Л О Г И С Т И К А Сборник практических ситуаций для анализа
реклама
ЛОГИСТИКА Сборник практических ситуаций для анализа Составитель: И.Р.Колос Пермь 2004 СОДЕРЖАНИЕ План семинарских занятий ...................................................................................... 3 Управление снабжением Ситуация 1. Выбор поставщика картонных коробок .............................................. 7 Ситуация 2. Оздоровительный центр Святой Марии.............................................. 9 Ситуация 3. Торговая сеть «Пятерочка» запустила новую «Линию качества».... 12 Концепция «Just in time» Ситуация 4. Пошив джинсовой одежды фирмы «ССТС»....................................... 13 Управление запасами Ситуация 5. Управление запасами в компании Harvey Industries .......................... 14 Ситуация 6. Проблема нехватки комплектующих в компании «Компас» ..................................................................................................... 17 Ситуация 7. Сеть складов компании Dewey Stapler ................................................ 18 Ситуация 8. ОАО «Карельский окатыш» ................................................................. 21 Сбыт, физическое распределение, склад Ситуация 9. Сбытовая политика ООО «Океан» ...................................................... 22 Ситуация 10. Русская рулетка .................................................................................... 26 Ситуация 11. Торговая компания «Вимм-Билль-Данн».......................................... 28 Ситуация 12. Новый складской терминал компании «Балтика»............................ 31 Управление заказами и обслуживание клиентов Ситуация 13. Проблема поставки товара «Cheezy Wheezy» .................................. 33 Ситуация 14. Поставка тренажеров Super Gym ....................................................... 36 Список литературы ...................................................................................................... 40 2 ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ СЕМИНАР 1: Современное состояние логистики. Основные цели и понятия. 1. Определение, понятие, задачи и функции логистики. 2. Сущность логистического менеджмента и его значение для организации предпринимательской деятельности 3. Функциональная схема логистики 4. Основные требования логистики, понятие материального потока 5. Логистические аспекты товародвижения, принципы логистики. Литература к семинару: 1. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 2. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 3. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 4. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 СЕМИНАР 2: Закупочная логистика. Выбор поставщика 1. Задачи и функции закупочной логистики 2. Механизм функционирования закупочной логистики. Планирование закупок 3. Выбор поставщика. Критерии выбора поставщика 4. Рациональные решения в управлении закупками 5. Моделирование прогноза цены материальных ресурсов Литература к семинару: 1. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 2. Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учеб.пособие. Саратов, СарПИ, 1992. 3. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 4. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 5. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 СЕМИНАР 3: Закупочная логистика 1. Задачи и функции закупочной логистики 2. Механизм функционирования закупочной логистики. закупок 3. Выбор поставщика. Критерии выбора поставщика 4. Рациональные решения в управлении закупками 5. Роль закупок в системе логистики 6. Выбор метода закупок 7. Этапы снабжения производства 3 Планирование Литература к семинару: 1. Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учеб.пособие. Саратов, СарПИ, 1992 2. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 СЕМИНАР 4: Закупочная логистика, решение задач. 1. Определение экономичной партии заказа товаров 2. Определение оптимального размера заказа при условии оптовой скидки 3. Определение оптимального размера заказа при допущении дефицита 4. Расчет суммарных издержек заказа, число заказов в год, построение графиков определения оптимального заказа 5. Нахождение точки возобновления заказа Литература к семинару: 1. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 2. Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учеб.пособие. Саратов, СарПИ, 1992 3.Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 4.Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 5.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 СЕМИНАР 5: Логистика запасов 1. Место логистики запасов в логистической системе предприятия 2. Виды запасов 3. Системы управления запасами 4. Определение потребности в запасах. Система MRP II 5. Классификация запасов во времени Литература к семинару: 1. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 2. Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учеб.пособие. Саратов, СарПИ, 1992. 3. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 4. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 5. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРАСЕМИНАР 6: Системы управления запасами 1. Виды запасов и их функции 2. Система управления запасов с фиксированным размером заказа 3. Система управления запасов с фиксированным интервалом размера заказа 4. Система с установленной периодичностью пополнения запаса 5. Система «Минимум-максимум» 4 Литература к семинару: 1. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 2. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 3. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 4. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 СЕМИНАР 7: Применение ABC-анализа, 1. Место логистики запасов в логистической системе предприятия 2. Общие положения ABC-анализа 3. Необходимость использования ABC-анализа 4. Распределение ABC 5. Техника ABC-анализа Литература к семинару: 1.В.Н.Родионова, О.Г.Туровец, Н.В.Федоркова Логистика: конспект лекций. М.-ИНФРА-М, 2002 2. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 3.Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учеб.пособие. Саратов, СарПИ, 1992. 4.Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 5.Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 6.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 СЕМИНАР 8: Применение XYZ-анализа 1. Распределение XYZ 2.Техника XYZ-анализа 3. Матрица результатов ABC и XYZ-анализов 4. Построение графика Литература к семинару: 1. В.Н.Родионова, О.Г.Туровец, Н.В.Федоркова Логистика: конспект лекций. М.-ИНФРА-М, 2002 2. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 3. Залманова М.Е. Закупочная и распределительная логистика: Учеб.пособие. Саратов, СарПИ, 1992. 4. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 5. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 6. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 СЕМИНАР 9: Распределительная логистика и дистрибьюция 1. Задачи и функции распределительной логистики 2. Сферы применения распределительной логистики 5 3. Каналы распределения товаров. Структура 4. Физическое распределение. Торговые посредники 5. Размещение распределительного центра 6. Доведение товаров до потребителя. Управление заказами Литература к семинару: 1. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 2. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 3. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 4. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 СЕМИНАР 10: Склады в логистике 1. Роль складов в логистике 2. Виды и функции складов 3. Процесс складирования 4. Формирование системы складирования 5. Оценка работы складов 6. Характеристика складских операций Литература к семинару: 1. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 2. Гаджинский А.М. Основы логистики.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996 3. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 4. Родионова В.Н., Туровец О.Г., Федоркова Н.В. Логистика: Конспект лекций.-М.: ИНФРА-М, 2002 5. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 СЕМИНАР 11: Логистика в деятельности организаций 1. Связь логистики с основными сферами деятельности организации 2. Обеспечение логистики 3. Организационные формы служб логистики 4. Функции и роль логистов в организации 5. Достижения логистики в сфере производства и обращения 6. Перспективы развития логистики в России Литература к семинару: 1. Логистика: Учеб.пособие / Под ред. Б.А.Аникина. – М: ИНФРА-М,1997 2. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: Экономика, 1995 3. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001 6 Управление снабжением Ситуация 1. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА КАРТОННЫХ КОРОБОК Николай Симонов, менеджер по закупке упаковочных материалов завода по производству чистящих средств «Пемос», расположенного в г.Пермь, работал над решением вопроса о выборе главного поставщика. Через два месяца компании потребуется 6 млн. картонных коробок в год для упаковки новой продукции – щеток «Идеально чисто». Такой объем превратил компанию в одного из крупнейших потребителей картонных коробок. Выбор поставщика осложнялся высокими требованиями качества и решением завода функционировать на основе непрерывности. Около 10 месяцев назад Николай тесно работал со служащими отделов по разработке, производству и управлению сырьем для подготовки запросов коммерческих предложений. Сотрудники отдела по разработке упаковки настаивали на точных спецификациях с небольшими допустимыми несоответствиями, которые позволили бы осуществлять упаковку на автоматической упаковочной линии. Сотрудники отдела по управлению сырьем запугали Симонова нехваткой складских помещений на территории завода и необходимостью следовать принципам непрерывности. Девять основных производителей картонных коробок представили свои расценки компании. Пять месяцев назад Николай сузил список поставщиков до четырех серьезных претендентов, а три месяца назад он сократил этот список до двух. В ходе визитов на заводы и проведения ряда исследований была консолидирована информация о двух оставшихся потенциальных поставщиках: Челябинская фабрика по производству картона, Краснокамский целлюлозобумажный комбинат. Цены, предлагаемые обеими компаниями оказались одинаковыми. Фабрика г.Челябинска обладала явным преимуществом – способностью отвечать жестким требованиям стандартов качества, однако поставка товара в данном случае требовала определенных временных затрат. И хотя Симонов склонялся к тому, чтобы осуществлять закупки в г.Челябинске, он заметил, что обе компании имели ограниченные возможности по хранению на складе запаса конечной продукции, и способность компаний осуществлять непрерывную доставку вызывала сомнения. Затруднял задачу и тот факт, что в последние семь лет Краснокамский ЦБК считался хорошим поставщиком, невзирая на отсутствие формальной системы контроля качества, необходимость которой подчеркивали сотрудники отдела упаковки, а также территориально находился гораздо ближе. Симонов понимал, что он должен принять решение в течение двух недель, но надеялся использовать часть этого времени на то, чтобы убедиться, что ограниченные складские возможности на заводе в г.Перми не будут загружены 7 поступающими картонными коробками, не оказывая чрезмерного давления на поставщиков. Он думал над решением этой проблемы и пытался определить, какое значение будет иметь в данном случае гибкость поставщиков. ВОПРОСЫ: 1. Которого из поставщиков следует выбрать менеджеру по закупкам на Ваш взгляд и почему? 2. Есть ли у Вас собственное решение данной проблемы? Необходима ли еще какая-то информация для принятия решения? 8 Управление снабжением Ситуация 2. ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР СВЯТОЙ МАРИИ В декабре г-н Джон Смит, вице-президент по вопросам вспомогательных услуг оздоровительного центра Св.Марии, столкнулся с вопросом о том, как выполнить задачу по экономии расходов. В связи со значительными ограничениями по финансированию, Оздоровительный центр поставил в следующем году цель экономии в размере 15% от общего объема закупок. История Оздоровительного центра Св.Марии. Оздоровительный центр был больницей на 400 коек, объединенной с местным университетом и предлагающей улучшенный уход за пациентами, учебную базу и возможности для исследований. В данном округе с населением в полмиллиона жителей располагались еще две небольшие больницы. Оздоровительный центр только что пережил два самых тяжелых года со дня своего образования в 1965 году с дефицитом бюджета в размере $12 млн. Такой высокий дефицит явился результатом снижения доходной части и ростом расходов. Поэтому сбалансирование бюджета было главной задачей Оздоровительного центра. Центр обратился за помощью к служащим, чтобы сократить запланированный на предстоящий год размер дефицита в размере $9 млн. Сфера закупок. Общий ежегодный объем закупок составлял около 30% общего бюджета Оздоровительного центра, почти $150 млн., поэтому экономия при осуществлении закупок была особенно важна для сокращения дефицита бюджета. В Оздоровительном центре существовало три отдела закупок, которые подчинялись двум разным вице-президентам (рис.1). Каждый из них отдельно закупал все то, что было необходимо традиционным путем, т.е. по самой низкой цене за единицу продукции. При условии, что цены и качество оставались конкурентоспособными, поставщики, как правило, оставались постоянными. Разнообразные виды продукции закупались почти у 2000 поставщиков. Однако 50 крупных поставщиков поставляли приблизительно 60% всей продукции. Иногда разные отделы закупали различные виды продукции у одного и того же поставщика или одну и ту же продукцию у различных поставщиков. 9 Совет директоров Президент и Ген.директор Вице-президент по вопросам оказания вспомогательных услуг Вице-президент по вопросам оказания медицинских услуг Менеджер по закупкам продуктов питания Менеджер по закупкам услуг Менеджер по закупкам фармацевтической продукции Служащий по закупкам продуктов Служащий по закупкам услуг Служащий по закупкам фармацевтической продукции Рис.1. Схема закупок в Оздоровительном центре Св.Марии Для того, чтобы достичь экономии, процесс закупок должен был обратиться к поиску различных путей сокращения расходов и повышения эффективности. Г-н Смит стоял перед следующими альтернативами: 1. Внутренняя централизация отдела закупок должна была устранить двойные закупки, сократить численность служащих и уровень административных расходов, интегрировать вопросы деятельности и снизить общий уровень инвестиций в запас без понижения качества обслуживания. Однако это означало бы увеличение сроков и уменьшение гибкости в снабжении конкретным видом продукции. 2. Отказ от услуг поставщиков, у которых центр закупал продукцию на сумму менее $100 000 в год и снижение их количества с 2000 до 350 поможет центру получить преимущество в переговорах о цене. Центр будет закупать крупными партиями со скидкой и повысит конкуренцию среди поставщиков. Он мог бы установить долгосрочные отношения с самыми крупными поставщиками, гарантируя бизнес в обмен на снижение цены в каком-либо виде на 15%. Например, бесплатная продукция или дотации на медицинские исследования со стороны поставщиков вычитались бы из налогооблагаемой базы. Наличие хотя бы двух поставщиков давало бы преимущество гибкости. 3. Установка компьютерной системы, соединяющей склад Оздоровительного центра со складами поставщиков, могла бы означать своевременность поставки и пониженный уровень складских расходов. Содержание общего склада с расположенной вблизи другой больницей могло привести к такому же эффекту. До рождества оставалась всего одна неделя, и г-н Смит должен был представить свое предложение Президенту для окончательного утверждения. 10 Он размышлял о том, какой вариант мог бы самым лучшим образом способствовать достижению его цели. ВОПРОСЫ: 1. Какую из предложенных трех альтернатив Вы бы посоветовали выбрать гну Смиту и почему? 2. Предложите свой вариант решения данной проблемы. 3. На ваш взгляд, необходимо ли на данном предприятии пересмотреть кадровую политику в сфере закупок? И почему? 11 Управление снабжением Ситуация 3. ТОРГОВАЯ СЕТЬ «ПЯТЕРОЧКА» ЗАПУСТИЛА НОВУЮ «ЛИНИЮ КАЧЕСТВА" 13.05.2002. Агентство Бизнес Новостей Российская торговая сеть "Пятерочка" приступила к осуществлению нового проекта – "Линия качества". Его цель – обеспечение покупателей качественными товарами по доступным ценам. Как сообщили «АБН» в пресс-службе компании, проект включает в себя три основных этапа. На первом, "Пятерочка" анализирует ситуацию, благодаря которой тот или иной товар имеет высокий рост продаж, определяет, что на это влияет: качество, цена, упаковка, реклама. Если приоритетными являются цена и качество, то "Пятерочка" начинает подготовку производства нового товара со сходными характеристиками. На втором этапе, "Пятерочка" начинает поиск производителя по следующим критериям: гарантированное стабильное качество товара, гарантированные объемы производства и их возможный рост, минимальная стоимость товара и ее дальнейшее сохранение на том же уровне за счет управления себестоимостью. И на третьем этапе заключается договор с партнером на производство и поставку продукции. В настоящее время "Пятерочка" ввела в свой ассортимент уже целый ряд товаров. Все они были выбраны из наиболее популярных групп: алкогольные напитки, полуфабрикаты, сливочное масло, кетчупы, товары для дома и т.д. На начало мая этого года продается или находится в стадии производства более 20 товаров 13-ти торговых марок. К этим товарам предъявляются повышенные требования, поэтому контроль над качеством в несколько раз выше, чем обычно. Товары, произведенные в рамках "Линии качества" продаются только в сети магазинов "Пятерочка", поэтому обеспечены дополнительной защитой от подделки Снижение цены достигается за счет уменьшения со стороны производителей расходов на продвижение товара, маркетинг и других затрат не связанных с производством самого товара. ВОПРОСЫ: 1. Почему поставщикам выгодно работать с торговой сетью «Пятерочка», несмотря на жесткие предъявляемые требования? 2. Какие инструменты логистики используются торговой сетью «Пятерочка»? 3. В чем, на Ваш взгляд заключается эффективность функционирования нового проекта «Линия качества»? 12 Концепция «Just in time» Ситуация 4. ПОШИВ ДЖИНСОВОЙ ОДЕЖДЫ ФИРМЫ «ССТС» Представьте себе, что вы заходите в магазин и заказываете одежду, изготовляемую на фабрике точно по вашему размеру и желанию. Этот «пошив на заказ» можно рассматривать как распространение системы «Just in time» на связи между продавцами розничной торговли и производителями. В виде быстрого реагирования розничные торговцы могут послать свою информацию о точке заказа непосредственно на фабрику для минимизации времени ожидания. Готовая одежда поступает затем к покупателю по обычному каналу розничной торговли. Корпорация производителей повседневной одежды «Custom clothing technology corporation (ССТС)» производит джинсы для женщин по доступным ценам. Концепция «пошив по заказу» способствует снижению себестоимости продукции на 30%. Она также уменьшает материальные запасы и снижает цены. «ССТС» была создана в Сунг-Парке, где впервые поняли, что женщины готовы платить 48 долларов за джинсы, которые будут им как раз в пору. В магазинах, заключивших контракт со службой JIТ фирмы «ССТС», с помощью компьютера подбирается модель джинсов и снимается мерка. Выкройка джинсов делается в Вермонте, пошив – в Техасе, и готовое изделие доставляется через две недели. Емкость рынка женских джинсов оценивается в 2 миллиарда долларов, поэтому в Сунг-Парке считают, что это самый большой рынок, на котором можно испытать систему JIТ при пошиве джинсов. ВОПРОСЫ: 1. Если вы обычный розничный торговец джинсов, стали бы вы заниматься этим новым направлением? 2. Как вы считаете, будут ли покупатели ждать две недели до получения товара? 3. За счет чего поддерживает свою конкурентоспособность фирма ССТС в этом секторе рынка услуг, если срок поставки составляет две недели? 4. Как можно использовать концепции JIT для улучшения обслуживания потребителей и повышения гибкости в других отраслях промышленности? 5. Проведите мозговую атаку, чтобы принять решение о применении системы JIT в отрасли: здравоохранение, бакалейно-гастрономические магазины, тренировки в спорте, домашний ремонт и обслуживание и т.п. 13 Управление запасами Ситуация 5. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ В КОМПАНИИ HARVEY INDUSTRIES Компания Harvey Industries (штат Висконсин) была основана в 1950 году. Она специализируется на сборке чистящих систем высокого давления и продает запасные части к этим системам. Предприятие производит широкий диапазон продукции, начиная с небольших переносных систем и кончая крупными промышленными установками, которые очищают снег с транспортных средств и механизмов, хранящихся зимой на открытом воздухе. Самые распространенные примеры применения подобных систем: самолеты, автомобили, амбары и склады, двигатели, заводы по производству мороженого, грузоподъемные устройства, машины и механизмы, плавательные бассейны. В число крупнейших клиентов компании входят автомобильные гиганты General Motors, ford, Chrysler, авиакомпния Delta, United Parcel Service и нефтяная компания Shell. Хотя значительная часть продукции компании находит промышленное применение, однако Harvey Industries – это, главным образом, производитель автоматических моек для машин. Ассортимент товаров также включает полотенца, очиститель шин, очиститель обивки. В последнее время компания Harvey Industries испытывала финансовые трудности. Компания терпела убытки на протяжении трех из последних четырех лет, причем в прошлом году потери составили $17174 при общем объеме продаж $1238674. Уровень запасов постоянно увеличивался и составляет сегодня $124324. Руководящий персонал компании состоит из 23 человек. В состав руководства входят: президент, менеджер по продажам, менеджер по производству, контролер, менеджер по закупкам. Краткая схема орг.структуры руководства компании отражает отношения по старшинству и показывает какие три должностных лица подчиняются непосредственно менеджеру по производству. ПРЕЗИДЕНТ Менеджер по продажам Мастер цеха сборки Менеджер по производству Контролер Начальник склада Инженер по качеству 14 Менеджер по закупкам Текущая система управления запасами – исполнение заявок на пополнение запасов. Заявки подают начальник склада, менеджер по закупкам или менеджер по производству, - когда они замечают, что уровень наличных запасов стал низким. Кроме того, заявка производится еще и в том случае, когда кто-либо (или клиент, или работник сборочного цеха) требует товар, которого не оказывается на складе. Определенные материально-производственные запасы требуются для сборки оборудования для автомоек и для изготовления оборудования промышленного применения. Для сборочных процессов подают точные и своевременные списки необходимых материалов. Материальные потребности производства, необходимы для выполнения рабочих графиков, обычно известны заранее. Большая часть заявок – это заявки на запасные части для ремонта оборудования на автомойках и на сопутствующие товары, которые там продаются: бумажные полотенца, моющие и полирующие средства. Поскольку оборудование на мойках используется постоянно и очень интенсивно, существует устойчивый спрос на различные запчасти для этого оборудования. Организация складских помещений хорошо продумана. Детали распределены по секциям, в соответствии с их поставщиком. Число поставщиков сравнительно невелико, при этом каждый из них обычно поставляет много разных деталей. Например, все запасные части от Аллена Брэдли, производителя электромоторов, хранятся в одной секции. Эти детали используются для починки электромоторов и для изготовления моторов и насосов высокого давления, которые работают на каждой автомойке. Так как объем продаж запчастей достаточно велик, то на складе заняты два работника – начальник склада и его помощник. Один из них непосредственно занят выполнением заказов покупателей. Многие клиенты лично заказывают необходимые им детали и сопутствующие товары. Кроме того, принимаются и заказы по телефону. Их доставка производится в тот же день почтовой службой United Parcel Service. В сборочном цехе имеются запасы, которые хранятся прямо на полу. Это дешевые детали, которые бывают нужны ежедневно: например, гайки, болты, винты и очистители. Их закупка в год обходится достаточно дешево. К сожалению, часто бывает так, что в сборочном цеху не хватает какой-то из этих деталей и сборочным линиям приходится простаивать, иногда даже достаточно долго. Канцелярская бумажная работа сведена к минимуму. Списки с наименованием и количеством проданных товаров составляются непосредственно при каждой продаже. Если в сборочном цехе нужны детали, не хранящиеся на полу цеха, то кто-либо идет на склад и забирает нужный материал. Контрольные записи для предметов, хранящихся непосредственно в цехах, не ведутся. В прошлом году было закуплено 973 вида различных запчастей на сумму $314673. Хотя компания не использует компьютер, имеются достаточно точные 15 данные о том, сколько денег было истрачено на приобретение каждого вида запчастей. Анализ данных показал, что $220684 было затрачено на закупку всего лишь 179 видов деталей. К счастью для Harvey Industries, большая часть закупаемых деталей имелась в наличии – или у производителя, или у оптового поставщика. Если обнаруживалась нехватка какого-либо наименования, то для пополнения запаса требовалось всего два-три дня. Вследствие недавних неудач и убытков Harvey Industries, у ее аудиторской фирмы возникли сомнения в дальнейшей способности компании вести дела. Не так давно компания продала часть свободной площади, примыкающей к производственным корпусам, чтобы выручить средства для погашения своих финансовых обязательств. Ввиду недавней кончины владельца компании, трастовый отдел Банка Милуоки (в качестве попечителя собственности) взял дела компании в свои руки и назначил нового президента. Новый президент выявил много проблемных зон, одна из которых – неправильное управление материальными запасами. ВОПРОСЫ: 1. Какие проблемы в управлении запасами на данной компании можно выделить на ваш взгляд? 2. Если бы Вас пригласили в качестве консультанта, чтобы получить от Вас рекомендации по пересмотру системы управления запасами. Какими будут Ваши рекомендации, и что лежит в их основе? 3. На Ваш взгляд удачна ли применяемая кадровая политика в этой компании? Необходимы ли здесь изменения? 16 Управление запасами Ситуация 6. ПРОБЛЕМА НЕХВАТКИ КОМПЛЕКТУЮЩИХ В КОМПАНИИ «КОМПАС» Президент компании «Компас» назначил экстренное совещание, на которое пригласил вице-президента по логистике и вице-президента по производству. Причиной этого явилась остановка конвейера, уже четвертая за квартал, что грозило компании убытками в миллионы долларов. Вице-президент по производству с возмущением обвинил отдел логистики, который не может обеспечить бесперебойность производственного процесса, поскольку то и дело ощущается нехватка комплектующих для компьютеров. Он потребовал пересмотреть политику управления запасами, предложив повысить уровень запасов, что гарантировало бы постоянное наличие всех необходимых комплектующих для обеспечения производственного процесса сборки компьютеров, полагая, что издержки на хранение запасов не столь велики по сравнению с потерями от остановки производственного процесса. В итоге он сделал вывод, что при таком подходе, хотя годовые издержки на хранение запасов и возрастут из-за увеличения уровня запасов, зато будет обеспечена непрерывность производственного процесса. Вице-президент по логистике высказал иную точку зрения, сославшись на то, что уже обсуждал этот вопрос со своими менеджерами. Все они сходятся в том, что очевидная нехватка товарных запасов, обеспечивающих производственный процесс, вообще, характерна для компьютерной индустрии, так как компьютеры являются специализированным товаром и часто изготавливаются по заказу, с учетом особых требований конкретного покупателя. Необходимо также принять во внимание и тот факт, что, хотя многие комплектующие подходят ко всем компьютерам, существуют модели, для которых нужны специальные детали. Именно растущий спрос на такие модели компьютеров побуждает менеджеров по логистике сводить объем товарных запасов к минимуму. Поэтому служба логистики считает, что минимизация запасов является не только вполне приемлемой, но и расходосберегающей, потому что хранение компьютерных комплектующих связано с высокими расходами. ВОПРОСЫ: 1. Если бы Вы были президентом компании, чью точку зрения вы бы поддержали? 2. Есть ли у вас иной подход к решению этой проблемы? 3. Какие факторы необходимо принять во внимание при рассмотрении этой проблемы и почему? 17 Управление запасами Ситуация 7. СЕТЬ СКЛАДОВ КОМПАНИИ DEWEY STAPLER Отправитель: Мартин Крейн, менеджер по продажам Получатель: Аллен Грейс, президент компании Дорогой Аллен! Итак, это был чрезвычайно неудачный год. Мы недополучили 10-15% прибыли практически во всех районах – и я связывал с этим годом такие надежды! Мы считали, что открыв четыре новых региональных склада (вместо поставок из одного центрального), мы повысим уровень обслуживания клиентов. Последний склад был открыт в конце прошлого мая, как раз перед началом летнего сезона с его пиковым спросом. Возможно, часть проблемы – это простое отсутствие опыта работы с сетью складов. Но я думаю, что основа проблемы гораздо глубже. Наши складские работники имеют право хранить на складе месячный запас товара. Я знаю, Вы убеждены, что именно наша новая программа во много раз увеличила наличные запасы в этом году. И все же я не могу понять, почему месячный запас, распределенный по 4 региональным складам и одному основному – это больше, чем месячный запас на одном основном складе. В конце концов месячный запас – это месячный запас и только, как на него ни смотреть. Я считаю, что основная проблема – это наша система обслуживания. Наш торговый персонал деморализован. Они не могут отправить заказ со склада, потому что на складе его нет. Конечно, 40% всех заказов по-прежнему отправляется с главного склада. Мне сообщили, что такие заказы исполняются в первую очередь, а заявки на пополнение запасов на региональных складах откладывают в долгий ящик. Аллен, нам совершенно необходимо решить эту проблему. Не имеет смысла держать торговых представителей в районах, если у нас нет необходимых товарных запасов для материального обеспечения их работы. Я предлагаю, чтобы к заявкам на пополнение запасов на региональных складах и к заказам от клиентов относились одинаково. Нужно обращаться со складами также, как с клиентами. В сущности склады – это наши крупнейшие клиенты и обращаться с ними следует соответственно. Кроме того, я предлагаю пересмотреть систему поддержания месячных запасов. Нужно снять ограничения. Позвольте сотрудникам складов самим определять уровень запасов – такой, какой они считают необходимым, чтобы поддерживать продажи. Я думаю, что моим региональным менеджерам нужно встретиться с работниками региональных складов и обсудить, что и когда действительно нужно заказывать. Аллен, эта новая программа с региональными складами разочаровала меня не меньше, чем Вас. Я знаю, Вы озабочены тем, что запасы растут, но я, 18 откровенно говоря, отношу это на счет неудачного менеджмента на нашем головном предприятии. Я действительно считаю, что производственники плохо понимают наши проблемы в регионах и не дают нам необходимой поддержки. Без этого у нас нет никаких шансов получить запланированную долю прибыли. Вместо того, чтобы заниматься проблемами сбыта, мне приходится большую часть времени играть роль исповедника и утешителя для своих павших духом сотрудников. Искренне Ваш, Мартин Отправитель: Роберт Эллерс, менеджер по товарным запасам Получатель: Аллен Грейс, президент компании Уважаемый м-р Грейс! Вы спрашивали меня о том, как бы я ответил на письмо Мартина Крейна от 5 января. Я не знаю с чего начать. Эта программа складов, мы из-за нее действительно совершенно замотаны. Мы думали, что когда появятся дополнительные склады, то мы просто перераспределим наши запасы между ними. Вместо этого, нам пришлось значительно повысить уровень запасов. У нас нет никакого плана работы складов. Заявки – это все, что мы видим. У нас нет информации о положении на складе на момент получения заказа. На выполнение заказа отпускается всего две-три недели. Затем наступает момент прозрения. Обнаруживается нехватка определенного товара. Есть заказ клиента – и есть заявка на пополнение запасов на складе. Насколько срочно складу нужен этот товар? Действительно ли он там нужен? Зато мы знаем, что клиенту он действительно нужен. Вынужден признать, что на практике мы часто ждем того момента, когда на складе начинают «рвать и метать». Очень может быть, что тем самым мы наносим серьезный ущерб качеству работы с клиентами в регионах. М-р Грейс, меня гораздо больше волнует этот год, чем прошлый. Некоторые склады приобрели вредную привычку поддерживать свои запасы в периоды спада спроса на очень низком уровне – все для того, чтобы похвастаться своим прекрасным оборотом. Затем, во время пикового спроса, они ожидают, что я им моментально пополню запасы. Как будто для этого достаточно повернуть на заводе кран – и товар хлынет в нужном объеме! У нас на заводе нет места для хранения запасов в период спада спроса. Нам нужны запасы для обеспечения должного уровня обслуживания во время повышения спроса. При этом рабочие на заводе должны работать постоянно и в одном ритме. Руководство завода постоянно твердит мне об этом! Все эти разборки и склоки касательно уровня запасов заставляют меня внести предложение. Давайте установим объем производственной партии приблизительно равным трехмесячному запасу. Тогда я могу отправить трехмесячный запас на каждый склад и не беспокоиться о них до выпуска 19 следующей партии. Тогда они не смогут жаловаться на то, что не получают свою законную долю. Есть еще один тревожный фактор, о котором Вы вероятно, еще не слышали. Наш менеджер по перевозкам Фрэнк предлагает доставлять товары на склады, расположенные на западном побережье, морем. Это значит, что маршрут поставки пройдет через Панамский канал, - что в свою очередь, увеличит сроки и снизит гибкость нашей системы. Он говорит: «Гибкость – это ваше любимое дитя. Я говорю о том, как сэкономить $50000 на транспортных расходах, и если вам, ребята, придется для этого побольше повкалывать, то это ваши трудности. Придется – так придется.» Мистер Грейс, я просто не представляю, что делать нам в данной ситуации. Мое предложение – устроить совещание и обсудить наши проблемы всем вместе. Искренне Ваш, Роберт Эллерс. ВОПРОСЫ: 1. Что произойдет с уровнем обслуживания, если текущая практика инвестиций в материальные запасы не изменится? 2. Представьте, что Вы консультант, приглашенный президентом Алленом Грейсом. В приведенных письмах содержится достаточно информации для того, чтобы дать ему полезные рекомендации. Напишите служебную записку, в которой Вы выскажите свои соображения по данному вопросу, как улучшить работу компании. 20 Управление запасами Ситуация 8. ОАО «КАРЕЛЬСКИЙ ОКАТЫШ» ОАО "Карельский окатыш", входящее в сырьевой дивизион холдинга "Северсталь-групп", приступило к внедрению проекта по логистике запасов. Проект был разработан отделом внутреннего консалтинга дирекции по экономике и финансам компании с целью минимизации расходов на размещение заказов и затрат на содержание запасов, а также повышения отдачи от вложенных инвестиций. Предполагается, что в структурных подразделениях будет храниться то количество и тот ассортимент материально-технических ресурсов, который необходим для непрерывного функционирования производства, тогда как базовый запас МТР - находится на центральном складе, что исключит риск накопления излишек материально-технических ресурсов или их дефицита. Как отметил директор по экономике и финансам ОАО "Карельский окатыш" Евгений Ромащин, в рамках проекта уже внедрена централизованная система управления запасами - создан центральный склад, определено оптимальное расположение расходных складов структурных подразделений, разработаны нормативы запасов МТР на складах структурных подразделений и на центральном складе предприятия, установлен минимальный уровень запасов, выполнение которого позволит повысить коэффициент технической готовности оборудования, а также рассчитан экономичный размер заказов и точка заказа с целью минимизации совокупных расходов на размещение заказов и затрат на содержание запасов. В результате этой работы определены фактические остатки на складах, выявлены значительные излишки и неликвиды запасов (если раньше номенклатура всех материалов в компании составляла около 22 тыс. позиций, то сегодня она сокращена до 6800). ВОПРОСЫ: 1. На Ваш взгляд, что в себя включал подготовительный этап для принятия решения о реструктуризации системы управления запасами фирмы? 2. Какие инструменты логистики запасов были использованы фирмой? 3. Что даст фирме реализация данного проекта? 4. Какие шаги еще необходимо предпринять ОАО «Карельский окатыш» для более эффективного внедрения проекта? 21 Сбыт, физическое распределение, склад Ситуация 9. СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА ООО «ОКЕАН» Ассортимент выпускаемой продукции, ее характеристики ООО «ОКЕАН» производит только один вид продукции - консервы «Салат из морской капусты» Следует отметить, что данный вид консервов является традиционной продукцией для рыбной промышленности дальневосточного региона. Этот продукт пользуется устойчивым и достаточно высоким спросом не только на территории данной области, но и далеко за ее пределами. Высокий уровень спроса на эти консервы обусловливается многими факторами, наиболее значимыми из которых являются: 1. относительно низкая розничная цена (порядка 6,5 – 7,5 руб./шт.), 2. длительный срок хранения, 3. достаточно высокие вкусовые качества и т.д. Исходя именно из вышеперечисленных факторов, ООО «ОКЕАН», приступая к работе в конце 1996 – начале 1997 г. в условиях дефицита средств, решило сосредоточить все свое внимание на выпуске именно этого вида консервов. Следует сказать, что на заводе, арендуемом фирмой у рыбоконсервного комбината, установлено три производственных линии: 1. По выпуску консервов «салат из морской капусты»; 2. По выпуску натуральных консервов с добавлением масла (лещ, толстолобик, щука); 3. По выпуску консервов «Кальмары в собственном соку». В то время предприятие не имело необходимых средств на освоение производства на всех трех линиях одновременно, поэтому в качестве основной продукции были выбраны консервы «Салат из морской капусты». И как показала практика двух лет хозяйственной деятельности, этот выбор оказался удачным – об этом свидетельствуют достаточно высокие технико-экономические показатели деятельности предприятия за 1997 и 1998 гг. В настоящее время предприятие планирует расширить ассортимент выпускаемой продукции путем задействования указанных выше производственных линий. Система сбыта продукции ООО «ОКЕАН» После окончания производственного процесса консервы направляются на склад готовой продукции, где они должны находиться в течение не менее 15 суток (по технологической инструкции). После этого консервы готовы к реализации. Система сбыта продукции ООО «ОКЕАН» крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукцию оптовым покупателям (как правило, это юридические лица, хотя покупателем может быть и физическое лицо). В существующей 22 системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сам склад готовой продукции. Оптовые покупатели самостоятельно осуществляют транспортировку продукции с этого склада до своих распределительных центров, находящихся, как правило, в месте потребления товара (это могут быть оптовые склады, склады розничной торговли, магазины и т.д.) Таким образом, схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом: Производство Склад готовой продукции Посредники (оптовые покупатели) Конечный потребитель Описание посредников по сбыту продукции. Динамика структуры сбыта продукции ООО «ОКЕАН» Предприятие реализует свою продукцию нескольким оптовым покупателям, которые затем уже самостоятельно распространяют ее по своим каналам. Опишем этих посредников. У рассматриваемого предприятия за два года его работы на рынке сложились определенные устойчивые связи с несколькими предприятиями, занимающимися оптовыми закупками данных консервов. Все эти предприятия зарегистрированы и работают в дальневосточном регионе. 1. 2. 3. 4. 5. Вот эти организации: ООО «Аквамарин», ООО «Вариант», ООО «Дельта-М», ООО «Мариуль», МП Мужарова А. А. В табл. 1 показан удельный вес каждого посредника в общей сумме реализуемой продукции за 1997 и 1998 гг.: 23 Удельный вес каждого посредника за 1997 и 1998 гг. Покупатель 1. ООО «Аквамарин» 2. ООО «Вариант» 3. ООО «Дельта-М» 4. ООО «Мариуль» 5. МП Мужарова А.А. Итого: 1997 1998 Таблица 1. Изменение тыс. бан. % тыс. бан. % тыс. бан. 359,560 486,030 243,196 770,210 100,324 1959,320 18,35% 24,81% 12,41% 39,31% 5,12% 100,00% 480,234 301,774 247,342 915,340 40,894 1985,584 24,19% 15,20% 12,46% 46,10% 2,06% 100,00% % 120,674 5,83% -184,256 -9,61% 4,146 0,04% 145,130 6,79% -59,430 -3,06% 26,264 - Как видно из приведенных в таблице данных, в 1998 г. по сравнению с 1997 г. количество предприятий, с которыми сотрудничает ООО ПКФ «Консалекс», осталось без изменений, а вот в структуре сбыта произошли достаточно серьезные изменения. Наглядно эти изменения показан на рис.2 и 3. 5 ,1 % 1 8 ,4 % 3 9 ,3 % 2 4 ,8 % 1 2 ,4 % 1. О О О «А квам арин » 4 . О О О «М а ри ул ь» 2. О О О «В ариант» 5 . М П М у ж а р о в а А .А . 3 . О О О « Д е л ь т а -М » Рис. 2. Структура реализации продукции за 1997 г. 2,1% 24,2% 46,1% 15,2% 1. О О О «А квам арин» 4. О О О «М ариуль» 12,5% 2. О О О «В ариант» 5. М П М уж арова А .А . Рис. 3. Структура реализации продукции за 1998 г. 24 3. О О О «Д ельта-М » Как видно из графиков, в 1998 г. произошло увеличение доли ООО «Мариуль» (с 39,3% до 46,1%) и ООО «Аквамарин» (с 18,4% до 24,2%). Таким образом, в 1998 г. два этих предприятия покупали у ООО ПКФ «Консалекс» 70,3% его продукции. Снизился удельный вес закупок ООО «Вариант» (с 24,8% до 15,2%), а доля Малого предприятия Мужарова А.А. стала совсем незначительной, снизившись с 5,1% до 2,1%. Доля ООО «Дельта-М» практически не изменилась (12,4% – 12,5%) Таким образом, в результате изменения структуры сбыта продукции сложилась ситуация, когда значительную долю своей продукции (70,3%) предприятие реализует лишь двум организациям, а остальная ее часть приходится на долю 3-х предприятий, причем МП Мужарова А.А. уже практически не влияет на структуру сбыта, т.к. покупает у предприятия всего 2,1% его продукции, и по всей видимости, в 1999 г. не будет осуществлять оптовых закупок у ООО «Океан». ВОПРОСЫ: 1. Опишите, как на Ваш взгляд будет в дальнейшем развиваться система сбыта ООО «Океан». 2. Как Вы считаете насколько эффективна данная система распределения? Обоснуйте свой ответ. 3. Как бы Вы изменили данную систему распределения? Какие шаги необходимо предпринять для изменений? 25 Сбыт, физическое распределение, склад Ситуация 10. РУССКАЯ РУЛЕТКА Драматические изменения в бывшем Советском Союзе превратили бизнес в катание на «американских горках». Нестабильная ситуация создает неопределенность для фирм, рассматривающих эту часть земного шара как перспективный рынок и его потенциал остаются заманчивыми для международной экспансии. Россия, несмотря на всю свою неопределенность, остается самой привлекательной среди всех стран СНГ. «Вкладывайте столько, сколько не боитесь потерять. Но вначале определите, что вы хотите – получить прибыль, завоевать определенную часть рынка или что-то еще», - советует Эрик Зарнфаллер, главный аналитик по международным вопросам казначества в компании EG, Inc., штат Массачусетс. Кейси Крекулиус, вице-президент BayBank в Бостоне добавляет: «В бывшем СССР …много риска. Однако для тех, кто имеет этнические и языковые корни в странах СНГ, а также большой опыт ведения бизнеса и капитал для инвестиций, там, невзирая на риск, существует масса возможностей для бизнеса». Большинство фирм считают, что местные правительства с равнодушием относятся к фирмам из США, а иногда ставят барьеры на пути ведения бизнеса. Показателен инцидент с фирмой Intertech Int. из Бостона. Австрийский филиал этой фирмы участвовал в совместном предприятии, которое занималось установкой систем кондиционирования в новых зданиях в Республике Грузия. Российское посольство в Вашингтоне заявило, что для выдачи виз письма от российского партнера недостаточно. Однако, такое же российское посольство в Вене, где находился головной офис партнера по совместному предприятию фирмы Intertech Int. согласилось выдать визы на основании того же письма. Кроме того, попытавшись отправить груз в Грузию через Москву воздушным транспортом Intertech Int потеряла шесть драгоценных недель в ожидании, когда бюрократы в Москве «найдут» груз. За это время груз можно было доставить морским путем в Одессу или по воздуху в Вену, а затем автомобильным транспортом к месту назначения. Вот такие пережитки невероятно сложной паутины бюрократии остались в бывшем Советском Союзе в результате децентрализации контроля! Но все же большинство опрошенных фирм, включая производственные, сервисные, торговые и дистрибьюторские компании, планируют там сохранить или даже увеличить инвестиции в свои уже существующие виды деятельности. ВОПРОСЫ: 1. Перечислите преимущества и недостатки размещения производственных мощностей в бывшем Советском Союзе, используя общепринятые критерии выбора места расположения. 26 2. Обсудите вопросы, которые возникли бы при создании конкретной компании в определенной точке России. 3. Насколько решения о размещение промышленного производства на территории России отличаются от решений о размещении сервисных услуг? 27 Сбыт, физическое распределение, склад Ситуация 11. ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» Торговая компания «Вимм-Билль-Дан» это компания по производству продуктов питания. С момента образования в 1994 году компания прошла довольно значительный путь. Ее восхождение началось с Лианозовского молочного комбината, на котором начали производство соков «J7». Сегодня – это молочные комбинаты и торговые филиалы в Москве, регионах, зарубежные представительства. На рис.1 представлена динамика объемов продаж компании. Рис.1. Динамика объемов продаж Почти с такой же скоростью расширяется и региональная сеть с довольно широкой географией. Кроме того, и в регионах открываются производственные комбинаты. В целом в этом процессе роста можно выделить следующие этапы. Каждый этап знаменует собой новый качественный уровень компании: - одно производство, один склад; - одно производство, несколько складов; - несколько производств, несколько складов; - несколько производств, несколько складов, региональные склады; - несколько производств, несколько складов, региональные склады и производства; - несколько производств, несколько складов, региональные склады и производства, зарубежные представительства. 28 Рис.2. География компании «Вимм-билль-Данн» Каждый этап превносил что-то новое во все подразделения компании. Естественно большая нагрузка ложилась и на логистические подразделения. Им в постоянно меняющихся условиях приходилось решать все основные вопросы цепочек поставки. Организационно все эти вопросы решают три департамента Компании 1. Департамент товарно-материального снабжения – разработка производственной программы и ее реализация 2. Департамент внешне-экономической деятельности – закупка сырья и вспомогательных материалов 3. Департамент операций – поддержание ассортимента в торговых отделениях, транспорт, склады. По мере роста ассортимента и объемов производства эволюционно сложилась совокупность формализованных инструкций, неформализованных правил и стереотипов, которая позволяла выполнять отдельные функции по логистике. Но целостной картины, ориентированной на оптимизацию всей цепочки поставки, естественно не было, и развитие департаментов проходило обособленно. Однако, поскольку задачи вначале стояли относительно простые, особых нареканий на работу логистического блока не было. Наиболее остро проблемы между логистикой и непосредственно производством проявились полностью, когда собственные складские площади перестали удовлетворять потребности в хранении запасов. Таким образом, сформировалась ситуация, при которой к упущенным выгодам из-за возможного отсутствия ассортимента добавились сверхнормативные издержки на оплату арендованных складских площадей и «двойных» перевозок. Кроме того, за 7 лет заметно возросла и сложность расчетных задач во всех логистических подразделениях из-за значительного увеличения объемов продаж, ассортимента и количества отделений. У компании довольно сложная инфраструктура (к тому же регулярно изменяющаяся) и высокие уровни дневных продаж. Все это делает умозрительные решения по изменению логистических 29 процессов и инфраструктуры довольно рискованным делом. Цена необоснованных решений высока. Суммируя сказанное, можно подытожить: существующая инфраструктура характеризуется: - низким уровнем обслуживания клиентов; - сложностью управления - высоким уровнем складских запасов - высокими транспортными расходами Однако, к этим негативным факторам добавляются и позитивные – рост объемов продаж. ВОПРОСЫ: 1. Какие проблемы возникли у логистического подразделения компании и вследствие чего? 2. Как можно было избежать этих проблем в компании на первоначальном этапе? 3. Какие шаги необходимо предпринять компании, чтобы выйти из сложившейся ситуации? 30 Сбыт, физическое распределение, склад Ситуация 12. НОВЫЙ СКЛАДСКОЙ ТЕРМИНАЛ КОМПАНИИ «БАЛТИКА» (По материалам пресс-релиза компании "Балтика") Открытие нового складского терминала на пивоваренной компании "Балтика", где внедрена современная компьютерная система управления складскими операциями (продуктовыми потоками), - интересное событие для всех интересующихся внедрением информационных технологий в складское хозяйство. Новый склад готовой продукции является крупнейшим терминалом площадью 14.5 тысяч кв. м, емкостью при шестиярусном стеллажном хранении 1 млн. ящиков, Сейчас на складе хранится 550 тысяч условных ящиков, что составляет трехдневный запас продукции для продаж. Склад готовой продукции был построен в рекордно короткие сроки - за семь месяцев - компанией "Стальконструкция-СПб" и турецкой строительной фирмой. Стоимость всего проекта составила 15млн. долларов, из них сам склад обошелся в 10 млн. долларов. На осуществление проекта затрачены собственные финансовые средства пивоваренной компании "Балтика". Особенностью нового терминала является его современная компьютерная система управления складскими операциями, связь производственных цехов со складом готовой продукции транспортной галереей, не имеющей аналогов не только в России, но и в странах СНГ. Система транспортировки готовой продукции (общая стоимость ее составляет 5 млн. долларов) состоит из наружной галереи длиной 89 м (ее стоимость - 600 тыс. долларов), и внутренней системы транспортировки, начинающейся в цехе розлива (ее длина 152м.) и оснащенной современным оборудованием датской фирмы "Univeyor A/S". Готовая продукция из цеха розлива поступает на лифты транспортной галереи. Поднимаясь на 12-ти метровую высоту, поддоны с ящиками пива движутся по двум линиям транспортера в сторону склада. Здесь лифты опускают их на участки съема готовой продукции. Компьютерная система осуществляет четкий учет и контроль продукции на всем пути следования. Поддоны контролируются сканерами, которые фиксируют все габариты и показатели. При поступлении груза на склад с его штрих-кода считывается информация о количестве, сорте и дате выпуска и передается на центральный компьютер. Готовую продукцию снимают автопогрузчики (их в складе около 40), оборудованные бортовыми компьютерами, которые соединены с компьютерной системой управления складом посредством радиосвязи. Центральный компьютер, мозг терминала, руководит транспортными потоками. Вся продукция направляется в зону хранения строго в определенный ряд, имеющий свой код. Погрузчик, поставив поддон, подтверждает его доставку 31 и получает на бортовой компьютер новое задание по доставке на отгрузку из ближайшей зоны. Он забирает ее и доставляет груз на один из 72 двухэтажных гравитационных накопителей. Уникальность складского терминала заключается также в системе одновременной отгрузки потребителям больших объемов продукции как авто-, так и железнодорожным транспортом. Особая гордость терминала - построенная недавно Октябрьской железной дорогой эстакада с ж/д путями длиной 1 км 200 м. Одновременно здесь возможна погрузка 8 вагонов. Ввод этой эстакады позволил вдвое увеличить отгрузку пива в сбытовые подразделения и клиентам. Теперь "Балтика" отгружает ежемесячно до 480 вагонов своей продукции, за что выражает большую благодарность начальнику ОЖД Александру Кузнецову. Новый терминал оборудован 20 специализированными погрузочными окнами. Сюда могут одновременно подъехать и загрузиться два десятка большегрузных автомобилей. Большая площадка перед погрузочными окнами (9 тыс. кв. м) забетонирована по специальной технологии и покрыта специальным составом - топ-мастером, что делает ее поверхность гладкой, незамерзающей и позволяет при необходимости расширить складские площади. Помещение склада оборудовано системами вентиляции и поддержания необходимой температуры для соблюдения требований к хранению готовой продукции. Порядок и чистота в помещении склада поддерживаются уборочными машинами фирмы Tennat. На территории склада для оперативности и удобства расположена ремонтная зона погрузчиков. Объем погрузочно-разгрузных работ очень велик, но максимально механизирован; здесь работают 270 человек, средний возраст которых -- 36 лет. Причем каждый пятый сотрудник имеет законченное высшее образование. Средняя зарплата на складе составляет 4,5 -5 тысяч рублей. ВОПРОСЫ: 1. Приобрела ли компания конкурентные преимущества после строительства складского комплекса, если да, то какие? 2. Какие элементы складской логистики были использованы при строительстве комплекса? 3. Опишите систему складирования, распределив ее по основным модулям (блокам). 32 Управление заказами и обслуживание клиентов Ситуация 13. ПРОБЛЕМА ПОСТАВКИ ТОВАРА ФИРМЫ «CHEEZY WHEEZY» Начав как маленький розничный магазин в Нью-Гларусе, штат Висконсин, фирма Cheezy Wheezy постепенно выросла в сеть из девяти розничных магазинов, расположенных в Южном Висконсине и Северном Иллинойсе. В последние годы почти все ее конкуренты начали выпускать каталоги, широко распространяемые в конце октября, в которых рекламировались упаковки сыра, джемы, желе и другие изысканные пищевые продукты. Генри Вильсон, сын основателя фирмы, убедил своего отца в том, что фирма Cheezy Wheezy тоже должна торговать по каталогу. Наступил март, и начал таять последний снег. Генри Вильсон собрал третье за несколько недель совещание персонала, чтобы обсудить проект выпуска каталога. На совещании присутствовали: сам Генри, у которого была должность вице-президента, Сьюзан Мур, менеджер по продажам, Джефф Белл, менеджер по запасам, и Роберт Уолкер, менеджер по перевозкам. Присутствовали также Роберт Калдвелл из агентства, находящегося в Милуоки, которое занималось различными аспектами проекта выпуска каталога. В начале совещания Мур и Калдвелл представили макет каталога и распределение страниц, посвященных различным сериям товаров. Затем Калдвелл сказал: — Мы подошли к тому моменту, когда должны разработать форму заказа, которая крепится между центральными страницами. Это будет одинарный лист размером 21х29,7 см. Покупатель вырвет его из каталога, заполнит, сложит в форму конверта, склеит края и пошлет нам по почте. Форма заказа будет только на одной стороне листа. А на обратной стороне будет инструкция по складыванию формы в конверт и почтовый адрес фирмы Cheezy Wheezy в НьюГларусе; на оставшемся месте мы поместим рекламу некоторых товаров. А сейчас мы продумываем форму куклы Санта-Клауса, которая будет из сыра. — Пока хватит, — сказал Вильсон. — Мы собрались здесь не для того, чтобы обсуждать куклу Санта-Клауса, а чтобы разработать форму заказа. Мы можем также обсудить сроки продажи. Сьюзан? Сьюзан Мур в ответ сказала: — Наша самая большая проблема сейчас — это расходы на транспортировку и отгрузку. Мы изучили каталоги всех наших конкурентов. Одни включают эти расходы в цену товара, другие берут плату в зависимости от веса заказа, третьи — в зависимости от его стоимости, а четвертые поставляют товары наложенным платежом. — Как велики расходы на доставку, Сьюзан? — спросил Белл. — Они значительны, — был ее ответ. — Они составляют 2-3 доллара за упаковку массой 0,5-1 кг. Если взять полкило сыра, который мы продаем нашим 33 розничным магазинам за 2 доллара, то при продаже его по каталогу наши затраты будут такими: стоимость товара для нас — 1 доллар; обработка заказа — 50 центов; накладные расходы, включая затраты на содержание запаса товаров, — 50 центов; упаковка для транспортировки — 50 центов, а стоимость транспортировки в любую точку США варьируется между 1,75 и 3,20 долларами. Если же нам придется иметь дело с более крупными заказами, то соответственно возрастут и расходы. — Я не совсем вас понимаю, — сказал Вильсон. — Смотрите, — ответила Мур. — Оптовая цена сыра, по которой он нам обошелся, одинакова для каждого килограмма, независимо от того, сколько мы его продали. Стоимость обработки заказа приблизительно одинакова для каждого заказа, который мы будем получать по почте. Накладные расходы и затраты на содержание запаса товаров есть всегда, но распределяются по-разному. Расходы на упаковку также примерно одинаковы для каждого заказа. Они возрастут только на несколько центов, если мы перейдем к картонным коробкам большего размера. Но расходы на транспортировку трудно описать из-за непропорционального спада издержек. — Об этом — поподробнее, — попросил Вильсон. — Тарифы на доставку сыра, — сказал Уолкер, — зависят от двух факторов — веса транспортируемого груза и расстояния. Если вес или расстояние возрастают, тарифы растут, но не пропорционально, а медленнее. Это называется законом спада издержек. Доставка 1 кг сыра из Нью-Гларуса в Сент-Луис стоит 2 доллара 40 центов; 1,5 кг — 3 доллара 30 центов; 2,5 кг — 4 доллара 60 центов и т.д. Доставка 50 кг — нет, 25 кг более удачный пример, потому что почтовые службы, услугами которых мы будем пользоваться, не возьмут 50 кг; итак, доставка 25 кг будет стоить 21 доллар. Существует также постепенное уменьшение издержек с расстоянием. Доставка 1 кг до Сент-Луиса стоит 2 доллара 40 центов, до Денвера — 3 доллара 40 центов и до Лос-Анджелеса — 4 доллара 15 центов. — Почему мы не можем использовать средние расходы на транспортировку? — спросил Белл. — Ведь мы так делаем в случае расходов на содержание запаса товаров. — Это не подходит, — ответил Уолкер. — Для мелких партий, транспортируемых на небольшое расстояние, цена будет завышенной и продаж не будет. А для партий с большим весом, транспортируемых на большое расстояние, цена будет заниженной и продаж будет так много, что мы быстро вылетим в трубу. Вильсон ужаснулся и спросил: — Значит ли это, что мы берем плату в зависимости от веса и расстояния? Мур ответила: — Это не так просто. В "сырном" бизнесе люди покупают товар по полкило, но вес транспортируемой партии, который включает упаковку, на самом деле больше. Покупатель, который заказал полтора килограмма сыра, на самом деле получает полтора килограмма сыра, плюс 170 граммов упаковочных материалов. Но хотела бы я увидеть, как мы продавали бы полкило сыра, в котором было бы 450 граммов сыра и 50 граммов упаковочных материалов. Это в лучшем случае неэтично, а в худшем случае — незаконно, 34 — У нас такие же проблемы с расстоянием, — добавил Уолкер. — Мы пытаемся продавать товар в 50 штатов, но кто знает, насколько далеко окажется покупатель от Нью-Гларуса? Мы можем поместить в каталоге таблицы и карты, но они займут ценное место рекламы продаваемых товаров. Кроме того, если это будет выглядеть слишком сложно, то потенциальный покупатель просто потеряет интерес еще до заполнения формы заказа. — Наши клиенты могут подбросить еще одну проблему, — добавил Калдвелл. — Речь идет о сложных заказах. Покупатель может заказать 5 килограммов сыра, но так, чтобы пять упаковок по килограмму отправить в пять различных адресов. А это повлияет на стоимость и упаковки, и транспортировки. — Ну, так что же мы будем делать? — спросил Вильсон. ВОПРОСЫ: 1. Предположим, что фирма Cheezy Wheezy начинает заниматься продажей по каталогу. Какой политике должна следовать фирма в случае дефицита, т.е. как должна поступить фирма, если она не сможет полностью выполнить заказ из-за того, что одного или нескольких заказанных товаров в данный момент нет? 2. Некоторые покупатели, заказывающие товары по почте, будут жаловаться, что товары, отгруженные фирмой Cheezy Wheezy так и не прибыли. Какой политики следует придерживаться фирме, чтобы справиться с такими ситуациями? 3. На основании данных, представленных в рассмотренной ситуации для анализа, ответьте: как вы решили бы вопрос платы за упаковку каждой партии? Поясните ваше решение. 4. А как вы бы решили вопрос платы за транспортировку каждой партии? Поясните ваше решение. 35 Управление заказами и обслуживание клиентов Ситуация 14. ПОСТАВКА ТРЕНАЖЕРОВ SUPER GYM KiddieLand — это компания розничной продажи игрушек, находящаяся на Среднем Западе США. Ее 70 магазинов расположены в штатах Миннесота, Висконсин, Мичиган, Иллинойс, Индиана, Огайо, Айова и Кентукки. Центры распределения находятся: один — в Колумбусе (обслуживает штаты Кентукки, Индиана, Мичиган и Огайо), а другой — в Чикаго (обслуживает штаты Иллинойс, Айова, Миннесота и Висконсин). KiddieLand продает полный ассортимент игрушек, электронных и компьютерных игр и игровых комплектов. Акцент делается на продаже полного ассортимента товаров известных фирм, а также некоторых товаров фирмы KiddieLand. Главными конкурентами KiddieLand являются различные региональные магазины, продающие товары со скидкой. Наличие полного ассортимента товаров, энергичная ценовая политика и система самообслуживания стали ключевыми факторами успеха KiddieLand. Доналд Херст — менеджер по распределению компании KiddieLand. В его обязанности входит управление обоими центрами распределения, управление перевозками и контроль за запасами продукции. Главная задача Херста состоит в том, чтобы "обеспечить постоянное наличие во всех магазинах полного ассортимента товаров без избыточных запасов". Однажды утром в конце декабря Дон, просматривая коммерческий план на новый год, обнаружил, что, начиная с марта, KiddieLand начала рекламировать детский спортивный тренажер для занятий на открытом воздухе Super Gym. Особенно Дона заинтересовало то, что тренажер продавался по цене 715 долларов. Ко всему оказалось, что Super Gym упаковывается в три ящика общим весом примерно 200 килограммов. — Ну и ну! — подумал Дон. — Самый большой спортивный тренажер, который мы продавали до сих пор, стоил 159 долларов и весил всего 60 килограммов. — Здесь, должно быть, какая-то ошибка, — думал Дон, идя по коридору в кабинет Ольги Ольсен, занимающейся покупкой игровых комплектов для KiddieLand. Ольга недавно заняла эту должность и была очень перегружена работой, так как оба ее ассистента только что уволились и отправились искать работу на Западном побережье США. Увидев Дона, Ольга воскликнула: — Дон, мой друг, я хотела поговорить с вами. И Дон понял, что его наихудшие опасения подтвердились. На следующее утро Дон и Ольга встретились с менеджером по перевозкам Рэнди Смитом, А. Дж. Тотом, генеральным менеджером восьми чикагских магазинов KiddieLand, и Шэрон Рабьега, ассистенткой отдела распределения Дона. Прошедший год был на редкость удачным (по полученной фирмой прибыли), и все были в хорошем настроении, потому что премия за этот год была на 50% больше прошлогодней. 36 Тем не менее, А. Тот сразу перешел к делу: — Вы хотите сказать мне, что кто-то сможет запихнуть жену, троих детей, собаку и тренажер Super Gym весом 200 кг в свой семейный автомобильчик и при этом не выйти из себя? Рэнди вставил: — К тому же, мы не можем доставлять Super Gym от фирмы-производителя прямо по адресу покупателя, потому что его отгружают только партиями по 10 единиц и никак не меньше. Теперь заволновалась Ольга. — Мы уже не можем отказаться от Super Gym, — простонала она. — Я договорилась о поставке 400 комплектов Super Gym для KiddieLand, и проспект с рекламой этого тренажера на прошлой неделе отправили в типографию. Кроме того, — продолжила Ольга, — от Super Gym зависит общая прибыль. Масштаб проблемы стал очевиден для всех, кто присутствовал на собрании. В 15 часов Дон подытожил предложенные варианты. Вот они. 1. Приобрести для каждого магазина двухколесный трейлер. 2. Найти местную компанию грузоперевозок, которая сможет доставлять Super Gym из магазина покупателю. 3. Создать запас тренажеров Super Gym в двух центрах распределения и перевозить их грузовиками в розничные магазины и по пути покупателям. 4. Оплатить доставку, если покупатель не сможет сам доставить Super Gym домой. 5. Провести переговоры с фирмой — производителем Super Gym о непосредственной доставке тренажеров по адресу покупателя. К среде следующей недели та же группа собралась снова — кроме А. Тота, который уехал на выходные кататься на лыжах в Колорадо и из-за непогоды не смог выбраться оттуда. Но вместо него присутствовала его ассистентка, Мэри Эйнсворт. Дон открыл собрание. — Итак, — сказал он, — давайте еще раз рассмотрим возможные варианты. Шэрон, что вы выяснили по поводу покупки трейлеров для каждого магазина? — Лучший вариант, — начала Шэрон, — который мне удалось найти, — это 1800 долларов за двухколесный трейлер при покупке 70 трейлеров, плюс на каждый магазин по 250 долларов за установку бамперного крюка и по 50 долларов в год за лицензию и страховку. — О, нет, — простонала Ольга. — Мы можем рассчитывать на продажу только 5,7 комплектов на магазин, а это означает 368 долларов за доставку каждого тренажера Super Gym, — она быстро нажимала клавиши калькулятора, — т.е. мы теряем 147 долларов прибыли! Затем Рэнди Смит проанализировал вторую возможность. — До сих пор мы доставляли товары из наших магазинов на расстояния, не превышающие 45 километров; это стоило 38,21 доллара за каждый комплект. Если расстояние меньше 45 километров, то тариф уменьшается; если — 37 больше, то это стоит дополнительно примерно по 1,5 доллара за каждый километр сверх нормы. Тут вмешалась Мэри. — Согласно данным нашего отдела маркетинговых исследований, 85% наших покупателей едут до магазина меньше 25 минут, поэтому, вероятно, можно договариваться о твердом тарифе по 40 долларов за доставку. Рэнди продолжил: — Большинство компаний грузоперевозок, с которыми мы говорили, согласны доставлять товары дважды в неделю, но не ежедневно. Затем обсуждение продолжила Шэрон: — Компания автотранспортных перевозок, которая доставляет грузы из наших центров распределения, — это компания крупных грузоперевозок. Их менеджер говорит, что использование огромного автофургона для доставки товара отдельному покупателю не будет иметь смысла. Каждый раз, когда они пытаются это сделать, — продолжила Шэрон, — они сбивают пару почтовых ящиков и оставляют вмятины от грузовика на подъездной дорожке владельца дома. Ольга добавила: — Я обсуждала с фирмой — производителем Super Gym вопрос доставки тренажеров непосредственно по адресу покупателей, и они говорят, что это неудачная идея. Каждый раз, когда они пытались ее осуществить, — продолжила Ольга, — покупатель получал два первых ящика и ни одного — второго и третьего. (Как вы помните, комплект тренажера состоял из трех ящиков). — Ну хорошо, Ольга, — вмешался Дон, — а что если мы оплатим покупателю доставку? Ольга подумала минуту. — Ну, мы никогда не делали этого раньше, но ведь мы никогда раньше не продавали товары весом 200 кг. Итак, — продолжила Ольга, — у нас есть два варианта на выбор: либо доплачивать по 40 долларов за доставку каждого комплекта с помощью компании грузоперевозок, либо оплатить покупателю доставку. — Это означает дополнительно затратить 16 тысяч долларов за доставку тренажеров, — добавила Ольга. — И еще одно, — сказал Дон. — Если мы будем оплачивать доставку, мы должны упомянуть об этом в рекламном проспекте. Ольга улыбнулась: — Если мы решим платить за доставку, можно будет сделать в тексте рекламы небольшую вставку. Но, — продолжила она, - любые изменения необходимо внести в корректурные оттиски. Причем мы должны вернуть их в типографию в следующий понедельник. ВОПРОСЫ: 1. Перечислите и обсудите преимущества и недостатки приобретения двухколесного трейлера для каждого магазина, чтобы использовать его для доставки тренажеров 38 2. Перечислите и обсудите преимущества и недостатки доставки тренажеров из розничных магазинов покупателям с помощью местных компаний грузоперевозок 3. Перечислите и обсудите преимущества и недостатки хранения тренажеров в центрах распределения, чтобы затем доставлять их грузовиками непосредственно покупателям. 4. Какой из вариантов Вам кажется предпочтительнее? Почему? 5. Составьте текст небольшой вставки в рекламный проспект компании, в котором потенциальным покупателям будет разъясняться тот вариант, который Вы выберете, отвечая на четвертый вопрос. 39 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная 1. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Аникина Б.А. – М.: ИНФРА-М, 1997. 2. Практикум по логистике: Учебное пособие / Под ред. Аникина Б.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. Дополнительная 1. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001 г. 2. Информационно-аналитический портал «Агентство бизнес новостей»: [Электронный ресурс] – информационный источник: www.abnnews 3. Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. – М.: Машиностроение, 1996. 4. Логистика в современном бизнесе. Сборник материалов международной конференции 23-24 мая 2001г./Под ред. В.И.Сергеева.-М.: Изд.ГУ-ВШЭ, 2001 5. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон Управление снабжением и запасами. Логистика. - СПб : Victory, , 2002 6. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 1997. 7. Новиков О.А. и др. Логистика: Учебное пособие. – СПб.: СЗПИ, 1996. 8. Основы логистики: Учебное пособие / Под ред. Миротина Л.Б. и Сергеева В.И. – М.: ИНФРА-М, 1999. 9. Плоткин Б.К. Введение в коммерцию и коммерческую логистику: Учебное пособие. – СПб.: СпбУЭиФ, 1996. 10. Пурлик В.М. Логистика торгово-посреднической деятельности. - М.: Высшая школа, 1995. 11. Рейфе М.Е. Организация развития логистической деятельности на оптовом рынке. – СПб.: СпбУЭиФ, 1996. 12. Родников А.Н. Логистика: Терминалогический словарь. – М.: Экономика, 1995. 13. Семененко А.И. Предпринимательская логистика. – СПб.: Политехника, 1997. 14. Сергеев В.И. Менеджмент в бизнес-логистике. – М.: Филин, 1997. 15. Смехов А.А. Основы транспортной логистики. – М.:Транспорт, 1995. 16. Современная логистика / Джонсон Джеймс С., Вуд Дональд Ф., Вордлоу Дэниел Л., Мэрфи Поль Р.-мл.- Москва, СПб, Киев, 2002 17. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент / 8-е изд. Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002 40
