребностей Мотивы Рис.8 Модель позитивной мотивации Человеческий капитал образуется за счет инвестиций в здравоохранение, образование и подготовку на производстве, в возможность миграции и мобильность индивида. По нашему мнению, человеческий капитал складывается не только из способностей, навыков, знаний и образования и здоровья индивида, но и возрастающих потребностей, которые зависят от качества трудовой жизни. Позитивная мотивация, в процессе формирования человеческого капитала, становиться связующим звеном для его воспроизводства и повышения качества человеческих ресурсов. 58 Процесс создания и воспроизводства человеческого капитала не сводится только к процессу вложения средств в производительные способности.77 По нашему мнению, это еще реальная и целенаправленная деятельность как носителя человеческого капитала, так и государства и общества, направленная на развитие и удовлетворение перспективных потребностей человека и общества. Основными активами человеческого капитала являются: - капитал здоровья; - трудовой капитал, образуемый знаниями, способностями, навыками и опытом, уровнем квалификации и т.д. - интеллектуальный капитал; - организационный капитал; - нравственный капитал; - патриотический капитал; - культурно-исторический капитал. Эффективность функционирования человеческого капитала напрямую зависит от индивидуальных интересов и предпочтений индивида, его уровня образования, нравственных и патриотических установок, уровня культуры. Обобщая изученный материал, мы предлагаем (на рисунке 9) рассматривать структуру управления формированием человеческого капитала на основе позитивной мотивации. Данная структура, по нашему мнению, позволяет провести дальнейшее исследование в едином ключе. Формирование позитивной мотивации позволяет обнаружить и развить основные, на наш взгляд, факторы инновационного потенциала работника организации, создающие человеческий капитал организации. К этим факторам мы относим наличие в организации инициаторов, инноваторов, координаторов процессов, а также образование благоприятной деловой атмосферы, посредством рыночной философии управления, в которой наблюдается удовлетворенность Чайковский Д.В. Проблемы инвестиций в человеческий капитал. // Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.- Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.-Н.Новгород: НИМБ, 2008. С.135-136. 77 59 факторами организационной деятельности, повышение качества трудовой жизни сотрудников. К инновационному потенциалу работников, как отмечалось ранее, позволяющему преумножить человеческий капитал организации, мы относим инициативу, способности к реализации, креативные способности, мотивацию и ценности. РОЛИ Инициатива Инициатор Способности к реализации Координатор Инноватор Креативные способности Человеческий капитал Удовлетворенн ость ФАКТОРЫ Удовлетворен ность трудом Мотивация П О З И Т И В Н А Я М О Т И В А Ц И Я Философия управления Ценности Рис.9 Структура формирования человеческого капитала Основным элементом этой структуры является позитивная мотивация. В приложении мотивации. А нами предложена блок-схема формирования позитивной Она представляет собой логическую последовательность взаимосвязанных процессов: 1) мониторинг и диагностика системы мотивации на предприятии; 2) анализ целей и принципов формирования позитивной мотивации; 3) разработка 60 стратегии позитивной мотивации, в основе которой положено управление мотивационным типом и создание системы позитивного самоопределения; 4) разработка мероприятий фиксирующих позитивную мотивацию. Диагностика трудовой мотивации на предприятии должна начинаться с анализа индивидуальных организационных особенностей исследуемого стимулирования сотрудников предприятия, предприятия. На этом этапе необходимо ознакомиться со стилем руководства, действующими системами охватывающими аспекты материального и нематериального стимулирования, построением должностной структуры и функционированием других сфер, оказывающих свое непосредственное влияние на формирование трудовой мотивации организации. На этапе формулирования целей и принципов формирования позитивной мотивации, необходимо провести скрупулезный анализ мотивационной сферы организации и ее сотрудников, сформировать структуру мотивационной системы и довести ее принципы для всех сотрудников организации. На этапе разработки и внедрения позитивной мотивации, разворачиваются мероприятия для образования благоприятной социально-психологической обстановки с учетом индивидуальных особенностей сотрудников организации. Важным элементом, на данном этапе, становится создание системы позитивного самоопределения, на основе патриотического эффекта трудовой мотивации, моральных и нравственных принципах, внедрение новой философии управления, преобразование организационной культуры, культивирование корпоративного духа и миссии организации. На заключительном этапе фиксируются полученные результаты и принимается решение о корректирующих мероприятий для эффективного развития стратегии. Одним из основных элементов формирования позитивной мотивации является рыночная философии управления организацией, структура которой показана в приложении Б. Философия управления – это основа мировоззрения фирмы, коллективного сознания организации, фундаментальные определяющие идеи, принципиальные 61 взгляды на окружающий мир и себя в нем, являющиеся регулятором поведения и критерием его оценки. Формирование философии управления фирмой – это эффективное средство конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, что создает благоприятный имидж, оказывает влияние на достижение целей организации и повышает авторитет фирмы в деловом мире. В любых условиях, накладывающих отпечаток на развитие организации, философия управления будет главным ориентиром установления общественной системы взглядов на взаимосвязи коллектива фирмы и обществом посредством рынка. Миссия отражает роль фирмы в обществе, обосновывает причину существования фирмы, раскрывает основную общую цель ее деятельности. Миссия организации всем своим содержанием направлена на внешнюю среду и служит для более точного позиционирования предприятия на своем рынке. Миссия организации – то что, организация собирается делать и чем она хочет стать.78 Миссия направлена также на совершенствовании и ускорение развития внутрифирменных отношений, привлечения всех работников к формулированию основных стратегических целей по главным направлениям деятельности организации. Вторым элементом «философии управления» являются рыночные принципы взаимодействия между коллективом и обществом, для которого работает организация. От того насколько эффективны будут эти отношения зависит действенность функционирования организации. Суть этих отношений заключается в том, чтобы сбалансировать интересы коллектива и общества. Третьим элементом «философии управления» служит организационная культура. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и рыночные принципы взаимодействия – это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха, своеобразная технология. Но для того чтобы успех пришел, необходимо эту технологию реализовать. Для этого необходимо определенное поведение 78 Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. Стратегическое развитие организации.– М.: Кнорус, 2005. 310 с. 62 каждого работника предприятия, что обеспечивается действием эффективной организационной культуры. Элементами организационной культуры являются: - культура условий труда; - культура средств труда и трудового процесса; - культура межличностных отношений; - культура управления; - культура труда; - нравственная культура. Целенаправленное позволить: формирование организационной культуры может - эффективно использовать человеческий потенциал для реализации стратегии предприятия; - усилить сплоченность коллектива79; - использовать ее как позитивный мотивирующий фактор, координирующий действия сотрудников и направляющий на достижение целей организации. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции. Основными функциями организационной культуры являются: - воспроизводство и продуцирование новых ценностных элементов культуры и их накопление; - оценочно-нормативная функция; - регламентирующая и регулирующая функция; - адаптационная функция; - идеологическая и смыслообразующая функция; - функция накопления и хранения общественной памяти; - восстановительная функция. 79 Чубаков Г.Н. Стратегия кадрового планирования в политике предприятия. — М.: Инфра-М, 2007. 478 с. 63 Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, являясь важным источником надежности, стабильности и преемственности, формирует у людей чувство социальной защищенности. Во-вторых, помогает новым сотрудникам быстро адаптироваться, правильно интерпретировать происходящие события, научиться выделять важное и второстепенное. В третьих, стимулирует самосознание человека к высокой ответственности, идентифицирует образцы для подражания, воспитывает чувство патриотизма и приверженности к своей организации. Принимая условия новой философии управления, работники организации берут на себя обязательства честно работать и придерживаться в своей деятельности следующих принципов: - способствовать высоким стандартам деловой этики и разрешению явных и неявных конфликтов интересов, возникающих в результате профессиональной и внепроизводственной деятельности80; - соблюдать требования по исполнению должностных обязанностей и конфиденциальности используемой в своей работе информации; - не использовать служебное положение в личных интересах; - выполнять требования действующего положений и инструкций в полном объеме. законодательства, правил, На наш взгляд, обеспечение перехода экономики России к информационному обществу должно быть сопряжено с развитием следующих направлений: - во-первых, необходимо создать условия изменения качества трудовой жизни работников в соответствии с их мотивационным типом, способностями и потребностями; - во-вторых, для того чтобы качество трудовой жизни изменилось в позитивную 80 сторону, необходимо создать Стоянова Е.С. Персонал предприятия. — М.: Перспектива. 2008. 512 с. 64 систему, обеспечивающую непрерывное образование и повышение квалификации, накопление интеллектуальной собственности организации, рост человеческого капитала; - в-третьих, создать мотивационные механизмы за счет рыночной философии управления и системы справедливой оплаты труда. На основании выше изложенного мы предлагаем схему управления человеческим капиталом на основе позитивной мотивации (рис.10). Позитивная мотивация Удовлетворение потребностей высших уровней Система непрерывного образования Рост качества трудовой жизни Капитал знаний Патриотический рост индивида Система мотивационных типов Нравственный рост индивида Философия управления Патриотический эффект Патриотический капитал Нравствен -ный эффект Система мотивационных типов Нравственный капитал Формирование человеческого капитала Рис.10 Схема управления человеческим капиталом 65 Подводя итоги рассмотрения позитивной мотивации в функционировании и воспроизводстве особенностей. 1. Основой организации человеческого капитала, мотивационного рыночной можно механизма философии отметить должно управления и стать ряд важных внедрение организация в системы справедливой оплаты труда. Рост производительности труда, сопровождаемый ростом доходов владельцев человеческого капитала, а также получение ими других эффектов, носящих нематериальный характер, должны отражаться в росте человеческого капитала организации. 2. Рост человеческого капитала и увеличение доходов создает предпосылки к увеличению количества потребностей, роста их уровня, создает мотивационные механизмы заинтересованности формирования инвестиций в человеческий капитал. 3. Мотивационные человеческого капитала. механизмы 66 задействованы в воспроизводстве Выводы к главе 1. Обобщая материал авторов, рассматривающих элементы положительной мотивации, мы склонны утверждать, что положительная мотивация, как стремление индивида наделенного разумом к удовлетворению своих потребностей, приобретает качественно новые свойства при стремлении к удовлетворению потребностей высшего уровня. Создание условий к стремлению удовлетворения потребностей высших уровней с культивированием положительных нравственных и патриотических качеств индивида, по нашему мнению, способствует формированию позитивной мотивации. Формирование позитивной мотивации, на наш взгляд, это - максимизация мотивационных процессов, основанная на их диагностике, контроле, оценке, процессном воздействии на человека и корпоративную культуру организации, подразумевающая удовлетворение потребностей индивида со стойким формированием идей, взглядов, основополагающих ценностей для осуществления эффективного трудового процесса, приносящего максимально возможный положительный и действенный результат. Эмпирические данные показали, что в исследуемых организациях не созданы благоприятные условия для формирования у работников чувства привязанности и патриотизма, вовлеченности в процесс труда. Не развита система самореализации и самоуважения, основанная на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности за работу. Социально-психологический климат во многих организациях, оставляет желать лучшего. Отсутствует эффективная система мотивации труда. Общая картина проведенного исследования в организациях показывает необходимость формирования в них позитивной мотивации. Нами отмечено, что к первостепенным видам инвестиций в человека стали относить не только затраты на образование, подготовку на производстве, 67 информационный поиск, но и формирование внутренних ценностей, запас способностей и мотивацию. На наш взгляд, возможности инновационного развития организации во многом зависят от ее организационно-структурного потенциала и потенциала человеческих ресурсов. На основе развития организационно-структурного потенциала и формирования качественных человеческих ресурсов, можно создавать коллективы, представляющие собой «единый живой организм». Эти коллективы, по нашему мнению, должны состоять из высококвалифицированных работников, объединенных совместными ценностями и мотивами к труду. Мотивами к трудовой деятельности, источниками которых являются культура и качество труда, креативные и предпринимательские способности, этика и нравственная культура, идеология организации и патриотизм персонала. Эффективная система мотивации персонала организации повышает качество человеческих ресурсов. Проявляет себя в том, что обеспечивает необходимое для организации поведение человека. Определяет ключевые деловые и личностные качества, способствующие росту человеческого капитала организации и ее инновационному развитию. Формирование позитивной мотивации позволяет обнаружить и развить основные, на наш взгляд, факторы реализации инновационного потенциала работника организации, формирующие человеческий капитал организации. К этим факторам мы относим наличие в организации инициаторов, инноваторов, координаторов процессов, обнаруживаемых системой мотивационных типов, образование трудовой атмосферы, посредством новой философии управления, в которой наблюдается удовлетворенность факторами трудовой деятельности, знаниевый рост, а так же приобретение ценностей, формируемых в личности и являющихся отправной точкой к накоплению патриотического и нравственного капитала организации. Мотивационные механизмы должны быть задействованы в воспроизводстве человеческого капитала. Для того чтобы обеспечить процесс воспроизводства человеческого капитала, необходимо 68 создать мотивационную систему, обеспечивающую непрерывное образование и повышение квалификации, накопление интеллектуальной собственности организации, повышение качества трудовой жизни сотрудников организации. 69 2. АНАЛИЗ И ИЗМЕРЕНИЕ ФАКТОРОВ ПОЗИТИВНОЙ МОТИВАЦИИ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВО ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА 2.1. ОРГАНИЗАЦИИ ФАКТОРЫ ПОЗИТИВНОЙ МОТИВАЦИИ, ФОРМИРУЮЩИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ Рамки нашего исследования не позволяют осуществить анализ всех факторов влияющих на развитие человеческого капитала. Мы постараемся раскрыть меру внутренних мотивов личности, влияющих человеческих ресурсов, формирующих человеческий капитал. Современные социально-экономические условия, на качество ставят перед сотрудниками организаций новые, более сложные профессиональные задачи. Поэтому, как снежный ком, увеличивается потребность в креативных специалистах, инноваторах, инициативных сотрудниках, которые являются двигателем развития инновационной деятельности и основным капиталом любой организации. В первой главе нами обозначены факторы, способствующие развитию потенциала инновационной деятельности организаций. К этим факторам можно отнести наличие в организации инноваторов, инициаторов и координаторов. Разберем более подробно, как их обнаружить и с помощью каких инструментов сориентировать для инновационного развития организации. Рассмотрим несколько психологических подходов, позволяющих обнаружить таких сотрудников и инструменты создания для них благоприятной среды трудовых отношений. Психологический подход в рамках теории деятельности выделяет несколько основных психологических типов работников. Классификация, предложенная В.И. Герчиковым, включает пять типов мотивации: инструментальный (ИН), 70 профессиональный (ПР), Среди можно люмпенизированный (ЛЮ).81 них (профессиональный, патриотический выделить (ПА), хозяйский желательные патриотический, хозяйский тип (ХО) мотивационные тип) и и типы нежелательные (инструментальный, люмпенизированный). Поясняя принцип желательности для организации того или иного типа, мы склонны утверждать, что только желательные мотивационные типы являются показателем качества человеческих ресурсов организации. Широкомасштабное исследование, проведенное на более 20 предприятиях центральных областей России позволило констатировать, что система стимулирования на многих предприятиях не поддерживает желательные мотивационные типы (рис.11). 8 2 ИН 17 44 29 ПР ПА ХО ЛЮ Рис.11 Структура распределения мотивационных типов предприятий центральных областей России Структура распределения мотивационных типов предприятий показывает, что доля нежелательных типов составляет 61%. Этот факт свидетельствует о том, что в организациях не созданы благоприятные условия для закрепления желательных мотивационных типов. Большинство людей сочетает в себе все типы, но почти всегда имеется превалирующий тип. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Чайковская Н. В., Катков В. М. Исследование мотивационных механизмов на предприятиях региона. // Консультант директора 2000. № 12. С.11-12. 81 71 Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых Компетенции, для выполнения которые данной подразумевают работы в данной характеристики организации. индивидуально- личностного плана (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), а также навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).82 Мотивационный профиль должности как системный документ должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала.83 Кроме того, мотивационные типы можно разделить на два класса: класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения); класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).84 Условная схема формирования мотивационного профиля показана в приложении В Обобщенная классификация работников по преобладающим проявлениям дает возможность планирования мотивационной стратегии и разработки системы стимулирования всех основных типов поведения человека, существенных для предприятия. Под результатом мотивационных стратегий, мы понимаем формирование условий, способствующих развитию и накоплению человеческого капитала организаций. Для сбора информации и последующего анализа мы определили мотивационный профиль персонала управляющей компании ЗАО «ТОП-Энерго» и производственного предприятия ЗАО «Боровский электрощит», используя Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс. 2004. 160с. 83 Стрыгина В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность.// Управление персоналом. 2009. №21. 84 Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования.// Кадры предприятия.2002. №7. 82 72 специальную анкету. В анкете (приложение Г) сформулированы 18 вопросов, на каждый из которых даны несколько ответов (чаще всего 6) . Таким образом, анкета позволила определить доминантный тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы и субтипы, которые присущи работнику и могут проявляться, если ситуация на предприятии значимо изменится. Можно предположить, что зона латентного типа образуется в области пересечения основных мотивационных типов, условно показана в приложении Д. В опросе участвовали работники производственного предприятия, а также руководители среднего звена и руководители высшего звена управления. Мотивационный профиль разных организаций различается, так же как различается мотивационный профиль каждого работника внутри организации. Это естественно, так как любой человек самобытен и имеет свой индивидуальный мотивационный профиль. Мотивационные типы имеют различное влияние на эффективность работы предприятия. Так, например, человек, обладающий люмпенизированным типом, относящийся к избегательному классу мотивации, скорее будет оказывать отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий. Человек с инструментальным типом, хотя и относится к достижительному классу мотивации, но его интересы – заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели предприятия, подразделения и такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, 73 нормы и прекращает работу. Такой работник не представляет большого интереса для предприятия.85 Другое дело профессиональный тип «достижительного» класса мотивации, для него главное – профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа, он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Профессионал всегда лоялен профессии, а не персоне.86 Людей с профессиональным мотивационным типом интересуют не деньги, а содержание и креативная составляющая работы. Они с особым воодушевлением берутся за ту работу, которую не каждому под силу выполнить из-за недостаточной профессиональной компетенции и опыта. Такой работник важен и нужен для эффективной работы предприятия и его развития. В основе личностных проявлений в деятельности человека патриотическим мотивационным типом лежат ценности деятельности. с Такому человеку необходима идея, которая им будет двигать. В рамках деятельности патриотическое самоопределение проявляется как действие, направленное на развитие предприятия. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с патриотической ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, патриотический акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей, а на основе согласованных ценностей деятельности. Для такого работника важно общественное признание участия в успехе, а главная награда – всеобщее признание незаменимости на предприятии. Катков В.М. Анализ мотивации труда на промышленном предприятии // Современное управление. 2003. №7. С.17 86 Вишнякова М. Профессионал лоялен профессии, а не персоне.// Управление персоналом. 2009. №11. 85 74 Люди с патриотической мотивационной установкой, по-настоящему, являются огромной ценностью для любой организации. Этот мотивационный тип характеризует работника, который беззаветно предан своей организации и коллективу, болеет всей душой за результат общего дела, в котором принимает непосредственное участие. Главной особенностью хозяйского типа является высокое честолюбие, он добровольно принимает на себя ответственность, характеризуется обостренным требованием свободы действия, не терпит контроля. Главным мотивирующим фактором для него является успех. Люди с хозяйским мотивационным типом стараются везде и всегда быть хозяином положения, не любят, когда ими командуют. Таким образом, желательными мотивационными типами для предприятия являются «профессиональный», «патриотический» и «хозяйский», значительно менее желательным «люмпенизированный». – «инструментальный» и нежелательным – Исследование показывает, что самым распространенным мотивационным типом сотрудников производственного управляющей предприятия ЗАО компании ЗАО «Боровский «ТОП-Энерго» электрощит» и является профессиональный, он присутствует у 56,25% работников. Вторым по охвату является инструментальный тип, зафиксированный у 18,75% работников, третьим идет хозяйский тип – охватывающий 12,5% работников, патриотический – 6,25% и люмпенизированный – 6,25%. Нежелательными мотивационными типами охвачена четверть работников – 25%. В таблице 2 представлены данные мотивационных типов работников управляющей компании ЗАО «ТОП-Энерго» и ЗАО «Боровский электрощит». 75 Таблица 2 Мотивационные типы работников ЗАО «ТОП-Энерго» и ЗАО «Боровский электрощит» Представительские Доля персонала (в %) с преобладанием данного группы Рабочие мотивационного типа ИН ПР ПА ХО Менеджеры и инженерно- 25 25 58,33 37,5 Руководители предприятия 8,33 66,67 технические работники и управляющей компании 0 ЛЮ 12,5 0 25 16,67 8,33 16,67 0 0 Рассматривая в таблице разбивку по группам, можно выделить среди рабочих подавляющее значение профессионального типа, выявленного у 58,33%, инструментального - 25%, люмпенизированного – 16,67%. Работники с доминантным выражением патриотического и хозяйского типов отсутствуют, поэтому нежелательным типом охвачено 41,67% из числа рабочих. Менеджеры и инженерно-технические работники управляющей компании и производственного предприятия имеют преобладание профессионального типа всего 37,5%, но здесь можно обнаружить хозяйский тип – 25% и патриотический 12,5%. Нежелательный инструментальный тип выявлен у 25% работников, люмпенизированный отсутствует. Такие цифры объясняются тем, что данная категория персонала обладает всеми профессиональными навыками для решения повседневных производственных задач. У руководителей производственного предприятия и управляющей компании превалирующе над всеми остальными группами выражен профессиональный мотивационный тип – 66,67% и хозяйский тип – 16,67%, люмпенизированный тип отсутствует. Руководители - это группа должностных лиц организации, осуществляющих общее стратегическое руководство фирмой либо определенными функциями и 76 производственно-хозяйственными комплексами87, имеющими, как правило, известную хозяйственную автономию и выход на рынок (руководители компаний, отделений, филиалов, групп, отделений, секторов).88 Остальные, патриотический и инструментальный типы имеют значение по 8,33%. Результаты тестирования руководителей показывают, что все они являются первоклассными специалистами своей сферы деятельности, готовыми полностью нести ответственность за возложенные на них обязательства. Низкое значение патриотического совершенствования типа корпоративной приводит культуры к выводу о организации необходимости и проведению мероприятий формирующих чувство приверженности и идентификации с организацией. Интересным моментом становится сравнение данных мотивационных типов, определенных в небольших организациях ЗАО «ТОП-Энерго» и ЗАО «Боровский электрощит» в сравнении с большим иерархическим предприятием, функционирующим до настоящего времени с момента существования СССР. Для сбора информации с целью определения мотивационного профиля персонала большого предприятия был выбран ОАО «Муромский завод радиоизмерительных приборов» В опросе участвовали работники 12 отделов и 7 цехов, а также отдельно руководители среднего звена (начальники цехов и отделов) и руководители высшего звена управления. В общей сложности опрошено 223 респондентов. Мотивационный профиль разных отделов различается, так же как различается мотивационный профиль каждого работника внутри отдела. Если посмотреть конкретно по отделам, то можно отметить, что значительно лучше ситуация в отделе маркетинга, где профессиональный тип мотивации охватывает 75% работников и лишь 25% инструментальный, то есть желательные типы мотивации в три раза перевешивают нежелательные. Фишер С. Экономика.// Пер. с англ. / Фишер, С. Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Об.ред. и предисл.Г.Г.Сапова.-М. Дело, 2002. 864 с. 88 Бердников А., Рисин И. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций. Диагностика состояния и пути совершенствования.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. №9. 87 77 Желательные типы мотивации превалируют также в отделах главного конструктора, главного технолога и отделе кадров. К отделам с нежелательными типами мотивации относятся: отдел главного механика, в котором ими охвачено 85%; отдел главного бухгалтера – 74%; отдел труда и заработной платы – 89%; планово-экономический отдел -59%; отдел главного энергетика - 87%. Представляет также интерес сравнение мотивационных профилей работников предприятия с профилями руководителей среднего и высшего звена управления. Их мотивационные профили представлены в таблице 2.1.2. У работников предприятия в целом превалирует инструментальный тип мотивации труда, выявленный у 46% работников и 15% - люмпенизированный. В общем, сумма нежелательных типов мотивации составляет 61% (в таблице 3) У руководителей среднего звена управления превалирующим является профессиональный стиль мотивации труда, который выявлен у 33% руководителей. Это вполне объяснимо, так как начальники много решают конкретных задач, для которых нужны профессиональные знания и приверженность своему труду, своей деятельности. Хорошим знаком является тот факт, что у руководителей не зафиксирован люмпенизированный тип. В целом желаемые мотивационные типы более чем инструментальный – 71% и 29% соответственно. в два раза превышают Таблица 3 Мотивационные типы работников ОАО «Муромский завод радиоизмерительных приборов» Представительские Доля персонала (в %) с преобладанием данного группы мотивационного типа ИН ПР ПА ХО ЛЮ Руководители среднего 29 33 24 14 0 Руководители высшего 20 13 47 20 Работники предприятия звена управления звена управления 46 26 78 10 3 15 0 У руководителей высшего звена управления превалирующим является патриотический стиль управления, который составляет 47%. Он проявляется как деятельность, направленная на развитие предприятия, преодоление возникающих проблем, совершенствование стратегии развития. Желательные типы мотивации охватывают 80% руководителей, а нежелательные – 20%. Люмпенизированный тип мотивации отсутствует. Второе место после патриотического типа мотивации у руководителей высшего звена занимает хозяйский тип мотивации (20%) – это свидетельствует о том, что у руководителей в условиях рыночной экономики складывается инновационный стиль поведения. Инновационный стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Инновационная организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них они видят свою будущую эффективность и успех. Мотивационный профиль руководителей высшего звена управления с точки зрения соотношения желаемых и не желаемых типов мотивации (80 и 20) % может служить образцом для всех других работников. Сравнивая значения мотивационных типов (табл.2 и табл.3) нужно отметить, что, в общем и целом, значения всех показателей по группам близки друг к другу. Однако, можно заметить существенные отличия по группе руководителей, где значения патриотического типа главных управленцев большого иерархического предприятия в разы превышает значение того же показателя небольших предпринимательских предприятий современного образца. Это связано, скорее всего, с тем, что на больших предприятиях советского образца, функционирующих до сих пор, остался в основе своей состав руководителей с патриотическим воспитанием, которого, к большому сожалению, не хватает нынешним руководителям современных инновационных предприятий. 79 Однако представители частного бизнеса отличаются от бюджетников значительно лучшим развитием творческих способностей, познавательными потребностями, высоким развитием регуляторной гибкости и эмоциональноволевыми качествами.89 По результатам исследования был сделан вывод, что в организациях не создаются условия для закрепления желательных мотивационных типов, что приводит к постепенному «вымывания» профессионального, творческого и инициативного персонала. В конечном итоге этот процесс приведет к обеднению человеческого капитала организаций. Для решения этой проблемы мы исследовали влияние факторов- мотиваторов Р.Мартина и Ш.Ричи на мотивационные типы В.Герчикова. Ш.Ричи, П.Мартин, выделяют двенадцать факторов-мотиваторов, обеспечивающих понимание сути мотивационного процесса. Результат этих исследований приводит к формулировке понятия «мотивационный профиль», который раскрывает относительную ценность факторов-мотиваторов для каждого человека90. Практическая ценность их исследования заключается в том, что поможет нам разобраться со способами влияния на мотивационные типы В.Герчикова. Ниже приведены двенадцать характеризующих доминантные потребности индивида. факторов-мотиваторов, 1-й фактор. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.91 2-й фактор. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Работник с преобладанием второго доминирующего фактора, акцентирует свое внимание на условия труда, комфорт и удобство Александрова О. Макарова Е. Личностные особенности человека.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. №1. Ричи Ш. Мартин П. Управление мотивацией. Учеб. Пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. проф. Е.А. Климова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2004. 399 с. 91 Бабынина Л. Заработная плата – цена рабочей силы.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №2. 89 90 80 рабочего места. От него невозможно добиться «ударного» отношения к труду, ему по душе спокойная, размеренная и ненапряженная работа, не требующая упорства и сверхусилий. Повышение трудовой заинтересованности может быть достигнуто при создании руководителем комфортных санитарно-гигиенических условий работы, предложения удобного графика работы, необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. обеспечение Для него очень важно чувство безопасности, которое обеспечивается свободой общения и действия без ощущения угрозы92. 3-й фактор. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Руководителю, специалисту или рабочему трудно проявить высокую активность, если они не знают или нечетко себе представляют цели и задачи организации. Работники, личные цели которых не совпадают с целями организации, занимают пассивную позицию.93 4-й фактор. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. Коммуникации играют не последнюю роль в обеспечении адаптивности системы, в практической реализации механизма прямой и обратной связи, являясь не просто средством взаимосвязи, но и механизмом координации.94 5-й фактор. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. 6-й фактор. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Щукин О. Соблюдая принцип “золотой середины”.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №1. Гнеденко Н. Как управлять трудовыми ресурсами нефтяного предприятия. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №6. 94 Щукин О. Адаптивный персонал.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №1. 92 93 81 Лояльность сотрудников основывается не только на деньгах. Очень большое значение приобретают факторы нематериального стимулирования. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании.95 Неразумно ждать того, что персонал компании станет добиваться целей организации только ради блага самой организации. Люди зачастую преследуют свои цели. Создание условий достижения личных целей96, возможность выполнение того, что от сотрудников требует организация, позволяет увеличить вероятность достижения целей организации. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело.97 7-й фактор. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их. Это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самореализованным. Самореализация - это способность реализации своих скрытых возможностей и своего потенциала. Самореализация обогащает жизнь приятными событиями, делает ее более осмысленной и плодотворной. Человек, стремящийся открыть свои потенциальные возможности, всегда занят интересной деятельностью, может находить их в себе, раскрывать и реализовывать в течение всей жизни, получая от этого удовольствие.98 8-й фактор. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими, настойчивое желание конкуренции и влиятельности. 9-й фактор. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины. Потребность в разнообразии проявляется в желании сотрудника получать новые впечатления от актуальной информации и контактов с Малешин В. Воспитание лояльности.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. №4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. 361с. 97 Груздева Л. Успех вознаграждается руководством. Опыт компании “ Данон”.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №2. 98 Сироткина И. Эмоциональный интеллект (EQ).// Управление персоналом. 2006. №21. 95 96 82 нужными людьми. Их нрав имеет революционный характер, рутина и однообразие сбивают их задор и пыл к освоению новых знаний и технологий. Многие работники в процессе обновления организации чувствуют себя частью важного рискованного предприятия. Каждый день, каждый сотрудник отслеживает как разворачиваются события. Возникает совместное признание, что это экстраординарное время и что все учатся – как отдельные работники, так и организация в целом. 10-й фактор. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей (этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального мышления, но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми). Кеативная мотивация соответствует потребности персонала в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности.99 Креативные сотрудники предпочитают свободный график работы, возможность сотрудничества в команде100, перед которой поставлены задачи, требующие проявления творческих навыков. Такие люди могут трудиться, что называется «на коленке», в неформальной обстановке и неофициальной одежде. Идеи, рождаемые творческим коллективом или индивидом, могут стать инновационным потенциалом организации. Обеспечение условий для «творческого полета», является основным мотивирующим фактором для данной категории людей. 11-й фактор. Потребность в совершенствовании способностей, росте и развитии как личности (показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования). 99 Генкин Б. Главная потребность – в справедливости.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. №7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятия и организации. – М.: Люкс-Арт, 2007. 330 с. 100 83 Способности - это индивидуальные особенности личности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления определенного рода деятельности.101 12-й фактор. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно-полезной работе (это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности). Нами составлена понятийная модель воздействия факторов-мотиваторов Р.Мартина и Ш.Ричи на мотивационные типы В.Герчикова, условно показанная в таблице 4. По ней можно сделать вывод, что усиление воздействия факторов, помеченных символом «П» для индивида с доминирующим мотивационным типом, будет способствовать его позитивной мотивации. Таблица 4 Понятийная модель воздействие факторов-мотиваторов Р.Мартина и Ш.Ричи на мотивационные типы В.Герчикова Мотивационный тип Герчикова Факторымотиваторы Инструментал Профессион Патриотич Хозяйски Люмпенизи ьный альный еский й рованный 1-й фактор П П Н П Н 3-й фактор Н П Н П Д 2-й фактор 4-й фактор 5-й фактор Н П Н П П П Н Д П Д Н П Н П 7-й фактор Н П П Н Д 9-й фактор Н 6-й фактор 8-й фактор Д Н П П Н П П Н Н П П Н Д Н 10-й фактор Н П Н П Н 12-й фактор Н Н П П Д 11-й фактор фактор. 101 Н Н П Н П Д Символьные обозначения: П – позитивный фактор; Н – нейтральный фактор; Д – демотивационный Савченко А. Найти или вырастить таланты.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №5. 84 На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации оказывается стимулирующее воздействие. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: - позитивной, и человек изменит свое поведение так, как задумывалось; - нейтральной; - демотивационной, когда нежелательное поведение только усиливается. Понятийная модель позволила нам определить, как поддерживать определенный мотивационный профиль (желательные типы) организаций, способствующий накоплению инновационной деятельности. человеческого капитала в интересах Исследования делового поведения личности давно являются объектом пристального внимания многих ученых. Труды С. Деллингера представляют зарубежные научные изыскания в этой области. В отечественной практике его методика была адаптирована А.А.Алексеевым и Л.А.Громовой. Результатом их научного труда стала методика, предложенная в книге «Психогеометрия для менеджеров».102 Согласно концепции их методики, каждого человека можно ранжировать по тому, какую фигуру из пяти, он выберет: квадрат, треугольник, прямоугольник, круг или зигзаг. Каждая фигура определяет индивидуальные особенности индивида, которые характеризуют его типологию. Эффективность этой методики оценивается экспертами очень высоко. Порядка 85% опрошенных, выбирая предпочтительные фигуры, точно отражают свой поведенческий тип. Геометрические предпочтения работника, ориентированные на «квадрат». Такие индивиды предрасположены детально воспринимать задания, вникая во все мелочи и нюансы. Предпочитают планировать свое рабочее время, руководствоваться инструкциями, действовать строго по заданию, заранее определенному 102 руководителем. Их отличает аккуратность, практичность, Алексеев А.А., Громова Л.А. Психогеометрия для менеджеров. Л.: Общество «Знание», 1991. 106с. 85 рациональность, осторожность и трудолюбие. Результат выполненного им задания будет с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя. Геометрические предпочтения работника, ориентированные на «треугольник» идентифицируют предрасположенность к лидерству. Их отличает честолюбие, заряженность на победу и достижение успеха в любом деле за которое они берутся. Их способности ориентированы на быстрое понимание сути проблемы, уверенные действия и решительность, напористость и энергичность. Работник, предпочитающий «прямоугольник», ориентирован на переживания неопределенности своего положения. Его отличает переменчивость, непоследовательность действий, неуверенность в себе, нервозность и импульсивность. Сильная сосредоточенность на своих переживаниях может привести к рассеянности, излишней доверчивости, отсутствию пунктуальности. Все эти признаки показывают, что работника с «прямоугольной» ориентацией, трудно сосредоточить на выполнение задания, если оно не покажется ему интересным в плане познания своих возможностей и приобретения ценного опыта. Работник выбирающий «круг» чаще приятен в общении, легко находит контакты с людьми, могут выслушать и дать правильный совет, так как хорошо понимают других. Их «конек» - это хорошие отношения со всеми, будь-то коллегами и просто окружающими, они всегда могут помочь в нужную минуту. Они естественны в своих поступках, знают и учитывают мнение своих коллег в решении многих вопросов, хорошо справляются с заданиями руководителя. Индивиды, выбирающие «зигзаг», склонны к частым изменениям, предрасположены к новому повороту событий, могут находить необычные решения проблемы. Очень часто они непрактичны, непостоянны и недисциплинированны, живут, больше опираясь на чувства и интуицию, нежели разум. Они склонны выполнять только то, что их действительно «захватит», в этом случае результат решения поставленной задачи, будет оригинален. Все фигурные расшифровки совмещаются, так или иначе, в каждом работнике, являясь факторами делового поведения. 86 Исследования геометрической ориентации, проведенные в управляющей компании ЗАО «ТОП-Энерго» и производственном предприятии ЗАО «Боровский электрощит» показали следующие результаты. Из числа всех опрошенных 43,75% оказались ориентированы на «круг», 18,75% - на «квадрат», 15,63% - на «треугольник» и 12,5% и 9,37% - соответственно на «зигзаг» и «прямоугольник». Рассмотрение показателей геометрической ориентации по управляющей компании ЗАО «ТОП-Энерго» иллюстрирует подавляющий процент, больше половины, респондентов ориентированных на «круг» - 57,15%, на «квадрат» - 21,43%, ориентированных на «зигзаг», «треугольник» и «прямоугольник», оказалось по 7,14%. Показатели исследования экспериментально подтвердили «коммуникативную» ориентацию компании. Акцентирование внимания на коммуникативных особенностях показано не случайно. Все чаще в практике современного предпринимательства и представлениях об организации нового типа обозначаются вопросы универсализма сотрудников компании, которые, в общем и целом, рассматриваются как единый живой организм, где каждый обеспечивает автономность и универсальность системы. В таких организациях, где постоянное организационное обновление на основе инновационной информации, высокого качества коммуникации, полной осведомленности всех членов команды, о том, что происходит в организации и высокой компоненты достижения цели, приводит к тому, что вовлеченные внешние контрагенты могут образовать целую сеть профессиональных контактов. Так как они при обращении к любому из членов команды организации могут обладать полной необходимой и достоверной информацией. Это чрезвычайно позитивно отразится на результатах деятельности компании. Среди сотрудников и контрагентов, вовлеченных в дело компании, возникает и распространяется добровольческий дух, их поведение становится основанным на совместных ценностях.103 Результаты исследования на производственном предприятии ЗАО «Боровский электрощит» значительно отличаются от показателей респондентов ЗАО «ТОП-Энерго». Хотя значение показателя геометрической ориентации на 103 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. 484 с. 87 «круг» – 33,33%, также велико, но все же ориентация на «треугольник» - 22,23%, показывает значительное присутствие компоненты управления, без которой трудно добиться на предприятии необходимой организации производственного процесса, контроля и порядка. Наличие числа респондентов, ориентированных на «квадрат» - 16,67% и на «зигзаг» - 16,66% , показывает наличие аналитического и творческого потенциала производственной компании. Показатель ориентации на «прямоугольник» - 11,11%, указывает на то, что есть незначительное число респондентов, пока четко не определивших свое правильное положение по отношению к организации. Адаптированный вариант поведенческого типа, предложенный профессором Ю.Д.Красовским104, позволяет более детально пояснить показатели проведенного исследования. структурная схема ориентации геометрических типов. На рисунке 12 показана Рассудочный тип Геометрический тип «квадрат» Прагматический тип Геометрический тип «треугольник» Деловик Комплексивный тип Геометрический тип «прямоугольник» Эгоцентрист Посреднический тип Геометрический тип «круг» Коммуникатор Эвристический тип Геометрический тип «зигзаг» Инноватор Аналитик Рис.12 Структурная схема геометрической ориентации 104 Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов.- М.:ЮНИТИ, 1999. 472 с. 88 Интересным моментом является анализ средних значений мотивационных типов В.Герчикова в мотивационном профиле, респондентов с различной геометрической ориентацией. Так на рисунке 13 представлена диаграмма распределения мотивационных типов респондентов с геометрической ориентацией на «квадрат» 11,23 14,64 ИН 28,86 ПР ПА 31,91 13,37 ХО ЛЮ Рис.13 Распределение мотивационных типов с геометрической ориентацией на «квадрат» На диаграмме можно заметить, что из числа респондентов, геометрически ориентированных на «квадрат», наибольшие средние значения показателей профессионального и инструментального мотивационных типов, равные соответственно - 31,91% и 28,86%. Средние значения хозяйского типа – 14,64%, патриотического типа – 13,37%, люмпенизированного типа – 11,23%. Это объясняет тот момент, что данная категория респондентов, несомненно, обладает всем необходимым набором профессиональных качеств, но склонна к реализации тезиса: “от каждого по способностям, каждому по труду”. На рисунке 14 представлена диаграмма распределения мотивационных типов респондентов с геометрической ориентацией на «треугольник» Из диаграммы нужно заметить незначительное превосходство над остальными профессиональных качеств, выраженных в показателе профессиональный тип – 26,36%, а также наличие значения - 24,9% хозяйского типа, который идентифицирует лидерские качества респондентов рассматриваемой группы геометрической ориентации, проявляющиеся у руководителей, готовых брать на 89 себя обязательства и нести за них полную ответственность. Также весомые значения имеют патриотический тип – 18,7% и инструментальный тип – 18,55%. Показатель люмпенизированного типа значительно меньше – 11,48%. 11,48 24,9 ИН 18,55 ПР 26,36 18,7 ПА ХО ЛЮ Рис.14 Распределение мотивационных типов с геометрической ориентацией на «треугольник» Диаграмма, представленная на рисунке 15, заметно отличается от остальных представленных, в силу практического равенства некоторых своих значений. Так, максимальное значение имеет показатель инструментального типа – 26,24%, значение патриотического типа – 20,91%, люмпенизированного – 20,61%, профессионального 19,21%, хозяйского – 13,03%. Это доказывает относительную нестабильность самоопределения респондентов этой группы, в тоже время их готовность к развитию и трансформации имеющихся у них в наличии психологических качеств. Анализируя предположение, совмещение что наличие мотивационных хозяйственных типов, навыков нами выдвинуто (хозяйский тип В.Герчикова) у геометрически предрасположенных индивидов на «треугольник», позволяет их рассматривать в качестве «координаторов». «Координаторы» осуществляют рациональное руководство трудовым процессом коллектива. 90 13,03 20,61 26,24 19,21 20,91 ИН ПР ПА ХО ЛЮ Рис.15 Распределение мотивационных типов с геометрической ориентацией на «прямоугольник» Из диаграммы представленной на рисунке 16, для группы респондентов с геометрической ориентацией на «круг», заметно значительное превосходство среднего значения показателя профессионального типа – 33,54%. Значение этого показателя оказалось самым большим в сравнении с аналогичным показателем других групп. Меньше – 20,22% среднее значение показателя патриотического типа, имеющего тоже большое значение в сравнении с аналогичным показателем других групп. Показатель инструментального типа этой группы имеет значение 19,19%, хозяйского типа -14,63% и люмпенизированного – 12,44%. Стоит отметить для этой группы, относительно большое значение патриотического типа, что характеризует данную группу с позиции «инициаторов» («носителей идеологии и философии компании»). Они могут произвести изменения в организационной культуре компании, как в позитивную, так и в негативную стороны. Поэтому на этапе отбора кандидатов на вакантные должности необходимо особое внимание уделять представителям этой группы, выявлять антисоциальные личности и отсеивать их на этапах собеседования и тестирования при приеме на работу. Эффективность и качество работы во многом зависят от социально-психологического климата в коллективе, который формируют люди с геометрической ориентацией на «круг», от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу105. 105 Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №5. 91 12,44 14,63 19,19 20,22 33,54 ИН ПР ПА ХО ЛЮ Рис. 16 Распределение мотивационных типов с геометрической ориентацией на «круг» По группе респондентов ориентированных на «зигзаг» (на рисунке 17), необходимо отметить высокое значение профессионального типа – 29,14% и люмпенизированного 23,53%. Значение инструментального типа – 20,85%, патриотического – 15,62%, хозяйского – 10,87%. Эмпирические данные этой группы характеризуют людей, несомненно, как «инноваторов» и профессионалов своего дела («креативных профессионалов»), соответствующих концепции стратегии развития России до 2020 года. Однако наличие большого значения показателя люмпенизированного типа, говорит о том, что их трудно организовать, если выполняемая работа будет идти вразрез с их интересами. Наличие однообразной работы, без элементов проявления творчества и возможностей нестандартного подхода к решению задач, будет вызывать у них отторжение. 20,85 23,53 10,87 29,14 15,62 ИН ПР ПА ХО ЛЮ Рис. 17 Распределение мотивационных типов с геометрической ориентацией на «зигзаг» Проведенное исследование мотивационного профиля организаций позволило нам сделать вывод о существовании желательных мотивационных 92 типов: инноватор, инициатор и координатор. В таблице 5 показана матрица совмещения типологий, мотивационные типы. позволяющая идентифицировать Матрица совмещения типологий Типология Треугольник Хозяйский тип КООРДИНАТОР Круг Патриотический тип желательные Таблица 5 Зигзаг ИНИЦИАТОР Профессиональный тип ИННОВАТОР Анализ результатов эмпирического исследования показал, что доля «инноваторов», т.е респондентов с ярко выраженным профессиональным типом и ориентированных на зигзаг - 4%, «координаторов» с доминантным хозяйским типом и ориентированных на треугольник - 3%. Доля «инициаторов», имеющих базовый патриотический тип и ориентированных на круг – 5%. Рассмотренные показатели мотивационных типов, разложенные по группам геометрической ориентации, будут иметь важное информационное значение на этапах профессионального и психологического тестирования кадровой службой предприятия106. Позволит адекватно оценить возможности кандидатов и отсеять неподходящих на этапах тестирования. Поможет вести более правильную и рациональную кадровую политику и в целом позволит увеличить долю человеческого капитала организации. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, выступает в качестве разумного и сознательного субъекта и обладает конкретными индивидуальными потребностями, целями, устремлениями и желаниями. Знание индивидуальных психологических различий между людьми позволит глубже проникнуть в тайну строения субъективного мира человека, его поступков и поведения.107 Анализ мотивационной сферы личности, поможет организации смоделировать образ действия сотрудников в конкретных рабочих и Павлова В.В. Уроки толерантности на рабочем месте.// Кадровая служба и управление персоналом. 2008. №12. Стадниченко Л. Знание типологии личности помогает в работе с персоналом.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. №5. 106 107 93 социальных ситуациях, определить их возможности и даст информацию о предрасположенности работника определенных условиях. Для того, чтобы понять к выполнению роль личностных необходимых факторов в задач в развитии человеческого капитала для процессов инновационной деятельности, разберем модель процессов инновационной деятельности организации на рис.18. Личностные факторы для инновационной деятельности Инноватор Инициатор Координатор Инновационное мышление Эффективное взаимодействие Аналитическое мышление Предпринимательская активность Коммуникативные навыки Навыки управления проектами Творческие навыки Инициативное поведение Организаторские способности Взаимодействие с предприятиями «сателлитами» Взаимодействие с фундаментальной и прикладной наукой Зарубежные предприятия ВУЗы, НИИ НИОКР Проекты, лицензии, патенты, ноу-хау бенчмаркинг, промразведка Отечественные предприятия Проектные организации Инновационная деятельность Рис.18 Модель процессов инновационной деятельности в организации В современной инновационной организации, рассматриваемой как единый живой организм, все процессы деятельности тесно взаимосвязаны. Роль 94 инноваторов в процессе инновационной деятельности организации неоспорима. Обладая инновационным и творческим мышлением, предпринимательской активностью они постоянно находятся в поиске эффективных инновационных решений, проводя как собственные НИОКР, так и постоянно взаимодействуя с партнерами по бизнесу, заинтересованными в совместном результате деятельности. Их деятельность не является обособленной, они постоянно взаимодействуют с инициаторами и координаторами своей организации. Нематериальные мотивационные активы, такие как активная лидерская позиция, политика организации, имидж, миссия и корпоративная культура, система менеджмента организации и др., - сегодня являются важным конкурентным преимуществом организации, воплощение которого в реальный результат доверено инициаторам процессов инновационной деятельности организации. Их работа распространяет свое влияние не только на внутренние процессы в организации, они тесно взаимодействуют и продвигают интересы своей организации во внешней среде, налаживая цепи профессиональных контактов с предприятиями «сателлитами». «Сателлиты», задействованные в общем проекте в ряде случаев могут оказаться зарубежными, но чаще, отечественными или совместными предприятиями. Роль инициаторов в процессе организационного управления заключается еще и в создании условий приращающих уникальность и ценность компании, повышении потенциала организации за счет образования социально- психологического климата в организации, стимулирующего инициативу и креативные способности персонала, вовлечение в инновационную деятельность. Успех создания и продвижения инноваций в организации, в конечном счете, определяется тем, насколько качественно в них организована система управления, эффективность которой определяют координаторы. Область их задач не ограничивается системой управления организации, они определяют механизмы взаимодействия с прикладной и фундаментальной наукой. Организовывают процессы обмена информацией и знаниями с проектными организациями, высшими учебными заведениями и научно-исследовательскими институтами. 95 Получение организацией новых и уникальных знаний и компетенций, позволяющих качественно выделиться на фоне остальных, это заслуга инициаторов и координаторов, но адаптация, «доведение до ума» и внедрение уникальной информации, компетенций и технологий во многом зависит от способностей инноваторов и креативных профессионалов. Увидеть, воспринять новации и внедрить их – главная задача их совместной работы. Результат работы и взаимодействия инноваторов, инициаторов и координаторов в организации ориентирован на общесистемную восприимчивость инноваций в организации. Направлен на их обнаружение, решение проблемного поля функционирования организации на стадиях адаптации и внедрения инноваций. Алгоритм принятия решений адаптации инноваций в организации представлен на рисунке 19. Алгоритм принятия решений внедрения инноваций показывает этапы процессов принятия решения о внедрении инноваций и зоны ответственности исполнителей. На этапе полного анализа источников инноваций, проблем, рисков, возможностей внедрения инноваций происходит детальный анализ ситуации, выявляется комплекс возможностей, угроз и противоречий. На следующем этапе происходит инициаторов разделение процесса на и координаторов. зоны ответственности инноваторов, Координаторы эффективности инновации в разработке проекта. разрабатывают критерии Очень часто от них требуется постанова многокритериальной задачи и ее соответствие целям проекта. На них также возложена функция измерения эффективности инноваций. Инноваторы генерируют идеи и моделируют решения, которые можно осуществить в проекте. На этапе генерации идей и решений происходит обнаружение инноваций, оригинальность и эффективность. обеспечивающих актуальность, На инициаторов возложена функция мониторинга состояния проблемы реализации инновации в проекте и поиск возможных альтернатив. На них также возложена функция оценки актуальности, оригинальности инноваций. 96 Инновационная восприимчивость системы организационного управления Полный анализ источников инноваций, проблем, рисков, возможностей внедрения инноваций Координатор Инициатор Инноватор Разработка критериев эффективности инноваций Генерация идей, моделирование решений Изучение возможных изменений, выбор нет Оценка и принятие решения об эффективности инноваций да Доведение решения до исполнителей, контроль и корректировка Рис.19 Алгоритм принятия решения о внедрении инноваций На третьем этапе принимается коллегиальное решение об эффективности инновации в реализуемом проекте. В случае положительного решения осуществляется доведение решения до исполнителей, контроль исполнения и корректировка. На рисунке 19 выделена пунктирной линией область, которая отвечает за инновационный личностный потенциал персонала организации (факторы позитивной мотивации: инноватор, инициатор, координатор). Этот потенциал раскрывает система мотивационных типов. Для выявления необходимых мотивационных типов на предприятии должна быть организована система периодического наблюдения, обучения и аттестации персонала. Обеспечить правильную работу данной системы могут эксперты, квалифицированные специалисты не заинтересованные в искажении результатов 97 оценки. Для того чтобы сосредоточить все факторы позитивной мотивации (инноватор, инициатор, координатор, философия управления, удовлетворенность трудом), предложенные гипотетически в первой главе (см. рис.9) в качестве механизма, обеспечивающего развитие человеческого капитала организации, нами предложено включить в состав организационной структуры систему управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК), отраженную на рисунке 21. Участие СУ и РИ ЧК в инновационной деятельности организации условно показана на рисунке 20. В состав комиссии, обеспечивающей работу СУ и РИ ЧК, необходимо привлекать не только специалистов из системы высшего образования, но и ведущих квалифицированных сотрудников предприятий «сателлитов» и проектных организаций, ведущих специалистов самой организации (инноваторов, инициаторов, координаторов). Тем самым, формируется механизм, стимулирующий взаимодействие, обмен опытом и актуальной информацией между организацией и привлекаемыми высококвалифицированными экспертами и консультантами и обеспечивается непрерывного образования в организации. функционирование подсистемы Недостаточный уровень квалификации специалистов организации может заметно снизить эффективность инновационного развития организации и эффективность инновационной деятельности. Недостаточные уровень материально-технических ресурсов инноваций, устаревшая информация и знания могут привести к свертыванию инновационноинвестиционных проектов. Подсистема непрерывного образования обеспечивает организацию необходимыми интеллектуальными ресурсами, актуализируя проблемы и проводя внутрифирменное обучение целевого характера. Подсистема управления мотивационным типом разрешает проблемы определения мотивационного типа и управления им. Она позволяет четко идентифицировать, трансформировать и регулировать психофизиологические, профессиональные и творческие навыки 98 людей в соответствии со стратегическими задачами организации. Снижает риски108 и способствует совершенствованию процесса подбора и развития персонала. В конечном итоге это проявится в важнейшем конкурентном преимуществе – уровне компетенции персонала, работающего человеческого капитала. в организации и эффективности накопления Формирование и поддержка инновационной инфраструктуры Подготовка кадров восприимчивых к инновационной деятельности Обеспечение обратной связи во взаимодействии с прикладной и фундаментально й наукой Помощь в производстве инновационной продукции, наукоемкой продукции и технологий Воспроизводство научнотехнического и интеллектуально го потенциалов для внедрения инноваций Роль СУ и РИ ЧК Формирование инновационной организационной культуры Организация взаимодействия с ВУЗами Решение актуальных проблем социальноэкономического характера Рис.20 Участие СУ и РИ ЧК в инновационной деятельности организации Панягина А.Е. Управление рисками персонала.// Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.- Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.Н.Новгород: НИМБ, 2008. С.107-108. 108 99 СУ и РИ ЧК Подсистема непрерывного образования в организации Подсистема философии управления организацией Подсистема управления мотивационным типом Подсистема мониторинга качества трудовой жизни -формирование знаний -формирование навыков -формирование компетенций -аттестация персонала -формирование нравственного роста -формирование патриотического роста -регулирование социальнопсихологической атмосферы организации -поиск и стимулирование инноваторов -поиск и стимулирование инициаторов -поиск и стимулирование координаторов -оценка удовлетворенно сти трудом -оценка удовлетворения потребностей высших уровней -оценка патриотического эффекта -оценка нравственного эффекта Удовлетворение потребностей высших уровней Развитие ценностных ориентаций личности Создание благоприятной деловой среды Формирование инновационной восприимчивости Рост человеческого капитала и качества трудовой жизни Рис.21 Система управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК) 100 Только благодаря комплексной оценке индивида можно принять взвешенное решение109, которое позволит оценить его возможный вклад в человеческий капитал организации. За комплексную оценку и аттестацию персонала отвечает не только подсистема непрерывного образования, но и подсистема мониторинга качества трудовой жизни. Задача подсистемы мониторинга качества трудовой жизни – выявить и провести анализ насущных потребностей трудового коллектива (в том числе и высших потребностей), создать условия и провести мероприятия, чтобы их удовлетворить. Роль подсистемы философии управления совместно с подсистемой управления мотивационным типом в системе управления и рационального использования человеческого капитала заключается в совершенствовании управления инновационным потенциалом организации за счет приращения уникальной ценности компании на основе стимулирования инициативы, креативности сотрудников, вовлечение в процессы инновационной деятельности мотивационных нематериальных активов. Мотивационные нематериальные активы, такие как патриотический настрой персонала, нравственная ориентация в системе менеджмента организации, имидж сегодня становятся ключевыми инновационого развития организации. 109 и политика организации и др., - конкурентными преимуществами Шалагинова О. Как не упустить хорошего специалиста?// Управление персоналом. 2009. №22. 101 для 2.2 МЕТОДИКА ИЗМЕРЕНИЯ ФАКТОРОВ ПОЗИТИВНОЙ МОТИВАЦИИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Для определения качества человеческих ресурсов в трудовом процессе, исследователи рекомендуют учитывать: удовлетворенность трудом, стремление больше заработать, привычки, темперамент, образ жизни и др.110 Высокая удовлетворенность трудом является отправной точкой в формировании позитивного и конструктивного отношения к своей работе, высокой степени мотивации и ответственности, соблюдении норм поведения и правил предприятия. Неудовлетворение факторами производственной деятельности часто приводит к высокой текучести персонала, снижению производительности труда, нарушению правил трудового распорядка и т.д.111 Вследствие неудовлетворенности трудом, даже самые ценные сотрудники организации, не смотря на высокую зарплату и вложения в развитие их человеческих ресурсов, могут покинуть организацию. Высокий индекс удовлетворенности трудовой деятельностью - это не только показатель определяющий эффективность отдачи в труде, формирующий стоимость сотрудника для организации, что является качественным показателем человеческого капитала, но и высокая степень вероятности, что сотрудник не уйдет из организации, что является косвенным количественным показателем человеческого капитала организации. Диагностирование уровня удовлетворенности трудом является также одним из первоочередных этапов формирования позитивной мотивации в организации, он сопряжен со сложностями выявления значимых факторов трудовой деятельности, стимулирующих трудовую активность. Необходимой задачей Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие /Н.В. Антонова; Гос. Ун-т – Высшая школа экономики.- М.: Изд. Дом Гос ун-та- Высшей школы экономики, 2010. 269 с. 111 Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. №2. 110 102 становится измерение значений удовлетворенности мотивационными факторами, которые образуют общее восприятие удовлетворенности трудом. В параграфе 2.1 нами предложено ввести в структуру организации СУ и РИ ЧК, одним из направлений работы которой является мониторинг качества трудовой жизни, основанный на анализе результатов оценки общей удовлетворенности трудом и факторов формирования позитивной мотивации (удовлетворенности потребностями высших уровней, патриотический рост, нравственный рост). В оценке удовлетворенности трудом многие авторы выделятся параметры, характеризующие содержание труда, его условия и организацию, отношения в коллективе и с руководством, перспективность профессионального роста готовность работы на предприятии в перспективе ближайших пяти лет. Принимая во внимание исчерпывающую классификацию факторов удовлетворенности трудом, можно выделить для оценки позитивно-образующие факторы: - комфортные условия труда, не высокий уровень нервного напряжения; - справедливость оценки руководства деятельности сотрудников; - объективная и полная организации и распределения работ; информационная составляющая процесса - лояльность коллективу, руководству и организации; - мероприятия, формирующие возможности самореализации, творческого самовыражения, морального признания и одобрения успехов и достижений, и как следствие, перспективы карьерного роста. Безусловно, представляют огромный интерес и комплекс других факторов, отражающих ясность трудовых обязанностей, норм и правил, условия гарантий и политические взгляды в сфере основной деятельности, стиль руководства и политика управления персоналом. Особое влияние на формирования позитивного настроя в трудовой деятельности оказывают факторы, ориентированные на: - принятие целей организации как лично значимых; 103 - проведение мероприятий формирующих чувство гордости за организацию; - преданность и лояльность организации. Разработанная нами методика направлена на оценку степени удовлетворенности факторами трудовой деятельности, отражающую качество трудовой жизни, а также оценку факторов формирования позитивной мотивации. К факторам позитивной мотивации, как было отмечено ранее, мы относим удовлетворение потребностей высших уровней, патриотический и нравственный рост. Исследование выявило группу работников, мотивация которых оставляет желать лучшего и требует планомерного совершенствования. Группа этих сотрудников имеет огромную ценность для инновационного развития организации, потому что благодаря своему опыту, знаниям и компетенции, они являются основными носителями человеческого капитала организации. Их потеря может оказаться очень рачительной для компании. Проведение следующего эксперимента осуществилось в разработке нами специальной анкеты (приложение Е) и проведении регулирующих мероприятий, формирующих позитивный мотивационный сдвиг между двумя измерениями. В нашем случае, исследованию подверглась одна и та же группа, являющаяся источником первоначальных данных (исходное состояние), а также данных, полученных после мероприятий позитивного сдвига. Метод сравнительного анализа, использованный в ходе проведенного эксперимента, позволяет представить все сходства и различия элементов предметной области и явлений действительности. Основополагающими элементами данного сравнения стали единый инструментарий исследования и единый подход к измерению и получению результатов. Инструментом нашего исследования выбран анкетный опрос. Первый блок специально разработанной нами анкеты для опроса содержит вопрос, в какой степени Вы удовлетворены?: - содержанием своей работы; - занимаемой должностью; 104 - условиями труда (комфортностью труда); - возможностями получения необходимой для работы информации; - отношениями в коллективе; - системой оплаты труда; - перспективами карьерного роста; - моральным признанием и одобрением работы; - возможностями творчества и самореализации; - стабильностью и гарантированностью занятости; - политикой фирмы в сфере основной деятельности; - ясностью организационной структуры, обязанностей и правил; - справедливостью распределения работ. Вычисление интегрального показателя субъективных оценок позитивности мотивационной сферы основано на вычислении индексов удовлетворенности и представляет собой следующую конструкцию: J ai xi , (2) n i 1 где J- индекс удовлетворенности; i – вариант ответа респондентов на вопрос; n – общее число предусмотренных вариантов ответа на вопрос; xi – доля респондентов, указавших i-ый вариант ответа (в процентах); ai – весовой коэффициент i-ого варианта ответа (0 ai 1). Шкалу факторов удовлетворенности для нашей методики выразим в виде метрической шкалы следующим образом: 1. Полностью удовлетворен; 2. Почти удовлетворен; 3. Незначительно удовлетворен; 4. Полностью не удовлетворен; 5. Не знаю, затрудняюсь ответить. 105 Однако предложенная формула имеет ряд недостатков. Самым главным из них является выбор весового коэффициента an для последнего варианта ответа на вопрос. Данный вариант формирует группу респондентов затруднившихся ответить на вопрос. В упрощенных расчетах значение данному коэффициенту не придается, поэтому он имеет нулевой вес an 0 . Но, такой же вес присваивается и группе респондентов категорически отрицающих свою удовлетворенность отдельно рассматриваемым фактором. Такое положение вещей не допустимо, так как автоматически уравнивает две категории респондентов. Не определившиеся респонденты при определенных иных условиях могут пополнить ряды любой из групп. Эта проблема в современных публикациях получила название проблемы «замыкающего весового коэффициента». Не разрешение проблемы вычисления «замыкающего коэффициента» индекса (2) дает систематическую погрешность в оценке факторов удовлетворенности мотивационной сферы относительно истинных значений. Учитывая, что группа лиц, затруднившаяся с ответом, может оказаться довольно значительной, можно сделать вывод о возможности получения довольно искаженной картины планируемых исследований. Использование двухпараметрической методики Балацкого Е.В.112, которую мы применим для диагностики факторов мотивационной сферы, позволяет минимизировать погрешность вычисления. В этом случае, сначала, оценивается первый параметр, назовем его скорректированный индекс удовлетворенности, рассчитываемый по формуле: I ai zi , n 1 (3) i 1 где i – вариант ответа респондентов на вопрос; n – общее число предусмотренных вариантов ответа на вопрос; ai – весовой коэффициент i-ого Балацкий Е.В. Методы диагностики социального самочувствия населения.// “Мониторинг общественного мнения”. 2005. №3. 112 106 варианта ответа (0 ai 1); zi – скорректированная доля респондентов, указавших iый вариант ответа (в процентах), которая вычисляется следующим образом: 1 , zi xi 1 x / 100 n (4) где xn – доля респондентов, указавших замыкающий вариант ответа (в нашем случае пятой группы, в процентах). Вторым параметром в предложенной методике рассматривается индекс неопределенности R xn , характеризующий степень дезориентации респондентов по рассматриваемому фактору. Чем больше группа дезориентированных респондентов, тем больше риск возможности попадания их, при неблагоприятных условиях, в группу лиц, давших отрицательный ответ. Таким образом, анализ мотивационной сферы целесообразно проводить с помощью двух параметров – скорректированного индекса удовлетворенности I и индекса неопределенности R. Предлагаемая двухпараметрическая методика диагностирования мотивационной сферы предприятия, основанная на оценке индексов I и R хорошо согласуется с имеющимися теоретическими и практическими стандартами в экономике. Но, не смотря на все видимые преимущества двухпараметрической методики диагностики мотивационной сферы предприятия, есть и ее недостатки. Главным недостатком считается необходимость постоянного отслеживания двух разноплановых индексов. Такая процедура в ряде случаев становится заметно обременительной. Напрашивается задача по слиянию двух индексов в один, который будет аккумулировать в себе обе стороны рассматриваемого аспекта. Введение обобщенного индекса удовлетворенности решает данную задачу следующим образом: D I 1kR , где k – корректирующий коэффициент. (5) Из (4) несложно заметить, что при R0 разница между тремя индексами удовлетворенности мотивационной сферы нивелируется: DIJ. В идеале R=0, а 107 D=I=J. Таким образом, все три индекса имеют методологическую преемственность, что облегчает их практическое использование. После преобразований (3) на основании (4) и (5), результат можно получить после обработки данных с помощью расчета индексов удовлетворенности различными факторами, по формуле: n 1 1 Dj ai x ji 1 x / 100 i1 jn 1 kx jn , (6) где j – индекс мотивационного фактора; i – индекс варианта ответа респондентов на вопрос относительно удовлетворенности j-ым фактором; n – общее число предусмотренных вариантов ответа на вопрос (в нашем случае 5); xji – доля респондентов (в процентах), указавших i-ый вариант ответа для j- ого фактора; ai – весовой коэффициент i-ого варианта ответа (для всех факторов используется унифицированная шкала весовых коэффициентов; 0≤ai≤1); k – нормирующий коэффициент, величина которого определяется в ходе вычислительных экспериментов (рекомендуется k=0,001113). Соответственно система весовых коэффициентов для всех факторов одинакова и имеет следующую структуру: α1=1,0; α2=0,6; α3=0,4; α4=0; α5=0. Получение вектора значений факторных индексов удовлетворенности предполагает их дальнейшее агрегирование в окончательный индикатор с помощью традиционной процедуры взвешивания. При этом весовые коэффициенты должны отражать относительное значение факторов. Для реализации данной процедуры необходимо осуществить две операции: вычислить факторные индексы значимости Wj, на основе которых затем определяются Балацкий Е.В. Факторы удовлетворенности жизнью: измерение и интегральные показатели // “Мониторинг общественного мнения”. №4. 2005. 113 108 весовые коэффициенты значимости bj для всех факторов. Исходной информацией для определения степени важности каждого фактора удовлетворенности служит следующая вопросная конструкция: насколько важен для Вас j-ый фактор? Формат возможных ответов идентичен тому, который используется при оценке уровня удовлетворенности различными факторами трудовой деятельности: 1. Очень важен; 3. Скорее не важен, чем важен; 2. 4. 5. Скорее важен, чем не важен; Совершенно не важен; Затрудняюсь ответить. Тогда индекс важности каждого фактора вычисляется по формуле, аналогичной (6): n 1 1 Wj ai y ji 1 y / 100 i1 jn 1 ky jn , (7) где, как и в формуле (6), j – индекс мотивационного фактора; i – индекс варианта ответа респондентов на вопрос относительно важности j- ого фактора; n – общее число предусмотренных вариантов ответа на вопрос (в нашем случае 5); yji – доля респондентов (в процентах), указавших i-ый вариант ответа для j- ого фактора; ai – весовой коэффициент i-ого варианта ответа (для всех факторов используется единая шкала весовых коэффициентов; 0≤ai≤1); k – нормирующий коэффициент, величина которого определяется в ходе вычислительных экспериментов. 109 Для показателя (7), так же как и для показателя (6), система весовых коэффициентов для всех факторов структуру: α1=1,0; α2=0,6; α3=0,4; α4=0; α5=0. одинакова и имеет следующую Идентификация индексов (7) позволяет установить иерархию факторов, однако для последующего «слияния» всех факторов в агрегатный индекс удовлетворенности необходимо от величин (7) перейти к весовым коэффициентам важности каждого фактора, которые вычисляются по простой формуле: b j W j / W j , (8) m j 1 где m – общее число исследуемых факторов мотивационной сферы. Процедура (8) позволяет пронормировать все факторы таким образом, что выполняется классическое балансовое условие: b m j 1 j 1, Имея (9) оценки величин факторных индексов удовлетворенности Dj и факторных коэффициентов важности bj, обобщенный индекс удовлетворенности D легко рассчитывается по формуле: D bj Dj , (10) m j 1 Показатель (10) определяющий самооценку респондентами уровня удовлетворенностью мотивационной сферой предприятия, имеет существенно важные моменты: Во-первых, изменение данного индекса легко интерпретировать за счет прозрачности его состава. Аналитик сможет четко определить за счет какого именно фактора произошло наблюдаемое изменение обобщенного индекса. Во-вторых, рассмотрение данного индекса позволяет провести более глубокий факторный анализ, выделяя сдвиги, происходящие за счет трех составляющих: за счет изменений в социальной обстановке в организации, за счет изменений в системе ценностей работников организации, за счет совместных 110 сдвигов в настроении и системе ценностей всего коллектива, как видно из формулы: D b j D j D j b j b j D j , m m m j 1 j 1 j 1 (11) где D j -отражает сдвиг в социальной обстановке организации; b j - изменение в системе ценностей работников организации; D j b j - совместный сдвиг в настроении и системе ценностей коллектива. Помимо показателей указанных выше, интересным для исследования является показатель значения вклада каждого фактора в формирование итогового обобщенного индекса удовлетворенности мотивационной сферой предприятия, определяемого по формуле: Vj bj D j D (12) 100% Результаты ответов, касающиеся удовлетворенности факторами работы (индексы удовлетворенности) и факторные коэффициенты важности сравниваются между собой. Для наглядности результаты иллюстрируются в виде гистограмм. Индекс удовлетворенности J фактором может принимать значения от 0 до 100%. При этом можно выделить четыре основные зоны попадания значения данного индикатора (рис.22): - зона полной неудовлетворенности (0≤Dj<40%); - зона некоторой неудовлетворенности (40%≤Dj<50%); - зона относительной удовлетворенности (50%≤Dj<60%); - зона достаточной удовлетворенности (60%≤Dj<100%). При этом можно выделить зону (40%≤Dj<60%), которую можно назвать «зона относительной неопределенности». Попадание значения J фактора в область этой зоны, может говорить о том, что в случае возможной статистической погрешности (значение фактора может зависеть от сиюминутного настроения респондента и иметь колебания в определенной степени), оно может попасть как в зону полной удовлетворенности, так и наоборот. 111 Знание только уровня удовлетворенности тем или иным фактором (на рисунке 22 ) является необходимым, но недостаточным условием для выбора приоритетных направлений совершенствования системы мотивации на предприятии. Поэтому владея данными о важности каждого фактора мы получаем достаточное условие для того чтобы определиться с необходимыми мероприятиями, воздействуя именно на те факторы, которые работники обозначали в опросе как значимые, но получившие низкую оценку удовлетворенности. Основные зоны важности каждого фактора отображены на рисунке 23. индексы удовлетворенности 100% Зона достаточной удовлетворенности 60% Зона относительной удовлетворенности 50% Зона некоторой неудовлетворенности 40% Зона полной неудовлетворенности 0 1 2 3 4 5 6 7 факторы 8 9 10 11 12 13 Рис.22 Основные зоны удовлетворенности Одной из задач подсистемы мониторинга качества трудовой жизни сотрудников организации является измерение патриотических факторов в рамках 112 формирования позитивной мотивации трудовой деятельности. Оценка этих факторов может быть аккумулирована в очень важных показателях для любой организации, таких как: - принятие целей организации, как лично значимых; - чувство гордости за организацию; - преданность и лояльность организации; - вовлеченность в процесс труда; - справедливость оценки труда; -уважение и самоуважение работника, основанное на профессиональных достижениях. Патриотизм приверженностью персонала и организации лояльностью определяется работника по идентификацией, отношению к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку труда. Самооценку данных показателей будем производить по пятибалльной системе: 1.Развито сильно; 2.Развито средне; 3.Развито слабо; 4.Не развито; 5.Затрудняюсь ответить. 113 индексы важности 100% Зона придания фактору особой важности 60% Зона придания фактору большой важности 50% Зона придания фактору меньшей важности 40% Зона практического отсутствия важности 0 1 2 3 4 5 6 7 факторы 8 9 10 11 12 13 Рис.23 Основные зоны важности факторов Эти ответы применим к следующим вопросам второго блока анкеты: -«Как Вы оцениваете степень развития мероприятий вызывающих чувство сопричастности личных целей по отношению к целям организации?»; -«Как развито у Вас чувство гордости за организацию, в которой Вы трудитесь?» -«Как Вы оцениваете чувство лояльности и преданности своей организации?» -«В какой степени на вовлеченности в процесс труда?» Вашем предприятии развиты мероприятия -«Как развита на Вашем предприятии система справедливости оценки труда?» 114 -«Как Вы считаете, в какой степени на Вашем предприятии развита система формирования уважения к работнику, основанная на его профессиональных достижениях?» Формат ответов, характеризующих уровень значимости факторов по второму блоку анкеты полностью идентичен формату ответов первого блока. Интересным моментом нашего исследования является определение тесноты связей значений индексов факторов удовлетворенности, определенных по опроснику первого блока анкеты с значениями индексов патриотического аспекта мотивации (второй блок анкеты). Для определения тесноты связей самооценки по показателям удовлетворенности с оценкой индекса патриотического аспекта, воспользуемся коэффициентом ранговой корреляции Спирмена114 определяется по формуле: 6 d 2 n rs 1 i 1 n(n 2 1) , rs , значение которого (13) где d – разность между рангами ряда А и В по каждому признаку (участнику, факторы, ценности и т.п.); n – число пар наблюдений. Коэффициент корреляции рангов может принимать значения от 0 до 1. Оценка значимости коэффициента корреляции может быть определена с помощью табличных значений коэффициента корреляции рангов Спирмена для значимости α и числа измерений n115. На формирование позитивной мотивации существенное влияние оказывает удовлетворение потребностей высших уровней. Для того чтобы оценить их Карнавский В.Н. О достоверности измерений в диагностических задачах исследовательской практики социально-гуманитарных процессов // Современное предпринимательство: социально-экономическое измерение: монография/ под ред. проф. Кирикова.- Кн.21.-Воронеж:ВГПУ, 2008. 279 с. 115 Бараз В.Р. Корреляционно-регрессионный анализ связи показателей коммерческой деятельности с использованием программы Excel : учебное пособие / В.Р. БАРАЗ. – Екатеринбург : ГОУ ВПО «УГТУ–УПИ», 2005. 102 с. 114 115 влияние, необходимо провести анализ вариантов ответов третьего блока анкеты, содержащих вопрос, в какой степени Вы удовлетворены?: - содержанием своей работы; - перспективами карьерного роста; - моральным признанием и одобрением работы; - возможностями творчества и самореализации. Ответы на вопросы третьего блока анкеты станут информацией о степени удовлетворенности потребностей высших уровней в организации, с целью оценки их изменения, после проведения мероприятий формирования мотивации в организации. 116 позитивной Выводы к главе 2. Исследование, проведенное на более 20 предприятиях центральных областей России, позволило констатировать, что система стимулирования на многих предприятиях не поддерживает желательные мотивационные типы. Структура распределения мотивационных типов предприятий показывает, что доля нежелательных типов составляет 61%. Этот факт свидетельствует о том, что в организациях не созданы благоприятные условия для закрепления желательных мотивационных типов. Обнаруженная нами часть группы респондентов ориентированных на «круг», имеет большое значение патриотического типа, что характеризует данную группу с позиции «инициаторов» («носителей идеологии и философии компании»). Они могут произвести изменения в организационной культуре компании, как в позитивную, так и в негативную стороны. Поэтому на этапе отбора кандидатов на вакантные должности необходимо особое внимание уделять представителям этой группы, выявлять антисоциальные личности и отсеивать их на этапах собеседования и тестирования при приеме на работу. Роль инициаторов в процессе организационного управления заключается в создании условий приращающих уникальность и ценность компании, повышении потенциала организации за счет образования социально-психологического климата в организации, стимулирующего инициативу и креативные способности персонала, вовлечение в инновационную деятельность. По группе респондентов ориентированных на «зигзаг» необходимо отметить высокое значение профессионального типа. Эмпирические данные этой группы характеризуют людей, как «инноваторов» и профессионалов своего дела («креативных профессионалов»). Роль инноваторов в процессе инновационной деятельности организации неоспорима. Обладая инновационным и творческим мышлением, предпринимательской активностью они постоянно находятся в поиске эффективных инновационных решений, проводя как собственные НИОКР, так и постоянно взаимодействуя с партнерами по бизнесу, заинтересованными в совместном результате деятельности. 117 Анализируя предположение, совмещение что наличие мотивационных хозяйственных типов, навыков нами выдвинуто (хозяйский тип В.Герчикова) у геометрически предрасположенных индивидов на «треугольник», позволяет их рассматривать в качестве «координаторов». Успех создания и продвижения инноваций в организации, в конечном счете, определяется тем, насколько качественно в них организована система управления, эффективность которой определяют координаторы. Для того чтобы сосредоточить все факторы позитивной мотивации (инноватор, инициатор, координатор, философия управления, удовлетворенность трудом), предложенные гипотетически (в части 1.3) в качестве механизма, обеспечивающего рост качества человеческого капитала организации, нами обосновано включить в состав организационной структуры систему управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК). В состав комиссии, обеспечивающей работу СУ и РИ ЧК, необходимо привлекать не только специалистов из системы высшего образования, но и ведущих квалифицированных сотрудников предприятий «сателлитов» и проектных организаций, ведущих специалистов инициаторов, координаторов). Нами отмечено, что высокий самой индекс организации (инноваторов, удовлетворенности трудовой деятельностью - это не только показатель определяющий эффективность отдачи в труде, формирующий стоимость сотрудника для организации, что является качественным показателем человеческого капитала, но и высокая степень вероятности, что сотрудник не уйдет из организации, что является косвенным количественным показателем человеческого капитала организации. Разработанная нами методика направлена на оценку степени удовлетворенности факторами трудовой деятельности. Она показывает изменения качества трудовой жизни и имеет существенное значение в анализе развития качества человеческого капитала организации, а также дает оценку факторам формирования позитивной мотивации. К факторам позитивной мотивации, как было отмечено ранее, мы относим удовлетворение потребностей высших уровней, 118 создание благоприятной атмосферы для деловой и инновационной активности и развитие ценностных ориентаций личности. 119 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. МЕРОПРИЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И И НАПРАВЛЕНИЯ ИНТЕРЕСАХ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ЕЕ Не вызывает сомнений, а в настоящее время, признается более чем когда- либо раньше, тот факт, что управление человеческими ресурсами является решающим фактором для инновационного развития организации. Результаты исследования свидетельствуют о том, что около 70% менеджеров считают функцию управления человеческими ресурсами важнейшей для успеха организации, а более 90% предполагают, что подразделения по управлению человеческими ресурсами станут определяющими в жизни организации.116 Рекомендации апробированы в для инновационного инжиниринговой развития организации ЗАО организации производственном предприятии ЗАО «Боровский электрощит». Формирование позитивной мотивации, были «Топ-Энерго» являющееся и действенным механизмом инновационного развития организации, было принято запустить в 3 этапа: первый - в январе 2010 года, в ходе которого было опрошено 32 респондента, дал первичные результаты оценки значимых мотивационных факторов; второй – в течение 2010 года, задачей которого стало создание системы позитивного самоопределения, а также планирование мероприятий по формированию позитивного сдвига в области ценностных ориентиров трудовой Фазлыева Е.П., Назипов Р.Г. Глобализация проблем управления человеческими ресурсами/ ВЕСТНИК ТИСБИ. 2009. №3. 116 120 мотивации; третий – в декабре 2010 года, в ходе которого была опрошена все та же группа, был проведен с целью увидеть позитивные результаты. На первом этапе, мы установили степень удовлетворенности, значимыми для коллективов обоих предприятий, факторами, а также определили степень важности этих факторов для работников, что позволило выбрать основные направлениями приложения усилий для позитивного сдвига мотивационной сферы, обеспечивающей развитие внутренних личностных качеств работников. Результаты оценки удовлетворенности по 13 факторам первого блока анкеты приведены в таблице 6, и имеют иллюстрационное представление на рисунках 24 и 25. Эти факторы оказались значимыми для работников, они были определены не только на основании результатов предварительного тестирования, но еще и после дополнительной беседы и обсуждения их с коллективом организации. В зону достаточной удовлетворенности ( значение индекса более 60% ) попал только один фактор – условия труда 71,25%. В зоне относительной удовлетворенности ( от 50% до 60% ) оказались такие факторы: содержание работы – 58,75%; возможности получения необходимой информации – 58,60%; занимаемая должность – 53,75%; перспективы карьерного роста – 53,75%; система оплаты труда – 53,13%; моральное признание и одобрение работы – 52,50%. В зоне некоторой неудовлетворенности (от 40% до 50%) идентифицировались факторы: возможность творческого роста и самореализация – 49,44%; отношения в коллективе – 48,13%; стабильность гарантированности и занятости – 46,88%; политика фирмы в сфере основной занятости – 45,54%; справедливость распределения работ – 43,99%; ясность структуры обязанности и правил – 43,95%. Полученные данные свидетельствуют о недостаточной эффективности системы мотивации персонала в организации. 121 Таблица 6 Индексы важности и удовлетворенности факторами труда Факторы Индекс Индекс енности, % % удовлетвор важности, 58,75 48,13 71,25 51,62 5. Отношения в коллективе 48,13 61,88 7. Перспективы карьерного роста 53,75 46,88 1.Содержание работы 53,75 2.Занимаемая должность 3. Условия труда (комфортность труда) 4. Возможность получения необходимой информации 58,6 53,13 6. Система оплаты труда 8. Моральное признание и одобрением работы 46,88 80,63 43,95 57,97 11. Политика фирмы в сфере основной занятости. 45,54 43,99 13. Справедливость распределения работ 76,25 63,65 49,44 12. Ясность структуры, обязанностей и правил. 42,5 52,5 9. Возможности творческого роста и самореализация 10. Стабильность и гарантированность занятости 47,5 50 33,29 47,17 Самыми низкими оказались показатели удовлетворенности ясностью структуры, обязанностей и правил и справедливость распределения работ, характеризующие систему организации производственных процессов на предприятии. Также, неудовлетворительные значения показателей: стабильность и гарантированность занятости и отношения в коллективе, отражающие недостаточный уровень корпоративной культуры организации. Однако эти показатели не позволяют рассуждать в полной мере о расстановке приоритетов для проведения в дальнейшем обеспечивающих позитивный сдвиг измеренных показателей. мероприятий, Более полную картину дает рассмотрение этих показателей совместно с индексами важности этих показателей для работников организации. Наиболее 122 важными факторами (зона придания фактору особой важности от 60% до 100%) оказались: стабильность и гарантированность занятости – 80,63%; система оплаты труда – 76,25%; моральное признание и одобрение – 63,65%; отношения в коллективе – 61,88%. В зону придания большой важности (от 50% до 60%) попали показатели: ясность структуры, обязанностей и правил – 57,97%, условия труда – 51,62%; возможности творческого роста и самореализации – 50%. В зоне придания фактору меньшей важности (от 40% до 50%) оказались: содержание работы – 48%; занимаемая должность – 47,50%; справедливость распределения работ – 47,17%; перспективы карьерного роста – 46,88% возможность получения необходимой информации – 42,50%. В и зоне практического отсутствия важности ( от 0% до 40%) оказался только один индекс – политика фирмы в сфере основной занятости. Значение этого индекса – 33,29%. Низкое значение показателя важности соучастия в политике фирмы в сфере основной занятости, дополнительно в какой-то подтверждающим степени, оказалось необходимость неожиданным, но корректировки организационной культуры. Необходим комплекс мероприятий, формирующих сдвиг в сознании людей в сторону понимания важности этого показателя не только руководителями, а всеми сотрудниками организации. Значение показателя системы оплаты труда, оказавшегося в зоне особой важности, заставляет пересмотреть приоритеты в оплате труда. Остальные значения показателей, лишь подтверждают необходимость повышения уровня корпоративной культуры организации. Вызывает интерес и оценка обобщенного индекса удовлетворенностью факторами, вычисление которого сопряжено с определением коэффициентов bj и вклада фактора в уровень удовлетворенности Vj. Для наглядности результаты вычислений сведем в таблице 7. 123 весовых 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Факторы Рис.24 Диаграмма удовлетворенности факторами 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Факторы 10 11 12 13 Рис.25 Диаграмма важности факторов труда 124 Таблица 7 Составляющие обобщенного индекса удовлетворенности факторами Фактор удовлетворенности Индекс удовлетворе нности (Dj), Индекс значимости (Wj), % % 1.Содержание работы 58,75 48,13 3. Условия труда 71,25 51,62 2.Занимаемая должность (комфортность труда) 53,75 Весовой Вклад фактора в общую коэффициент удовлетворенн (bj) ость (Vj), % 0,06803 7,68 0,072962 9,99 47,50 0,067144 6,93 4. Возможность получения 58,60 42,50 0,060076 6,76 5. Отношения в коллективе 48,13 61,88 0,087464 8,09 7. Перспективы карьерного 53,75 46,88 0,06626 необходимой информации 6. Система оплаты труда роста 53,13 76,25 0,107784 11,00 6,84 8. Моральное признание и 52,50 63,65 0,089971 9,07 9. Возможности творческого 49,44 50,00 0,070678 6,71 10. Стабильность и 46,88 80,63 0,113968 10,26 11. Политика фирмы в сфере 45,54 33,29 0,047051 4,12 12. Ясность структуры, 43,95 57,97 0,08194 6,92 13. Справедливость 43,99 47,17 0,066675 5,63 одобрением работы роста и самореализация гарантированность занятости основной занятости. обязанностей и правил. распределения работ Полученное значение обобщенного индекса удовлетворенности факторами 52,06% в целом оказалось в зоне реалистичных значений. Однако, необходимо 125 произвести проверку расчетов, вычислив среднее значение уровня удовлетворенности факторами. Приведенные данные в таблице 8 также понадобятся нам для дальнейших аналитических рассуждений. Индекс удовлетворенности факторами по респондентам Номер респон дента 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Количество ответов на вопрос Полностью удовлетворен Почти Незначитель Полностью ен удовлетворен удовлетвор удовлетвор но не Не знаю ен Таблица 8 Индекс удовлетвореннос ти Dj, % 3 8 1 1 0 63,08 3 9 1 0 0 67,69 3 4 3 6 2 1 2 0 0 0 0 1 4 4 4 8 2 8 1 8 1 5 2 3 8 9 3 8 3 5 8 7 3 6 7 6 7 5 5 7 1 7 2 8 1 126 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 66,15 70,77 63,08 75,38 53,85 58,46 61,54 47,69 41,54 49,23 49,23 46,15 66,15 69,23 70,77 18 19 0 8 5 0 0 0 2 6 5 0 0 20 21 22 0 12 1 3 0 23 24 25 27 13 1 4 0 28 0 29 4 0 0 13 4 7 6 6 4 4 0 32 1 4 0 31 1 4 0 30 5 11 0 0 26 8 4 3 0 4 4 4 0 0 0 5 0 0 0 0 0 2 4 6 2 окончание табл. 8 0 0 0 0 0 0 2 2 3 3 1 0 3 52,31 52,31 27,69 58,46 53,85 33,85 60,00 40,00 52,31 46,91 47,45 39,56 33,22 26,15 39,56 В таблице значения Dj являются индексами удовлетворенности всеми факторами (всего 13 факторов) для каждого респондента (всего 32 респондента). Получив среднее значение Djср = 52,61%, можно сделать вывод, что в произведенных ранее расчетах, ошибки нет. Как можно заметить между полученным ранее значением D=52,06% и средним значением Djср = 52,61% есть небольшая разница, которая отражает систематическую погрешность и доказывает более точную форму расчета обобщенного параметра D, по сравнению с вычисленным средним значением индекса Djср. Результаты оценки по второму блоку анкеты показали довольно низкий индекс удовлетворенности степенью развития патриотического аспекта мотивационной сферы. Так, значение обобщенного индекса оказалось ниже 127 отметки 50%, приняло значение 48,39%. Результаты расчетов сведены в таблице 9. Таблица 9 Индекс удовлетворенности от развития мероприятий в организации Индекс Индекс Весовой и (Wj), % нт (bj) 52.50 55 0,16646 18,06 2. Гордость за 58.13 61,25 0,185374 22,27 3. Лояльность и 54.38 58,75 0,177808 19,98 44,60 54,16 0,163923 15,11 5. Справедливость 42.69 53,75 0,162676 14,35 6. Уважение к 34,43 47,50 0,14376 10,23 Развитие мероприятий удовлетво Вклад фактора ренности развития фактора 1. Сопричастность личных целей с целями организации организацию преданность организации. 4. Мероприятия вовлеченности в процесс труда. оценки труда. работнику организации в общее значимост коэффицие мнение (Vj), % (Dj), % По значениям таблицы можно заметить относительно низкий уровень, по мнению респондентов, индекса развития в организации мероприятий формирующих уважение к сотрудникам – 34,43%. Удовлетворенность системой 128 справедливости оценки труда – 42,69%, системой мероприятий вовлеченности в процесс труда – 44,60%. Значения этих показателей находятся в зоне полной или некоторой неудовлетворенности. Значения оценки степени развития мероприятий, вызывающих чувство сопричастности – 52,50%, чувства гордости за организацию 58,13% и чувства лояльности и преданности своей организации – 54,38%, находятся в пределах зоны относительной удовлетворенности. Наглядная иллюстрация значений оценки развитости факторов и их значимости отображена на рисунках 26 и 27. Расчет значения обобщающего индекса уровня удовлетворенности от развития мероприятий, формирующих патриотический аспект мотивационной сферы организации, показал результат, который далек от приемлемого результата. Его значение – 48,39%, оказалось ниже ожидаемого. 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 Факторы Рис.26 Диаграмма удовлетворенности мероприятиями 129 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 Факторы Рис.27 Диаграмма важности мероприятий Рассмотрение совокупности показателей развития факторов патриотического аспекта трудовой мотивации с их индексами значимости еще раз подтверждают необходимость реструктуризации системы заработной платы и совершенствования корпоративной культуры организации. В таблице 10 представлены данные количества оценок респондентов о степени развития мероприятий патриотического аспекта мотивационной сферы организации, а так же индексы удовлетворенности от развития мероприятий. 130 Таблица 10 Индекс удовлетворенности развитием мероприятий по количеству ответов респондентов Номер респон дента 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Количество ответов на вопрос Развито Развито сильно Развито средне Не развито слабо Индекс Не знаю удовлетвореннос ти развития мероприятий Dj, % 2 3 1 0 0 70,00 0 5 1 0 0 56,67 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 3 1 1 0 0 0 0 6 0 5 1 3 3 2 4 0 6 2 2 2 3 3 0 3 0 3 3 6 0 3 0 3 0 5 0 3 2 0 6 6 0 0 4 3 1 131 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 60,00 56,67 50,00 46,67 40,00 66,67 40,00 46,67 59,27 50,00 60,00 59,27 80,00 66,67 60,00 40,00 60,00 26,67 43,83 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 0 4 0 0 2 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 2 0 4 0 4 1 3 3 0 1 2 0 5 1 5 0 0 0 1 0 0 0 1 0 окончание табл.10 3 3 2 1 2 3 3 0 0 59,51 46,13 39,56 46,13 39,71 31,89 44,66 59,27 46,13 33,33 43,33 Для выявления этой зависимости воспользуемся расчетом коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Исследуемым объектом в этой задаче будут выступать два однородных, одномерных массива данных по респондентам: первый - будет содержать значения уровня удовлетворенности факторами мотивационной сферы, второй – оценки удовлетворенности от развития мероприятий патриотического аспекта мотивации. Все данные необходимые для определения тесноты связей между массивами сведем в таблице 11. Для выполнения расчетов воспользуемся пакетом для статистических расчетов MS Excel. В результате, искомое значение корреляции рядов А и В, составило 0,381. По справочным данным117 определяем критическое значение коэффициента корреляции для n=32 при уровне значимости α=0,05. Оно оказалось равным 0,360; как видно rSрасч rSкрит , поэтому с вероятностью на 95% можно утверждать, что между рядами А и В существует корреляционная связь. 117 Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии.- СПб: Речь. 2000. 220 с. 132 № Таблица 11 Расчетная таблица для определения коэффициента корреляции рангов Спирмена респондента 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Индекс Dj Индекс Dj удовлетворен удовлетворе факторами мероприятия ности нности ми Ранг Rx Ранг Ry ряда A ряда В Разность рангов d=Rx-Ry d² 63,077 60,000 8 4 4 16 67,692 56,667 5 12 -7 49 8 15 66,154 70,769 63,077 75,385 53,846 58,462 61,538 60,000 56,667 46,667 69,231 70,769 12 -10 100 18 -17 289 3 9 81 -15 225 25 9 16 256 4 15 225 1 5 25 21 59,268 60,000 19 15 24 9 19 59,268 80,000 6 66,667 4 54,8 17 2 4 17 4 13 169 23 -11 121 32 14 8 12 133 2 225 144 31 59,511 15 16 -12 26,667 53,846 4 16 14 27,692 43,834 4 121 2 17 60,000 -11 49 25 40,000 58,462 -7 10 12 25 52,308 52,308 4 40 66,667 50,000 66,154 2 14 49,231 46,154 1 4 40,000 46,667 49,231 2 50,000 47,692 41,538 6 25 -8 -1 6 64 1 36 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Итого 33,846 46,13 29 19 46,132 26 19 60,000 39,560 52,311 39,706 40,000 46,910 47,446 39,560 33,217 26,154 39,560 11 16 31,889 23 44,659 22 59,268 27 46,13 33,333 43,333 10 100 7 49 29 -18 28 -12 144 22 0 0 31 324 -8 64 9 18 324 30 2 4 30 19 27 24 32 окончание табл.11 11 121 3 9 3375 Принимая во внимание выше сказанное, с уверенностью можно сказать, что патриотический аспект мотивации оказывает существенное влияние на состояние общей удовлетворенности трудом в организации. В заключительной фазе первого этапа исследования, респонденты ответили на вопросы третьего блока анкеты. Таким образом определили степень удовлетворенности потребностей высших уровней (табл.12). Таблица 12 Индексы удовлетворения потребностей высших уровней 1. Содержание работы Индекс Факторы удовлетворенности, % 58,75 2. Перспективы карьерного роста 3. Моральное признание и одобрением работы 4. Возможности творческого роста и самореализация 134 53,75 52,5 49,44 По результатам исследования, на специальном совещании, были рассмотрены вопросы инновационного развития организации. В ходе совещания, было принято провести ряд оперативных мероприятий, направленных на развитие сотрудников в интересах инновационной деятельности организации. Разработку и проведение мероприятий осуществила комиссия, созданная из сотрудников ЗАО «ТОП-ЭНЕРГО» и специалистов ВУЗа с привлечением высококвалифицированных специалистов организаций «сателлитов». Компания ЗАО «ТОП-ЭНЕРГО» проектирует, предприятие ЗАО «Боровский электрощит» производит как типовое, так и нестандартное электрораспределительное оборудование любой сложности на базе комплектующих лучших мировых и отечественных производителей (предприятий сателлитов). Предприятиями сателлитами являются признанные в мире производители, такие как концерн «АВВ», компания «SIEMENS», компания компании Bopp & Reuther, компания Newave Energy, компания Schneider Electric и др. Цель работы комиссии - создание условий позитивного самоопределения, обеспечение роста исследовательской восприимчивым к квалификации деятельности, специалистов, обеспечение инновационной развитие кадровым деятельности. потенциала составом, Организационные преобразования осуществились с реализацией мероприятий в трех направлениях (рис.28). Организационные мероприятия компании Усиление менеджмента качества Философия управления Система уровней персонала Рис.28 Направления организационных мероприятий. Первое направление было ориентировано в сторону устранения причин сдерживающих развитие человеческого капитала и инновационной деятельности, 135 а также послужило усилению менеджмента качества организации. Результатом корректирующих мероприятий в этом организации трех руководящих документов: направлении стало внедрении в - руководство по структуре процессов; - руководство по ведению монтажных работ; - руководство по качеству. Так же приняты и утверждены положения регулирующие деятельность организации: - положение о закупках; - положение о бюджетировании; - положение о регулярных собраниях; - положение об управлении персоналом; - положение о корректирующих и предупреждающих действиях; - положение о внутренних аудитах. Второе направление было ориентировано на проведение регулярных собраний, целью которых стало формирование патриотического и нравственного сдвига мотивационной сферы организации. Комиссия, созданная из числа сотрудников организации, основала практику проведения семинаров, ориентированных на периодическое обсуждение базовых целей организации, с расстановкой приоритетов по следующим принципам: - роста к взаимной выгоде организации, сотрудников, потребителей; - развитие и прогресс – основа корпоративной культуры; - наша организация – сплоченная команда единомышленников; - каждый работник не просто сотрудник, а достояние нашей организации; - качество нашей продукции – наше лицо. Комиссия стала выполнять функции системы управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК), осуществляя не только процесс непрерывного обучения и повышения квалификации сотрудников организации, но и внедрение механизмов формирования человеческого капитала в интересах инновационного развития организации. 136 Внедрение механизмов, позволяющих осуществлять патриотическое и нравственной воспитание сотрудников, стало главной работой подсистемы философии управления СУ и РИ ЧК. Ознакомление с новой философией управления в инжиниринговой организации ЗАО «ТОП-ЭНЕРГО» и производственном предприятии ЗАО «Боровский электрощит» осуществилось посредством разработанной учеными МИ ВлГУ проблемно-ориентированной игры "Рыночная философия управления предприятием" (РФУП). Игра проходила в течении двух дней по программе118, подробно рассмотренной в приложении Ж. Третье направление было ориентировано на работу подсистем непрерывного образования, философии управления и управления мотивационным типом СУ и РИ ЧК, стимулирующих к постоянному повышению уровня квалификации, знаний и компетенций. Работа этих подсистем направлена на развитие и оценку человеческого капитала по принципу уровней персонала. Нами предложена модель, способствующая подсистем, обеспечивающих управлению развитием и оценке человеческого капитала, показана на рис.29. Модель включает в себя работу трех непосредственно оценку уровня развития компетенций персонала. Уровень квалификации определяется подсистемой непрерывного образования. Уровень знаний испытуемого после аттестации определяется тремя категориями: недостаточно квалифицированный специалист, достаточно специалист. квалифицированный Уровень специалист нравственного и и высококвалифицированный патриотического роста индивида формирует подсистема философии управления, классифицирующая уровень развития сотрудника как: низкий, средний, высокий. Уровень восприимчивости к инновационной деятельности – задача подсистемой управления мотивационным типом. Она идентифицирует инноваторов, инициаторов и координаторов деятельности организации. Уровень персонала присваивается на основании результатов оценки трех подсистем СУ и РИ ЧК и исходя из: Катков В.М. Галкина Ю.Е. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии.// Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.- Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.-Н.Новгород: НИМБ, 2008. С.219-220. 118 137 - статистики из электронного журнала работ; - результатов периодической аттестации; - участия в обучении, посещения семинаров и тренингов; - разрешения нестандартных ситуаций; - определения инновационной восприимчивости. Уровень сотрудника пересматривается не реже одного раза в год. По заявлению сотрудника, его уровень может быть пересмотрен через полгода. При переоценке уровень может быть, как повышен, так и понижен. Уровень присваивается комиссией, в которую при необходимости привлекаются внешние специалисты. Уровнем определяется базовая часть размера оплаты труда сотрудника организации, по таблице 13. Уровни персонала и базовой оплаты труда 1 уровень Таблица 13 7000 руб. 2 уровень 10000 руб. 4 уровень 16000 руб. 3 уровень 13000 руб. Размер оплаты труда для каждого уровня ежегодно пересматривается и корректируется с учетом инфляции в регионе и отрасли. Кроме базовой части работнику выплачивается «внутренняя премия» в размере до 20% от базовой части, которая зависит от позитивных и негативных замечаний полученных сотрудником за месяц работы. Замечания могут выставляться руководством компании за соблюдение трудовой дисциплины, активность трудового участия, соблюдение внутренних документов и других аспектов касающихся работы. Все замечания вносятся в лист замечаний и могут носить как негативный или позитивный, так и нейтральный характер. Замечания анализируются начальником производства, и, исходя из них, определяется размер премии для каждого сотрудника. Директор утверждает размер премии для каждого сотрудника. Премия выплачивается ежемесячно. 138 Подсистема философии управления Уровень ценностных ориентаций персонала Низкий Средний 1 уровень персонала Подсистема непрерывного образования Подсистема управления мотивационным типом Определение уровня квалификации Высокий Недостаточно квалифициров анный специалист Достаточно квалифициров анный специалист 2 уровень персонала Определение инновационной восприимчивости Высоко квалифициров анный специалист 3 уровень персонала Рис.29 Структура оценки человеческого капитала 139 Координатор Инноватор Инициатор 4 уровень персонала Кроме внутренней премии сотруднику начисляется «внешняя премия», которая выплачивается на основании завершения проекта. Под проектом, подразумевается задание заказчика на изготовление партии оригинального электротехнического оборудования. Суммарный размер внешней премии может составлять до 20% от фонда оплаты труда получателей внешней премии за период проекта (включая оклады и внутренние премии). В том случае, если сотрудник сопровождал несколько проектов одновременно, при расчете принимаются во внимание все проекты. Внешняя премия выплачивается сразу по завершению проекта не позднее срока указанного в договоре. В случае, если сроки не соблюдены, размер внешней премии сокращается в зависимости от просрочки. В результате, после всех корректирующих мероприятий через 11 месяцев было проведено повторное исследование, которое зафиксировало все изменения в удовлетворенности факторами мотивационной сферы. Значения индексов удовлетворенности и индексов значимости после всех корректирующих мероприятий приведены в таблице 14. Наибольшее изменение индекса удовлетворенности получили такие факторы, как: - 11. политика фирмы в сфере основной занятости (с 45,54% до 53,52%); - 13. справедливость распределения работ (с 43,99% до 51,25%); - 12. ясность структуры обязанностей и правил (с 43,95% до 50,63); - 6. система оплаты труда (с 53,13% до 56,87%); - 4. возможность получения необходимой информации (с 58,6% до 61,88%); Можно заметить, что значения индексов удовлетворенности 11,12 и 13 факторами вышли из зоны некоторой неудовлетворенности и вошли в зону относительной удовлетворенности, что является заметным позитивным сдвигом в мотивационной сфере организации. Следует отметить также поведение индексов важности, наибольшее изменение получили такие факторы, как: - 11. политика фирмы в сфере основной занятости (с 33,29% до 52,25%); - 9. возможность творческого роста и реализации (с50% до 60,63%); 140 - 13. справедливость распределения работ (с 47,17% до 51,62%). Таблица 14 Индексы важности и удовлетворенности факторами труда Индекс Индекс Факторы удовлетвор важности, енности, % 1.Содержание работы 2.Занимаемая должность 60 56,875 70,625 50,34543 46,25 63,125 51,875 50,625 56,875 3. Условия труда (комфортность труда) 4. Возможность получения необходимой информации 61,875 5. Отношения в коллективе 6. Система оплаты труда 56,875 7. Перспективы карьерного роста 8. Моральное признание и одобрением работы 9. Возможности творческого роста и самореализация 11. Политика фирмы в сфере основной занятости. 78,75 48,125 84,375 50,625 13. Справедливость распределения работ 42,5 64,2942 53,5216 12. Ясность структуры, обязанностей и правил. 46,25 51,875 51,616 10. Стабильность и гарантированность занятости % 51,25 60,625 52,2512 61,77691 51,61597 Изменение значения индекса важности в сфере политики организации показывает появление заинтересованности сотрудников в хороших перспективах организации.119 Изменение индексов важности экспериментально доказывает утверждение по факторам 9 и 11 Маслоу, что удовлетворенность потребностей нижнего уровня обязательно приводит к росту важности потребностей более высокого уровня. Динамику изменения индексов удовлетворенности и индексов важности можно проследить на рисунках 30 и 31. 119 Экономика и организация деятельности предприятия./ Под ред. А. Н. Соломатина. - М.: Инфра - М., 2008. 398 с. 141 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 январь 2010 декабрь 2010 11 12 13 Рис.30 Диаграмма изменения индексов удовлетворенности. Рассмотрим изменение оценки обобщенного индекса удовлетворенностью факторами, определив весовые коэффициенты bj и вклад фактора в уровень удовлетворенности Vj. Для наглядности результаты вычислений сведем в таблице 15. Полученное значение обобщенного индекса удовлетворенности факторами 54,16%, в целом, показывает положительную динамику и подтверждает правильность и целесообразность проведенных мероприятий в организации. 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 январь 2010 декабрь 2010 Рис.31 Диаграмма изменения индексов важности. 142 Для нашего исследования очень важным моментом является рассмотрение изменений в мотивационной сфере с точки зрения патриотического аспекта трудовой мотивации. Результаты изменений приведены в таблице 16. Таблица 15 Составляющие обобщенного индекса удовлетворенности факторами Вклад фактора Фактор удовлетворенности Индекс удовлет воренно сти (Dj), 1.Содержание работы 2.Занимаемая должность 3. Условия труда (комфортность труда) 4. Возможность получения необходимой информации 5. Отношения в коллективе 6. Система оплаты труда 7. Перспективы карьерного роста 8. Моральное признание и одобрением работы 9. Возможности творческого роста и самореализация 10. Стабильность и гарантированность занятости 11. Политика фирмы в сфере основной занятости. 12. Ясность структуры, обязанностей и правил. 13. Справедливость распределения работ Индекс Весовой и (Wj), % нт (bj) значимост коэффицие % в общую удовлетворен ность (Vj), % 60,00 56,88 56,88 46,25 0,074501 0,060584 8,25 6,36 70,63 50,35 0,065948 8,60 61,88 46,25 56,88 42,50 63,13 78,75 0,055671 0,082688 0,103156 6,36 7,06 10,83 51,88 50,63 0,066314 6,35 51,88 64,29 0,08422 8,07 51,62 60,63 0,079414 7,57 48,13 84,38 0,110524 9,82 53,52 52,25 0,068445 6,76 50,63 61,78 0,080922 7,56 51,25 51,62 0,067612 6,40 143 По таблице 16 можно заметить, что позитивные изменения мотивационной сферы с точки зрения изменения патриотического аспекта трудовой мотивации произошли по всем шести факторам, особенно значительные изменения произошли: - изменение индекса удовлетворенности от уважения к работнику организации ( на 7,96%); - изменение индекса удовлетворенности трудом (на 4,52%); Таблица 16 Изменения индексов важности и удовлетворенности факторами патриотического аспекта трудовой мотивации Факторы до изменений после изменений до изменений Индекс удовлетворенности, % 1. Сопричастность личных целей с целями организации 2. Гордость за организацию 3. Лояльность и преданность организации. 4. Мероприятия вовлеченности в процесс труда. 5.Справедливость оценки труда. 6. Уважение к работнику организации 52.50 55,63 58.13 59,38 54.38 58,13 44,6 47,87 42.69 47,21 34,43 42,39 144 после изменений Индекс важности, % ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 55 56,25 61,25 63,75 58,75 60,00 54,16 55,11 53,75 57,50 47,5 53,13 ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ - изменение индекса важности уважения к работнику организации ( на 5,63%); - изменение индекса важности справедливой оценки труда (на 3,75%). Для определения значения обобщенного индекса удовлетворенности факторами патриотического аспекта трудовой мотивации данные приведем в таблице 17. Таблица 17 Индекс удовлетворенности от развития мероприятий в организации после изменений Индекс Вклад фактора в Развитие мероприятий удовлетво ренности развития фактора 1. Сопричастность Индекс Весовой и (Wj), % нт (bj) значимост коэффицие общее мнение (Vj), % (Dj), % личных целей с целями организации 2. Гордость за организацию 3. Лояльность и 55,63 56,25 0,162697 17,38 59,38 63,75 0,18439 21,02 58,13 60,00 0,173543 19,37 47,87 55,11 0,1594 14,65 47,21 57,50 0,166312 15,08 42,39 53,13 0,153658 12,51 преданность организации. 4. Мероприятия вовлеченности в процесс труда. 5. Справедливость оценки труда. 6. Уважение к работнику организации 145 Значение обобщенного индекса удовлетворенности после мероприятий и организационных изменений оказалось равным 52,08%, что на 3,69% больше значения того же показателя, измеренного на первом этапе исследования. Важно также выяснить, повлияло ли развитие патриотических факторов на повышение уровня удовлетворенности факторами трудовой деятельности, или же данная тенденция имеет случайный характер. Для разрешения этого вопроса воспользуемся данными индексов удовлетворенности факторами и значениями индексов удовлетворенности от мероприятий, формирующих патриотический аспект относительно респондентов. Воспользуемся статистическим пакетом MS Excel, результаты предварительных расчетов сведем в таблице 18 Таблица 18 Расчетная таблица для определения коэффициента корреляции рангов Спирмена показателей после организационных изменений № респондента 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Индекс Dj Индекс Dj удовлетворен удовлетворе факторами мероприятия ности нности ми Ранг Rx Ранг Ry ряда A ряда В 69,231 70,000 4 2 66,154 63,333 6 5 66,154 75,385 64,615 72,308 55,385 60,000 58,462 50,769 46,154 60,000 6 46,667 56,667 рангов d=Rx-Ry d² 2 4 1 1 7 -1 1 24 -23 529 2 24 -22 484 4 8 64 8 46,667 Разность 12 17 46,67 14 24 -10 100 26 17 9 81 12 56,667 54,561 21 146 14 -2 16 50,000 66,667 19 -4 1 7 4 49 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Итого 55,385 50,000 17 19 53,846 59,268 19 11 9 3 50,769 63,077 63,077 69,231 60,000 80,000 63,33 40,000 55,385 26,667 36,923 63,077 58,462 38,462 55,775 44,615 47,692 47,692 37,905 33,846 -1 36 1 10 1 24 24 29 43,333 5 6 11 27 33,333 64 256 20 50 8 64 -16 28 55,775 1 8 32 13 47,815 196 16 31 33,333 14 676 14 51,795 7 -26 30 56,67 4 29 43,834 59,511 -2 3 23 49,610 52,308 4 60,000 35,385 60,000 9 66,667 70,769 49,231 21 окончание табл.18 32 7 27 12 22 18 15 16 3 2 169 4 16 9 28 4 13 -5 15 30 1 81 -10 19 9 9 30 23 256 5 -1 4 25 100 81 25 1 16 3414 В результате, полученное значение корреляции рядов А и В, составило 0,374. По справочным данным, мы уже определяли критическое значение коэффициента корреляции для n=32 при уровне значимости α=0.05. Оно равно 0,36; как видно rSрасч rSкрит , поэтому с вероятностью на 95% можно утверждать, что между рядами А и В существует корреляционная связь. 147 Выше сказанное подтверждает, что изменение индексов патриотического аспекта мотивации привело к позитивному изменению состояния общей удовлетворенности трудом в организации, а значит показало рост качества трудовой жизни сотрудников и рост качества человеческого капитала организации. По методике, описанной в параграфе 2.2., можно проследить изменения значений отдельных составляющих обобщенного индекса. Результаты определения отдельных составляющих обобщенного индекса сведем в таблице 19. Dj факторы сумма факторы сумма Значения изменений индексов ΔDj 1 58,75 1,25 2 53,75 3,125 3 71,25 -0,625 4 58,60222 3,272779 5 48,125 -1,875 6 53,125 3,75 7 53,75 -1,875 8 52,5 -0,625 9 49,43507 2,180902 10 46,875 1,25 11 45,54 7,981591 12 43,94693 6,678069 13 43,9912 7,258803 1 52,5 3,125 2 58,125 1,25 3 54,375 3,75 4 44,60453 3,265621 5 42,68675 4,524732 6 34,42576 7,966019 bj Δbj ΔDjΔbj факторы удовлетворенности трудом 0,068027 0,006474 0,380351 0,067144 -0,00656 -0,35262 0,072962 -0,00701 -0,49973 0,060076 -0,0044 -0,25813 0,087464 -0,00478 -0,22981 0,107784 -0,00463 -0,24585 0,06626 5,4E-05 0,002905 0,089971 -0,00575 -0,30194 0,070678 0,008736 0,431856 0,113968 -0,00344 -0,16143 0,047051 0,021393 0,974254 0,08194 -0,00102 -0,04471 0,066675 0,000937 0,041221 -0,26363 патриотические факторы 0,166459 -0,00376 -0,01176 0,185374 -0,00098 -0,00123 0,177808 -0,00426 -0,01599 0,163923 -0,00452 -0,01477 0,162676 0,003637 0,016455 0,14376 0,009898 0,07885 0,051553 Таблица 19 DjΔbj bjΔDj 0,008093 -0,0205 0,004384 -0,01442 0,008954 -0,01735 -0,0001 0,003594 0,019052 -0,0043 0,170753 -0,00679 0,006802 0,15816 0,085034 0,209825 -0,0456 0,196616 -0,16399 0,404188 -0,12424 -0,05623 0,154141 0,14246 0,375544 0,5472 0,483984 2,208925 -0,1975 -0,05724 -0,2319 -0,20177 0,155241 0,340757 -0,19241 0,520183 0,231718 0,66678 0,535312 0,736063 1,145193 3,83525 В заключение третьего этапа исследования, респонденты ответили на вопросы третьего блока анкеты. По результатам таблицы 20 можно заметить, что произошли изменения значений факторов удовлетворенности потребностей высших уровней. 148 Таблица 20 Индексы удовлетворения потребностей высших уровней Факторы Индекс Индекс удовлетворен- ности до мероприятий, % удовлетворен- ности после мероприятий, % 1. Содержание работы 58,75 3. Моральное признание и одобрение 52,5 2. Перспективы карьерного роста работы 4. Возможности творческого роста и самореализация 60 53,75 51,875 49,44 54,616 51,875 Изменения показателей по п.1 и п.4 табл.19 оказались позитивными, в тоже время изменения, хотя и незначительные, показателей по п.2 и п.3 оказались отрицательные. По нашему мнению, незначительное отрицательное изменение показателей связано с тем, что необходимо более длительное воздействие проводимых мероприятий. Подводя итог, мы отмечаем, что практический эффект от проведенных мероприятий на предприятиях ЗАО «Топ-Энерго» и ЗАО «Боровский электрощит» выразился в формировании позитивного сдвига мотивационной сферы на основе данных, полученных в результате комплекса исследований. Результаты показали, что индексы удовлетворенности трудом могут быть увеличены за совершенствование счет комплекса квалификации, мероприятий, нравственный сотрудников организации, в достаточно сжатые сроки. 149 и ориентированных патриотический на рост 3.2. РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПОЗИТИВНОЙ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Любые новые технологии и идеи, если они не осознаны, не осмыслены и не поняты всем коллективом, не могут дать положительного эффекта. Основным местом проведения инновационных изменений должны стать умы сотрудников и их руководителей. Непонимание важности инновационного преобразования стиля и методов работы всего коллектива приведет это лишь к неэффективной трате денег и времени. Результаты анкетирования сотрудников, занятых инновационной деятельностью, показывают, что их потребности позиционируются на четвертом уровне по теории потребности А. Маслоу (потребность в признании), а в ряде случаев достигают и пятого уровня (потребность в самовыражении). Значительная часть потребностей двух высших уровней удовлетворяется путем делегирования специалистам дополнительных прав и полномочий, привлечения к формулировке целей и выработке решений, обеспечением положительной обратной связи с достигнутыми результатами, высокой оценкой и поощрением достигнутых результатов, развитием у работников творческих способностей. Однако, согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленных целей до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Чтобы выполнить эти условия была разработана и внедрена в производственном предприятии «Боровский электрощит» СУ и РИ ЧК, одной из задач которой является анализ удовлетворенности 150 факторами трудовой деятельности сотрудников и разработка методов стимулирования. В соответствии с поведенческими теориями система стимулов должна быть прозрачной, ориентироваться на индивидуальные цели сотрудников, а производственные требования должны предъявляться таким образом, чтобы стимулы и вклад индивида были сбалансированными. Вместе с тем, ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет выполнен инструментальный компонент. Для его успешного применения на предприятии должна использоваться система оценочных показателей эффективности сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста. Оценочную процедуру в компании ЗАО «Боровский электрощит», нами было принято проводить не реже одного раза в год, в форме аттестации сотрудников. По результатам аттестации, сотруднику присваивался «уровень» (от 1-го до 4-го). Система уровней персонала позволила создать в коллективе производственного предприятия такую атмосферу, в которой у сотрудника появляется желание к непрерывному приобретению профессиональных знаний и совершенствованию своих навыков. Материальное обеспечение сотрудников организации стало напрямую зависеть от его уровня. По уровню сотрудника можно судить о его ценности для организации и его вкладе в стоимость человеческого капитала организации. Однако назначение на должность или присвоение уровня не должно служить гарантией постоянного благополучия. Периодически проводимые аттестации, позволили не только изменять «уровень» сотрудника, но и вносить изменения в состав укомплектованной команды. Для того чтобы создать благоприятную мотивационную сферу в организации, необходимо «рациональное зерно» (сотрудники с необходимым для организации мотивационным профилем). Отбор сотрудников, нами было предложено производить по системе мотивационных типов. По результатам исследований мотивационных типов, мы составили понятийную модель (параграф 2.1) воздействия мотивационных факторов на мотивационные типы. Согласно этой модели, стимулирование работника, стало ориентировано на его доминантный 151 мотивационный тип. Вопросы поощрения и наказания конкретного сотрудника компании ЗАО «Боровский электрощит», начальник производства стал решать на основании карточки с мотивационным профилем работника. Закрепление форм поощрения в соответствии с доминантным мотивационным типом приведено в приложении З. Многие элементы формы поощрения были внедрены в практику управления Муромского отдела Нижегородской дирекции МТО, а также в отделах Горьковского регионального общего центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет». Кроме системы поощрения нашла свое применений в этих организациях и система форм взыскания, отраженная в приложении И. С целью эмоциональной групповой динамики вовлеченности являлось сотрудников создание коллектива, условий для оптимальная структуризация группы и ролевое распределение членов группы (выявление инициаторов, инноваторов, координаторов). А также активизации коллективного мышления – достижение эффекта синергии в группе посредством взаимоусиления участников работы. Преимущество групповой работы по сравнению с индивидуальной состоит в том, что первая позволяет получить «прибавочный продукт» за счет достижения синергетического эффекта, при котором результаты совместной деятельности превышают простую сумму результатов работы отдельных членов. Участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс, они чувствуют себя комфортно и уверенно, их активность повышается, благодаря этому происходит качественный скачек в результативности. Синергетический эффект достигается за счет разделения труда, специализации, координации, интеграции, а также формирования особого биополя. Устойчивый синергетический эффект возможен, когда команда обладает определенной степенью зрелости. Работа в группе дает творческий эффект. Цель деятельности руководителя – это объединение и согласование усилий в единую коллективную деятельность. Для этого руководитель должен знать как производственный процесс, так и закономерности функционирования специалистов группы, понимать механизм 152 регуляции совместной деятельности, разбираться в тонкостях человеческой деятельности. Процесс развития групповой динамики в организации целесообразно начать с разработки рыночной философии управления, включающей миссию, рыночные принципы и организационную культуру. В обсуждении вырабатываемой миссии фирмы, базовых целей и кодекса поведения должен участвовать практически весь коллектив. Уже эта процедура позволит объединить коллектив вокруг общих целей, активизировать деятельность фирмы, сблизить интересы, мотивировать труд сотрудников, усилить преданность фирме. Философия управления фирмы это ее духовный дом, в котором живут работники. А если они участвовали непосредственно в построении этого дома, то это станет мощным фактором мотивации работников к труду. Разработанная учеными МИ ВлГУ рыночная философия управления была внедрена на производственном предприятии «Боровский электрощит». Ее атрибуты подробно описаны в приложении К. Формирование позитивной мотивации на основе философии управления организации позволяет подчеркнуть желательное соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам предприятия. Позволят повысить исполнительскую дисциплину. А, как известно, исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому условия формирования позитивной мотивации на предприятии должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако зачастую такая исполнительская организованность – лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности поведения. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установление баланса между указанными 153 крайностями оказалась главной задачей системы позитивной мотивации в организации. У каждого работника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый работник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения условия внутри предприятия должны профессионально-функционального этих задач. Мотивационные способствовать духа работников, культивированию понимания ими встроенности своей части задач в общую цель предприятия. Мотивационная система, обслуживающая данный нормативный акцент, должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций. Наличие на предприятии высоких профессионалов своего дела, «инноваторов» – необходимое, но не достаточное условие эффективной деятельности предприятия в целом. Не менее важным является слаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных подразделений, которую обеспечивают «инициаторы» («носители идеологии и философии организации»). В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличии нормативной работников определенности соответствовать деловых данным взаимоотношений нормам. Необходимо и готовности подчеркнуть значимость для поддержания позитивной мотивационной системы, «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на непринципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений: а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сферам межиндивидуальных отношений внутри предприятия; 154 б) поддержание мотивационных условий, способствующих мотивации в заинтересованности работников в бесконфликтном взаимодействии. Практика внедрения идей позитивной организациях Владимирской, Костромской, Московской и Нижегородской областей показывает традиционный симбиоз материального и нематериального стимулирования. Однако в действительности все элементы системы управления персоналом имеют прямое или косвенное мотивационное значение. Поиск эффективных способов формирования позитивной мотивации в организации остается индивидуальной задачей для каждой организации, но неизменными слагаемыми эффективного труда, формирования человеческого капитала и инновационного развития организации всегда остаются высокий профессионализм, стремление реализовать в труде знания, навыки и способности. Труд – специфическая сфера человеческой активности, труду «адресуются» различные потребности, которые формируют как внутреннюю мотивацию, так и создают предпосылки для формирования внешней мотивации. При этом именно внутренняя мотивация120, основанная на потребностях работника в творчестве, росте, самосовершенствовании, признании ценности его личности и его успехов, все в большей степени становятся одним из факторов повышения качества труда, трудовой отдачи и в конечном счёте – повышения конкурентоспособности предприятия за счет формирования человеческого капитала. Внедрение на исследуемых предприятиях философии управления, включающей миссию, главные рыночные принципы и корпоративную культуру позволило сделать устремлениям большинство предприятия, его работников причастными стратегическим целям и к главным требуемой корпоративной культуре. Позволило обозначить ориентиры, критерии оценки труда, важнейшие нормы поведения, нравственную часть человеческого капитала. формирующие патриотическую и Сычева О.А. В.В.Федина В.В. Исторический аспект мотивации труда в России: системный подход.// Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.-Н.Новгород: НИМБ, 2008. С.188-189. 120 155 Результаты исследования показали, что важным мотивом труда остается интерес к работе, ее творческий характер. Данный мотив формируется содержанием труда (его сложностью, насыщенностью, разнообразием и пр.) Имеет важное мотивационное значение такой фактор как возможность переобучения, повышения квалификации. Внедрение в производственном предприятии ЗАО «Боровский электрощит» СУ и РИ ЧК позволило обеспечить непрерывное образование сотрудников. Квалифицированные сотрудники ВУЗов и предприятий «сателлитов» обеспечили возможность целевого обучения и беспристрастную аттестацию персонала предприятия. Мотивационное значение профессионального развития может проявиться только при хорошо отлаженной системе управления персоналом, характеризующейся четкой и стройной взаимосвязью ее элементов. Обучение должно быть логическим звеном в этой системе: необходимость обучения и его формы должны быть обоснованы, профессиональный уровень и результаты труда должны объективно оцениваться, рост профессионализма должен коррелироваться с должностным продвижением, ростом заработной платы и повышением содержательности труда. Только в этом случае интересы предприятия и работника согласуются и происходит рост человеческого мотивации в капитала организации. инжиниринговой Этапы компании формирования ЗАО позитивной «ТОП-ЭНЕРГО» и на производственном предприятии «Боровский электрощит» представлены в таблице 21. Проведение первого этапа позволило создать необходимую для позитивных изменений инфраструктуру организации. На втором этапе в результате запуска организационных и мотивационных мероприятий осуществилось формирование позитивного сдвига в области патриотического аспекта трудовой мотивации, позволившего объединить цели и образовать синергетические процессы управления и развития. Третий этап был направлен на оценку результатов достигнутого и выработку решений по поддержанию мероприятий для инновационного развития организации. Организационные мероприятия реализовывалась в практической работе по управлению персоналом в течение 2010 года. Можно отметить, что за небольшой период времени получен 156 значительный результат повышения удовлетворенности факторами трудовой деятельности за счет организации системы уровней персонала, возможности получения информации о состоянии дел на предприятии и проведения мероприятий по развитию мотивационного потенциала на основе формирования у сотрудников патриотического эффекта трудовой мотивации. Таблица 21 Этапы формирования позитивной мотивации в ЗАО «ТОП-ЭНЕРГО» и ЗАО «Боровский электрощит» в 2010 году Этапы (мероприятия) Сроки проведе ния исполнитель 1.1.Создание экспертной комиссии из числа сотрудников предприятия и сторонних специалистов. 1.2. Исследование мотивационной сферы организации (изучение факторов-мотиваторов и мотивационно-профильных факторов) с помощью проведения анкетирования и собеседований 1.3.Определение необходимой структуры мотивационных типов сотрудников 1.4.Определение проблемных точек организации. Составление приоритетных задач необходимых для развития организации. январь 2010 г. январь 2010 г. совет директоров экспертная комиссия январь 2010 г. январь 2010 г. 1.5.Разработка философии управления организацией, включающей миссию, рыночные принципы функционирования, корпоративную культуры. январь 2010 г. экспертная комиссия экспертная комиссия и совет директоров экспертная комиссия 2.1. Проведение организационной стабилизации февраль общей системы управления 2010 г. 2.2. Проведение мероприятий по совершенствованию февраль работы аппарата управления персоналом. 2010 г. директор организации директор организации 1 этап: Создание инфраструктуры для внедрения мероприятий 2 этап: Реализация организационно-мотивационных мероприятий 2.3. Обучение руководящего состава современным февраль мотивационным механизмам. 2010 г. 2.4. Создание системы сбора, учета, анализа и февраль реализации предложений работников. 2010 г. 157 сотрудники научных учреждений директор, начальник производства 2.5. Подготовка информационных проспектов о состоянии дел и перспективах развития организации. 2.6. Проведение периодических групповых тренингов и семинаров с привлечением сотрудников научных учреждений. 2.7.Создание системы стимулирования мотивационных типов 2.8. Внедрение системы уровней персонала. 2.9. Внедрение организацией. новой философии управления 3 этап: Поддержание организационно-мотивационных мероприятий. продолжение табл.21 периоди начальник чески в производства году периоди сотрудники чески в научных году учреждений февраль сотрудники 2010 г. научных учреждений февраль директор, 2010 г. начальник производства постоян экспертная но комиссия 3.1. Проведение ежегодной аттестации работников 1 раз в организации. год 3.2. Создание системы непрерывного постоян профессионального образования . но 3.3. Разработка ежегодных научно-технических задач 1 раз в организации. год 3.4. Выделение успехов отличившихся работников постоян при информировании о результатах работы. но 3.5. Обучение и продвижение перспективных сотрудников организации. наиболее постоян но экспертная комиссия экспертная комиссия экспертная комиссия директор, начальник производства директор, начальник производства От внедрения мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов, на основе развития системы удовлетворения потребностей и развития патриотических факторов, обеспечилась социальная и экономическая эффективность. Социальный эффект выразился в росте удовлетворенности сотрудников организации различными факторами трудовой деятельности, в изменении внутренних ценностей и взглядов в сторону их идентификации с интересами организации, в проявлении патриотических качеств, которые выражаются в росте показателя гордости за свою организацию и выпускаемую продукцию. 158 Выводы к главе 3. Принятие сотрудниками целей организации, преданность и лояльность находятся в непосредственной зависимости от удовлетворенности справедливостью распределения работ и других факторов удовлетворенности трудом. Нами обосновано, что для того чтобы сориентировать работников организации на преданность и лояльность, непрерывное повышение квалификации и освоение компетенций, в организации необходимо обеспечить работу СУ и РИ ЧК. Работа этой системы направлена на развитие качества человеческого капитала по принципу уровней персонала. Предложенная нами модель, позволяет осуществить оценку человеческого капитала. Модель включает в себя работу подсистем СУ и РИ ЧК, непосредственно обеспечивающих оценку уровня развития компетенций персонала. Уровень квалификации определяется подсистемой непрерывного образования. Уровень развития системы ценностных ориентаций индивида формирует подсистема философии управления. Уровень восприимчивости управления к инновационной мотивационным типом. деятельности Она – задача идентифицирует подсистемы инноваторов, инициаторов и координаторов деятельности организации. Уровень персонала определяет его стоимость в организации и присваивается на основании результатов комплексной оценки системой СУ и РИ ЧК. Результаты показали, что индексы удовлетворенности трудом могут быть увеличены за совершенствование счет комплекса квалификации, мероприятий, нравственный и ориентированных патриотический на рост сотрудников организации, в достаточно сжатые сроки. Позитивное изменение мотивационной сферы было продемонстрировано за счет роста значений индексов удовлетворенности трудовой деятельностью в процессе формирования позитивной мотивации на основе работы системы СУ и РИ ЧК. Нами продемонстрирована связь между удовлетворенностью факторами трудовой деятельности и патриотическими факторами. Изменение индексов патриотических факторов мотивации привело к позитивному изменению 159 состояния общей удовлетворенности трудом в организации, показало рост качества трудовой организации. жизни сотрудников и рост человеческого капитала От внедрения мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов, на основе развития системы ценностных ориентаций персонала, обеспечилась Социальный эффект социальная выразился и в росте экономическая эффективность. удовлетворенности сотрудников организации различными факторами трудовой деятельности, в изменении внутренних ценностей и взглядов в сторону их идентификации с интересами организации, в проявлении патриотических качеств, которые выражаются в росте показателя гордости за свою организацию и выпускаемую продукцию. Косвенным показателем эффективности инвестиций в «человеческий капитал», является прибыль предприятия, приходящаяся на единицу затрат в трудовые ресурсы. О развитии качества человеческого капитала организации можно судить по экономической эффективности. Экономический эффект выразился в росте прибыли организации на 15 % от реализации продукции на одного сотрудника за 2010 год, по сравнению с отчетным периодом 2009 года, а также увеличения уровня рентабельности производства на 7%, за счет усиления менеджмента качества человеческого капитала. 160 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Успешное развитие человеческих ресурсов организации невозможно без понимания сущности мотивации труда и применения мотивационных технологий. Высокий уровень заработной платы является необходимым, но недостаточным условием, для обеспечения накопления человеческого капитала организации. Развитие сотрудников связано с формированием морально-нравственного и социально-психологического климата в организации, способствующего преобразованию пассивной и безынициативной категории персонала в активноличностную. Формирование активно-личностного персонала невозможно без создания таких условий, в которых наблюдается их удовлетворенность факторами трудовой деятельности. Среди факторов, оказывающих непосредственное влияние на удовлетворенность трудом необходимо выделить контроль, причем мотивирующим может быть только уважительный контроль. Недооценка или преувеличение контроля может привести к нарастанию социальной напряженности в организации, окажет демотивирующее воздействие и станет неэффективной мерой. Среди мер применяемых для совершенствования человеческих ресурсов организации, необходимо выделить оценку персонала и результатов его деятельности. Использование комплексной оценки предполагает единый «триумвират» – оценка удовлетворенности трудом, профессиональная компетентность и соответствие целям и задачам организации. Содержание труда оказывает мотивационный эффект на трудовое поведение личности. Если работник удовлетворен трудом, имеет гармонизированные отношения со своими коллегами и работодателем, рациональным образом организована руководящая и исполнительская деятельность, в этом случае организация может рассчитывать на развитие потенциала своих сотрудников. Кроме того, на предприятиях регулярно должна проводиться оценка персонала, чтобы сотрудники видели результаты своего развития, справедливо оцененные компетентной комиссией. Формализм при проведении оценки и аттестации персонала приводит к ослаблению 161 мотивирующего воздействия и серьезным образом осложняет формирование позитивной мотивации в организации. Оценка всегда оказывает непосредственное влияние на эмоциональное состояние человека, поэтому аттестационной комиссии отводится главнейшая роль в ее реализации. Комиссия должна принимать во внимание не только образование и профессиональный опыт, но и стремление к постоянному совершенствованию, развитию личностных качеств, основанных на высоких моральных стандартах, высоком уровне внутренней культуры, приобретению деловых качеств. К числу деловых качеств необходимо отнести навыки создания и поддержания на необходимом уровне организации труда, лидерские качества, коммуникабельность, умение управлять собой. Исследования показывают, что в организациях отсутствует среда и инструменты высвобождения внутренней мотивации работников, без которой не добиться ни инициативности, ни способности выдвигать новые идеи, ни творческого подхода к работе. Современные экономические условия заставляют искать новые системы комплексного мотивационного воздействия на людей, направленных на развитие их ресурсов. Рассмотрение социально-экономических, организационных факторов подчеркивает необходимость интеграции интересов работников, администрации и общества в целом для формирования необходимых условия формирования позитивной мотивации в организации. Но этого недостаточно. Предприятия практически не задумываются над тем, чтобы удержать работника, создать для его работы лучшие условия. Это приводит к тому, что работник чувствует себя временным звеном. Временные работники не способны раскрывать свой личностный потенциал до конца. Исследование показало, что даже из такой ситуации, можно найти выход. Новый элемент типологии – «инициатор» («носитель идеологии корпоративной культуры»), обнаруженный автором, является кадровым ядром коллектива. К таким индивидам нужно относиться с особым вниманием, они не только могут воплотить в жизнь организационные и стратегические идеи предприятия, но объединить вокруг себя нужных людей. Основной акцент при работе сотрудника такого типа сосредоточен на патриотическом аспекте трудовой деятельности, они являются главной опорой 162 социально-психологических связей в группе, определяют взаимопонимание и взаимоподдержку, понимание миссии предприятия и патриотическое отношение к работе. К сожалению, на предприятиях количество данного типа сотрудников очень незначительно. Результаты исследования должны стать руководящим материалом для работников кадровых служб при работе с кадровым составом организации. В диссертационной работе предложены подходы формирования трудового поведения, основанные на элементах внутренней и внешней мотивации, которые отражают важность сочетания целей организации и работников, формируя социально-психологический фундамент для развития системы ценностных ориентаций персонала. В качестве основных факторов, определяющих формирование патриотического и нравственного эффекта мотивации выделены удовлетворенность трудом, преданность и лояльность организации, принятие ее целей, гордость за организацию и ее сотрудников, желание оставаться и отдавать все силы организации. В рамках работы разработана методика исследования мотивационной сферы предприятия и предложена система управления и рационального использования человеческого капитала. Цель ее работы - создание условий позитивного самоопределения, обеспечение роста квалификации специалистов, развитие потенциала исследовательской деятельности, обеспечение кадровым составом, восприимчивым к инновационной деятельности. Методологические подходы и практические рекомендации, разработанные в диссертационной работе были реализованы на предприятиях центральных областей России и показали свою целесообразность в использовании для совершенствования трудовой мотивации и мониторинга развития качества человеческих ресурсов организации. Апробированные в инжиниринговой организации ЗАО «ТОП-Энерго» и производственном предприятии ЗАО «Боровский электрощит» подходы рекомендуются для отечественных организаций в качестве методологи развития качества человеческого капитала организации. 163 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 Lock E.A. The Ralative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Changts in Working Life / E.A.Lock. – N.Y.: John Wiley and Sons, 1980.-320 p. 2 Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization.-N.Y.,1993.-194 p. 3 Munsterberg H. Bussiness psychology/ H.Munsterberg.-Chicago, 1915.-296 p. 4 Thurow L. Greating Wealth. The New Rules for Individuals companies Countries in a Knowledge - Based Economy N. Y., 1999. -385 р. 5 Абакумова Н.Н. Социальная справедливость как принцип реализации социальной политики / Н.Н. Абакумова, А.С. Волкова // Человеческие ресурсы как фактор экономического развития : материалы Второго Сиб. кадрового форума : сб. ст. – Новосибирск : НГУЭУ, 2009. – С.9-16. 6 Абрамов А.В. и др. Научно-технический потенциал отрасли / М., Экономика, 1984.-103 с. 7 Александрова О. Макарова Е. Личностные особенности человека.// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008.- №1. 8 Алексеев А.А., Громова Л.А. Психогеометрия для менеджеров. Л.: Общество «Знание», 1991.-106 с. 9 Алексеева Л. Как привлечь персонал?// Кадровик. Кадровый менеджмент.2007.-№7. 10 Алимирзаева М.Г. Человеческий капитал предприятия, его значение и роль // Гуманитарные и социально-экономические науки. -2012.-№2. 11 Ананичев Е.А. Образовательный потенциал: измерение, оценка и использование в планировании развития вуза. Часть 1 / Е.А. Ананичев // Известия вузов. Технология легкой промышленности. – 2013. – №4. – том 22. 12 Ананичев Е.А. Образовательный потенциал: измерение, оценка и использование в планировании развития вуза. Часть 2 / Е.А. Ананичев // Известия вузов. Технология легкой промышленности. – 2013. – №4. – том 22. 13 Андреев Ю.Н. Человеческий капитал в инновационной экономике / Андреев Ю.Н. [Электронный ресурс]. – режим доступа :http://www.miiris.ru/library/doc/andreev.doc 14 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА – М. - 2002.-328 с. 15 Аширова Г.Т. Современные проблемы оценки человеческого капитала. / Г.Т. Аширова // Вопросы статистики. – 2003. – № 3. – С.26-31. 164 16 Бабынина Л. Заработная плата – цена рабочей силы.// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 2. – С.18-23. 17 Балацкий Е.В. Методы диагностики социального самочувствия населения.// “Мониторинг общественного мнения”.-2005.-№3. 18 Балацкий Е.В. Факторы удовлетворенности жизнью: измерение и интегральные показатели // “Мониторинг общественного мнения”- 2005г.№4. 19 Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования.// Кадры предприятия.-2002.-№7. 20 Бараз В.Р. Корреляционно-регрессионный анализ связи показателей коммерческой деятельности с использованием программы Excel : учебное пособие / В.Р. БАРАЗ. – Екатеринбург : ГОУ ВПО «УГТУ–УПИ», 2005. – 102 с. 21 Беккер Г.С. Человеческий капитал (главы из книги). Воздействие на заработки инвестиций в человеческий капитал/Г.С. Беккер // США: экономика, политика, идеология. – 1993. –35 с. 22 Беков Х.А. Российские проблемы с позиции теории человеческого капитала. / Х.А. Беков // ЭКО: Экономика и организация промышленного пр-ва. – 2008. – № 7. – С.158-166. 23 Белл Д. Социальные рамки информационного общества./ Д. Белл // Новая технократическая волна на Западе. – М.: Прогресс, 2006. – С.330-342. 24 Бердников А., Рисин И. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций. Диагностика состояния и пути совершенствования.// Кадровик. Кадровый менеджмент.-2008.-№9. 25 Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание –Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 224 с. 26 Быкова А.А. Влияние интеллектуального капитала на результаты деятельности компании.// Вестник СпбГУ. Серия 8. Менеджмент, 2011.-№1.С.66-94. 27 Васильева А.Н. К вопросу об оценке уровня развития человеческого капитала организации. //Известия ИГЭА. 2010. № 5 (73) – С. 110-114. 28 Виноградов В.В. Особенности управления персоналом в экономике.// Вопросы экономики. — 2008. — №1. – С.19 – 24. рыночной 29 Вишнякова М. Профессионал лоялен профессии, а не персоне.// Управление персоналом.- 2009.-№11. 165 30 Волков Б.А. Менеджмент персонала: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 528 с. 31 Галаева Е.В. Исследование человеческого капитала в зарубежной литературе.// Общество и экономика. – 2007. – № 7-8. – С.244-255. 32 Гарафиев, И. З. Развитие инновационного человеческого капитала работников: различие позиций ген. директора и менеджера по управлению персоналом / И. З. Гарафиев // Вестник НГУЭУ. – 2012. – № 3. – С. 178–186. 33 Генкин Б. Главная потребность – в справедливости.// Кадровик. Кадровый менеджмент.-2010.-№7 34 Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. — М.: Финстатинформ, 2008. – 448 с. 35 Гнеденко Н. Как управлять трудовыми ресурсами нефтяного предприятия. // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2007.-№6. 36 Голованова Е.Н. Управление человеческим капиталом в условия инновационных преобразований и понятие его инновационной готовности // Креативная экономика. — 2012. — № 6 (66). — С.40-46. 37 Голубева П. О. Управление человеческим капиталом предприятия как важный источник его развития / Экономический Интернет-журнал "Nota Bene".–2011.[Электронный ресурс].– режим доступа: http://ekonomic.narod.ru/nbene/manage/fmanage7.htm 38 Грачев Н.Н., Ломакин О.В., Шленов Ю.В. Введение в психологию инновационно-технической деятельности.- М.: Высшая школа, 1996.- 306 с. 39 Давыдов А.Ю. Образовательный фактор в формировании и развитии человеческого капитала. Дис. канд. экон. наук: 08.00.01: Пятигорск, 2001 РГБ ОД Пятигорск, 2001.- 191с. 40 Дафт Р.Л Менеджмент/ Р.Л.Дафт; пер. с англ.- Санкт-Петербург.: Питер Пресс, 2008. 41 Денисон Э. Исследование различий в темпах экономического роста. М.: Прогресс, 1971.-150 с. 42 Джумаева Р. А. Человеческий капитал как конкурентный фактор развития инновационной экономики региона [Текст] / Р. А. Джумаева // Экономическая наука и практика: материалы междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2012 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2012. — С. 161163. 166 43 Добрынин А.Н., Дятлов С.А. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. - СПб.: "Наука", 1999. – 312 с. 44 Дорофеева Н.М. Концепция человеческого капитала как фактор инновационного развития и экономического роста // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2012. - № 1 (24). С. 25-28. 45 Дубова А.А. Определение образовательного потенциала Брянской области / А.А. Дубова // Научное обозрение, 2013. - № 1. - С. 289-295. 46 Зотова М.Д. Кадровая политика и стратегия предприятия. – М.: Слово, 2008. – 346 с. 47 Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс. 2004. - 160 с. 48 Иванус А.И. О механизме генерации новых знаний в когнитивной экономике / А.И. Иванус // Вестник Университета Российской Академии Образования. — 2011. — № 3. — С. 153-156. 49 Ильин И.А. О России. / И.А. Ильин. – М.: Изд-во Студия «ТРИТЭ» Никиты Михалкова «Российский архив», 2008. – 318 с. 50 Иноземцев В.Л. Пределы догоняющего развития. / В.Л. Иноземцев. – М.: Экономика, 2010. – 238 с. 51 Капелюшников Р.И. Сколько стоит человеческий капитал?: препринт WP3/2012/06 Р.И.Капелюшников; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики»,2012 – 76с. 52 Каргаполова Е.В. Категории «потенциал социального развития» и «развитие человеческого потенциала» в современном гуманитарном знании: сопоставительный анализ / Е.В. Каргаполова// Научный потенциал регионов на службу модернизации. Астрахань: АИСИ, 2012.-№1(2).-235с 53 Карнавский В.Н. О достоверности измерений в диагностических задачах исследовательской практики социально-гуманитарных процессов // Современное предпринимательство: социально-экономическое измерение: монография/ под ред. проф. Кирикова.- Кн.21.-Воронеж:ВГПУ, 2008.-279 с. 54 Катков В. М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. -2000. -№2.- С.66-67. 55 Катков В.М. Анализ мотивации труда на промышленном предприятии // Современное управление. -2003. -№7.- С.17. 56 Катков В.М. Галкина Ю.Е. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии.// Управление человеческими ресурсами: 167 теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.- Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.-Н.Новгород: НИМБ.2008.-С.219-220. 57 Кекконен, А. Л. Прогнозирование профессионально значимых компетенций / С. В. Сигова, А. Л. Кекконен // Высшее образование в России. — 2011. — № 12. 58 Кириков О.И. Социально-экономическая природа функциональной модели «человеческий капитал». / О.И. Кириков, О.С. Якубовская; под ред. О.И. Кирикова // Современное предпринимательство. – Воронеж, 2009. – С.66-68. 59 Козырь Ю.В. Размышления о стоимостной оценке знаний. - М.: ИФРА-М, 2004.-200 с. 60 Корчагин Ю.А. Российский человеческий капитал: фактор развития или деградации? Воронеж: ЦИРЭ, 2009. 205 с. 61 Краковская И.Н. Человеческий капитал организации как фактор ее инновационного развития: управление по стадиям жизненного цикла // Креативная экономика. — 2011. — № 1 (49). — С. 60-67. 62 Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов.М.:ЮНИТИ, 1999.-472 с. 63 Критский М.М. Человеческий капитал в информационной рыночной экономике // Человеческий капитал в условиях современной трансформации экономики: Сб. науч. тр. / Под ред. М.М. Критского. СПб., 2000.- С.6-46. 64 Кучерук Д.О. Современные методы управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития промышленного предприятия / Д.О. Кучерук // Вестник Орел ГИЭТ. – 2013. – №3(25). – С.40-44. 65 Лайкам К. Государственные меры по регулированию дифференциации доходов населения и снижению бедности.// Общество и экономика. – 2009. – № 12. – С.30-50. 66 Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. Стратегическое развитие организации.– М.: Кнорус, 2005.-310 с. 67 Липатов В.С. Управление персоналом предприятия и организации. – М.: Люкс-Арт, 2007. – 330 с. 68 Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики.// Кадровик. Кадровый менеджмент.-2010.-№2. 69 Лысков А.Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями // "Менеджмент в России и за рубежом". -2004.-№6. 168 70 Магура М.И Секреты мотивации или мотивация без секретов.-М.:Журнал управление персоналом.- 2007. - 656 с. 71 Макклелланд Д. Мотивация человека./Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2007. – 672 с. 72 Малешин В. Воспитание лояльности.// Кадровик. Кадровый менеджмент.2009.- №4. 73 Мальгин В.А. Человеческий капитал как определяющий фактор развития инновационной экономики.// Вестник экономики, права и социологии.-2007.№1.-С.25-30. 74 Марцинкевич В.И., Соболева Н.В. Экономика человека.- 1995.- 286 с. 75 Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд./Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2008.352 с. 76 Матвеев Е.А. Повышение конкурентоспособности инновационной фирмы с использованием региональной факторной и рыночной среды/ Е.А.Матвеев// Вестник Чувашского университета.-2012. -№ 4. 77 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело.- 1997. — 704 с. 78 Мотивация и стимулирование персонала. /С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с 79 Нестеров Л., Аширова Г. Национальное богатство и человеческий капитал // ВЭ. – 2003. - №2. 80 Основы персонального менеджмента. / Под ред. В.М. Власовой — М.: Финансы и статистика, 2007. – 438 с. 81 Павлова В.В. Уроки толерантности на рабочем месте.// Кадровая служба и управление персоналом.- 2008.- №12. 82 Панягина А.Е. Управление рисками персонала.// Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научнопрактической конференции.-Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.Н.Новгород: НИМБ, 2008- С.107-108. 83 Переверзева А.В. Человеческий потенциал и человеческий капитал: взаимосвязь и взаимовлияние // Сборник материалов по итогам Третьей международной научно-практической онлайн-конференции, Москва, 27-30 июля 2011 года / Под общей редакцией профессора О.Н.мельникова.-М.: Креативная экономика, 2011.-С.449-456. 84 Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. — М.: Eдитopиaл УРСС.-2004. — 224 с. 85 Ревуцкий Л.Д. Человеческий капитал предприятия: количественные оценки. М.: // «Аудиторские ведомости».-2009.-№ 12.- С.76 - 82. 169 86 Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро и др. Справочное пособие.- М.: Высшая школа, 2000.-587 с. 87 Ричи Ш. Мартин П. Управление мотивацией. Учеб. Пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. проф. Е.А. Климова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА.-2004.-399 с. 88 Роздольская И.В. Управление знаниями как комплексный процесс идентификации и развития интеллектуальной ключевой компетенции хозяйствующих субъектов и повышения конкурентоспособности // вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права.- 2011.-№4.С.23-32. 89 Савченко А. Найти или вырастить таланты.// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2007.-№5. 90 Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина.- 2006. – 224 с. 91 Семибратов Д.А. Интеграция систем и методов менеджмента как условие инновационного развития предприятия // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия «Экономика». – 2012. – Вып. 3 (54). – С. 398-400. 92 Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации/ П.М.Сенге; пер. в англ.- М.: Олимп-бизнем, 2003.-406 с. 93 Сидоренко Е. В. СПб: Речь.-2000.- 220 с. Методы математической обработки в психологии.- 94 Сироткина И. Эмоциональный интеллект (EQ).// Управление персоналом. 2006.- №21. 95 Скибицкий Э.Г., Толысбаев Б.С. Управление человеческим капиталом как фактор инновационного развития организации.// Инновации.-2011.-№6.С.36-45. 96 Смольченко А. Ротация менеджмент.-2007.-№9. трудовых знаний.// Кадровик. Кадровый 97 Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда.- №3.- 2007.С.198–206. 98 Стадниченко Л. Знание типологии личности помогает в работе с персоналом.// Кадровик. Кадровый менеджмент.-2008.-№5. 99 Стоянова Е.С. Персонал предприятия. — М.: Перспектива.- 2008. – 512 с. 100 Струмилин С.Г. На плановом фронте.-М.:Экономика, 1980. – 520 с. 101 Стрыгина В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность.// Управление персоналом.- 2009.- №21. 170 102 Сычева О.А.,Федина В.В. Исторический аспект мотивации труда в России: системный подход.// Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.-Н.Новгород: НИМБ, 2008.-С.188189. 103 Тер-Григорьянц А.А. Организация управления инновационным развитием социально-экономических систем / А.А. Тер-Григорьянц, А.А. Бабич // Мир науки, культуры, образования. - Горно-Алтайск. - 2013. - № 2 (39). - С. 288291. 104 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. – 484 с. 105 Тугускина Г. Н. Методика оценки человеческого капитала предприятий / Управление персоналом. – 2009. - №5. 106 Тугускина Г.Н. Факторы, влияющие на стоимость человеческого капитала //Кадровик.- 2011.- № 3.- С.68-75. 107 Фазлыева Е.П., Назипов Р.Г. Глобализация проблем человеческими ресурсами./ ВЕСТНИК ТИСБИ .- 2009.-№3. управления 108 Федосова Р.Н., Родионова Е.В. Развитие личностного потенциала работников на промышленных предприятиях: моногр./Владим. Гос. ун-т. Владимир, 2001.-116 с. 109 Фишер С. Экономика.// Пер. с англ. / Фишер, С. Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Об.ред. и предисл.Г.Г.Сапова.-М. Дело, 2002.-864 с. 110 Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу.// Кадровик. Кадровый менеджмент.-2007.-№5. 111 Чайковская Н. В., Катков В. М. Исследование мотивационных механизмов на предприятиях региона. // Консультант директора 2000.- № 12.- С.11-12. 112 Чайковский Д.В. Проблемы инвестиций в человеческий капитал. // Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.- Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.-Н.Новгород: НИМБ, 2008.-С.135-136. 113 Чижова Е.Н. Инновационное развитие: проблема единства понимания / Е.Н. Чижова, И.В. Урсу, А.Я. Аркатов // Вестник БГТУ им. В.Г. Шу-хова. – 2012. № 2. – С. 85-88. 114 Чубаков Г.Н. Стратегия кадрового планирования в политике предприятия. — М.: Инфра-М, 2007. – 478 с. 115 Шалагинова О. Как не упустить хорошего специалиста?// Управление персоналом.-2009.-№22. 171 116 Шихвердиев А.П. Управление человеческим капиталом как фактор обеспечения корпоративной безопасности предприятия.- Сыктывкар: Изд. СыктГУ, 2012. - 136 с. 117 Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982. – 455 c. 118 Щукин О. Адаптивный персонал.// Кадровик. Кадровый менеджмент.-2007.№1. 119 Щукин О. Соблюдая принцип “золотой середины”.// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2007.-№1. 120 Экономика и организация деятельности предприятия./ Под ред. А. Н. Соломатина. - М.: Инфра - М., 2008. – 398 с. 172 ПРИЛОЖЕНИЯ 1. Мониторинг и диагностика системы мотивации ПРИЛОЖЕНИЕ А 1.1. Мониторинг индикаторов-характеристик мотивации в организации 1.2. Диагностика методов, форм и элементов мотивации используемых на предприятии 1.3.Исследование мотивационной сферы работников 2. Анализ целей и принципов формирования позитивной мотивации 2.1. Анализ структуры мотивационной сферы организации 2.2. Анализ мотивационных типов сотрудников организации 2.3. Формирование структуры системы мотивации и стимулирования труда персонала 3. Разработка системы формирования позитивной мотивации 4. Разработка мероприятий фиксирующих и корректирующих систему позитивной мотивации 3.1. Разработка системы уровней персонала и мероприятий стабилизации системы управления 3.2. Разработка системы стимулирования мотивационных типов сотрудников 3.3. Создание системы позитивного самоопределения на основе патриотического эффекта и морально-нравственных принципов Блок-схема формирования позитивной мотивации 173 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Общество Миссия Патриотический капитал Капитал знаний ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Организац ионная культура Моральнонравственный капитал Коллектив Базовые рыночные принципы Рынок Структура философии управления организацией 174 ПРИЛОЖЕНИЕ В ИН ПР ЛЮ ХО ПА Мотивационный профиль 175 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анкета диагностики мотивационного профиля по тестам А.Алексеева и Л.Громовой и типологии В.Герчикова I. Выберете одну из пяти фигур, которая Вам наиболее понравилась. Квадрат Круг Зигзаг Прямоугольник Треугольни к II. Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое». Большое спасибо за сотрудничество! 1. Как долго Вы работаете в данной организации?: 1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 176 6 лет 7 лет 8 лет 9 лет 10 лет 11 лет 12 лет 13 лет 14 лет 15 лет более 15 лет 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2. Ваше образование: среднее среднее/специальное неполное высшее высшее ученая степень 1 2 3 4 5 3. К какой социальной группе Вы себя относите: руководители различного уровня специалисты/служащие с высшим образованием, не на руководящей должности военнослужащие предприниматели рабочие специалисты со среднимспециальным образованием служащие без специального образования студенты пенсионеры другое 4. Как бы Вы оценили нынешнее материальное положение своей семьи (лично Вас): денег не хватает даже на самые необходимые продукты все деньги расходуются на продукты и на покупку 177 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 необходимых недорогих вещей деньги есть, но покупка товаров длительного пользования (телевизор и др.) затруднительно живем обеспеченно, но некоторые покупки (квартиру, и т.д.) затруднительны можем себе практически ни в чем не отказывать не желаю отвечать на данный вопрос Что я в основном сам решаю, что и как мне 1 делать. Что она дает мне возможность проявить то, 2 что я знаю и умею. 5. Что Вы больше всего Что я чувствую себя цените в своей работе? 3 полезным и нужным. Можете дать один или два Что мне за нее варианта ответа: относительно неплохо 4 платят. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо 5 знакома и привычна. 6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ: 7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа: 6 Другое (что именно?) Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье 1 приличный доход В своей работе я - полный 2 хозяин У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в 3 моей работе Я - ценный, незаменимый 4 для организации работник Я всегда выполняю то, что 5 от меня требуют 6 Другое (что именно?) Предпочитаю делать то, что 1 знакомо, привычно. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось чтото новое, чтобы не стоять 2 на месте. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я 3 за это получу. 178 3 4 5 5 Предпочитаю работать под полную личную 4 ответственность. Готов(а) делать все, что 5 нужно для организации. 8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа: 9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа: 6 Другое (что именно?) Если предложат намного 1 более высокую зарплату. Если другая работа будет более творческой, 2 интересней, чем нынешняя. Если новая работа даст мне 3 больше самостоятельности. Если это очень нужно для 4 организации. При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к 5 которой привык (привыкла). 6 Другое (что именно?) Плата за время и усилия, потраченные на 1 выполнение работы. Это, прежде всего, плата за 2 мои знания, квалификацию. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты 3 деятельности организации. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но 4 чтобы он был. Какой бы он ни был, я его 5 заработал(а) сам(а). 6 Другое (что именно?) 10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ по каждой строке: поставьте цифру 1 в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению. Заработная плата и премии; 1 пенсии; стипендии 2 Доплаты за квалификацию Доплаты за тяжелые и 3 вредные условия работы Социальные выплаты и 4 льготы, пособия 5 Доходы от капитала, акций 179 Очень важно Не очень важно Совсем не важно 6 7 8 9 1 11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ: 2 3 4 12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа: Любые дополнительные приработки Приработки, но не любые, а только по своей специальности Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п. Выигрыш в лотерею, казино и пр. Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника. Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага. 5 Другое (что именно?) Чувствуют особую ответственность за свою 1 работу. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой 2 рамки 180 Чаще всего из-за желания улучшить работу своей 3 организации. Просто хотят «выделиться» или завоевать 4 расположение начальства. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна 5 вознаграждаться. 13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа: 14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа: 6 Другое (что именно?) Коллектив для меня очень важен, одному хороших 1 результатов не добиться Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с 2 интересными людьми Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу 3 ограничивает Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным 4 результатам Мне нравится работать в коллективе, так как там я 5 среди своих 6 Другое (что именно?) Да, так как я смогу участвовать в управлении 1 организацией. Да, потому что это может 2 увеличить мой доход. Да, так как настоящий работник должен быть 3 совладельцем. Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это 4 помешает. Нет, не нужны мне лишние 5 заботы. 6 Другое (что именно?) 181 15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа: Наиболее интересную, 1 творческую. Наиболее самостоятельную, 2 независимую. 3 За которую больше платят. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно 4 «надрываться». Не могу представить, что я 5 уйду из нашей организации. 6 Другое (что именно?) Его зарплату, доходы, 1 материальное положение. Уровень его профессионализма, 16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда 2 квалификации. оцениваете успехи Насколько хорошо он другого работника в 3 «устроился». Вашей организации? Насколько его уважают в Можете дать один или 4 организации. два варианта ответа: Насколько он 5 самостоятелен, независим. 6 Другое (что именно?) 17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов: 18. Если Вы РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два 1 Освоить новую профессию. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу 2 и меньше получать. Перейти на менее удобный 3 режим работы. 4 Работать более интенсивно. Соглашусь просто терпеть, 5 потому что деваться некуда. Скорее всего я просто уйду 6 из этой организации. 7 Другое (что именно?) Возможность принимать самостоятельные, 1 ответственные решения. Возможность принести наибольшую пользу 2 организации. 182 варианта ответа: 19. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа: 3 Высокий уровень оплаты. Возможность организовывать работу 4 других людей. Возможность наилучшим образом применить свои 5 знания и умения. Ничего особенно не привлекает, за положение 6 руководителя не держусь. 7 Другое (что именно?) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, 1 ответственные решения. Не против, если это нужно 2 для пользы дела. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои 3 знания и умения. Да, если это будет должным 4 образом оплачиваться. Нет, профессионал может отвечать только за самого 5 себя. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на 6 своем месте. 7 Да, чем я хуже других? Нет, это слишком большая 8 нагрузка для меня. 9 Другое (что именно?) 183 ПРИЛОЖЕНИЕ Д Зона формирования латентного типа или субтипа Мотивационный тип 1 Мотивационный тип 2 Зона формирования латентного типа 184 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Программа проблемно-ориентированной деловой игры РФУП 1 день 08.00 - 08.15 Вступительное слово генерального директора. 08.15 - 09.00 Вводная проблемная лекция руководителя игры. 09.00 - 10.20 Ролевая игра "Выбор руководителя стратегического центра". 10.30 - 11.30 Мозговая атака по проблеме "Миссия предприятия". 11.30 - 12.30 Обед 12.30 - 13.40 Конференция "Разработка миссии предприятия". 13.40 - 14.00 Социологический опрос "Заглянем в будущее". 14.10 - 15.30 Мозговая атака по проблеме "Базовые цели (принципы) предприятия". 15.40 - 17.00 Конференция "Разработка базовых целей предприятия". Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия. 2 день 08.00 - 09.30 Мозговая атака по проблеме "Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы". 09.40 - 10.50 Конференция "Кодекс поведения на предприятии". 11.00 - 12.30 Мозговая атака "Главные направления развития предприятия". 12.30 - 13.30 Обед. 13.30 - 15. 00 Конференция "Пути развития предприятия". 15.20 - 16.20 Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей участников. предприятия. 185 Награждение активных Приложение З Код 1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 Закрепление форм поощрения за основаниями стимулирования Основания поощрения Объём поощрения (П) 2 3 4 1.1 Эффективность работы персонала Повышение Годовая премия П (в % от производитель оклада) = ности труда темп прироста (%) Выражение благодарности Перевод на более престижную должность Премирование в натуральной форме Высокий Годовая премия Не менее уровень 10% оклада трудовой Выражение благодарности дисциплины в коллективе Высокое Начисление премии 5 – 15% качество труда Выражение благодарности работника Присвоение звания лучшего по специальности Высокий уровень надёжности работы сотрудника Высокий уровень выполнения заданий, Формы поощрения Повышение оклада Выражение благодарности Добавление новой функции к сложившейся нагрузке Участие в прибыли предприятия Выражение благодарности 186 На 5-15% Мотивационн ые типы 5 ИН, ПР, ХО ПР,ПА ПР,ХО ИН, ПА, ЛЮ ИН, ПР, ХО ПР.ПА ИН, ПР, ХО ПР.ПА ПР,ПА ИН, ПР, ХО ПР, ПА ПР, ХО ИН, ПР, ХО ПР,ПА 1.1.6 оперативных поручений руководителя Действия, повышающие имидж предприятия Присвоение звания лучшего по специальности ПР,ПА Премирование в натуральной форме Выдача грамоты Повышение в должностной иерархии, выделение группы подчинённых ИН, ПА, ЛЮ Перевод на другую должность Привлечение к процессам выработки и принятия стратегических решений 1.1.7 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 Сверхурочная Повышение оклада В 2 раза работа; работа Участие в прибыли в выходные и предприятия праздничные дни 1.2 Производство и реализация продукции Выполнение Начисление премии Не менее плана 20% оклада производства Перевыполнен Начисление премии Не менее ие плана 20% оклада производства Выражение благодарности Не менее не более, чем 20% оклада на 10% Выполнение Начисление премии В% от плана оклада реализации Выражение благодарности ПР,ПА ПР,ХО ПР,ХО ПР, ПА. ХО ИН, ПР, ХО ИН, ПР, ХО ИН, ПР, ХО ИН, ПР, ХО ПР, ПА ИН, ПР, ХО ПР.ПА Реализация Годовая премия Не менее ИН, ПР, ХО всей 60% оклада произведённой Выражение благодарности ПР, ПА продукции и Выдача грамоты ПР, ПА 187 лежащей на складе 1.2.5 Присвоение звания лучшего по специальности Привлечение к процессам выработки и принятия стратегического решения Назначение руководителем проекта Повышение Годовая премия П (в % от прибыли (ЧП, оклада) = ВП); темп Получение прироста сверхприбыли (%) / индекс (СП) цен Выражение благодарности Премирование в натуральной форме Начисление премии 1.2.6 Повышение прибыли на 1 работника 1.3.1 Высокая Годовая премия В % от эффективность оклада использования Выражение основных благодарности средств Присвоение звания (фондоотдача, лучшего по износ) и специальности материальных ресурсов (материалоёмкос ть продукции, уровень запасов) 1.4 Управление трудовыми ресурсами Снижение Годовая премия В % от текучести оклада кадров Премирование в натуральной форме 1.4.1 ПР, ПА ПР, ПА, ХО ПР,ХО ИН, ПР, ХО ПР,ПА ИН, ПА. ЛЮ ИН, ПР. ХО Участие в прибыли ИН, ПР, ХО предприятия 1.3 Основные средства и материально-техническое обеспечение 188 ИН, ПР, ХО ПР, ПА ПР, ПА ИН, ПР, ХО ИН, ПА. ЛЮ 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.7 Сокращение потерь рабочего времени на 1 работника Выражение благодарности ПР, ПА Присвоение звания лучшего по профессии Привлечение к процессам выработки и принятия стратегических решений Начисление премии ПР, ПА Участие в прибыли предприятия ПР, ПА, ХО В % от оклада Выражение благодарности ИН, ПР, ХО ИН, ПР, ХО ПР, ПА Низкий Начисление премии В % от уровень или оклада отсутствие Выражение благодарности производствен ного травматизма Участие в прибыли предприятия ИН, ПР, ХО ПР,ПА ИН, ПР, ХО Улучшение Начисление премии качественного состава Повышение оклада персонала Выдача грамоты В % от оклада Поддержание высокого моральнопсихологическ Выражение благодарности ого климата в коллективе Обучение Начисление премии работника приёмам выполнения Выражение благодарности своих Не менее 20% от оклада ИН, ПР, ХО Не менее 5% от оклада ИН, ПР, ХО Добавление новой функции к сложившейся нагрузке Начисление премии 189 ИН, ПР, ХО ИН, ПР, ХО ПР, ПА ПР, ХО ПР, ПА ПР, ПА 1.4.8 1.5.1 функций, содействие решению проблем других работников Получение диплома, повышение квалификации, освоение второй профессии Снижение затрат на 1 рубль реализованной продукции Перевод на другую должность Повышение оклада Повышение в должностной иерархии ПР, ХО Не менее ИН, ПР, ХО чем на 20% ПР, ХО 1.5 Управление финансами Годовая премия В % от оклада Выражение благодарности Привлечение к процессам выработки и принятия стратегических решений 1.5.2 Высокие доходность и ликвидность ценных бумаг Выдача грамоты Привлечение к процессам выработки и принятия стратегических решений 1.6.1 Внесение предложений по оптимизации финансовых расходов 1.6 Развитие бизнеса Выплата бонуса по каждому договору Участие в прибыли предприятия 190 ПР, ПА ПР, ПА, ХО Повышение в должностной иерархии, выделение группы подчинённых Назначение руководителем проекта Годовая премия ИН, ПР, ХО ПР,ХО ПР,ХО Не менее 60% от оклада ИН, ПР, ХО ПР,ПА ПР, ПА, ХО 1-5% от ИН, ПР, ХО суммы, указанной в договоре ИН, ПР, ХО организации заключение выгодных договоров Назначение руководителем проекта Добавление новой функции к сложившейся нагрузке Привлечение к процессам выработки и принятия стратегических решений Начисление премии 1.6.2 1.6.3 Внесение Выражение благодарности рационализато рских Присвоение звания предложений и лучшего по специальности внедрение НТП Участие в прибыли предприятия Успешное Перевод на другую завершение должность проекта Назначение руководителем проекта Привлечение работника к процессам выработки и принятия стратегических решений Выражение благодарности 1.7 Другие основания поощрения Произвольно, по решению непосредственного руководителя с согласованием с ОМТ 191 ПР, ХО ПР, ХО ПР, ПА, ХО Не менее 50% от оклада ИН, ПР, ХО ПР, ПА ПР, ПА ИН, ПР, ХО ПР, ХО ПР, ХО ПР, ПА, ХО ПР, ПА Желательно ПР, ПА, ХО ПРИЛОЖЕНИЕ И Закрепление форм взыскания за основаниями стимулирования Код 1 2.1.1 2.1.2 Основания взыскания 2 Опоздание на работу Прогул без уважительной причины Формы взыскания 3 2.1 Трудовая дисциплина замечание выговор Снижение премии замечание выговор Снижение или лишение премии Снятие части функций из сложившейся нагрузки Строгий выговор Понижение в должности Лишение звания лучшего по специальности 2.1.3 2.1.4 Срыв задания Попытка проноса Объём взыскания Порицание на общем собрании коллектива увольнение Строгий выговор Исключение из проектных групп Лишение звания лучшего по специальности Понижение в должности замечание 192 4 Мотивацион ные типы 5 ПА, ЛЮ ПА, ЛЮ Не более ИН, ПР, ХО чем на 30% ПА, ЛЮ Не менее чем на 15% ПА, ЛЮ ИН, ПР, ХО ПР,ХО ПА, ЛЮ ПР,ХО ПР,ПА ПР, ПА ПА, ЛЮ ПА, ЛЮ ПР, ХО ПР, ПА ПР, ПА ПА, ЛЮ алкогольной продукции или нахождение в нетрезвом виде 2.1.5 2.1.6 2.1.7 Халатное отношение к обязанностям Нарушение контроля за работником Несоблюдение выговор Снижение или лишение премии Исключение из проектных групп Понижение в должности Лишение звания лучшего по специальности Порицание на общем собрании коллектива увольнение замечание выговор Снижение или лишение премии Снятие части функций из сложившейся нагрузки Исключение из проектных групп Понижение в должности Лишение звания лучшего по специальности увольнение замечание выговор Снижение премии Понижение в должности Лишение звания лучшего по специальности выговор 193 Не менее чем на 50% ПА, ЛЮ ИН, ПР, ХО ПР, ХО ПР,ХО ПР,ПА ПР,ПА ПА,ЛЮ Не менее чем на 20% ПА, ЛЮ ПА, ЛЮ ИН, ПР, ХО ПР, ХО ПР, ХО ПР, ХО ПР, ПА ПА, ЛЮ ПА, ЛЮ ПА, ЛЮ ИН, ПР, ХО ПР, ХО ПР, ПА ПА, ЛЮ 2.1.8 2.2.1 2.2.2 2.2.3 требований Лишение премии техники безопасности Хищение увольнение материальных ценностей 2.2 Эффективность работы персонала Снижение Лишение премии производительнос Снятие части ти труда функций из сложившейся нагрузки Невозможность Не более занятия более 14 месяцев высокой должности Низкое качество труда работника Действия, снижающие имидж предприятия Лишение премии Снятие части функций из сложившейся нагрузки Лишение звания лучшего по специальности Несогласование ПА,ЛЮ ИН, ПР, ХО ПР, ХО ПР, ХО ИН, ПР, ХО ПР.ХО ПР.ПА Понижение в должности Исключение из проектных групп увольнение Лишение надбавок к зарплате Понижение в должности Исключение из проектных групп ПР.ХО увольнение 2.4 Развитие бизнеса замечание ПА, ЛЮ Лишение звания лучшего по специальности 2.4.1 ИН, ПР, ХО 194 ПР, ХО ПА, ЛЮ ИН, ПР, ХО ПР, ХО ПР, ХО ПР, ПА ПА, ЛЮ 2.4.2 2.4.3 2.5.1 решения с начальником Игнорирование указаний руководства на риски и ошибки в управлении и реализации проекта Создание препятствий для выполнения функции других работников Разглашение конфиденциально й информации Снижение премии Невозможность занятия более высокой должности Лишение премии Не более ИН, ПР, ХО чем на 50% Не более 12 месяцев ПР, ХО ИН, ПР, ХО Выговор ПР, ПА Лишение премии Выговор Снятие части функции Порицание на общем собрании коллектива ИН, ПР ПР,ПА ПР, ХО 2.5 Прочие основания увольнение 195 ПР, ПА ПА, ЛЮ Миссия 1. ПРИЛОЖЕНИЕ К Служить обществу и потребителям, создавая высококачественное электрооборудование. 2. Организовывать эффективные электрокоммуникации надежными системами по индивидуальным заказам потребителей. Эти два выражения отвечают на вопросы: «Чем должен быть наш бизнес?», «Что представляет ценность для клиента?», «Кто наш клиент?» 3. Повышать качество жизни людей. Это выражение отражает цель и культуру предприятия. Базовые рыночные принципы и цели 1. Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, клиентов. Это означает: Главная стратегия фирмы – ЕЕ РОСТ. Рост фирмы – это РОСТ доли рынка, РОСТ продаж, РОСТ самой фирмы, РОСТ прибыли. РОСТ выгоден одновременно и организации и потребителям и обществу. Организации, поскольку: - сохраняет и расширяет ее позиции на рынке; - поддерживает на должном уровне конкурентоспособность; - расширяет объем перерабатываемых ресурсов и служит важным символом успеха; - работники в большей мере отождествляют себя с организацией; - рост создает возможности повышения заработной платы; - рост увеличивает число рабочих мест и должностей для служебного продвижения; - фирма, ориентированная на рост, восприимчива к нововведениям и нацелена на конкуренцию. Потребителям, так как: - производятся высококачественные товары в необходимом объеме; - снижаются цены; 196 - гарантируется высокое качество. Обществу, в силу того, что: - повышаются доходы через налоги; - снижается безработица; - повышается качество жизни. 2. Справедливую прибыль – высокому качеству нашей продукции. Это означает, что компания хочет получать справедливую прибыль, получаемую за счет высокого качества работы компании: - высокого профессионального уровня работников компании; - эффективной системы мотивации труда работников; - применения современных высокоэффективных технологий; - лучшей системы управления и организации; - непрерывного освоения новых изделий, отвечающих насущным нуждам потребителей; 3. Прогресс во всем – основа корпоративной культуры. Это означает, что корпоративная культура организации направлена на положительные изменения: - каждый работник непрерывно совершенствует свою деятельность; - нововведения являются обязанностью каждого работника; - тотальная, перманентная учеба и повышение квалификации – норма нашей жизни; - собранность, ответственность, требовательность, самокритичность, здоровое честолюбие – черты нашего работника; - все новое – достояние нашей фирмы. 4. Наша организация – единая команда, высокий дух. Это означает: - что у всех работников единая цель, и каждый стремится именно к ней; - воспитание чувства приверженности к фирме, одна из стратегических задач кадровой политики фирмы; 197 -в коллективе господствует доверие корректность, заботливость и внимание; и честность, деликатность и - мы вместе в радости, вместе в беде; - в фирме высокий дух, гордость за свою работу и свою фирму. 5. Качество нашей продукции – это наше лицо. Это означает: - что качество нашей продукции – это наша честь, наше достоинство, наша гордость, наше сознание, наша жизнь; - за качество несет ответственность каждый работник фирмы своим конкретным трудом. 6. Каждый работник – достояние нашей организации. Это означает: - что высший приоритет по вложению капитала фирма отдает человеку; - мы находим самых талантливых, целеустремленных и работоспособных людей; - мы не жалеем средств на развитие творческого потенциала каждого работника; - мы предоставляем свободу для реализации творческих возможностей человека; - мы стремимся к высокому качеству жизни; - творческие люди не уходят из нашей фирмы. Корпоративная культура 1. Имидж организации – наша честь и гордость. Это означает: - мы хотим служить людям и обществу, мы хотим приносить им пользу; - наши общие устремления изложены в нашей миссии и базовых целях, мы считаем их социально зрелыми и гордимся ими; - имидж – это мы, и мы сделаем все, чтобы имидж организации был на высоком уровне. 198 2. Желание потребителя для нас закон. Это означает: - наша цель – удовлетворить желания клиента; - потребитель – главный человек для нашей организации; - каждый работник нашей организации думает о том, что он может сделать для клиента. 3. Творческий потенциал каждого – общей цели. Это означает: - что труд каждого работника направлен на достижение общей цели фирмы; - что взаимоотношения по горизонтали между блоками управления, подразделениями и отдельными работниками должны носить конструктивный и доброжелательный характер, основанный на инициативе и взаимопомощи; - что, если Вы не окажете поддержки или помощи своему коллеге, то его неуспех не позволит достигнуть общих целей, а значит и Вашей; - равнодушие и безынициативность – враг успеха. 4. Трудовой коллектив – наша общая семья. Это означает: - наша сила в нашей организации, в нашем единстве; - только вместе мы в состоянии преодолеть любые трудности; - неудача любого работника или подразделения должна преодолеваться общими усилиями; - наш коллектив и наша работа должны служить основой для развития и самоутверждения каждого; - наш коллектив – это место, где тебя ждут, где тебе помогут, где тебя поддержат, где гордятся твоими успехами, ибо они вливаются в общую цель. 5. Полному доверию – высочайшую ответственность. Это означает: - что каждый руководитель проявляет полное доверие к своим подчиненным, вместе с ними ставит задачи для развития предприятия, предоставляет все необходимое для их выполнения, в том числе достаточные полномочия, 199 необходимую информацию, консультирует, оказывает необходимую помощь, учитывает интересы работника, обеспечивает его развитие и планирование карьеры; - что каждый исполнитель (в том числе и руководитель) несет ПОЛНУЮ МЕРУ ОТВЕТСТВЕННОСТИ за конечные результаты своей деятельности, и если они не достигнуты, осознавая свою высочайшую ответственность перед коллективом, выступает с инициативой изменения своего статуса, поиска такой работы, выполняя которую, он мог бы вносить достойный вклад в развитие фирмы. 6. Организуй самого себя: делай трудное привычным, привычное легким. Это означает: - что высокие стандарты организации нельзя обеспечить лишь одним желанием хорошо трудиться, необходимо много работать над собой, постоянно осваивая новые знания и новые навыки – эту ТРУДНУЮ РАБОТУ надо сделать привычной; - что, сделав нормой, процесс постоянного самосовершенствования, Вы испытаете ЛЕГКОСТЬ и радость от успехов Вашей работы для коллектива, от чувства самовыражения; - что в этом случае организация будет гордиться Вами и обеспечит Вам высокое качество жизни. 7. В здоровом теле - здоровый дух. Это означает: забота о здоровье работника - важный фактор развития организации. 200
