МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НЕСТАНДАРТНОГО ТУРА

УПРАВЛЕНИЕ
УДК 338
МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НЕСТАНДАРТНОГО ТУРА НА БАЗЕ
ПРОГРАММЫ 1С: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Устюгова Е.В., кандидат экономических наук, профессор Института бизнеса и политики, г. Москва
Попова Т.О., соискатель Института бизнеса и политики, г. Москва
В статье описан подход к использованию маркетингового планирования для создания нестандартного тура. Рассмотрена новая
парадигма в отношении планирования производственной мощности, которая заключается в работе с определенными типами клиентов
и обеспечении этих клиентов особой уникальной стоимостью продуктов с использованием возможностей программы 1С: Управление
производственным предприятием.
Ключевые слова: туризм; туристский продукт; маркетинговое планирование; производственная мощность; программа 1С.
MARKETING PLANNING OF NON-STANDARD TOUR BASED ON PROGRAMM 1C:
MANUFACTURING ENTERPRISE MANAGEMENT
Ustugova E., candidate of Economic science, professor, Institute of Business and Politics, Moscow
Popova T., competitor of Institute of Business and Politics, Moscow
The paper deals with an approach to use marketing planning for a non-standard tour developing. A new paradigm of productive capacity
planning was reviewed which is about working with special clients’ types, and providing these clients by unique products price using 1C: Manufacturing
enterprise management program capabilities.
Keywords: tourism; tourist product; marketing planning; productive capacity; 1C program.
Классическое сочетание слов «маркетинговое планирование» для
туристского бизнеса все еще является инновацией. Под маркетинговым планированием автор статьи понимает новую парадигму в отношении планирования того, что принято называть производственной
мощностью туроператора.1 Обычно производственную мощность туроператора в общем виде принято определять как функцию от Товара
и Объема:
Производственная мощность = F (Товар, Объем)
Согласно этой формуле коммерческий успех туроператора зависит от того, какие туристские услуги он оказывает и в каком количестве. Естественно, тут же следует продолжение – такой туроператор
должен быть способен производить туристский продукт, включающий
набор услуг. А то, сколько туристских продуктов он произведет, зависит от его производственных мощностей. Значит, чтобы добиться большего коммерческого успеха, этой фирме надо развивать свои производственные способности и наращивать производственные мощности.
Сегодня подавляющее число туроператоров начинают размышлять о стратегии туристского бизнеса с анализа продукта компании.
Если они хотят, чтобы их бизнес рос и развивался, они задаются вопросом: «Как мы можем сделать наш туристский продукт лучше? Может быть, надо расширить набор обязательных услуг? Или увеличить
скидку турагентствам? А может начать продавать продукт дешевле?
Может быть, стоит подумать об иных способах дистрибуции продукта? Или об иных способах его позиционирования в представлении
потребителя? Наконец, может быть просто надо заняться выпуском
других туристских продуктов или вообще сменить сектор бизнеса?»
Однако мало кто задумывается о том, что по мере усиления конкуренции клиенты видят все меньше и меньше различий между продуктами конкурирующих туристских компаний. Растущая конкуренция заводит конкурирующие компании в товарную ловушку, в которой единственным различием между их туристскими продуктами является цена. В этой ловушке происходит стремительное падение прибыли компаний, иногда до уровня, ниже нулевого.
Наконец, следует учитывать, что современный турист – это хорошо информированный турист. Времена, когда только туристские компании обладали всей полнотой информации о качестве, разнообразии
и ценах предоставляемых услуг, канули в лету. Развитие современных
средств коммуникации разрушило здание информационной монополии производителей туристского продукта, которое окончательно рухнуло с появлением Интернет.
Туристский бизнес всегда, даже в самые лучшие периоды, был
связан с риском и неопределенностью. А, следовательно, формулу
производственной мощности туроператора правильнее было бы записывать с учетом вероятности того, что клиент выберет именно про1
дукт данной фирмы (Рт), и вероятности того, что именно определенный объем этого продукта будет реализован (Ро):
Производственная мощность = F (Товар * Рт, Объем * Ро)
В современных условиях, если только туристский
продукт
не уникален, вероятность Рт, как и вероятность Ро стремительно снижается. Поэтому формула производственной мощности как функции
от Товара и Объема морально устарела и соответствующие ей стратегические решения развития туристского бизнеса через ценовые войны, расширение продуктовой линии, промотирование, рекламные кампании, спонсорство, открытие новых Интернет сайтов, и тому подобное не дают по сути решающих результатов. В связи с этим главной
стратегической линией компании в этих условиях является построение бизнеса таким образом, чтобы факторы усиления конкуренции и
роста информационной осведомленности клиентов играли положительную, а не отрицательную роль. Иными словами, надо научиться
строить бизнес так, чтобы он выигрывал от действия указанных факторов, а не страдал. Это происходит тогда, когда производственная
мощность туристской компании определяется как функция от Уровня
отношений компании с ее клиентами и той Стоимости, которая возникает и реализуется в результате этих отношений:
Производственная мощность = F (Уровень отношений, Стоимость)
Согласно этой формуле, бизнес современной туристской компании должен строиться не вокруг производимых ею туристских продуктов, а вокруг отношений с ее клиентами. Развитие отношений с
клиентами первично по отношению к развитию производимых компанией продуктов. Именно отношения с клиентом позволяют точнее
определить содержание и объем реализуемых ему туристских продуктов, и по сути, являются средством включения клиента в процесс создания той стоимости, которая ему нужна и которую он действительно оценит.
Особенно эффективен этот подход при формировании и реализации нестандартных эксклюзивных туров. Предположим, речь идет о
неком туроператоре. Если бизнес этого оператора разворачивается вокруг реализуемых им стандартных туристских продуктов, то мы увидим, что оператор, как правило, предлагает к продаже различные туры,
услуги по бронированию гостиниц, авиабилеты, визы и так далее. С
точки зрения потребителя эта компания реализует такие же точно товары и услуги, которые реализуются сотнями других подобных ей туристских компаний. Поэтому вероятность того, что клиент купит тур
именно у данной компании, зависит от большого числа неподконтрольных ей факторов: потребителю может не понравиться цена, и он
уйдет (в надежде, что в другом месте он сможет получить скидку);
ему может не понравиться офис компании; его смогут перехватить
раньше.
Под производственной мощностью в данном контексте понимается способность туроператора генерировать туристские продукты.
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
61
УПРАВЛЕНИЕ
А теперь представим, что тот же туроператор будет разворачивать
свой бизнес вокруг определенного типа клиентов, например, любителей далеких и необычных путешествий. С точки этих любителей новогодние туры на Камчатку, включающие путешествие на снегоходах
к Вилючинскому вулкану, купанье в термальных источниках, наблюдения за стадом сивучей, езда на собачьих упряжках, будут представлять уникальную ценность. Что означает для туроператора такая стратегическая переориентация с услуг на отношения с клиентами? На
первый взгляд ничего. Предстоит та же работа с авиакомпаниями или
пароходствами, с гостиницами, транспортными агентствами по обеспечению трансфера. Но это только на первый взгляд. На самом же деле
должна быть перестроена вся внутренняя структура управления бизнес-процессами в такой компании. Должны появиться подразделения,
осуществляющие управленческий учет работы с клиентами, аналитическая служба. Если такой бизнес оказывается достаточно продуктивным, то можно подумать о расширении типологии своих клиентов.
Расширение типологии клиентов и выстраивание бизнеса на основе отношений с ними как по форме, так и по содержанию отличается от расширения продуктового профиля туристской компании. Что
мы имеем? Мы имеем новый подход к формированию бизнес-портфеля компании. Раньше: один туристский продукт – одна технология =
один бизнес. Теперь: один тип клиентов = один бизнес или точнее один
проект бизнеса. Могут меняться свойства туристских продуктов, объем
дополнительных услуг и т.п., но бизнес будет от этого только выигрывать до тех пор, пока есть потребители этих туристских продуктов.
Основная стратегическая задача туроператора, строящего свой
бизнес вокруг отношений с определенными типами клиентов, состоит в обеспечении этих клиентов особой (уникальной) стоимостью.
Отдаваясь всецело решению этой задачи, такой туроператор оказывается стоящим в стороне от мира конкуренции. Он никогда не окажется
в товарной ловушке. Его клиенты не сравнивают его цены или условия с ценами или условиями у конкурентов. Конкурентов в классическом смысле этого слова (как участников рынка, предлагающих аналогичный товар) просто нет. Отношения с клиентом выстраиваются на
ином качественном уровне и продажа некоего туристского товара клиенту в этой системе есть не что иное, как одно из средств выстраивания этих отношений. Более того, бывшие конкуренты по бизнесу могут стать теперь поставщиками туристских услуг. Туроператору, о котором шла речь, нет смысла специально заниматься бронированием
авиабилетов. Уникальность его услуги в другом. Он может купить
билеты для своих клиентов у других туроператоров или агентов. Чтобы обеспечить клиентов уникальной стоимостью, надо понять уникальность их потребности. Первый шаг к этому – определение специфического типа клиента. Вторым шагом должно быть установление
контакта с клиентами, их классификация и постепенный переход к
системе устойчивых отношений между туроператором и клиентами,
что ведет к появлению устойчивой клиентуры.
Данный подход решительно меняет отношение к процессу планирования туристского продукта. Это планирование своей исходной
точкой должно иметь маркетинг отношений туроператора с его клиентами. Такое маркетинг включает изучение потребительских предпочтений клиентов, источников информации при обращении покупателей, классификацию покупателей туристского продукта по стадиям
взаимоотношений с компанией, АВС классификацию покупателей.
Иначе говоря, всего того что в конечном счете принимает форму новых заказов туристских продуктов, дает новый импульс к целенаправленному развитию туристских продуктов и услуг компании, которые,
будут с большой степенью вероятности проданы.
Однако, чтобы реализовать данной теоретическое построение необходимо опираться на адекватный данной парадигме механизм. Им
может стать механизм управленческого учета, реализуемый с помощью программы «1С: Управление производственным предприятием».
Аналитические возможности этой программы до сих пор недооценены. Считается, что это просто одна из программ бухгалтерского учета.
И это, несмотря на то, что основное назначение программы организация нерегламентированного учета для целей управления предприятием. Собственно бухгалтерский учет занимает в ней едва ли двадцатую
часть. Последняя версия программы фирмы 1С на платформе «1С:
Предприятие 8.2» включает чисто маркетинговый блок – Управление
отношениями с клиентами и мощную систему оперативного планирования. Аналитика в программе ведется в разрезе центров финансовой
ответственности, а также системы управления проектами, коими выступают проекты создания специфических, ориентированных на потребителя туристских продуктов.
Планирование нестандартного туристского продукта начинается
62 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
с проведения аналитической работы на базе информации формируемой в подсистеме Управление отношениями с клиентами. Для туроператора клиентами выступают юридические и физические лица (филиалы, турагентства или туристы). Исходной точкой является заполнение документа Событие. Документ предназначен для регистрации запланированных событий и хранения уже совершившихся событий. Это
могут быть запланированные телефонные звонки, поездки, отправка
писем, проведение встреч и другие события, требующие планирования времени. Для каждого события можно указать тему, суть события,
интервал времени, отведенный на него, ответственное лицо за проведение события. Событию можно назначить уровень важности: высокий, средний, низкий.
На основании фиксации событий можно выполнить классификацию покупателей туристского продукта по стадиям взаимоотношений,
заполнив соответствующий компьютерный документ. Документ предназначен для перераспределения стадий взаимоотношений туристской компании с покупателями, на основании данных о продажах с использованием механизма XYZ–анализа. Стадии взаимоотношений
определяются исходя из постоянства параметра с течением времени.
Маркетологу необходимо указать дату окончания периода анализа,
количество периодов анализа и периодичность. Параметр анализа указывается в учетной политике для управленческого учета и может выбираться из: суммы выручки, суммы валовой прибыли, количества
продаж или количества проданных туристских продуктов, интервалов
между расходными документами. На основании зарегистрированных
в системе данных можно построить отчет «Анализ стадий взаимоотношений с покупателями». Кроме того, система учета маркетингового
блока позволяет дополнительно выполнить перераспределение важностей покупателей на основании данных о продажах с использованием механизма АВС-анализа.
Все эти аналитические материалы, полученные из подсистемы
маркетинга, выступают основой процесса предварительного планирования продаж производства и закупки. Под закупками в данном контексте понимается приобретение услуг у сторонних организаций, включаемых в туристский продукт. Для цели предварительного планирования в программе «1С: Управление производственным предприятием»
используется обработка Планирование. Обработка предназначена для предварительного планирования потребности в производственных
мощностях. Главное назначение:
·
формирование и корректировка производственной программы по созданию туристских продуктов;
·
определение дефицита производственных мощностей туристской компании (в различные периоды времени).
В результате планирования осуществляется баланс между потребностями в туристском продукте и источниками обеспечения. Сам процесс планирования ведется с использованием сценариев планирования, в которых учитывается маркетинговые оценки вероятности выполнения плана.
В документе в виде дерева отображаются планы, сгруппированные по видам (продажи, производство, закупки), и связи между ними.
Некоторые позиции состава плана могут являться источниками обеспечения других планов. Для таких позиций состава плана в документе указан план-источник. Позиции состава плана, для которых
указаны источники, являются зависимыми, остальные позиции – независимыми. Зависимые и независимые части одного плана располагаются в дереве планов на различных уровнях. Независимые части планов выводятся в дереве планов только один раз на втором уровне
дерева. Зависимые части планов могут отображаться в списке несколько раз на различных уровнях. При этом зависимые части планов выводятся на следующем уровне иерархии тех планов-источников, для которых они являются источником обеспечения. На основании составленных и взаимоувязанных планов в автоматическом режиме формируется производственная программа по выпуску туристского продукта. Полученная производственная программа может
быть представлена в виде «диаграммы Ганта». Оценки влияния клиентского спроса и состояния взаимоотношений с клиентами используются при корректировке производственной программы. На этом
маркетинговое планирование завершается. Дальнейшим оперативным планированием занимаются соответствующие подразделения
туристской компании в разрезе подсистем управления производством
туристского продукта, его продажами и закупками услуг контрагентов.
Такой подход к процессу оперативного планирования на основе
маркетинговых оценок может оказаться незаменимым при ориентации компании на нестандартные эксклюзивные туры.