Система управления персоналом в банках: тенденции и

Научно-практическая конференция
«Банковская система России: уроки кризиса»
20 мая 2010 года
Система управления
персоналом в банках:
посткризисные уроки,
тенденции и изменения
Лобанова Татьяна Николаевна,
К.п.н., доцент кафедры управления
человеческими ресурсами ГУ – ВШЭ,
сертифицированный консультант
по управлению (Certified Management
Consultant (CMC) в соответствии с
Амстердамским стандартом
Реакции на кризис среднего
менеджмента
Пессимизм
Обществ.
Частн.*)
реализм с надеждой
информиро
ванн.
пессимизм
Выход
Неинформир.
пессимизм
информирован.
оптимизм
завершение
оптимизм
время
2
Возможности: Кризис или взлет?
Антикризисная программа HR-работы
В HR-стратегии - 60 % на развитие и 40 % на управление издержками.
Постановка новых целей, перепроектирование оргструктуры (анализ
должностей)
3. Акцент на простраивании качества банковского бизнеса, а не его рост
(производительность труда, бережливое производство, эффективность)
4. Переход на ручной режим управления, горизонт жизненного планирования
сотрудников сильно приблизился
5. Подбор персонала – только ключевого. Сокращения – масштабы зависят от
специфики Банка, его стратегических целей
6. Мотивация – ориентация на личную эффективность, реорганизацию системы
премирования;
7. Соцпрограммы: переход на схему 30(Банк)/70(сотрудник), «удаление тех
программ, которые не пользуются спросом.
8. Корпоративная культура: акцент на проекты, которые возможно реализовать за
счет внутреннего потенциала сотрудников (минимум праздников, волонтерские
акции, спорт-программы).
9. Сворачивание дорогостоящих проектов по HR, на которые даже уже
произведены затраты.
10. Снятие деструктивной напряженности – направление мыслей сотрудников на
генерацию бизнес идей.
11. Управление талантами через опыт, коучинг, др. технологии
12. Использование повышения ценности работодателя в глазах сотрудников
1.
2.
3
Затраты на персонал в рамках
стоимостной анти-кризисной модели
• Приобретение, (стоимость
приобретения квалифицированного
персонала)
• Содержание (затраты на оплату
труда, организацию рабочих мест и
соцпрограммы),
• Развитие (затраты на развитие)
• Сохранение персонала (затраты на
удержание)
Я.Фитц-енц
4
Приобретение банковских кадров
• Оценка потребности в необходимом
персонале,
• Выделение ключевых специалистов,
• Формирование модели ключевых
компетенций сотрудников.
• «Приобретение» персонала:
готового, профессионалов.
• Высокоэффективный рекрутинг
5
Сокращения:«сглаживание» рисков
• Рассмотрение возможных альтернатив сокращению
(уменьшение рабочего времени)
• Разработка справедливой, заранее установленной и
продуманной схемы сокращений;
• Разъяснение причин, целей, основных принципов и
временных сроков сокращения;
• Проведение хотя бы минимальной подготовки
менеджеров, вовлеченных в работу по сокращению;
• Демонстрирование поддержки выбывающему
персоналу;
• Внимание к остающемуся персоналу (статьи, PRакции);
• Акцент на вещах, которые остаются неизменными, а
также на положительных аспектах и результатах
проводимых сокращений.
6
Содержание персонала: Реорганизация
системы мотивации и стимулирования
• «Замораживание» окладов, сокращение или
«замороживание» бонусов
• Введение грейдинга (=)
• Введение системы КПЭ/KPI (
)
• Объективная оценка результатов работы
сотрудников на основе системы оценочных
критериев
• Учет индивидуальной мотивации сотрудников
Что является определяющим фактором для сотрудников?
• Не только размер зарплаты,
• стабильность,
• возможность карьерного роста,
• репутационная составляющая (клиенты, пресса),
• методы нематериальной мотивации: нестандартные
мотиваторы
7
Изменение системы обучения
и развития персонала
 Проактивный подход: точное определение
потребностей и приоритетных направлений в
обучении.
 Адаптационные мероприятия,
 Формирование и развитие резерва.
 E-Learning — обучение с помощью Интернет и
мультимедиа
 Управление талантами: теми, кто обладает
навыками, способностями, движущей силой и
энергией, чтобы создавать новые ценности для
Банка
 Коучинг и «drama based» обучение.
8
Управление талантами в кризис
• Современные тенденции рынка труда предполагают
карьерный рост путем частой смены мест работы.
• Считается, что, если талант задержался в Банке
больше чем на год – он уже «ветеран» и вряд ли у него
есть перспектива дальнейшего роста, если в течение
года он не смог себя достаточно ярко проявить.
• Поэтому нередко всего лишь после нескольких месяцев
работы ценный сотрудник покидает Банк.
• Чтобы избежать таких ситуаций, Банкам приходится
соревноваться за титул лучшего работодателя,
повышать оплату труда, создавать дополнительные
льготы, привилегии и прочие стимулы, продлевающие
лояльность. Обычно эта «война за таланты» кончается
как минимум нерациональным использованием
ресурсов Банка, гонкой заработных плат.
• Работа с «погасшими звездами»
9
Сохранение и удержание персонала
• HR- брендинг: предпочтения
сотрудников среди Банковработодателей (персонал идет в более
крупные надежные банки)
• Система корпоративных льгот и
компенсаций: соц.пакеты, кредиты,
обучение, корпоративные праздники,
конкурсы и др.
• Системы информирования и
внутреннего маркетинга
10
Реакции на кризис – на основе
эмоций
принятие
Активн.
Злость
Торгование
Эмоции
тестирование
шок и
оцепенение
Пассивн.
Отрицание
депрессия
время
11
Информационная компания в кризисный период
•
•
•
Эмоции в кризисный период: Страх потери и страх перед неизвестным и
непонятным, боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса
или привычной дружеской атмосферы на рабочем месте, расстаться с
любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям.
Ложные пессимистичные представления о протекающих процессах: Попытки
придать смысл происходящему и создать ощущение определенности
собственного будущего, придумывание объяснений
Отсутствие необходимой информации "сверху»: сотрудники обращаются к
коллегам, - как снежный ком растут «слухи».
Информирование персонала:
Открытое и честное общение
•
Сотрудники четко представляют, что происходит вокруг, они способны
активно включиться в реализацию антикризисных мер.
• Весомые и разумные объяснения происходящего и акцент на положительных
сторонах изменений для каждого сотрудника организации.
Каналы информирования:
• Внутренний сайт Компании, Корпоративная Газета/Журнал.
• Информационные встречи руководства с отдельными группами сотрудников
(подразделениями)
• Специальные "вентилирующие" собрания, на котором сотрудникам
предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство
• Обучающие тренинговые сессии для руководителей, технологические обмены
знаниями, совместные семинары, конкурсы
• Спортивные мероприятия
• Волонтерские акции
12