Основная причина низкой производительности труда во всем

Основная причина низкой производительности труда во всем мире — плохая система управления, считают
специалисты международной консалтинговой компании Proudfoot. В России этот недостаток усугублен тем,
что многие начальники не способны с уважением относиться к подчиненным.
Международная консалтинговая компания Proudfoot уже несколько лет занимается исследованиями
факторов, влияющих на производительность труда в европейских и американских компаниях. В очередном
исследовании, завершенном в конце прошлого года, были проанализированы данные, собранные во время
2614 проектов, проведенных в сотне компаний из 13 различных отраслей в 12 странах, среди которых
Великобритания, Китай, Германия и проч. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена
в 11 странах.
В ходе исследования компания выделила шесть “барьеров производительности труда”. Самый значительный
— “неадекватная система управленческого планирования и контроля”: от этого недуга страдают 46%
компаний. На втором месте — “недальновидное руководство” (31%): руководители не способны рассчитать,
сколько времени занимает выполнение той или иной работы. С большим отрывом идут менее значимые —
неэффективные коммуникации, плохая атмосфера в коллективе, неквалифицированный персонал,
проблемы, связанные с информационными технологиями.
Существование барьеров приводит к “поразительной неэффективности” компаний практически во всех
отраслях и на всех континентах. Как отмечают исследователи, в 2005 г. в среднем в коммерческой компании
впустую было израсходовано 37% рабочего времени. Или 84 из 225 рабочих дней в году.
Перегрузка системы
Главный барьер, который удалось выделить консультантам Proudfoot, — неадекватные операционные
системы управления. Исследователи обнаружили, что в каждой второй компании системы планирования и
контроля “не соответствуют целям компании” — например, работу отделов или сотрудников планируют от
ранее достигнутых, а не от реально возможных результатов. Таким образом, чтобы избежать излишних
нагрузок, люди работают на низшем пределе способностей. Еще в трети компаний системы управления
нуждаются в “существенном улучшении”. Но в то же время подавляющее большинство руководителей не
видят никакой связи между этими системами и низкой производительностью труда.
Неспособность руководителей критически посмотреть на принятую в компании систему управления
совершенно типична и для России, говорит Дмитрий Сироткин, заместитель гендиректора
консалтинговой компании “Альт”. “Российским руководителям очень трудно получить обратную связь о
состоянии системы управления”, — говорит Сироткин. Мало кому удается поддерживать понятные,
прозрачные, доверительные отношения между начальниками и подчиненными. К тому же многие
руководители считают систему управления своим детищем и весьма ревностно к ней относятся. “Многие
просто не способны бросить на нее критический взгляд”, — отмечает он.
Часто такая неспособность обусловлена психологическими причинами. Менеджер способен оценивать плюсы
и минусы используемой системы и даже видит, что минусы перевешивают плюсы, но все равно настаивает на
своем. “Такое упорство можно сравнить с позицией тяжело больного заядлого курильщика, — говорит
Сироткин. — Ему говорят: “Если не бросишь курить — умрешь”, а он думает: “А зачем мне такая жизнь?”.
Человеческое — чуждо
Впрочем, не исключено, что значение систем управления исследователи переоценили. Павел Безручко,
исполнительный директор консалтинговой компании “Экопси Консалтинг”, отмечает, что в каждой системе
управления есть два аспекта. Первый — “твердый” — это принципы, показатели и процедуры, на которые
часто завязано материальное поощрение (например, сбалансированная система показателей, грейды, KPI).
Второй — “мягкий” — это климат, корпоративная культура в организации, взаимоотношения между людьми.
“В компаниях с корпоративной культурой инициативы и ответственности задачу можно поручить и забыть,
зная, что она будет выполнена в срок”, — говорит он. “У многих, особенно крупных, компаний серьезные
проблемы с исполнительской дисциплиной, инициативой и ответственностью сотрудников”, — отмечает
Безручко. Сложилась забавная ситуация: “твердая” составляющая системы построена, и она в целом
неплоха, но люди все равно не работают так эффективно, как хотелось бы, из-за проблем с корпоративной
культурой.
“Формирование корпоративной культуры инициативы и ответственности — актуальная задача, которая
возникает в условиях растущей конкуренции”, — утверждает Безручко. Чтобы ее решить, нужно начать с того,
чтобы поменять отношение начальников к людям. “Сама система по рукам не бьет и достижения не
игнорирует. Это делают менеджеры”, — говорит Безручко. Плохие управленческие практики приводят к
тяжелой болезни — заражению организации корпоративным цинизмом, отмечает он. Типичный пример:
менеджмент ставит перед подчиненными планы, в три раза завышенные против реалистичных, надеясь, что
так удастся “уторговать” людей на достижения с учетом “поправки на не смогу”. Подчиненные это прекрасно
понимают: когда начальство просит прогнозов и “встречных планов”, их надо занизить в три раза, чтобы
сторговаться посередине.
Получается замкнутый круг, способный привести к разрушению культуры ответственности. Правила игры в
таких компаниях известны всем. “Есть хор начальников, который твердит: очень важно достичь результатов.
Есть хор работников, который отвечает нытьем: “Мы не можем больше так пахать”. Такие незрелые,
родительско-детские отношения приводят к тому, что коллектив скатывается в безответственность:
результаты и планы никак не связаны друг с другом.
Выход Безручко предлагает искать в открытом диалоге между всеми уровнями организации. “Руководители
должны понять, что, подписавшись под планами, в которые они верят, люди достигнут большего, а не
меньшего. И будут переживать, если начнут от них отставать, и гораздо сильнее радоваться, если планы
удастся перевыполнить”, — говорит он. Лечение организации, зараженной цинизмом, — вопрос не одного
года, предупреждает он.
Лечить любовью
У плохого отношения к сотрудникам много симптомов. Слабый менеджер не умеет строить долгосрочные
планы, а его цели не понятны ни подчиненным, ни руководителям, отмечает Татьяна Лебедева, директор по
персоналу компании SAP. Слабый руководитель не привлекает к работе сильных самостоятельных
профессионалов, способных сменить его на посту, и не уделяет внимания развитию подчиненных. К тому же
он не умеет или не хочет ставить перед подчиненными четкие выполнимые задачи, отмечает Лебедева.
Еще один яркий симптом — отсутствие чувства меры. “В хорошей организации чувство меры заметно во
всем”, — говорит Ричард Хейнсворт, генеральный директор рейтингового агентства RusRating. Например, в
количестве прямых подчиненных. Доказано, что нормальный человек хорошо справляется с управлением 5-9
людьми. При этом каждый из них должен быть состоявшимся, самостоятельным профессионалом. Типичное
проявление слабости — попытка управлять напрямую слишком большим количеством людей, отмечает
Хейнсворт.
Простой способ понять, какого качества менеджмент в компании, — зайти в ее офис. “В хорошо управляемой
компании сразу слышен гул энергичного заинтересованного труда, — говорит Хейнсворт. — Люди работают,
потому что занимаются понятным, интересным и полезным делом и не скрывают этого. А в компаниях со
слабым менеджментом посетитель может четко расслышать лишь отчетливый звук собственных шагов”.
Никого невозможно найти: все пьют чай или играют в компьютерные игры, отмечает он.
В исследовании, опубликованном в американском журнале The Journal of Applied Psychology, профессор
Университета Флориды Тимоти Джадж доказал, что “подавляющее число” руководителей убеждены, что
больше всего мотивирует подчиненных возможность заработать больше денег или страх потерять свое
рабочее место. И недооценивают роль взаимоотношений в коллективе, отмечает Джадж. Если сотрудники
чувствуют, что к ним плохо относятся, они находят способ свести счеты, отмечает профессор.