УДК 005.591.452:005.72 А.В. Чумакова К ВОПРОСУ СОЗДАНИЯ

УДК 005.591.452:005.72
А.В. Чумакова
К ВОПРОСУ СОЗДАНИЯ ОКОЛОФИРМЕННОГО ИНТЕГРИРОВАННОГО ПРОСТРАНСТВА
В статье рассмотрены вопросы построения околофирменного интегрированного пространства на
примере создания управленческой структуры, состоящей из бизнес-единиц. Изложены особенности функционирования бизнес-единиц в системе промышленного предприятия, условия обеспечения корпоративной синергии
при проведении децентрализации управления, определен статус бизнес-единиц в рамках материнской компании.
Ключевые слова. Интеграция, бизнес-единицы, корпоративная синергия, статус бизнес-единицы, виды
синергетических эффектов, организационная структура, взаимодействие бизнес-единиц.
UDC 005.591.452:005.72
A.V.Chumakova
TO THE QUESTION OF CREATION OF THE INTEGRATED ENVIRONMENT OF THE ENTERPRISE
The aticle is focused on the questions of construction of the integrated environment of the firm by the example of
creation of the administrative structure which consists of business-units. The author designates some features businessunits in the system of the industrial enterprise, conditions of maintenance of the corporative synergy during the process of
decentralization of management; also the status of business-units within the limits of the parent company is concretized.
Keywords: Integration, business-units, corporative synergy, business-unit status, kinds of synergetic effects, organizational structure, interaction business-units.
Создание околофирменного интегрированного пространства, состоящего из децентрализованных производственно-хозяйственных единиц, осуществляется с начала 90-х годов прошлого столетия в связи с проведением реструктуризации промышленных предприятий. Примером управленческой структуры, направленной на
создание такого околофирменного пространства, является структура, состоящая из бизнес-единиц (БЕ).
Структура предприятия, построенная на основе БЕ, должна быть такой, чтобы каждая бизнес-единица и
центральные службы, подразделения совместного использования обеспечивали эффективное функционирование предприятия. Поскольку с точки зрения выполняемого производственного процесса БЕ могут выступать по
отношению друг к другу в роли внутреннего покупателя и продавца определенной продукции, то необходимо
сначала определить, какой продукт производит каждая БЕ в рамках производственного процесса. И только после этого следует заняться определением стандарта качества на «свой продукт», расчетом себестоимости, ценообразованием, движением денежных средств и формированием других экономических показателей, связанных
с оценкой производительности, рентабельности, качества как всего произведенного процесса в целом, так и его
отдельных компонентов.
Особенности функционирования БЕ в системе предприятия состоят в получении эффекта от комбинирования отдельных структурных единиц с высокой степенью автономности производственно-хозяйственной деятельности. Достигаемый на основе согласованного функционирования БЕ положительный результат объясняется действием синергетического эффекта от комбинирования отдельных звеньев. За счет комбинирования деятельности БЕ предприятие может получить четыре вида синергии (позитивного эффекта), затрагивающие следующие четыре жизненно важные области деятельности предприятия 1:
 синергию сбыта – преимущество одной организации сбыта с точки зрения коллективного распределения, маркетинга и рекламы;
 производственную синергию – использование производственных мощностей, организация процесса
обучения, общих закупок, экономия на накладных расходах;
 синергия инвестирования;
 синергия управления – обмен передовым опытом, менеджерами, использование современных методов
управления.
Существуют и другие подходы к выявлению видов эффекта синергии за счет взаимодействия БЕ в составе предприятия. Так, например, в работе 2 выделяется четыре вида синергетического эффекта от взаимодействия БЕ, акцентируя внимание на таких аспектах, как:
 эффект масштаба или функциональная синергия, возникающая в результате широкомасштабных операций;
 эффект интеграции или целевая синергия. Это относится к преимуществам, получаемым одним подразделением в процессе разработки, производства или продажи определенной продукции;
 эффект «букета» преимуществ. Означает, что целая «связка» разнообразных товаров, услуг и соглашений об оптовых поставках гораздо более привлекательна, чем простая сумма отдельных частей;
 синергия конгломерата, означающая, что чем больше подразделений, тем шире распределяется риск и
ниже его величина.
Чтобы достичь вышеназванных синергетических эффектов от деятельности БЕ в составе предприятия,
его руководству необходимо решить сложную задачу: с одной стороны, обеспечить необходимую независимость (самостоятельность) БЕ; с другой стороны, обеспечить их деятельность как интегральной части «родительского организма» предприятия при известной самостоятельности.
Поэтому при разработке организационной структуры предприятия, построенной на основе БЕ, менеджерам следует концентрировать внимание на смысле интегрирования бизнес-единиц в процесс функционирования
«родительского организма» предприятия, который состоит, прежде всего, в понимании конкретных аспектов,
устанавливающих связи с другими предпринимательскими единицами, как и с компанией в целом, жизненно
необходимым и для рассматриваемых подразделений. Только исходя из таких позиций связи как между БЕ, так
и между ними и центральными службами предприятия будут практически оправданы и реально удержаны в
результате позитивных последствий от эффектов синергии, существующей между различными частями компании, несмотря на их независимость. Без этих связей ни бизнес-единицы, ни сама компания в целом не могут
выжить или, по крайней мере, эффективно функционировать. Для формирования, обеспечения и развития таких
связей и существует родительская компания.
Поэтому, ориентируясь на организационную структуру, построенную на основе БЕ, процесс изменений
развития предприятия будет приобретать кардинальный характер, а не идти по линии совершенствования старой организации. Создается принципиально новая организация, в которой управление предпринимательскими
единицами обеспечивается синтез преимуществ независимости небольших подразделений и синергии крупной
организации 3.
В качестве основного средства оптимизации корпоративной синергии, как гласит современный менеджмент, выступает децентрализация. Важнейшая задача целенаправленной децентрализации – реализация стратегии корпорации, нацеленной на максимально активные действия на рынке, обеспечение быстрой (оперативной)
реакции на его изменения путем создания мобильных, способных к инновациям и приспособления к условиям
рынка бизнес-единиц. Для обеспечения корпоративной синергии при проведении децентрализации управления
необходимо соблюдать ряд принципов 4:
 децентрализация интегрированной предпринимательской ответственности с признанием главенства
общих для компании коммерческих интересов;
 ориентация на потребителя;
 внутреннее предпринимательство, гармонизированное с предпринимательской политикой материнской компании и других БЕ;
 децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности;
 регулирование внутренних отношений на контрактной основе;
 синергия стратегического управления, корпоративная культура и концепция самообучающейся и саморазвивающейся организации.
Важной задачей интеграции БЕ является определение статуса, который может получить каждая бизнесединица в рамках компании. На основе предложений экономистов и имеющейся практики российских предприятий можно выделить следующие наиболее типичные статусы БЕ:
 бюджетный центр (центр затрат), работающий по принципу лимита затрат;
 хозрасчетный центр (при наличии набора планируемых и учитываемых показателей и системы поощрений и санкций);
 центр финансовой ответственности (центр прибыли или центр инвестиций);
 полноценная дочерняя компания с соответствующими правами и обязанностями по действующему
законодательству;
 зависимое предприятие с пакетом от 50% до 20% уставного капитала в собственности материнской
компании;
 участвующее предприятие (с пакетом менее 20%), партнеры без пакета и т.п.
По мнению многих теоретиков и практиков современного менеджмента, к основным отличительным
свойствам БЕ с высокой степенью самостоятельности в рамках материнской компании в основном относятся:
 своя стратегическая линия (в рамках стратегии предприятия);
 полная ответственность за результаты деятельности;
 набор своих основных функций, определяемых характером производственной деятельности;
 наличие своей продукции, услуг, предназначенных для определенного потребителя;
 свои рынки реализации продукции внутри и вне предприятия;
 внутренний контроль за деятельностью подразделения в целом;
 наличие руководителя, отвечающего за деятельность БЕ;
 отчетность непосредственно перед корпоративным руководством;
 своя организационная культура на уровне субкультуры по отношению к корпоративной культуре родительской компании.
Заметим, что кроме полного набора статусов для БЕ, входящих в состав корпорации, может предусмат-
риваться определенная их комбинация или руководство может принять решение о том, что все БЕ должны
иметь какой-либо единый для всех статус. Главное заключается в том, чтобы принятый для БЕ статус не препятствовал достижению эффекта синергии предприятия.
Важным фактором в построении предприятий на основе БЕ является определение конкретных бизнеспроцессов или их частей, находящихся в «зоне ответственности» каждой БЕ, а также финансовых целей и показателей БЕ. При этом для успешного функционирования как БЕ, так и предприятия в целом особое значение
имеет построение цепочки ценности для каждой конкретной БЕ, интегрированной в цепочку ценности всего
процесса выпуска продукции. Это позволяет построить технологию образования стоимости продукции, которая
отражает добавление стоимости к продукту или услуге по всей линии бизнес-единиц вплоть до выхода совместно произведенного продукта на конечного покупателя.
Следует уделить большое внимание проработке двух видов связи, обеспечивающих взаимодействие БЕ
между собой (определение внутренних цен, условий передачи технологий, опыта ноу-хау, совместные действия
в области маркетинга и т.д.) и центральными службами или подразделениями предприятия (вопросы стратегического планирования, совместной финансовой деятельности и т.п.).
Предварительная экспертиза оценки правильности выбора статуса БЕ может проводиться с использованием «Правила 10-ти «ДА» 5. Для этого необходимо дать ответы на следующие десять вопросов: имеют ли ваши
предпринимательские подразделения право самостоятельно 1) выбирать клиентов; 2) заключать договоры с субъектами рынка; 3) выбирать поставщиков для выполнения заказов; 4) формировать свою ассортиментную политику; 5) вносить изменения в технологию производства; 6) принимать и увольнять работников; 7) устанавливать
систему оплаты труда; 8) выходить на внешний рынок; 9) формировать свои затраты; 10) формировать свои цены.
Получаемые ответы позволяют получить определенное представление о «степени свободы» БЕ, действующей в составе предприятия.
Важную роль в методологии разработки структур управления предприятием, построенных на основе БЕ,
играет диапазон ответственности руководителя (директора) бизнес-единицы. При этом предполагается, что в
закрепленном диапазоне ответственности руководитель действует самостоятельно и лично отвечает за достижение требуемого результата работы.
Описание ответственности руководителя БЕ предусматривает: обязанности, основную деятельность,
принимаемые решения, критерии эффективности и механизмы управления. Рамки диапазона ответственности
руководителя БЕ должны быть очерчены по возможности максимально конкретно, вплоть до уровня наиболее
значимых работ, выполняемых руководителем. Так, например, для руководителя бизнес-единицы, осуществляющей коммерческую деятельность, следует включить следующие работы:
 организацию продаж, поставок, покупок;
 ведение переговоров и заключение договоров с покупателями и поставщиками, участие в ярмарках и
выставках;
 принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам
продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, приему продукции на реализацию и т.п.;
 прогнозирование и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового
планирования;
 исследование требований потребителей к качеству производимой продукции;
 разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов;
 организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам;
 - формирование требований к информационному обеспечению и организация хранения коммерческой
информации;
 организация отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок;
 предложения по реорганизации структуры коммерческой службы;
 организация, координация и контроль деятельности подчиненных, отбор работников и оценка результатов их деятельности, повышение их профессионального уровня и т.д.
Рассматривая особенности создания и функционирования бизнес-единиц в системе родительской компании, следует иметь в виду вопросы маркетинга и маркетинговой политики родительской компании и ее БЕ.
Создавая структуру компании, основанную на БЕ, следует внимательно следить за тем, чтобы в результате распределения обязанностей и установления производственных связей между центральными службами родительской компании и бизнес-единицами не создавались препятствия для формирования единых целей и задач в области маркетинговой деятельности в центральном аппарате и в каждой бизнес-единице, гармонизированной со
стратегией компании в целом. Расхождения в этих вопросах может привести к потере синергетического эффекта от общей деятельности бизнес-единиц в составе родительской компании со всеми вытекающими последствиями вплоть до распада компании.
Это важный аспект следует учитывать российским предприятиям, на которых, как справедливо подчеркивается в работе 5, зачастую все еще существуют различные понимания маркетинговой деятельности различными подразделениями предприятия, так как не проводятся работы по разработке и развертыванию комплексов «менеджмент-маркетинг» с системных позиций интегрирующих управленческую и маркетинговую
деятельность по производству и реализации продукции, ее модификации и кардинальному обновлению.
Из рассмотренного видно, что создание БЕ – сложная задача. Управление предпринимательскими под-
разделениями на уровне БЕ будет эффективным при определенных условиях, необходимых для того, чтобы
вызвать позитивные изменения на уровне эффектов синергии, свойственных промышленным предприятиям.
Список литературы:
1. Ансофф, И. Стратегическое управление. [Текст] / И. Ансофф – М.: Экономика. - 1989. – 354 с.
2. Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) [Текст] / Х. Виссема. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М. - 1996. – 288 с.
3. Виссема, Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства [Текст] / Х. Виссема // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №4. – С. 28-44.
4. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. [Текст] / В.Н. Тренев, В.А.
Ириков, С.В. Ильдеменов, С.В. Леонтьев, В.Г. Балашов. – М.: ПРИОР. - 2001. – 320 с.
5. Беседин, А.Л. Реструктуризация предприятия с позиции системного подхода: концептуальные модели, стратегические решения, бизнес-процессы и бизнес-единицы [Текст] / А.Л. Беседин – Тула: ТулГУ. - 2003. –
1006 с.
Чумакова Алина Вячеславовна
Соискатель
Госуниверситета – учебно-научно-производственного комплекса
e-mail: [email protected]
Научный руководитель
Давыдова Лариса Владимировна
д.э.н., профессор кафедры «Финансы, денежное обращение, кредит и банки»
Госуниверситета – учебно-научно-производственного комплекса
e-mail: [email protected]