УРОВНЕВАЯ КОГЕРЕНТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
advertisement
IV Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 15-30 марта, г. Минск УРОВНЕВАЯ КОГЕРЕНТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Исопескуль Ольга Юрьевна г. Пермь, Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики – Пермь Когерентность означает способность организационной культуры быть внутренне скореллированным конструктом, сохраняющим такую способность на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Признак когерентности культуры может стать основой для вывода о потенциальной успешности предприятия. Уровневая когерентность отражает соответствие профессиональной и социальной системы координат различных структурных уровней и, прежде всего, управленческого звена и рядовых сотрудников. Только в рамках когерентной организационной культуры может происходить процесс формирования фокальных точек, спонтанно выбираемых из множества альтернатив равновесий по Нешу, и являющихся рациональными с точки зрения всех участников организационной контрактации в условиях неполноты информации. Фокальные точки отражают относительную идентичность восприятия организационной реальности всеми субъектами предприятия и являются основой эффективного взаимодействия между ними. Впервые термин «фокальная точка» был представлен в работе Т. Шеллинга [1]. Фокальные точки, по его мнению, это такие равновесия, которые в описании игры формально никак не отличаются от любой другой стратегии, однако с точки зрения реальных игроков, более вероятны, чем остальные. IV Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 15-30 марта, г. Минск Участники однократных или повторяющихся взаимодействий внутри предприятия (принципал-агент) постоянно находятся в условиях неполноты информации. В связи с этим, они могут принимать решения, руководствуясь лишь личными интересами. Это не может способствовать эффективности любой коллективной деятельности. Поэтому важно, чтобы участники контрактации руководствовались идентичными или близкими фокальными принципами, позволяющими формировать фокальные точки. При этом следует отметить, что потенциальный набор фокальных принципов чрезвычайно разнообразен. Он представлен принципами собственника, топ-менеджера, управленцев других организационных уровней, рядового персонала. Все они могут отличаться друг от друга, стимулируя разновекторность поведенческих и оценочных актов. Однако специфика положения принципала (руководителя) в организационной иерархии делает его фокальные принципы приоритетными. Принципал предлагает сотрудникам «меню» фокальных принципов, на которые необходимо ориентироваться для формирования фокальных точек и эффективной совместной работы. Фокальные точки должны формироваться в каждом бизнес-процессе предприятия. Достижение агентом и принципалом фокальной точки в рамках того или иного бизнес-процесса позволяет автоматически выполнить поставленную перед ним задачу, даже в условиях неполноты информации (рис.1). Феномен множественности фокальных принципов неизбежно рождает их конкурирующий пласт, особенно в условиях отсутствия кадровой фильтрации «на входе». Наличие в организационном «меню» противоречивых фокальных принципов стимулирует возникновение ситуации институционального разрыва, когда руководитель и его подчиненные не только руководствуются в своей деятельности различными, не коррелирующими друг с другом принципами, но и по разному могут оценивать содержание этих принципов у другой контрактной стороны. Собственник Менеджер Собственник Менеджер ФТ ФТ ФТ Работник ФТ Менеджер Рис. 1. Формирование фокальных точек Таким образом, предприятие должно формировать четкий набор фокальных принципов, который позволяет создать фокальные точки. Чем больше фокальных точек формируется в рамках конкретной организационной культуры, тем с большим основанием ее можно назвать эффективной. IV Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 15-30 марта, г. Минск Фокальные точки, появляющиеся с высокой частотой, трансформируются в культурные рутины, которые делают организационную культуру особенно устойчивой и легко идентифицируемой. Каждому традиционному типу организационной культуры свойственны определенные фокальные принципы, которые были нами определены, в частности, для типологии Р. Харрисона: Культура роли – стабильность; рациональность; предсказуемость; справедливость. Культура власти – патриархальность; приверженность лидеру; приоритет лидера; твердость; непреклонность. Культура задачи – целеполагание; гибкость; взаимодействие; настойчивость; самоорганизация; инициативность; самовыражение; конкурентоспособность. Культура личности – доверие; приверженность; сотрудничество; интеграция; сопереживание. Данные принципы, как показал наш анализ, имеют способность формировать следующие фокальные точки: Культура роли – «Инициатива наказуема»; «Делайте то, что прописано в инструкциях». Культура власти – «Повинуясь лидеру, будешь вознагражден». Культура задачи – «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела»; «Два шага вперед и ни шагу назад»; «Победителя не судят». Культура личности – «Помоги ближнему во благо сотрудничества»; «Иди не по головам, а бок о бок». Таким образом, в рамках культуры, основанной на достижениях (задачи) сотрудник, руководствуясь такими принципами, как самоорганизация, самовыражение будет стремиться проявлять инициативу, принимать нестандартные решения и постоянно совершенствоваться. Зная, что данные фокальные принципы также разделяются и руководителем, он автоматически выбирает именно такую траекторию поведения и становится уверенным, в характере последующего управленческого воздействия. Руководитель влияет на создание данного типа фокальных точек, например, путем создания особой критериальной базы системы материального и нематериального стимулирования, предоставление агенту свободы принятия решений и т. д. При этом неудачи будут рассматриваться не как признак профессиональной некомпетентности, а как возможность учиться на ошибках. Организационная культура, основанная на взаимопомощи (культура личности), базируется на обоюдном доверии между принципалом и агентом к действиям и решениям друг друга. В рамках данного типа выбор фокальной точки агентом будет основываться, прежде всего, не на материальной выгоде, а на признании его как личности, утверждении роли в коллективе. Руководитель, со своей стороны, особое внимание должен обращать на набор/отбор персонала. Ключевыми в данном случае становятся вопросы: вольется ли человек в коллектив? Способен ли он к сотрудничеству? Принципал ориентирован на выстраивание в компании процессов командообразования, повышение квалификации сотрудников, т. е. улучшение качества человеческого ресурса. IV Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 15-30 марта, г. Минск Зная «меню» сигналов, принципал и агент выберут фокальные точки типа «Помоги ближнему во благо сотрудничества», «Иди не по головам, а бок о бок» в которых каждый из участников получит свою выгоду. Формирование фокальных принципов в рамках культуры власти будет зависеть от личности руководителя, от того, является ли он лидером в коллективе. Основой данного типа культуры становится сильное руководство. Поведение топ-менеджера является примером для его последователей. При данном типе организационной культуры можно сказать, что все фокальные точки создаются «сверху». Поэтому в фокальной точке «Повинуясь лидеру, будешь вознагражден» агент получает личную выгоду от того, что руководитель становится к нему благосклонен. При данном типе культуры периферийные фокальные принципы субкультур практически отсутствуют, так как возникающее неформальное лидерство сразу же пресекается на корню формальным руководителем. Поведение сотрудников в рамках культуры роли будет основано на следовании фокальным принципам, которые четко прописаны в корпоративном кодексе, должностных инструкциях, то есть формально закреплены в организационных нормах. Таким образом, выбор фокальных точек четко регламентирован. В рамках данного типа культуры принципалу не стоит ожидать от агента каких-либо нестандартных решений. Если же принципал ожидает от агента свободы принятия решений, инициативы, что чрезвычайно затруднительно в рамках данного института, то он стимулирует формирование институционального разрыва. Необходимо отметить, что представленные фокальные точки являются обобщенными. На практике для каждого бизнес-процесса определенного вида деятельности в зависимости от фокальных принципов выявляются свои фокальные точки. Иными словами, универсальные фокальные точки различных типов организационной культуры детализируются в соответствии с видом деятельности компании. Например, такая фокальная точка, как «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела» для культуры клиентоориентированнной компании, предоставляющей широкий спектр услуг, может модифицироваться в фокальную точку «Клиент всегда прав». Как показало исследование 48 предприятий Пермского края, осуществляемое с 2005 г., существует несколько вариантов уровневой когерентности организационной культуры (рис. 2). X1 X2 Y1 X1Y1 X2Y1 Y2 X1Y2 X2Y2 Рис. 2. Матрица вариантов уровневой когерентности организационной культуры На рис. 2 представлены два уровня оценки организационной культуры. Первый уровень (X) выявляется посредством традиционных диагностических IV Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 15-30 марта, г. Минск методик. Состояние X1 отражает ситуацию демонстрируемой когерентности организационной культуры, в то время как X2 характеризуется противоположным качеством. Данные, полученные в процессе применения традиционных методов исследования культуры предприятия, как показала наша практика, не всегда отличаются объективностью полученных результатов. В связи с этим, мы разработали дополнительную методическую платформу, которая состоит из кейс-интервью. Анализ полученных решений позволил нам определить, какие фокальные принципы в реальности управляют поведением сотрудников предприятия (Y). Учитывая данный подход, мы также различаем Y1 – реальную когерентность организационной культуры и Y2 – отсутствие данной характеристики. Ситуация X1Y1 – редко встречающийся вариант оптимально выстроенного культурного конструкта, когда и руководитель и его подчиненные не только одинаково оценивают содержание всех аспектов организационной жизнедеятельности, но и руководствуются идентичными фокальными принципами. Такая ситуация имеет высокий потенциал эффективности, поскольку наличие одних и тех же фокальных принципов является основой для формирования фокальных точек. Ситуация X2Y1, на наш взгляд, чрезвычайно интересна, поскольку, на первый взгляд, сложившаяся культура не способна генерировать фокальные точки: видение содержания организационной культуры руководителем и сотрудниками существенно отличается. Однако дальнейшее исследование показывает, что в действительности организационное поведение регулируется общими нормами и правилами, облегчая процесс организационной контрактации. Как показал наш анализ, подобная ситуация характерна для предприятий с авторитарным стилем управления и доминированием культуры власти (по мнению сотрудников). Опыт свидетельствует, что выявление на первом этапе диагностики культуры власти может стать для исследователя сигналом, что, скорее всего, персонал на уровне внутреннего слоя «включил» защитные механизмы из других культур. Как правило, эти защитные механизмы относятся к ролевой культуре, поскольку работники понимают, что в условиях жесткого авторитаризма необходимо так выстроить линию своего трудового и социального поведения, чтобы максимально сократить объем собственных трансакционных издержек. По мнению сотрудников этого можно достичь, четко выполняя свои профессиональные обязанности, соблюдая требования регламентов и устоявшихся процедур. Ситуация X1Y2 сигнализирует о наличии негативных тенденций во внутренних процессах, ослабляющих способность сотрудников адекватно оценивать качество организационной контрактации. С одной стороны, восприятие содержания культурных конструктов у всех уровней иерархии совпадает, однако на уровне действительных поведенческих стимулов уже происходит расхождение. В связи с этим, применение только одного инструментария диагностики организационной культуры может ввести специалистов в заблуждение и способствовать беспрепятственному развитию ситуации формирования предпосылок к снижению эффективности. IV Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 15-30 марта, г. Минск Ситуация X2Y2 крайний вариант проявления ценностно-нормативной разобщенности, когда и восприятие культуры различными уровнями организационной иерархии существенно отличаются друг от друга, и почти полностью отсутствует возможность формирования фокальных точек, стимулирующих выработку предсказуемых и понятных сценариев поведения. Таким образом, представленные варианты уровневой когерентности несут информацию о качестве организационной контрактации, о скрытых и явных проблемах предприятия, а также о перспективах его развития. Литература 1. Schelling, T. C. The Strategy of Conflict. Cambridge: Harvard University Press. 1960.
