УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: ИСТОКИ, СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2012. № 4. С. 21–25.
УДК 338.2
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: ИСТОКИ, СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ
SALES MANAGEMENT: ORIGINS, ESSENCE, APPROACHES
И.В. Руденко
I.V. Rudenko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
В статье рассматривается эволюция управления продажами на разных этапах развития рыночной экономики. Представлены точки зрения российских и западных авторов на понимание сущности управления
продажами. Рассмотрено содержание управления продажами на предприятии на основе ситуационного,
функционального и процессного подходов.
The paper describes the evolution of sales management at various stages of development of a market economy. The author presents the point of view of Russian and Western authors to understand the essence of sales management. The article also considers the content of sales management in the enterprise on the basis of situation, functional and process approaches.
Ключевые слова: продажи, управление продажами, подходы к управлению продажами.
Key words: sales, sales management, sales management approaches.
На протяжении рыночного периода преобразований в системе управления российским
предприятием складывались элементы этой системы и отлаживались взаимосвязи, имеющие
целью повышение эффективности управления
и обеспечения конкурентоспособности. В этих
условиях используются разные управленческие
технологии и приемы, которые либо базируются на опыте как западных, так и российских компаний, либо разрабатываются самостоятельно
предприятием на основе собственной практики. Управление продажами является одним из
ключевых элементов в системе управления, так
как позволяет принимать оптимальные решения, приводящие предприятие к финансовому
успеху. В мировой практике управление продажами прошло долгий путь становления и развития и на каждом этапе развития рыночной
экономики происходило формирование форм,
методов и процессов. Толчком к усилению внимания бизнеса к продажам в мировой практике
управления стал мировой экономический кризис 1929–1933 гг., когда как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровнях
происходил поиск эффективного варианта действий в изменившихся условиях хозяйствования – несовершенной конкуренции. Макроэкономический ответ новым условиям привел к
формированию нового феномена – «государственного регулирования экономики», когда це________________________________________
© И.В. Руденко, 2012
на потеряла свою регулирующую функцию. Была выявлена основная причина кризиса – недостаток спроса, следовательно, государственное регулирование было направлено на его стимулирование. А на уровне предприятия, когда
товары оказались не проданными, стало понятно, что необходимо изменять действия по
управлению компанией и перестраивать сам
процесс управления, т. е. социально-экономическая ситуация требовала того, чтобы главное
внимание уделялось сбыту, где главный показатель – продажи. Поэтому на начальном этапе развития рыночной экономики и в теории и
на практике происходило практически отождествление сбыта и продаж. В управлении компанией появилась новая точка отсчета – план продаж, который первоначально строился только в
целом по предприятию за год без каких-либо
разбивок по периодам и товарным группам.
Именно с концепции сбыта товаров начинается
маркетинговая концепция компаний. Такой подход соответствовал этапу развития рыночной
экономики – индустриальная эра (ее конец –
эпоха массового спроса). С формированием новых взаимосвязей в механизме хозяйствования,
которые принято относить к постиндустриальной эре, когда изменились требования, которые предъявлял рынок корпорациям, модифицируется система управления ими и ее главный элемент – управление продажами: появи-
22
лась необходимость и возможность (с появлением в 1950-е гг. метода экстраполяции) строить планы продаж на перспективу и по всем
ассортиментным позициям в соответствии с организационной структурой компании в направлении выбранных среднесрочных и долгосрочных целей. В этих условиях начинает формироваться концепция маркетингового менеджмента, в который входит прежде всего управление операциями по сбыту и продажам, а также
такие действия, как исследование рынка, продвижение продукта, реклама, кредитование для
финансирования маркетинговых операций,
транспортировка и т. д. В практике западных
компаний появляется маркетинговый менеджер, функции которого постепенно расширяются на следующем этапе развития рыночных
отношений, соответствующему концепции информационного общества, в котором кардинально изменяется экономическое поведение
всех субъектов рыночной экономики, что влияет на формирование нового подхода управления предприятием и его главного элемента –
управления продажами.
Продажи и с точки зрения теории, и тем
более с точки зрения практики рассматриваются широко и охватывают весь спектр действий,
направленных на то, чтобы помочь клиенту сделать выбор и совершить покупку. Продажа в современной практике представляет собой часть
системы сбыта. Продажи – фундаментальное
бизнес-понятие, характеризующее практически
коммерческую деятельность предприятия.
Управление продажами – многоуровневое
понятие, на понимание сущности и раскрытие
содержания которого еще не сформировалось
единого алгоритма. Это обусловлено прежде
всего как этапом развития рыночной экономики, так и меняющимися условиями хозяйствования, которые предъявляют все новые требования и формируют иной механизм управления продажами компании. Некоторые специалисты рассматривают управление продажами
как элемент системы управления предприятием, другие – как управление людьми, которые
занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение, планирование работ и контроль) или службами продаж.
Другие авторы считают, что управление продажами содержательно характеризуется управлением каналами сбыта, распределения.
Рассмотрим несколько различных точек
зрения на сущность управления продажами.
Так, западные авторы следующим образом
трактуют сущность управления продажами: это
эффективное и результативное достижение це-
И.В. Руденко
лей, поставленных перед торговым персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов (Ч. Фатрелл [1]);
любые действия, которые может предпринять
компания для того, чтобы ее отдел продаж работал максимально эффективно (Р.А. Спиро и
Ч.Дж. Стэнтон [2]); найм, отбор, мотивация и
подготовка персонала; организация работы торговых представителей в отношении управления
ими и вознаграждения за труд (Д. Джоббер,
Дж. Ланкастер [3]). Нил Рекхэм сводит управление продажами к методу SPIN-продаж, который используют продавцы высокого класса
во всем мире. Технологию продаж по методу
СПИН наполняют вопросы, которые задают
работники службы продаж во время работы с
клиентом в определенной последовательности: ситуационные вопросы, проблемные вопросы, извлекающие вопросы, направляющие
вопросы. Основной упор в этом подходе делается на консультировании, выяснении потребности клиента, ненавязчивости. Следовательно, управление продажами, основанное на методе СПИН, автор сводит к выявлению потребностей клиента. Как видно из представленных
точек зрения, западные авторы более всего тяготеют к функциональному подходу, к пониманию сущности управления продажами на
предприятии.
Российские авторы предлагают следующее понимание сущности управления продажами: это многоэтапный процесс, который, наряду с обязательным планированием продаж,
должен включать в себя организацию продаж
и их мотивацию, а также постоянный контроль
за уровнем продаж (И.Н. Кузнецов); управление работой сотрудников отдела продаж, а точнее их активностью (В. Вертоградцев [4]); это
работа, направленная на создание такой системы продаж, которая могла бы эффективно функционировать в любых условиях (Н.И. Скуднова); это деятельность, направленная на анализ,
планирование, организацию и контроль процесса продаж с целью увеличения прибыли, получаемой компанией (С.В. Шпитонков); под управлением продажами можно понимать функцию торговой организации, ориентированную
либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение
определенной цели (А.Н. Баутов). Такие определения характеризуют управление продажами как с точки зрения процессного, функционального, так и частично системного подхода.
Рассмотрим содержание основных подходов к
управлению продажами.
Управление продажами: истоки, сущность, подходы
На ранних этапах формирования действий по управлению продажами (сбытом), когда
не было четкой структуры управления, потоки
работ в сбытовой деятельности носили случайный характер, который определялся, как правило, конкретной ситуацией. Такой подход и
сегодня существует на ранних стадиях жизненного цикла организации. Проблемы, возникающие при таком подходе, очевидны: самая
большая ответственность ложится на руководителя службы продаж, который предъявляет
высокие требования к работникам службы, занимающимся всеми вопросами сбыта и работающим, как правило, в авральном режиме,
безсистемно, не целенаправленно, а согласно
сложившейся практике и ситуации, т. е. учитывая влияние факторов внутренней и внешней среды, которые им и приходится выявлять
и анализировать.
Функциональный подход к управлению
продажами включает в себя планирование и
организацию продаж, а также их мотивацию и
контроль. Основой процесса планирования продаж является их прогнозирование. Прогнозирование продаж – это деятельность руководства
компании, направленная на определение предполагаемого объема продукции по ассортиментным позициям, который будет продан за
установленный период времени с использованием имеющихся у компании ресурсов. Планирование – это способ достижения определенного объема продаж в будущем посредством возможных путей развития и с учетом всех
факторов, позволяющих достигнуть желаемого объема продаж. При прогнозировании продаж необходимо учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся: объем продаж предшествующих периодов,
производственные мощности, доходность изделий, ценовая политика, качество продукции.
К внешним – зависимость продаж от общеэкономических показателей: состояние рынка, рекламная кампания, конкуренция, сезонные колебания, долгосрочные тенденции продаж для
различных товаров. К методам прогнозирования
продаж относят: статистические и экспертные
методы (экспертные методы включают функциональный метод и метод группового принятия решений). Наиболее эффективно использовать эти методы комплексно, так как каждый в
отдельности метод, помимо преимуществ, имеет и недостатки. При прогнозировании продаж
необходимо выбрать типовую стратегию ценообразования. С точки зрения практики выделяют премиальное ценообразование (установление цен несколько выше, чем у конкурентов –
23
может быть избрано в том случае, если есть
сегмент рынка, в котором покупатели готовы
платить более высокую цену за особые свойства продукции, чем основная группа потенциальных покупателей); стратегия нейтрального
ценообразования (установление цен на уровне
конкурентов – дает возможность использовать
цену для расширения занимаемого сектора рынка, но и не позволяет цене снижать данный сектор). При избрании такой стратегии роль цены
сводится к минимуму). И наконец, стратегия
ценового прорыва – установление цен несколько ниже, чем у конкурентов, данная стратегия
направлена на получение большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж в освоенном сегменте рынка. Применение такой
стратегии оправдано в том случае, если есть основания полагать, что конкуренты по какимто причинам не смогут ответить аналогичным
снижение цен. Формализация планирования
продаж в бюджете продаж, который должен
отражать месячный или квартальный объем
продаж в натуральном и денежном выражении
(составляется с учетом спроса на продукцию,
сегментацию рынка, категорий потребителей
и многих других факторов, отражающих специфику деятельности компании). Бюджет продаж включает в себя объем будущих денежных
поступлений от текущей деятельности. Незначительное отклонение планового объема продаж от фактического может привести к значительным колебаниям фактических оценок от
бюджетных (плановых).
Организация продаж – это формализация
и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления продажами.
Основным акцентом при организации продаж является структура службы продаж, процесс продаж, регламентирующие документы,
нормативы, связи с другими службами, участвующими в процессе продаж, качество предоставляемого продукта и способности менеджеров, взаимодействующих с клиентами. Организация продаж на предприятии и в отделе продаж включает в себя постановку цели, организацию внешних и внутренних функций, индивидуальных планов, обратной связи и взаимного обучения и т. п.
На практике реализация функции организации продаж сводится минимально к следующим действиям: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление
сделки. С учетом видов и каналов распределения формируется структура отдела продаж, что
может способствовать оптимизации времени
24
на продажи, увеличению количества клиентов
и эффективности работы предприятия в целом.
Такие структуры могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональными или
горизонтальными.
Характеризуя мотивацию продаж, В.А. Вертоградов отмечает, что система мотивации менеджеров по продажам должна удовлетворять
следующим требованиям:
– ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату;
– управляемость – позволяет корректировать направленные на продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
– справедливость – достойная оценка
вклада сотрудника в общий успех компании и
справедливое распределение рисков в случае
неуспеха;
– простота (понятность) – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;
– неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент
система меняется, то часть усилий сотрудника
уходит впустую.
На практике, как правило, не используются системы мотивации работников служб продаж, основанные на показателях эффективности. Чаще всего менеджер по продажам получает оклад и процент от сделки. В основу мотивации работников службы продаж необходимо
закладывать показатели эффективности деятельности работника, такие как заключение новых
договоров, выполнение объемов продаж, рост
объема заказов у существующих клиентов, количество жалоб от клиентов и т. д.
Контроль продаж – еще одна функция
управления продажами, необходимая для обеспечения достижения поставленных перед компанией целей в области продаж. Он позволяет
выявить отклонения и предпринять соответствующие меры для их устранения. Таким образом, преимуществом функционального подхода является возможность найти решение любой
задачи в области продаж. Но есть и проблемы
применения только такого подхода, это невысокая скорость выполнения задач в области
продаж, особенно если речь идет о внезапных,
незапланированных ситуациях, в том числе
связанных с взаимодействием с другими подразделениями.
И.В. Руденко
Другой подход к управлению продажами –
процессный. Процесс продажи – совокупность
этапов, которые менеджер по продажам проходит во время продажи того или иного товара или услуги. Процессный подход к управлению продажами рассматривает компанию как
сеть связанных между собой бизнес-процессов
и позволяет руководителям отделов продаж определять и управлять ключевыми процессами
и результатами деятельности отдела. Управление продажами происходит по «входу» и «выходу». На «входе» – характеристики рынка,
включая информацию о потребителях продукции, сегментах рынка и продукции, о конкурентах, их стратегии и конкурентных преимуществах, ценах и т. д. На этапе «преобразования» складывается технология продаж, включающая бюджеты продаж, структуру служб
продаж, ее работу и взаимодействие с другими службами, всю регламентацию деятельности по продажам и другие механизмы в области управления продажами компании. На «выходе» – непосредственный результат: фактические объемы продаж по рынкам, сегментам
и каналам распределения, финансовые показатели деятельности компании, оценка эффективности ее деятельности, конечно удовлетворенные потребности потребителя (клиента). Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности в деятельности по продажам компании. Стиль управления изменяется с жесткого на делегирование
полномочий и наделение ответственностью исполнителей. Использование процессного подхода в управлении продажами особенно необходимо в тех компаниях, которые занимаются
построением системы управления в аспекте регулярного менеджмента. Регулярный менеджмент применяется как отдельный и весьма специфический этап развития в жизненном цикле
организации. Успешность компании при переходе на данный этап предполагает реализацию
ряда конкретных, практических действий: формирование четких правил выполнения работ,
т. е. их регламентацию, фиксацию этих правил
в регламентирующих документах и концентрацию усилий на наиболее выгодных для компании продуктах, которые приносят большие объемы продаж и тем самым повышают конкурентоспособность компании, ее управляемость и
показатели эффективности деятельности.
Несмотря на сложившееся мнение о том,
что процесс продажи – это процесс вовлечения
клиента в сферу интересов продавца с целью
продажи товара и то, что процесс продажи достаточно технологичный, продажу нельзя сво-
Управление продажами: истоки, сущность, подходы
дить к этапам и действиям, выделим возможные процессы, включаемые в управление продажами. К ним следует отнести прежде всего
выбор самой продукции, удовлетворяющей потребности клиента. Следовательно, необходимо
в процессе продажи убедить покупателя в преимуществах, которые данный продукт, услуга,
идея могут предоставить ему в случае совершения покупки. Предваряет продажу информация,
которую компания предоставляет клиенту о товаре. Важнейшим составляющим процесса продаж как для продавца, так и для покупателя является цена, а для покупателя еще и доставка
товара, и послепродажное обслуживание. Несомненной составляющей процесса продаж является организация деятельности службы продаж. Управление продажами является очень
сложным процессом, включающим сочетание
самого процесса продажи и правильно выбранной технологии продаж; использование полного набора принципов, приемов и важных личностных навыков и умений, а также охватывающим широкий диапазон различных типов задач, которые решаются при продаже. Таким образом, преимуществом процессного подхода к
управлению продажами является четкая рег-
25
ламентация деятельности в области продаж,
ориентация исполнителей на результат, что
отражается в том числе системами мотивации
персонала службы продаж, более значительная
операционная эффективность и результативность принятия решений в области продаж.
В целом знание, понимание и применение
различных подходов к управлению продажами
позволит компаниям создать оптимальную модель управления продажами, расширить товарный ассортимент, обеспечить выход на новые
рынки, успешно функционировать на рынке
для достижения бюджетных показателей по
объему продаж и прибыльности компании.
___________________
1. Фатрелл Ч. Управление продажами. –
СПб. : Издат. дом «Нева», 2004. – 640 с.
2. Спиро Р. Л., Стэнтон У. Дж. Управление продажами. – М. : Издат. дом Гребенникова, 2004. – 704 с.
3. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи
и управление продажами : учеб. пособие для
вузов. – М. : Юнити-Дана, 2002. – 622 с.
4. Вертоградов В. Управление продажами. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2011. – 236 с.