РЕАЛИЗАЦИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ

Модели и методы инновационной экономики
ИнВестРегион № 2/ 2012
27
THE METHOD OF APPRAISE EFFECTIVE OF FUNCTION FINANCIAL
SYSTEM RUSSIAN FEDERATION
E.P. Yenina
In clause is lead the analysis of function financial system Russian Federation, the basic
problems of rational characteristics and indicators financial systems. The author offers
hierarchy suitable to optimization system, the mainstream is formulated her carrying out
an analysis.
Key words: financial system, effective, appraise of effective function, hierarchy suitable,
optimization.
УДК 338.2
РЕАЛИЗАЦИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Н.Н. Кудрявцева
Доцент кафедры финансов и кредита Института менеджмента, маркетинга и финансов (г. Воронеж),
кандидат экономических наук, konnat@mail.ru
Представлен проект «Разработка сбалансированной системы показателей», основанный на определении основных этапов и работ, длительности и стоимости. Определено функциональное разделение труда в проектной группе по разработке сбалансированной системы показателей, построен календарный план работ по проекту
с использованием диаграммы Ганта, рассмотрена связь сбалансированной системы
показателей с бюджетами и описан алгоритм разработки системы мотивации.
Ключевые слова: система, сбалансированная система показателей.
С
балансированная система показателей (ССП)
основана на стратегии и видении предприятия, ориентирована на соответствие стратегии,
всех целей и действий отдельных подразделений
предприятия и отдельных сотрудников. Увязывание целей подразделения со стратегией предприятия позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей предприятия [1, 2, 3].
Исследования отраслевой структ уры
(рис. 1) позволяют утверждать, что интерес
к ССП не зависит от отраслевой принадлежности предприятия.
Однако наибольшее распространение СПП получила в банковской, финансовой сферах и машиностроении [1, с. 30].
Хорват предложил следующую модель внедрения ССП:
1 этап. Создание организационных условий
для внедрения:
–– определение архитектуры ССП,
–– построение проектной организации,
–– организация работ по выполнению проекта,
–– проработка аспектов информации, коммуникации и участия,
–– стандартизация и информирование о методах и содержании,
–– анализ критических факторов успеха.
2 этап. Проведение стратегического анализа:
–– оценка стратегических предпосылок,
–– определение базового направления,
28
Модели и методы инновационной экономики
ИнВестРегион № 2 / 2012
Рис. 1. Применение сбалансированной системы показателей в отраслях народного хозяйства
–– интеграция ССП в процессе стратегического
развития.
3 этап. Разработка ССП:
–– определение стратегических целей,
–– построение стратегической карты,
–– выбор показателей,
–– определение целевых значений,
–– разработка стратегических мероприятий.
4 этап. Управление каскадированием:
–– внедрение ССП на предприятии,
–– построение ССП для отдельных структурных
подразделений,
–– согласование ССП между собой,
–– обеспечение качества и документирование
результатов.
5 этап. Обеспечение последовательного использования ССП:
–– интеграция в систему планирования,
–– управление сотрудниками с помощью ССП,
–– интеграция ССП в систему отчетности,
–– соединение ССП с концепцией стоимостноориентированного управления,
–– согласованное использование системы качества и ССП,
–– соединение системы ССП с системой рискменеджмента,
–– ИТ-поддержка ССП [1, с. 95].
Предложим проект «Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном
уровне предприятия». Выделим цели, задачи
и этапы проекта.
Внедрение ССП начинается с 1) решения высшего руководства о внедрении ССП;
2) утверждения видения и стратегии;
3) разработки варианта структуры ССП, определения перспектив и формирования
стратегических целей;
4) увязки между собой перспектив причинноследственной цепочкой стратегических целей предприятия.
Цель проекта разработки ССП – повышение
эффективности деятельности предприятия посредством разработки сбалансированной системы показателей.
Для достижения целей проекта необходимо
решить следующие задачи:
–– разработка причинно-следственных связей;
–– разработка корпоративной счетной карты;
–– разработка плана стратегических мероприятий. Разработка стратегического бюджета;
–– внедрение системы сбалансированных показателей на корпоративном уровне.
Разработка сбалансированной системы показателей согласно сформулированным задачам
разбивается на следующие четыре этапа, которые представлены в табл. 1.
Более подробно рассмотрим каждый из этапов. В табл. 2 представлена разработка причинно-следственных связей.
Руководителем проекта назначается представитель высшего руководства предприятия. Его
задача состоит в координации деятельности команды проекта, а также в объяснении концепции внутри предприятия. В процесс разработки
необходимо вовлекать большое количество руководителей предприятия и сторонних опытных
консультантов для достижения четкости и открытости проводимых мероприятий и привнесения
опыта других предприятий в построение ССП.
Таблица 1. Этапы разработки ССП
№
Этап 1
Этап 2
Этап 3
Этап 4
Название этапа
Разработка корпоративных причинно-следственных связей
Разработка корпоративной счетной карты
Разработка плана стратегических мероприятий. Разработка
стратегического бюджета
Внедрение системы сбалансированных показателей на корпоративном
уровне
Длительность
4 недели
5 недель
4 недели
3 недели
ИнВестРегион № 2/ 2012
Модели и методы инновационной экономики
29
Таблица 2. Разработка причинно-следственных связей
№
1
1.1
1.2
1.3
2
3
3.1
3.2
3.3
4
Работы
Результаты
Организация работ по проекту
Приказ о создании рабочей
группы проекта
Календарный план работ
Разработка календарного плана работ по проекту
по проекту
Регламент проведения работ
Разработка регламента проведения работ по проекту
по проекту
Стратегический анализ
Отчет с результатами анализа
Разработка перспектив «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы», «потенциал» стратегической карты
Определение и формулирование общих финансовых, клиентских,
внутренних/процессных целей и целей по перспективе «потенциал»
Перечень целей
Определение и формулирование специфических финансовых,
клиентских, внутренних/процессных целей и целей по перспективе
«потенциал»
Стратегическая карта
Определение причинно-следственных связей между целями
по перспективам «финансы»,
по перспективам
«клиенты», «бизнес-процессы»,
«потенциал»
Проверка сбалансированности стратегических целей, разработка Корпоративная
и согласование итоговой корпоративной стратегической карты
стратегическая карта
Определение состава и формирование рабочей группы проекта
Более половины руководителей проектов
по построению СПП работают в подразделениях
контроллинга бизнес-процессов и финансов. Однако этим занимаются и другие подразделения
предприятия. Активное участие в этом процессе
занимают отделы управления персоналом и организационного развития рис. 2.
Составим таблицу функционального разделения труда в проектной группе по разработке
ССП. Схема функционального разделения труда
в проектной группе по разработке ССП стоится
с целью упорядочения разделения труда, ликвидации дублирования при выполнении отдельных
функций, более равномерной загрузки сотрудников, а также для составления четкого баланса
прав реализации функций по проекту.
При этом используются следующие буквенные
символы:
О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает
и оформляет окончательный документ;
И – представляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;
У – участвует в выполнении данной функции;
Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ;
Ко – консультации;
С – согласовывает подписанный документ
или отдельные вопросы в процессе выполнения
функции;
К – контролирует.
Схема приведена в табл. 3.
Составление календарного плана работ
по проекту разработки ССП связано с построением детальных графиков для оперативного
управления на уровне ответственных исполнителей. График утверждается руководителем проекта и является рабочим инструментом как для управления и согласования на совещаниях, так
и для сдачи работ. Основная цель – сократить
до минимума продолжительность проекта [4,5].
Для этих целей используем диаграмму Ганта.
Рис. 2. Подразделения, несущие ответственность за построение
сбалансированной системы показателей
30
ИнВестРегион № 2 / 2012
Модели и методы инновационной экономики
1. Разработка корпоративной стратегической карты и причинно-следственных связей
1.1. Организация работ по проекту
Р,К
Р,К
Ко
1.2. Стратегический анализ
Ко
О
Ко,С
1.3. Разработка перспектив
«финансы», «клиенты», «бизнесР,К
Ко
И
Ко,С,И,К
И,О
процессы», «потенциал»
стратегической карты
1.4. Проверка сбалансированности
стратегических целей, разработка
и согласование итоговой
Р,К
О,С
Ко
И
Ко,С,И,К
И,О
корпоративной стратегической
карты
2. Разработка корпоративной счетной карты
2.1. Определение корпоративных
показателей результативности
для финансовых, клиентских
Р,К
Ко
О,И
Ко,С
О,И
и для целей по перспективе
«бизнес-процессы» и «потенциал»
2.2. Формулирование значений
корпоративных показателей на
Р,К
Ко
О,И
Ко,С
О,И
плановые периоды
2.3. Разработка итоговой
Р,К
О,С
Ко
О,И
Ко,С
О,И
корпоративной счетной карты
3. Разработка стратегических мероприятий. Разработка стратегического бюджета
3.1. Разработка стратегических
Р,К
Ко
О,И
Ко,С
О,И
мероприятий
3.2. Разработка стратегического
Р,К
О,С
Ко
О,И
Ко,С
О,И
бюджета мероприятий
4. Внедрение системы сбалансированных показателей на корпоративном уровне
4.1. Распределение ответственности
за достижение плановых значений
Р,К
О
Ко
У
Ко,С
У
и введение корпоративных
показателей в систему мотивации
4.2. Разработка и внедрение
Р,К
Ко
У
О
У
процессов обратной связи
4.3. Документирование
Р,К
Р,К
У
У
На рис. 3 представим диаграмму Ганта, отражающую основные этапы разработки ССП и сроки их исполнения.
Сроки работ зависят от планируемого количества исполнителей и могут корректироваться
в зависимости от проекта. Организация деятельности по проекту заканчивается разработкой
регламента проведения работ по проекту.
Далее проводится стратегический анализ,
изучаются и анализируются стратегия и стратегические цели, конкурентное окружение
предприятия, цепочка создания стоимости.
Разработка перспектив «финансы», «клиенты»,
«бизнес-процессы», «потенциал» стратегической
карты заключается в определении и формулировании общих и специфических стратегических
целей, являющихся сердцевиной ССП. Сначала
Специалисты
отдела сбыта
Владельцы бизнеспроцессов
Специалисты
отдела кадров
Специалисты
финансового
отдела
Специалисты
подразделения
контроллинга
бизнес-процессов
Специалисты
отдела развития
Внешние
консультанты
Руководитель
проекта
Работы
Руководитель
предприятия
Таблица 3. Функциональное разделение труда в проектной группе по разработке ССП
У
И,О
И,О
И,О
И,О
И,О
И,О
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
О,И
У
У
У
У
У
У
У
У
У
стратегические цели разрабатываются, затем
отбираются не более 4‑5 штук и документируются. Цели должны быть значимы, кратко и конкретно сформулированы.
Определение причинно-следственных связей
между целями раскрывает взаимные эффекты,
возникающие при достижении целей, формирует
у руководителя понимание значения отдельных
целей, объясняет значение управленческих показателей, способствует лучшему осознанию целей,
содействует налаживанию сотрудничества между
руководителями, создает модель, объясняющую
пути достижения успеха [1, с. 207].
В табл. 4 представлена разработка корпоративной счетной карты.
Для однозначного понимания степени достижения поставленных целей в каждой стра-
Модели и методы инновационной экономики
ИнВестРегион № 2/ 2012
31
Рис. 3. График Ганта для проекта «Разработка сбалансированной системы показателей»
тегической цели рекомендуется использовать
не больше двух показателей.
Показатели должны быть проверены на пригодность, например, источники данных, частота
замера значений, наличие плановых значений.
В табл. 5 представлена разработка стратегических мероприятий и стратегического бюджета.
Сначала формулируются мероприятия, затем
строится матрица мероприятий, которая позволяет наглядно представить, достижению какой
цели содействует то или иное мероприятие.
Далее определяются ответственные за реализацию мероприятий и согласовываются сами
мероприятия.
После формулирования мероприятий необходимо оценить затраты, которые потребуются
для их реализации. Мероприятия разбиваются
на следующие группы:
1) мероприятия, осуществляемые в полном
объеме;
2) мероприятия, осуществляемые с ограничением ресурсов;
Таблица 4. Разработка корпоративной счетной карты
№
1
1.1
1.2
2
3
Работы
Результаты
Определение корпоративных показателей результативности для финансовых, клиентских и для целей
по перспективе «бизнес-процессы» и «потенциал»
Определение и формулирование финансовых, клиентских,
показателей и показателей по перспективе «бизнес-процессы»
Перечень показателей
и «потенциал»
Определение причинно-следственных связей между финансовыми,
клиентскими показателями и показателями по перспективе «бизнесСчетная карта по перспективе
процессы» и «потенциал» и разработка счетной карты
по перспективам
Формулирование значений корпоративных показателей на плановые
Таблица плановых значений
периоды
корпоративных показателей
Разработка итоговой корпоративной счетной карты
Корпоративная счетная карта
32
Модели и методы инновационной экономики
ИнВестРегион № 2 / 2012
Таблица 5. Разработка стратегических мероприятий и стратегического бюджета
№
Работы
1
Разработка стратегических мероприятий
1.1
Формулирование стратегических мероприятий
1.2
Разработка матрицы формирования стратегических мероприятий
1.3
Анализ соответствия и достаточности стратегических мероприятий
корпоративным стратегическим целям и ключевым показателям
результативности
2
Определение ответственных за реализацию стратегических
мероприятий
Разработка стратегического бюджета мероприятий
2.1
Оценка стоимости стратегических мероприятий
2.2
Разработка стратегического бюджета
1.4
Результаты
Перечень стратегических
мероприятий
Матрица формирования
мероприятий
Результаты анализа.
Предложения по доработке
перечня стратегических
мероприятий
Матрица ответственности
за реализацию мероприятий
Бюджет стоимости
мероприятий
Стратегический бюджет
Рис. 4. Связь сбалансированной системы показателей с бюджетами
Если мероприятия, запланированные для до3) мероприятия откладываемые на более
стижения стратегических целей ССП, реализупоздний срок.
Разработка стратегического бюджета за- ются согласно плану и бюджету, то контроллинг
ключается в планировании стоимости, т. е. оп- бизнес-процессов приобретает приоритетное
ределении плана затрат: сколько, кому, когда значение. Поскольку типичными мероприятиями
и за что будут выплачиваться денежные сред- такого рода являются проекты, например управства при проведении стратегических меропри- ление ключевыми клиентами, проект внедрения
ятий. Применение бюджетирования позволяет нового программного продукта и т. д., то необхоконтролировать стоимость стратегических меро- димо наличие хорошей системы проект-контролприятий сбалансированной системы показате- линга в рамках контроллинга бизнес-процессов.
В табл. 6 представим внедрение системы сбалей на каждом из этапов.
На рис. 4 представим связь ССП с бюд- лансированных показателей на корпоративном
жетами.
уровне.
Таблица 6. Внедрение системы сбалансированных показателей на корпоративном уровне
№
Работы
Результаты
Распределение ответственности за достижение плановых значений
и введение корпоративных показателей в систему мотивации
Разработка и внедрение процессов обратной связи
Матрица ответственности
за корпоративные показатели
2.1
Разработка процессов, процедур формирования и получения
фактических значений по показателям для целей проведения
план-фактного контроля
Схемы формирования
фактических значений
показателей
2.2
3
Корректировка целей и показателей
Документирование
Схемы процессов
Регламентирующие документы
1
2
Модели и методы инновационной экономики
ИнВестРегион № 2/ 2012
33
Рис. 5. Алгоритм разработки системы мотивации
Распределение ответственности за достижение плановых значений корпоративных показателей и введение корпоративных показателей
в систему мотивации оказывают решающее
влияние на успех или неудачу при реализации
планов. Для мотивации сотрудника цели должны
быть достижимы с его точки зрения, т. е. должна
прослеживаться привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым результатом
и ожидаемым вознаграждением. Алгоритм разработки системы мотивации, основанная на ССП
представлен на рис. 5.
Разработка и внедрение процессов обратной
связи заключаются в разработке процессов,
процедур и механизмов формирования и получения фактических значений по корпоративным показателям для целей проведения планфактного контроля и в разработке процессов
корректировки стратегических целей и показателей (рис. 6).
Документирование включает всю проектную
документацию, необходимую для внедрения
ССП. В состав документации входят:
–– календарный план работ по проекту;
–– регламент проведения работ по проекту;
–– корпоративная стратегическая карта;
–– счетная карта;
–– перечень стратегических мероприятий;
–– матрица ответственности за реализацию
мероприятий;
–– матрица ответственности за корпоративные
показатели;
–– стратегический бюджет;
–– схемы процессов.
Документирование является заключительным
этапом проекта разработки сбалансированной
системы показателей. После внедрения ССП необходимо обеспечить последовательное использование ССП и ее интеграцию в управленческие
системы.
Рис. 6. Процесс обратной связи в проекте «Разработка сбалансированной системы показателей»
34
Модели и методы инновационной экономики
Таким образом, предложенный автором проект «Разработка сбалансированной системы
показателей», базирующийся на определении
основных этапов и работ, длительности и стоимости, позволит обеспечить качественное решение задач на предприятиях.
Вывод: проект реализуется посредством осуществления следующих четырех этапов: разработка корпоративных причинно-следственных
связей, корпоративной счетной карты, плана
ИнВестРегион № 2 / 2012
стратегических мероприятий, бюджета, внедрения системы сбалансированных показателей
на корпоративном уровне. Определено функциональное разделение труда в проектной группе
по разработке сбалансированной системы показателей, построен календарный план работ
по проекту с использованием диаграммы Ганта,
представлена связь сбалансированной системы
показателей с бюджетами и описан алгоритм
разработки системы мотивации.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. – 3-е изд. –
М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.
2. Ольве, Н.-Г. Оценка эффективности деятельности компаний. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. / Н.-Г. Ольве, Ж. Рой, М. Ветер. –
М. : Издательский дом «Вильямс», 2004.– 304 с.
3. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / под ред.
А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 88 с.
4. Решке, Х. Мир управления проектами / Х. Решке, Х. Шелле. – М.: Издательство «Аланс», 1994. –
303 с.
5. Шапиро, В. Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / В. Д. Шапиро.
– М.: Высш. шк., 1999. – 379с.
REALIZATION OF THE BALANCED SYSTEM
OF INDICATORS AT THE ENTERPRISE
N.N. Kudryavtseva
Presented the project «working out of the balanced system of indicators», based on
definition of the basic stages and works, duration and cost. Functional division of labor
in design group on working out of the balanced system of indicators is defined, the job
schedule under the project with use of the diagram of Ganta is constructed, communication
of the balanced system of indicators with budgets is presented and the algorithm of system
engineering of motivation is described.
Key words: the system, the balanced system of indicators.
ПОДПИСКА-2012
ПОДПИСКА-2012
Проводится подписная кампания на журнал
«Инновационный Вестник Регион»
Подписку на журнал можно оформить в почтовых отделениях
по Объединенному каталогу Пресса России
«ПОДПИСКА-2012»
Подписной индекс – 41947