Департамент образования города Москвы Некоммерческая

Департамент образования города Москвы
Некоммерческая организация «Ассоциация московских вузов»
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет «МИЭТ».
Полное название вуза
Научно-образовательный материал
Подготовка и проведение цикла занятий для молодежи "Основы проектной
деятельности".
Москва, 2011
1
1. Что такое проект? Проект – ограниченная во времени и по ресурсам деятельность
для создания новых продуктов, услуг. Комплекс взаимосвязанных мероприятий,
направленных на достижение поставленных задач с четко определенными
целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете
2. Управление проектами: приложение знаний, опыта, методов и средств к работам
проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий
участников проекта
3. Процессы определены как отдельные элементы со своим интерфейсам, однако на
практике они взаимодействуют. Многие процессы применяются итеративно,
повторяются и пересматриваются в течение проекта.
Исходная идея для взаимодействия между процессами управления проектом –
цикл «планирование – исполнение – проверка - воздействие». Природа групп
процессов
более
сложна.
Процесс
инициации
–
цикл
«исполнение
-
планирование» - заверш. процессы (все это охвачено процессами мониторинга и
управления).
4. Пять групп процессов управления проектом. Они не зависят от областей
приложения и отрасли. Одна и та же последовательность и связь. Процессы
могут повторяться, иметь связи как в группе так и вне ее. Группы процессов это не то же самое, что и фазы проекта.
При разбиении на фазы или подпроекты все группы применяются и для них.
a. Группа процессов инициации
Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих
формальной авторизации начала нового проекта.
b. Группа процессов планирования
Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для
достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В
группу процессов планирования входят следующие процессы:
 Разработка плана управления проектом
 Планирование содержания
 Определение содержания
2
 Создание иерархической структуры работ (ИСР)
 Определение состава операций
 Определение взаимосвязей операций
 Оценка ресурсов операций
 Оценка длительности операций
 Разработка расписания
 Стоимостная оценка
 Разработка бюджета расходов
 Планирование качества
 Планирование человеческих ресурсов
 Планирование коммуникаций
 Планирование управления рисками
 Идентификация рисков
 Качественный анализ рисков
 Количественный анализ рисков
 Планирование реагирования на риски
 Планирование покупок
 Планирование контрактов
c. Группа процессов исполнения
Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана
управления проектом данного проекта. В группу процессов исполнения
входят следующие процессы:
 Руководство и управление исполнением проекта
 Процесс обеспечения качества
 Набор команды проекта
 Развитие команды проекта
 Распространение информации
 Запрос информации у продавцов
 Выбор продавцов
d. Группа процессов мониторинга и управления
3
Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы
обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае
необходимости, провести корректирующие действия для достижения
целей проекта. В группу процессов мониторинга и управления входят
следующие процессы:
 Мониторинг и управление работами проекта
 Общее управление изменениями
 Подтверждение содержания
 Управление содержанием
 Управление расписанием
 Управление стоимостью
 Процесс контроля качества
 Управление командой проекта
 Отчетность по исполнению
 Управление участниками проекта
 Наблюдение и управление рисками
 Администрирование контрактов
e. Группа завершающих процессов
Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект
или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих
процессов содержит следующие процессы:
 Закрытие проекта
 Закрытие контрактов
Многие процессы выполняются параллельно, в том числе из различных групп.
5. Области знаний
Рассматривает области знаний по управлению проектами:
a. Управление интеграцией проекта
b. Управление содержанием проекта
c. Управление сроками проекта
d. Управление стоимостью проекта
e. Управление качеством проекта
4
f. Управление человеческими ресурсами проекта
g. Управление коммуникациями проекта
h. Управление рисками проекта
i. Управление поставками проекта
6. Ограничения проекта: треугольник, который как бы ограничивает возможность –
сроки, ресурсы, содержание.
7. Спонсор проекта: лицо, которое осуществляет не только финансовую, но также
любую административную или организационную поддержку проекта. Во
внутренних проектах спонсор, как правило, несет конечную ответственность за
реализацию проекта.
8. Для любого проекта важно, чтобы три стороны на диаграмме были независимы.
Противоречия между ними могут являться движущей силой проекта.
Задачи сторон:
Заказчик – определение целей и принятие результата
Спонсор – обеспечение ресурсами и разрешение вопросов, выходящих за рамки
полномочий руководителя проекта.
Руководитель проекта – управление проектом.
Важно разделять роли заказчика и пользователя: заказчик см. выше, а
пользователь – будет работать с результатами.
9. Во внутреннем проекте часто возникает объединение заказчика и спонсора,
однако эти роли желательно разделять между двумя физическими лицами.
10. Фазы проекта. Результаты должны проверяться кем-то, кроме непосредственного
исполнителя.
11. Пример жизненного цикла проекта. Финальное завершение фазы не включает в
себя авторизацию последующей фазы. Для обеспечения эффективного контроля
в каждой фазе формально имеется своя группа процессов инициации, на выходе
которой получается специфичный для данной фазы вход. Этот выход определяет,
что для данной фазы полагается и что от нее ожидается
12. S-кривая показывает кумулятивную стоимость потраченных на проект ресурсов в
зависимости от времени исполнения проекта.
13. По мере приближения к финишу возможность влияния всех заинтересованных
сторон на проект уменьшается. Стоимость изменений наоборот растет.
5
14. Управление рисками проекта.
15. Результаты
большинства
проектов
по
окончании
проекта
переходят
в
операционную деятельность.
Возврат средств, инвестированных в данный проект, как правило, происходит
именно во время операционной деятельности. В это время продукт проекта
функционирует без сущ. доработок. Когда требуется доработка – инициируется
новый проект.
16. С
точки
зрения
проектного
управления
выделяется
несколько
типов
организационных структур.
a. Функциональная, где отсутствует руководитель проектов и проектное
управление
В функциональной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах
функционального
подразделения.
При
необходимости
привлечения
специалистов из других подразделений координация осуществляется на
уровне руководителей.
Преимущества:
i. Каждый сотрудник имеет одного руководителя
ii. Сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень,
работая вместе над разными проектами
iii. Централизованное управление специалистами
Недостатки:
i. Осложнена координация между подразделениями
ii. Не назначается руководитель проекта или у него недостаточно
полномочий
iii. Ограниченный
контроль
над
исполнением
проекта,
слабая
мотивация персонала для работы в проекте.
iv. Затруднены коммуникации в проекте
Вывод:
6
Недостатки перевешивают преимущества (с точки зрения организации
проектной работы), и управлять проектом в функциональной структуре очень
сложно.
b. Матричная: слабая, сильная, сбалансированная, смешанная.
c. Проектная
В проектной структуре каждое подразделение создается для отдельного,
как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта)
входят различные специалисты, на 100% занятые в проекте.
Преимущества:
i. Имеет
место
координации
условие
проектом
самого
–
эффективного
руководитель
управления
проекта
имеет
и
все
полномочия для руководства проектом.
ii. Сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта.
iii. Большая вовлеченность исполнителей в проект
Недостатки:
i. Снижается
профессиональный
уровень
специалистов
из-за
ограниченности функций рамками проектов и отсутствия общения с
коллегами.
ii. Неясные перспективы для исполнителей проекта после его
окончания
iii. Проблема простоя или недозагрузки специалистов из-за временного
отсутствия работы в проекте.
Вывод:
Проектная структура создается для крупных, критически важных
проектов или в проектно-ориентированных компаниях.
17. Матрица – это некоторая середина между функциональной и проектной
структурами.
18. Слабая матрица
a. Матричная структура является компромиссом между функциональной и
проектной структурами. Она оптимальна для большинства компаний.
7
b. Основной недостаток – каждый исполнитель имеет двух начальников, в
связи с чем возникают конфликты приоритетов между работами проекта и
функциональными обязанностями (как и в любой матричной структуре).
Ситуация усложняется тем, что власть руководителя проекта в слабой
матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя.
19. Сбалансированная матрица
a. В этой структуре больше всего конфликтов из-за ресурсов и приоритетов
работ
b. Преимуществом
структуры
является
появление
людей,
которые
занимаются только управлением проектами (полная занятость), что
повышает профессионализм руководителей проектов.
20. Сильная матрица
a. Преимущество структуры – в наличии руководителя менеджеров проектов,
позволяющего более эффективно решать вопросы взаимодействия между
проектами.
21. Интеграция проекта
Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и
операции необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и
координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп
процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает
в себя такие характеристики как унификация, консолидация, выделение и интегративные
действия, являющиеся ключевыми для завершения проекта, успешного удовлетворения
требований заказчика и других участников проекта, а также управления ожиданиями.
В контексте управления проектом интеграция – это принятие решений о том, где
концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных
проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая
координация работы проекта в целом.
Интеграция
также
подразумевает
нахождение
компромиссов
между
пересекающимися целями и альтернативами. Процессы управления проектами обычно
представляются в виде дискретных элементов с хорошо разработанными интерфейсами, в
то время как на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют между
собой такими путями, которые не могут быть описаны в стандарте.
8
Потребность в интеграции в сфере управления проектами становится очевидной в
таких ситуациях, когда имеет место взаимодействие отдельных процессов. К примеру,
смета, необходимая для подготовки плана расходов на непредвиденные обстоятельства,
предполагает интеграцию процессов планирования, подробно описанных в процессах
Управления стоимостью проекта, Управления сроками проекта и Управления рисками
проекта.
При
выявлении
дополнительных
рисков,
связанных
с
различными
альтернативами комплектования персоналом, необходимо обратиться к одному или
нескольким
этим
процессам.
Результаты
поставки
проекта
тоже
необходимо
интегрировать в текущую операционную деятельность исполняющей организации или
заказчика или в долгосрочное стратегическое планирование, учитывающее будущие
проблемы и возможности.
Опытные специалисты в области управления проектами знают, что невозможно
управлять
проектом
каким-то
единственным,
унифицированным
способом.
Для
достижения желаемой эффективности проекта они применяют свои знания и навыки и
соответствующие
процессы
в
области
управления
проектами
в
различной
последовательности и с различной степенью жесткости. Тем не менее, то, что данный
процесс не требуется, вовсе не означает, что его не нужно обсуждать. Менеджер проекта и
команда проекта должны обсуждать каждый процесс, и для каждого конкретного проекта
должен определяться уровень реализации каждого процесса.
Интегративный характер проектов и управления проектами можно лучше понять,
если представить себе другие операции, выполняемые при реализации проекта. Вот,
какими могут быть операции, выполняемые командой управления проектом:
 Проанализировать и понять содержание. Сюда относятся требования, критерии,
допущения, ограничения для проекта и продукта, а также прочие относящиеся к
проекту влияния и то, как будет осуществляться управление или обсуждение
каждого из них в рамках проекта.
 Задокументировать конкретные критерии требований к продукту.
 Понять, как обработать имеющуюся информацию и трансформировать ее в план
управления проектом при помощи группы процессов планирования.
 Создать ИСР
9
 Принять соответствующие меры по выполнению проекта в соответствии с
планом управления проектом, запланированным набором интегрированных
процессов и запланированным содержанием.
 Оценивать и отслеживать статус проекта, его процессы и продукты.
 Анализировать риски проекта.
Зачастую связи между процессами в группах процессов управления проектами
неоднократно повторяются. Например, группа процессов планирования на ранней стадии
проекта предоставляет группе процессов исполнения подготовленный план управления
проектом; впоследствии она участвует в его обновлении по мере появления изменений по
ходу выполнения проекта.
Цель интеграции – это прежде всего эффективное интегрирование процессов в
группах процессов управления проектами, необходимых для достижения целей проекта в
рамках определенных процедур, принятых в организации. На рис. представлена общая
схема интегративных процессов управления проектом. На рис. 2 показана диаграмма
зависимостей процессов для этих процессов, их входы, выходы и другие релевантные
процессы в области знаний. Интегративные процессы включают в себя следующие
элементы:
1. Разработка Устава проекта, формально авторизующего проект или его фазу.
2. Разработка предварительного описания содержания проекта, включающего в
себя самое общее изложение содержания.
3. Разработка плана управления проектом – документирование операций,
необходимых
для
определения,
подготовки,
интеграции
всех
вспомогательных планов в план управления проектами и их координации.
4. Руководство и управление исполнением проекта – выполнение работы,
определенной в Плане управления проектом для выполнения требований,
определенных в описании содержания проекта.
5. Мониторинг и управление работами проекта – мониторинг и управление
процессами инициации, планирования, выполнения и завершения проекта для
достижения целевых показателей эффективности, намеченных в Плане
управления проектом.
10
6. Общее управление изменениями – обработка всех запросов на изменения,
утверждение этих изменений и управление ими для оптимизации результатов
поставки и активов организационного процесса.
7. Закрытие проекта – завершение всех операций во всех группах процессов
управления проектами для формального закрытия проекта или проектной
фазы.
22. Управление изменениями.
Задача руководителя и проектной команды – выполнить работу, описанную в
содержании проекта.
Для проекта критично, чтобы руководитель проекта был назначен до начала
исполнения проекта, по возможности, на более ранних стадиях (инициации).
Планы редко выполняются на 100%. Отклонения можно погасить или изменить
план. Все отклонения и изменения должны управляться интегрировано.
Реальное исполнение проекта практически всегда отличается от запланированного.
Общее управление изменениями осуществляется, начиная со стадии инициации проекта и
до его завершения, в течение каждой фазы проекта.
Возникающие отклонения должны контролироваться. При небольших отклонениях
должны
быть
предприняты
корректирующие
воздействия,
если
же
отклонения
значительны и их не удается ликвидировать, то возможно изменение плана через
утвержденные запросы на изменения.
Отклонения в любой области проекта неразрывно связано с отклонениями в др.
областях. Также любое изменение плана в отдельной области (бюджет) может повлечь за
собой
изменения
в
других
областях.
Поэтому
все
изменения
должны
быть
скоординированы и управляться интегрировано.
Общее управление изменениями включает в себя следующие операции:
 Идентификация необходимости изменения
 Контроль факторов, оказывающих влияние на изменения: внедрение только
одобренных изменений
 Рассмотрение и одобрение запрошенных изменений
 Управление потоком одобренных изменений
 Поддержание целостности базовых планов
11
 Проверка
и
одобрение
всех
рекомендованных
корректирующих
и
предупреждающих действий.
 Контроль и обновление содержания, стоимости, бюджета, расписания проекта и
требований к качеству на основе одобренных изменений путем координирования
изменений по всему проекту.
 Документирование в полном объеме корректировок, вызванных запрошенными
изменениями.
 Санкционирование исправлений дефектов
 Контроль качества проекта по стандартам на основе отчетов о качестве.
Предложенные изменения могут потребовать создания новых или редактирования
старых смет, последовательностей операций, вех, требований к ресурсам, анализа
реагирования на риски. Эти изменения могут потребовать корректировки плана
управления проектом, описания содержания проекта или результатов поставки проекта.
Система
управления
стандартизированный
конфигурацией
и
с
эффективный
управлением
процесс
изменениями
централизованного
обеспечивает
управления
изменениями.
Три цели системы управления конфигурацией:
 Создание эволюционного метода последовательной идентификации и запроса
изменений по определенным базовым планам и оценки эффективности этих
изменений
 Создание благоприятных возможностей для непрерывной ратификации и
улучшения проекта путем учета влияния каждого изменения
 Предоставление команде управления проектом механизма последовательного
информирования участников проекта обо всех изменениях.
Входы: план управления проектом, запросы на изменения, информация об
исполнении работ, рекомендованные предупр. действия, рекоменд. корр. действия,
рекоменд. испр. дефектов, результаты поставки.
Инструменты и методы: методология, ИС, экспертная оценка
12
Выходы: одобренный запрос, отклоненные запросы, обновления плана управления,
обновления содержания, одобр. корр. и пред. действия, одобрен. исправ. деф., утв. испр.
деф. и рез. поставки.
Комитет должен рассматривать только существенные изменения в проекте вне
ПОЛНОМОЧИЙ руководителя проекта – изменения в содержании проекта, базовом плане,
существенные изменения в стоимости, сроках и т.д.
Функции комитета по управлению изменениями в проекте могут выполняться
существующими управленческими структурами внутри команды управления проектом,
или же внешней организацией, представляющей интересы инициатора, спонсора или
покупателя.
Для больших масштабных проектов может создаваться Управляющий комитет, в
который могут входить основные участники проекта. В случае отсутствия комитета, его
функцию автоматически выполняет высшее руководство компании.
Закрытие проекта – официальное подтверждение и оформление результатов проекта.
В процессе закрытия также проводятся:
 проверка и документирование основных задач проекта
 взаимодействие в целях придания этим задачам официального статуса
покупателем или спонсором проекта
 определяются и документируются причины досрочного завершения проекта.
Две процедуры:
1. административное закрытие.
Процедура определяет все операции и обязанности членов команды при закрытии
проекта. Процесс включает в себя операции по сбору отчетных материалов, анализу успеха
или неуспеха, сбора накопленных знаний, архивирование информации.
2. закрытие контракта
Закрытие контрактов в рамках проекта. Верификация продукта, административное
закрытие. Преждевременное закрытие.
23. Управление сроками
Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие
своевременное исполнение проекта. Каждый процесс управления сроками, как правило,
13
выполняется минимум один раз во время каждой фазы жизненного цикла проекта. Во
многих проектах процессы определения операций, их последовательности, длительности, а
также разработка расписания выполняются одновременно.
Определение состава операций. Продолжение декомпозиции пакетов ИСР до
элементарных работ (нижний уровень декомпозиции). Декомпозицию пакетов работ имеет
смысл проводить до тех пор, пока не станет возможно реалистично оценить сроки и
ресурсы по работам.
Определение взаимосвязей операций. Метод диаграмм предшествования. Для
создания реалистичного описания последовательность работ должна быть точно
определена. Процесс этот может выполняться как вручную, так и с использованием
специализированных программ.
Между работами могут быть лаги и опережения. Например, Финиш-Старт с лагом 2
дня, будет означать, что работа B может начаться только на третий день после окончания
предыдущей работы. При опережении происходит обратная ситуация. При опережении на
два дня и зависимости ФС – работа B может начаться за два дня до окончания работы A.
Оценка ресурсов тесно связана с оценкой стоимости.
Оценка длительности. Процесс оценки продолжительности работ, которая требуется
для каждой операции. Для оценки могут привлекаться эксперты. Оценки обычно делаются
членами команды проекта, наиболее близко знакомыми с предметной областью работы.
Процесс носит итерационный характер – точность оценки увеличивается по ходу
выполнения проекта.
Особую сложность для оценки представляют уникальные операции.
Типы оценок:
 Дельфи
При применении этого метода различные эксперты выносят письменные
оценки, не зная о том, как оценили ситуацию другие эксперты. После этого
каждый эксперт знакомится с оценками других экспертов и корректирует свои
оценки. Итерации повторяются до тех пор, пока разброс оценок не будет
находиться в рамках заранее заданного желаемого интервала.
 PERT
Метод
был
разработан
компанией
Локхид
для
реализации
проекта
развертывания ракет стратегического назначения на подводных лодках
14
(Полярис).
Данный
проект
характеризовался
большим
количеством
подрядчиков (более 3800) и большим количеством операций (более 60000).
Многие из операций были уникальными. Проект удалось завершить на два
года раньше запланированного срока.
Разработка расписания. Если даты работ определены нереалистично, то
проект скорее всего не завершиться по плану.
Критический путь проекта: обычно, но не всегда, последовательность
плановых операций, определяющих продолжительность проекта. Обычно является
самым продолжительным путем в проекте. Однако критический путь может
завершаться к контрольному событию расписания, которое находится в середине
расписания проекта и у которого имеется ограничение в виде требуемой даты.
Метод критического пути – вычисляет критический путь проекта и
единственные, детерминированные даты раннего и позднего начала для каждой
работы на основе специальной последовательной сетевой логики и единственной
оценки длительности.
Работы, не находящиеся на критическом пути, могут быть сдвинуты без
сдвига всего проекта. Количество дней, на которое могут быть сдвинуты работы без
сдвига сроков всего проекта, называют запасом.
Критический путь –может меняться в ходе исполнения проекта. При
исполнении проекта руководитель должен заботиться о первоочередном исполнении
задач на критическом пути и следить за появлением других критических путей.
Метод
критического
пути
наиболее
успешно
применяется
при
решении
относительно неизменных по длительности задач.
24. Управление содержанием
Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие
наличие в проекте тех, и только тех видов деятельности, которые необходимы для
успешного завершения проекта.
Определение содержания и управление им определяет общий успех проекта. При
работе над каждым проектом важно соблюдать баланс средств, источников данных,
методологий, процедур и других факторов для того, чтобы усилия, потраченные на работу
с содержанием, соответствовали размеру, сложности и важности проекта.
15
Важный, критически необходимый контракт заслуживает официальной, детально
выверенной, интенсивной работы с содержанием, тогда как рутинный – меньше
документирования и не столь тщательной проверки.
План управления содержанием определяет организацию работ по созданию и
изменению содержания проекта (определяет правила формирования: цели и задачи, ИСР,
официальное подтверждение выполнения задач, порядок изменения содержания).
ПУСП описывает:
 Процесс разработки детального документа, описывающего цели и задачи
проекта на основании предварительного описания содержания.
 Процесс подготовки ИСР на основании детального документа
 Процесс официального подтверждения и принятия выполненных основных
задач проекта и ИСР
 Порядок контроля того, как будут производиться и кем утверждаться
изменения содержания.
ПУСП входит в План управления проектом.
С помощью ИСР заинтересованные лица могут лучше увидеть конечный продукт
проекта. ИСР – официальный документ проекта.
ИСР состоит из нескольких уровней.
Каждый элемент ИСР имеет свой уникальный код.
У каждого пакета работ обязательно должен быть результат
Декомпозиция – разбиение основных целей и результатов на более мелкие и более
управляемые части с целью:
 Повышения точности оценок по стоимости, времени и ресурсам
 Определения базиса для измерения и контроля хода выполнения
 Создания четкого распределения ответственности.
Этапы декомпозиции:
 Определение основных целей проекта, включая основные цели управления
проектом
 Декомпозиция основных целей и проектной работы с помощью ИСР
 Разбиение каждой цели на ее фундаментальные компоненты
Не должна производиться декомпозиция основных целей, достижение которых
планируется в далеком будущем.
16
Различные цели и результаты могут иметь различные уровни декомпозиции.
17