СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ

Экономика и организация производства в агропромышленном комплексе
УДК (65.01:631.145)
Б.А. Нефёдов, доктор техн. наук
Н.Н. Гринёв
Московский государственный агроинженерный университет имени В.П. Горячкина
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Р
ыночные отношения выдвигают ряд новых требований к формированию и разработке структур управления, усилению роли государства в регулировании рынка, обеспечении самостоятельности
предприятия АПК.
Важным этапом стратегического управления
является процесс реализации стратегии, т. е. формирование эффективной организационной структуры и кадрового потенциала, способных достичь
поставленных целей [1–4].
Формирование структуры управления АПК региона невозможно без анализа сложившихся структур управления: оперативных и стратегических.
Существующая система оперативного управления АПК на примере Рузского района Московской области не обеспечивает эффективной управляемости реально происходящим социально-экономическим процессом, т. е. снижением прибыли.
Эффективность любой системы управления
оценивается по степени достижения поставленной цели.
Следовательно, исходная проблема управления — это целеполагание, т. е. определение и формирование миссий предприятия.
Рассматривая в качестве примера предприятие
Рузского района «ОАО Тучковский», можно отметить, что система управления в настоящее время
является оперативной.
Оперативное управление занимается использованием методов позиции для достижения целей
организации. Конечным продуктом оперативной
деятельности является предоставления товаров,
оказание услуг потребителям.
В основном в организации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажа, обслуживание.
Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает
составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное
(почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером «устно», т. е. без составления
специальных документов (графиков). Оперативное планирование является процессом доведения
22
до непосредственных исполнителей тех задач, которые ставятся более общими планами. Кроме того,
нужно учесть, что никогда нельзя точно предвидеть
все возможные ситуации. Всегда требуется не только конкретизация, но и определенная корректировка ранее намеченных действий применительно
к складывающимся условиям.
Для улучшения и стабильности работы предприятия с управленческой и финансовой стороны
и анализа работы предприятия необходимо перейти
на стратегическую систему управления, которая позволяет видеть и улучшить негативные последствия,
предполагает реализацию целей, поставленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути
развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое управление является в основном среднесрочным или долгосрочным.
Стратегическое планирование играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5 % всех
фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой [1].
Процесс стратегического управления организации состоит из нескольких этапов:
• определение миссии и цели организации;
• анализ среды, включающей в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей;
• выбор стратегии, выполнение стратегии;
• оценка и контроль выполнения.
Один из этапов стратегического управления —
это определение миссии и целей организации.
Миссия Рузского района и его предприятий
состоит в том, чтобы сделать все предприятия рентабельными.
Для того чтобы улучшить работу предприятия,
цель организации на примере предприятия ОАО
«Тучковский» заключается в снижении себестоимости на выпускаемую продукцию, заготовке своих кормов, закупке нового оборудования и расширении ассортимента продукции.
Сильной стороной предприятия являются следующие показатели:
• увеличение внеоборотных активов связано
с резким уменьшением незавершенного про-
Вестник ФГОУ ВПО МГАУ № 6'2011
Государственное регулирование и обеспечение инновационных программ
скую, горизонтальную, конгломератную диверсиизводства на 50 % и увеличение стоимости осфикацию.
новных средств на 5 %. Это является положиСтратегия роста предусматривает превышение
тельным фактором, так как предприятие зауровня развития фирмы над предыдущим периотрачивает меньше средств на аренду складов
дом. Целями роста могут быть увеличение объема
и других помещений;
продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы
• соответствие продукции рыночным запросам;
и т. п. При определенных условиях незначитель• эффективные каналы продвижения продукное увеличение или отсутствие такого роста торции на рынок;
мозит развитие и совершенствование деятельно• известность и хороший имидж торговой марки;
сти организации.
• территориальная близость к другим регионам;
Особенно стратегия роста актуальна в дина• самая высокая конкурентоспособность среди
мично развивающихся отраслях с быстро изменяюдругих областей по мясомолочной продукции;
щимися технологиями. В неустойчивой отрасли от• достаточная нормативно-правовая база по агсутствие роста может привести к банкротству.
ропромышленному комплексу.
Стратегия роста через диверсификацию, в отСлабые стороны предприятия:
личие от интеграционного роста, предполагает вы• ухудшение финансового состояния предприяход за рамки отраслевой технологической цепочтия из-за темпа прироста дебиторской задолки, используя возможности, открывающиеся вне
женности значительно выше темпа прироста
зоны традиционной деятельности фирмы, т. е.
кредиторской задолженности;
за пределами отрасли. Такое направление разви• устаревшее оборудование и техника для убортия оправданно, если производственная цепочка,
ки кормов;
в которой находится фирма, предоставляет мало
• отсутствие условий для хранения продукции;
возможностей для роста или обеспечения рента• высокие производственные издержки и высобельности.
кая цена продукции при данном уровне качеДиверсификация деятельности фирмы являства;
ется одним из самых распространенных и перспек• низкая заработная плата;
тивных направлений роста и развития организаций,
• нехватка финансовых или иных ресурсов;
а в некоторых случаях — это единственный путь
• слабое представление о рынке;
фирмы к выживанию. Большое количество фирм,
• недостаточное развитие собственных сбытоначинавших свою деятельность в качестве узкоспевых сетей.
циализированных предприятий, с течением времеПосле проведения анализа внутреннего потенни сталкивается с необходимостью принятия решециала организации, выявления сильных и слабых
ния о диверсификации своей деятельности.
сторон и приведения внутренних сил в соответствие
с внешними угрозами и возможностями руководство организации
Общие стратегии
может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору
стабильности
роста
сокращения
стратегии.
Разнообразие видов стратеОрганизация
Ликвидация Переориентация
Защита
гии определяет для фирмы спорынка
положения
соб ее развития, оно может быть
на рынке
сведено к трем основным типам:
Рационализация
Дезинтеграция
рынка
стратегия стабильности; стратеЭкспансия
гия роста; стратегия сокращения.
У каждой из них имеется определенное число типовых вариантов
интеграционный
диверсификационный
интенсивный
(рисунок).
Фирма может выбрать один
Концентрическая Конгломератная
Развитие
вариант или применить опреде- Внедрение
диверсификация диверсификация
на рынок через товар
ленные сочетания различных тиГоризонтальная
пов, что характерно для крупных
Расширение
диверсификация
диверсифицированных компаний.
границ рынка
Вертикальная
Горизонтальная
Для улучшения работы оргаинтеграция
интеграция
низации лучше выбрать из общей
стратегию роста, которая перехоРегрессивная
Прогрессивная
дит в стратегию диверсификации
роста, делится на концентричеДерево общих стратегий
Вестник ФГОУ ВПО МГАУ № 6'2011
23
Экономика и организация производства в агропромышленном комплексе
Диверсификация может использоваться как
средство:
• получить бóльшую прибыль, чем при простом
наращивании объемов производства;
• снизить степень предпринимательского риска, распределяя его между различными сферами деятельности;
• инвестировать капиталы фирмы в другие сферы бизнеса при ограниченных возможностях
других форм экспансии;
• изменить существующий хозяйственный портфель фирмы с целью попытки создать более
гармоничный бизнес-портфель;
• устоять в период кризиса;
• покинуть стагнирующие отрасли, перейти
в более рентабельные сферы;
• добиться эффекта синергии с другим бизнесом.
Выделяют три вида стратегии диверсификации: горизонтальную, концентрическую и конгломератную.
Стратегия горизонтальной диверсификации
предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми
товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей организации.
Стратегия концентрической (синергической,
связанной) диверсификации предполагает при
выходе фирмы за рамки своей промышленной
цепочки наличие стратегических соответствий
в технологическом и (или) коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель — расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.
Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации связана с освоением фирмой
новых видов деятельности за пределами отраслевой
производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного
портфеля для получения большей прибыли и снижения риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.
Диверсификация может быть средством
не только наступления, но и защиты. Это определяется направленностью стратегической цели фирмы, что в сочетании с характером цели дает обоснование стратегии диверсификации.
Реальная стратегия организации состоит
не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакций на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию следует рассматривать как симбиоз запланированных действий
и адаптивной реакцией на возникающую ситуацию.
Стратегическое управление и стратегия необходи24
ма, постольку будущее в основном не определено
абсолютно.
Таким образом, стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества
факторов. Оно позволяет выявить круг проблем,
стоящих перед предприятием, и некоторый набор
различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
При разработке программно-целевой составляющей структуры управления основное внимание нужно уделять не столько совершенствованию
отдельных управленческих звеньев, сколько организационному взаимодействию элементов системы в целом.
Подразделения стратегического управления
ориентируются на ту или иную политику развития
регионального АПК, заложенную в таких документах, как концепции и целевые программы (второе
направление стратегического управления).
В хозяйственной практике России механизм
стратегического управления находится в стадии
становления, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное
положение большинства потенциальных банкротов
коренится в неудовлетворительной системе управления: при стопроцентном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25 % задач инновационной политики.
Стратегическое управление явилось результатом эволюционного развития систем управления. Сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности среды,
меньшую предсказуемость будущего. Изменялись
условия ведения бизнеса, и перед предприятиями
вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем больше усложнялись системы.
Основной идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению сельскохозяйственным производством в АПК региона, является перенос центра внимания высшего руководства
всех уровней управления АПК и особенно руководителей хозяйствующих субъектов на внешнюю
среду, в сторону вопросов стратегии.
Список литературы
1. Шифрин, М.Б.Стратегический менеджмент /
М.Б. Шифрин. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.
2. Ефимова, С.А. Стратегический менеджмент: учеб.
пособие / С.А. Ефимова. — М.: Окей-книга, 2010. — 104 с.
3. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. —
М.: Прогресс, 1991. — 732 с.
4. Виханский, О.С. Стратегическое управление /
О.С. Виханский. — М.: Гардарики, 1998. — 296 с.
Вестник ФГОУ ВПО МГАУ № 6'2011