Конфликт налицо. Что делать?

Дорогие читатели!
Тема сегодняшнего круглого стола нашего журнала – «Конфликт налицо. Что делать?». Мы
предложили экспертам номера обсудить тему конфликтов в контексте охватившего весь мир
финансового кризиса и его влияния на бизнес_процессы. Надеемся, что данные комментарии, как
всегда, принесут вам пользу в повседневной работе. Приятного чтения!
Вопросы для обсуждения:
1. Что такое конфликт в организации? Отличия от бытового определения конфликта.
2. Причины конфликтов. Все ли конфликты между персоналом и руководством происходят на почве
личной неприязни? Какие еще важные причины конфликтов вы можете назвать?
3. Как предотвращать конфликты? В каких ситуациях это возможно, а в каких – нет?
4. Если конфликт все же наступил, насколько возможно управлять им?
5. Какова специфика управления конфликтами в условиях финансового кризиса? Практические советы.
Дмитрий Сироткин ,
партнер ИКФ «АЛЬТ» (Москва)
2. Считаю, что это неверное утверждение. Это чрезмерный психологизм. На практике конфликты часто
происходят из-за несовпадения интересов персонала и руководства. Например, части отдела премию
заплатили, а части – нет. Это таки всплыло, и вот вам конфликт. Или сотрудник попросил о чем-нибудь,
например – о внеочередном отпуске (не к кризису будет помянуто), а начальник не пошел ему навстречу.
Иногда к конфликту приводит игнорирование инициативы и достижений подчиненного. Опять же – ничего
личного, он со всеми такой, но кого-то это особенно заденет. То есть часто причиной таких конфликтов
является недоучет или ущемление руководителем интересов и достижений подчиненных. Порой же причиной
конфликта является внутренняя конкуренция между сотрудниками или подразделениями. Опять же
изначально тут тоже нет ничего личного, просто начинают регулярно Ивана Ивановича приводить в пример
Петру Петровичу. А уж если Ирину Ивановну приводят в пример Ольге Петровне, то вероятность конфликта
обычно еще выше. Побуждения у руководителя часто хорошие, а вот спрогнозировать последствия «благих
намерений» не получается.
3. Чаще общаться с сотрудниками, диагностировать зоны напряжения и аккуратно их «разруливать», чаще
объяснять людям логику своих решений, стараться не формировать вокруг себя группы «ближних» и
«дальних», «хороших» и «плохих», лучше понимать ценности и интересы отдельных сотрудников. Порой
важно достаточно жестко поставить перед инициаторами конфликта вопрос о «расхождении по углам ринга»,
вскрыть и объективизировать конфликтную ситуацию.
4. Обычно это возможно. Сложности бывают связаны с тем, что руководитель сам эмоционально втягивается
в конфликт и теряет неформальный статус «объективного судьи»; или попадаются люди с выраженными
склонностями к конфликтному поведению, с которыми скорее лучше просто расстаться. Иногда руководитель
слишком долго уклоняется от задачи разрешить конфликт, и он переходит в хроническую стадию, когда
сказано и сделано уже так много негативного, что впору приглашать «коллективного психотерапевта».
5. Опасаюсь, что неправильно было бы давать универсальные советы компаниям с весьма разной
корпоративной культурой: где-то попытка руководителя честно объяснить сотрудникам ситуацию и
неприятные для них решения будет встречена с благодарностью и не только предотвратит конфликт, но и
мобилизует их на активную антикризисную работу. А где-то такая же попытка будет воспринята как слабость
руководства и «значит все уже совсем плохо, раз наш-то как вдруг заговорил». И все-таки как правило важно
в той или иной форме объяснять людям, что и почему делается. Ведь многие конфликты периода кризиса
происходят от ситуации неопределенности. Долго ждать, когда же тебя сократят, или вдруг все-таки не
сократят, слишком травматично. Важна тут внутренняя уверенность руководителя, четкая позиция и внятная
цель антикризисных действий. Увы, с этим пока что у многих руководителей проблема. Они сами не вполне
понимают, для чего же надо сокращать именно 25% персонала, какой «уровень обороны» компании
определить как целевой. Реагирование на кризис только в режиме реального времени, без опережающей
логики решений делает позицию руководителя слишком зыбкой и непредсказуемой в глазах подчиненных.
Степень неопределенности не уменьшается, напряжение в коллективе растет, и где-то прорывается
конфликтом… Конечно, откуда руководителю взять эту внутреннюю уверенность – отдельный, интересный,
весьма личный вопрос. Но иногда полезно просто подумать над ним.