МЕНЕДЖМЕНТ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ Министерство образования Украины
реклама
Министерство образования Украины Донбасская государственная машиностроительная академия МЕНЕДЖМЕНТ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ (для студентов инженерно-экономических специальностей вузов) Утверждено на заседании методического совета Протокол № 5 от 18.02.2010 Краматорск 2010 УДК 658.012.32 Менеджмент : конспект лекций / сост. : Р. А. Бывшев. – Краматорск : ДГМА, 2010. – 148 с. Г. А. Коваленко, Данный краткий конспект лекций по курсу «Менеджмент» предназначен для студентов инженерно-экономических специальностей вузов. Составители: КОВАЛЕНКО Геннадий Александрович, канд. техн. наук, БЫВШЕВ Роман Александрович, канд. экон. наук Отв. за выпуск: КОВАЛЕНКО Геннадий Александрович, канд. техн. наук 2 СОДЕРЖАНИЕ 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА .........................................................................4 1.1 Сущность менеджмента. Концептуальные проблемы менеджмента.....................................................................................................4 1.2 Цели и задачи менеджмента ...................................................................9 1.3 Характерные черты и стадии менеджмента ..........................................13 1.4 Менеджер и его функции в организации ..............................................16 1.5 Организации и методика их изучения ...................................................20 1.6 Жизненный цикл предприятия (фирмы). Правовое регулирование деятельностью фирмы .....................................................................................31 2 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ...................................................................41 2.1 Основные принципы управления промышленными фирмами .............41 2.2 Классификация и основные характеристики функций менеджмента.....................................................................................................44 2.3 Маркетинг – исходный этап внутрифирменного планирования....................................................................................................47 2.4 Внутрифирменное планирование как важнейшая функция внутрифирменного планирования..................................................................57 2.5 Стратегическое планирование ..................................................................67 2.6 Организация взаимодействия как функции менеджмента. Организационные структуры управления .....................................................78 2.7 Мотивация как функция менеджмента ....................................................94 2.8 Контроль как функция менеджмента ......................................................101 2.9 Методы менеджмента ................................................................................106 3. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА И РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ .............................................................111 3.1 Процесс принятия и реализации управленческих решений. Модели управления и методы принятия решений ......................................................111 3.2 Управление развитием производства в современных условиях ...........122 3.3 Инновационный менеджмент ...................................................................125 3.4 Руководство в организации.......................................................................129 3.5 Коммуникационная система предприятия ..............................................138 3.6 Менеджмент кризисных ситуаций ...........................................................142 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ...............................................................................147 3 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 1.1 Сущность менеджмента. Концептуальные проблемы менеджмента 1.1.1 Менеджмент как учебный курс Курс “Менеджмент” является фундаментальной, обзорной дисциплиной по теории управления предприятием (фирмой) и охватывает следующие основные сферы управления: 1 Выработка целей и стратегии деятельности и развития фирмы. 2 Принятие и реализация управленческих решений. 3 Информационное обеспечение менеджмента. 4Анализ предпринимательской среды, деловой практики и конкуренции в современных условиях. 5 Внутрифирменное планирование и управление. 6 Менеджмент кризисных ситуаций. 7 Финансовый менеджмент. Цель курса – изучить основные положения и понятия теории управления фирмой и дать основные ориентиры по практическому применению знаний при работе менеджером в большом и малом бизнесе. Предмет курса: теоретические положения в области управления, касающиеся менеджмента, в различных сферах деятельности (производство, финансы, маркетинг); прикладные аспекты менеджмента и опыт отдельных фирм; разработка систем менеджмента для конкретных экономических, производственных, технологических, социальных и других условий. 1.1.2 Содержание понятий “управление” и “менеджмент” Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, которая при любой хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях направлена на достижение намеченных целей. Менеджмент осуществляется путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Другими словами, менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики, которое включает в себя: 1 Изучение и определение спроса и потребностей рынка, ориентацию на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются наибольшим спросом и могут принести фирме максимально возможную прибыль в конкретных условиях. 4 2 Осуществление постоянного повышения эффективности производства при минимальных издержках. 3 Хозяйственная самостоятельность фирмы, позволяющая свободно принимать решения руководителям фирмы. 4 Выполнение постоянной корректировки целей и программ фирмы в зависимости от состояния рынка. 5 Конечный результат деятельности фирмы выявляется на рынке при осуществлении процесса обмена. 6 Создание и использование современной информационной базы с применением ЭВМ. Понятие “менеджмент” (англ.) в общем смысле можно отождествлять с понятием “управление” (рус), но это более широкое понятие. Термин “управление” намного шире, т. к. применяется к разным видам и сферам человеческой деятельности (управлять автомобилем, самолетом, ядерной реакцией, биологическим процессом, государством). Термин “менеджмент” правомочен, когда речь идет об управлении социально-экономическими процессами в конкретно взятой фирме (предприятии) в условиях рыночной системы хозяйствования. Впервые это понятие стали применять при характеристике предпринимательской деятельности фирм в США, а затем уже и в отношении предпринимательских организаций. Таким образом, менеджмент характеризует процесс управления хозяйственной деятельностью отдельно взятой организации (фирмы), поэтому, когда речь идет об этом, можно применять и термин “управление”, и термин “менеджмент”. 1.1.3 Основные концепции методологии научного управления В современной науке управления сложились четыре важнейших концепции, которые внесли большой вклад в развитие современной теории и практики управления (рис. 1.1). 1 Концепция научного управления (США, начало XX века; основоположник Ф. Тейлор, опубликовавший в 1911 г. книгу “Принципы научного управления”, которую считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования). По этой концепции менеджмент – наука, основывающаяся на точных законах, правилах и принципах, отделении планирования от фактического выполнения самой работы. Был сформулирован вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность, приносящая фирме выигрыш, если каждая группа работников будет сосредоточена лишь на том, что она делает успешнее всего. Исследования в области концепции научного управления посвящены в основном проблемам управления производством и повышения его эффективности. 5 Рисунок 1.1 – Основные концепции науки управления 2 Концепция административного управления (США, 20-е годы XX века). Направлена на разработку общих проблем и принципов управления фирмой в целом. Было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом фирма рассматривается как замкнутая система, улучшение функционирования которой достигается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды, т. е. фирмой можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать ее целей. “Управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать,” – писал один из основоположников этой концепции А. Файоль. Эта концепция получила также название классической школы управления. 3 Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений. По этой концепции менеджмент – “это обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Психолог А. Маслоу провел исследования и показал, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. (Т. е. производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменений отношений между рабочими и менеджерами, в результате повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе). Вот почему ориентация теоретических исследований на область управления производством и другими сферами деятельности на уровне отдельных фирм является основополагающей тенденцией развития теории управления (в основном зарубежной). На современном этапе научно-технического прогресса особенное значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия фирмы с внешней средой, учета изменений внешней среды в деятельности отдельных компаний, правильной ориентации фирмы в сложившихся условиях. 6 В связи с этим в последние годы в рамках концепции управления с позиций психологии и человеческих отношений получили развитие некоторые новые концепции. Среди них: Концепция адаптации – это стратегия маневрирования в распределении производства и товаров между отдельными предприятиями, расположенными в разных странах, в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической стабильности страны (например: действия бельгийско-франко-американошвейцарского концерна Philips; развитие новых индустриальных стран – Юж. Кореи, Гонконга, Мексики, Бразилии и др.; ряд американских автомобильных концернов изготавливает запчасти и целые узлы в Японии и т. п.). Концепция глобальной стратегии направлена на оптимизацию деятельности фирмы. Пути могут быть следующие: - глобальная стратегия фирмы направлена на достижение многих целей и при этом отрицается максимизация прибыли как главная цель; - оптимизация деятельности осуществляется в целях максимизации прибыли; - оптимизация деятельности фирмы направлена на получение максимальной прибыли в результате приспособления организационной структуры фирмы к изменяющимся условиям (децентрализации, координации); - оптимизация деятельности осуществляется путем совершенствования основных функций управления и, в особенности, долгосрочного планирования. Концепция целевой ориентации утверждает, что в процессах планирования, организации контроля и мотивации главную роль должна играть цель фирмы. 4 Концепция управления с позиций науки о поведении (современная теория, получила развитие в 60-е годы ХХ века). Суть ее в том, что повышение эффективности деятельности фирмы является результатом повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Основная цель этой концепции – стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей к управлению на основе положений поведенческих наук. Подводя итог анализа концепций науки управления, можно сказать, что менеджмент, как концепция рыночного управления, направлен на совершенствование организации управления деятельностью отдельных фирм. Менеджмент позволяет воздействовать на рынок, регулировать рыночные отношения, приспосабливаться фирмам к требованиям рынка по каждой конкретной продукции, выпускаемой фирмой. Реализация менеджмента в практической деятельности фирм выступает как система управления. Менеджмент регулируется законами развития рыночной системы хозяйствования и направлен на гибкое приспособление производственно-сбытовой деятельности фирмы к изменяющимся рыночным условиям. 7 1.1.4 Современные тенденции управления экономикой в переходный период В 70-е – 80-е годы управленческая наука в СССР развивала фундаментальные положения, которые обосновывали централизацию управления, моноцентричность системы хозяйствования, прямое управление предприятиями со стороны государства, ограничение хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткую систему распределения. Управление экономикой было построено по типу одного большого предприятия с подразделениями по всей стране. В результате система управления перед началом рыночных реформ отличалась сильнейшей бюрократизацией и командноадминистративным характером. Поворот в истории развития стран, отпочковавшихся от бывшего СССР, в том числе и Украины, переход нашей страны к рыночной экономике вызвал необходимость разработки новых тенденций управления экономикой в этот переходный период, которые в совокупности составляют новую парадигму управления. На сегодняшний день сформировалась определенная система взглядов на управление экономикой в этот переходный период, которая и составляет новую парадигму управления. Она предусматривает следующее: 1 Гибкое сочетание методов рыночного регулирования экономикой, предусматривающих обратные связи, с государственным регулированием. Обоснованность такого подхода в том, что рынок не может решить целого ряда проблем, связанных с нуждами всего общества (ряд социальных вопросов, касающихся различных слоев и категорий населения, проведение фундаментальных научных исследований, осуществление глобальных долгосрочных программ и т. п.). В связи с этим государство должно быть активным участником рыночного процесса. Оно должно регулировать рынок в социальноэкономической, структурно-инвестиционной, валютно-финансовой и научно-технической областях. Это было общепризнанно после мирового кризиса конца 20-х годов ХХ столетия. Антимонопольное законодательство, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, контроль за рациональным использованием природных ресурсов, защита потребителя и т. п. – это обязанность государства в управлении экономикой. По мере продвижения к рынку государственное регулирование будет становиться мягче с помощью гибкой налоговой, кредитной, амортизационной, тарифной политики и т. д. 2 Формирование и функционирование рыночных субъектов хозяйствования как открытых, социально-ориентированных систем. Смысл этого положения в том, что каждая организация (фирма) функционирует в рыночной среде как открытая система и должна самостоятельно решать все вопросы как своей внутренней организации (микро8 среды), так и свои отношения с внешним миром (макросреды). Фирма должна решать сегодня вопросы, связанные с ее маркетинговой стратегией, внешнеэкономическими связями, привлечением инвестиций, налаживанием коммуникаций и др. Эти вопросы при командноадминистративной системе хозяйствования предприятия не решали, это было вне их компетенции. Кроме того, современное предприятие должно быть социально ориентированным: - удовлетворять запросы потребителя и общества; - решать важнейшие социальные проблемы своего трудового коллектива. 3 Самоуправление на всех уровнях и переход от моноцентрической к полицентрической системе хозяйствования. Система управления экономикой в переходный период направлена на формирование полицентрической системы хозяйствования, которая основана на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию. Т. е. центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, у которых растет экономическая самостоятельность. Это приводит к увеличению числа и сложности задач, решаемых в регионах, но с другой стороны существенно упрощает систему управления народным хозяйством в целом, снижает энтропию (элемент случайности) в управлении и способствует росту управляемости экономики. 4 Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора экономики. В переходный период государственный сектор экономики будет сокращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации, но и в конце периода на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики не уменьшится. Но управление этими предприятиями должно основываться на сочетании рыночных и административных методов управления. 1.2 Цели и задачи менеджмента 1.2.1 Содержание менеджмента Менеджмент – это управление производством, включающее совокупность принципов, методов, средств и форм управления, применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. 9 Менеджмент можно рассматривать по содержанию как: - функцию, вид деятельности по руководству людьми в различных организациях (фирмах, общества и т. д.); это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей; - науку, область человеческих знаний по управлению (т. е. помогающих осуществить предыдущую функцию); - определенную категорию людей (менеджеров), которые осуществляют работу по управлению (рисунок 1.2). Рисунок 1.2 – Содержание менеджмента Как наука управления менеджмент выявляет и разрабатывает средства и методы управления фирмой, способствующие эффективному достижению ее стратегических и специфических целей, повышению производительности производства и его рентабельности. Наука управления предполагает три научных подхода к управлению. 1 Подход к управлению как к процессу. Наука управления выработала понятие управления как процесса. Смысл его в том, что управление рассматривается как непрерывный процесс. Деятельность фирмы по достижению своих целей рассматривается не как разовое действие, а как совокупность взаимосвязанных, следующих друг за другом действий, т. е. функций управления. Обычно выделяют следующие функции управления: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Далее, во втором разделе курса будут рассмотрены более подробно четыре основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. 2 Системный подход появился в конце 50-х годов и базируется на использовании в менеджменте теории систем. Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, которые, постоянно взаимодействуя, определяют характер системы. Элементами любой фирмы (организации) являются: структура, цели, задачи, технологии, кадры. Все фирмы (организации) рассматриваются, как открытые системы, т. е. должны приспосабливаться к меняющимся условиям внешней (макро) среды. 10 3 Ситуационный подход исходит из понятия ситуации как конкретного набора обстоятельств, оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Получил развитие с конца 60-х годов. Он предполагает, что пригодность и возможность использования тех или иных методов управления зависит от определения ситуации как внутри фирмы, так и вне ее. Основная задача менеджмента как науки управления – повышение практической значимости научных исследований, концентрация их на разработке таких принципов и методов управления, которые в конкретных условиях позволяли бы решать проблемы функционирования фирмы (организации). В последнее время научное мнение все больше склоняется к тому, что менеджмент – это не только наука и практика управления, но и искусство. Смысл его состоит в применении (искусство использовать знания в области управления) науки к реальным ситуациям, т. е. к практике. Вторая часть содержания менеджмента – это организация управления фирмой. Управление должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить достижение фирмой определенных результатов в предпринимательской деятельности и, прежде всего, в получении прибыли. При этом менеджмент рассматривают уже не как процесс управления, а как орган (организацию) управления. Под организацией (органом) управления понимают такую структуру, в пределах которой проводятся определенные координирующие мероприятия, направленные на достижение общих (стратегических) целей фирмы. Принято считать, что организация – это анатомия фирмы (предприятия), а управление – его физиология, или еще говорят, что организация – это статика дела, а управления – его динамика. По содержанию менеджмент, с точки зрения управления фирмой, рассматривают как: - различные уровни аппарата управления (чаще всего их три); - организацию работы людей, коллектива; - систему управления, в которой фирма (или ее подразделения) выступает в качестве управляемого объекта; -управление любой организацией (государственное учреждение, армия, церковь, непредпринимательские корпорации и т. п.). Менеджмент как процесс принятия управленческих решений. На всех уровнях управления при возникновении той или иной ситуации от руководителя (менеджера) требуется принятие управленческого решения. При этом любое управленческое решение предполагает обратную связь с внешней средой фирмы. Управленческое решение принимается на основе получения и обработки определенной информации. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляет технологию менеджмента. Существующая в системе управления иерархия предусматривает передачу принятия управленческих решений с одного уровня управления на другой, централизацию и децентрализацию принятия управленческих решений. 11 1.2.2 Основные цели и задачи менеджмента К основным целям менеджмента относятся: 1 Постоянная работа по повышению эффективности производства (прежде всего управления производством). 2 Получение максимально возможной прибыли в конкретных условиях деятельности (производства). Обеспечение прибыльности или доходности деятельности фирмы это конечная цель менеджмента. Она достигается эффективной организацией управления производством, развитием научной и производственнотехнической базы, путем эффективного использования кадрового потенциала. Менеджмент должен создавать благоприятные условия для успешного функционирования фирмы и достижения ею прибыльности. Прибыльность говорит об эффективности производственно-сбытовой деятельности фирмы. Однако ситуация на рынке постоянно меняется, поэтому любая фирма ведет управленческую деятельность в условиях определенного риска. Цель менеджмента – постоянное преодоление риска, наиболее скорейшая и эффективная адаптация фирмы к изменившимся условиям. Главная задача менеджмента состоит также в организации производства товаров с обязательным учетом потребностей потребителей на базе производственно-технического, финансового и кадрового потенциала фирмы и обеспечении рентабельности производства и стабильного положения фирмы на рынке. Одна из главных задач менеджмента – определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. При этом различают общие и специфические цели фирмы. К задачам менеджмента относятся: - обеспечение автоматизации производства и все больше использование работников с высокой квалификацией; - стимулирование труда работников фирмы (улучшение условий труда и его оплаты); - координация деятельности всех подразделений и контроль эффективности деятельности фирмы; - поиск и освоение новых рынков; - разработка стратегии фирмы; - определение конкретных целей фирмы (на базе стратегических) и установление их приоритетности и последовательности решения; - определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; - установление контроля выполнения поставленных задач; - корректирование целей и планов по результатам контроля. 12 Различают производственные и управленческие задачи менеджмента. Но основная задача менеджмента – управленческая. Она состоит в том, чтобы обеспечить эффективное решение производственной задачи. А производственная задача – это совокупность вопросов, требующих решения для достижения поставленной перед коллективом фирмы цели. Взаимосвязь целей, производственных и управленческих задач фирмы демонстрирует рисунок 1.3. Рисунок 1.3 – Взаимосвязь целей, производственных и управленческих задач фирмы 1.3 Характерные черты и стадии менеджмента 1.3.1 Основные аспекты менеджмента К основным аспектам современного менеджмента относятся: экономический, социально-психологический, правовой и организационнотехнический. Экономический аспект предусматривает такое управление производством, в результате которого осуществляется координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей фирмы. 13 Социально-психологический аспект характеризует деятельность группы лиц (менеджеров, управленцев), направленную на руководство персоналом фирмы с целью достижения ее целей. В этом аспекте используется система власти и социальная функция, отражающая культуру общества, традиции, обычаи. Правовой аспект отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, а также проводимую ими политику. Законодательство, государственное регулирование бизнеса, налоговая политика и т. д. – вот составляющие правового аспекта менеджмента. Организационно-технический аспект менеджмента подразумевает рациональную оценку сложившейся на рынке ситуации, разработку стратегии фирмы, рациональную организацию производства, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения намеченных целей, мотивацию труда персонала и вознаграждение их за работу. 1.3.2 Стадии менеджмента В зависимости от видов и последовательности деятельности менеджмент можно разделить на три стадии. 1 Стратегическое управление. Оно предусматривает: - выработку цели (целей) менеджмента; - прогнозирование деятельности фирмы на основе действующих факторов; - перспективное планирование, которое позволяет не допустить отклонений прогнозируемых итогов деятельности фирмы от поставленной цели. 2 Оперативное управление, которое направлено на конкретизацию и реализацию стратегического планирования. Включает: - создание необходимой структуры управления фирмой и приобретение необходимых ресурсов; - руководство как распорядительство (мотивация) в рамках созданной структуры управления. 3 Контроль – это анализ достигнутых результатов, осуществление обратной связи (корректировка планов). Контроль является исходным пунктом нового цикла управления. Эффективный менеджмент должен объединить все виды и стадии процесса управления. 1.3.3 Экономический механизм менеджмента Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия и реализации социально-экономических, технологических и социально-психо14 логических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности фирмы. Экономический механизм менеджмента состоит из трех уровней: внутрифирменное управление, управление производством и управление персоналом (таблицы 1.1–1.3). Таблица 1.1 – Принципиальная схема внутрифирменного управления Принципы Централизация Децентрализация Сочетание централизации и децентрализации Ориентация на долгосрочные цели развития Демократизация: участие работников в высшем звене управления Функции Экономические методы Маркетинг Планирование Организация Коммерческий расчет Внутрифирменный расчет Цены и механизм ценообраКонтроль зования Мотивация Таблица 1.2 – Принципиальная схема управления производством Инновационный менеджмент Организационные структуры управления развитием производства Функциональная Регулирование и обеспечение процесса производства Обеспечение сбыта Проведение НИОКР Планирование процесса производства, разработка ассортиментной политики Разработка сбытовой политики Научнотехническая политика Повышение качества и конкурентоспособности продукции Разработка и внедрение новой продукции Технологическое обеспечение Обеспечение производства материальнотехническими ресурсами Матричная структура Линейнофункциональная ПроблемноВыбор целевое каналов и методо управление в сбыта Организация научнотехнической деятельности Повышение эффектив- Организация ности производства сбыта 15 Программноцелевое управление Таблица 1.3 – Принципиальная схема управление персоналом Разработка и проведение кадровой политики Принципы подбора и расстановки персонала Условия найма и увольнения Обучение и повышение квалификации Оценка персонала и деятельности Оплата и стимулирование труда Формы оплаты труда Пути повышения производительности труда Поощрительные системы труда Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Вовлечение работников в управление на низовом уровне Рабочие бригады и их функции Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с профсоюзом Социальнопсихологические аспекты управления Мотивация труда работников и творческая инициатива Организационная культура фирмы Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию 1.4 Менеджер и его функции в организации 1.4.1 Признаки деятельности менеджера и основные роли руководителя Менеджер – это член руководства фирмы, предприятия, банка, наделенный исполнительной властью и осуществляющий порученные ему функции управления. Обычно это профессиональный управляющий, прошедший специальную подготовку, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. Ряд ученых в области менеджмента (в основном американских) понимает под менеджером человека, как субъекта управления, и в более широком смысле они употребляют понятие “администрация”, которое отражает обезличенную систему управления. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей каких-то организационных подразделений (бюро, отделов и т. п.) и именно это определяет их служебное поведение, т. е. как герои в театре играют свою роль, которая заставляет их вести себя определенным образом. Каждый менеджер, как личность, может влиять на характер исполнения роли, т. е. по-своему ее исполнять, но при этом не изменяется содержание роли, т. е. функций управления. 16 Исходным пунктом в деятельности менеджера является целеполагание. На основании общей (глобальной) цели предприятия разрабатываются частные цели, достижению которых и должна способствовать управленческая деятельность менеджеров всех уровней. К менеджеру любого уровня предъявляются довольно высокие следующие требования: - определенный багаж знаний в области управления фирмой; - достаточная компетентность в технологии того производства, к которому относится данная фирма; - владение навыками администрирования, предпринимательства; - умение владеть ситуацией и быть инициативным; - принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками; -должен иметь практический опыт и знания в области анализа экономической ситуации на рынке (или сегментах рынка), где действует данная фирма; - умение анализировать деятельность фирм-конкурентов; - обладать даром предвидения тенденций развития хозяйственной конъюнктуры (особенностей спроса, государственного регулирования экономики). В связи с этим менеджер должен обладать следующими качествами: - панорамность (т. е. системность, широта, комплексность) мышления и одновременно профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления, постоянная информированность о работе фирмы); - умение понимать, принимать и использовать точку зрения, альтернативную собственной, и одновременно проводить свою принципиальную линию; - способность противодействовать нажиму сверху, не попадая в оппозицию; - умение не соглашаться, не будучи при этом неприятным; - склонность к новым идеям и достижениям; - умение рисковать; - умение быть предельно тактичным и вежливым в обращении с людьми (особенно с подчиненными), сочетая одновременно эти качества с требовательностью; - умение решать проблемы и принимать управленческие решения; - демократичность. Главным требованием к качеству менеджера является оптимальное сочетание человеческого потенциала с организационной системой. Современный менеджер должен быть разным в одних и тех же или различных условиях, чтобы соответствовать требованиям обстановки в процессе управления фирмой. Но самым главным для менеджера (руководителя) любого уровня все же остается умение управлять людьми. В связи с этим менеджер должен: 17 - в совершенстве знать своих подчиненных и их возможности в выполнении конкретных задач, которые он ставит; - знать условия, которые связывают предприятие и его работников; - устранять неспособных с целью удержания единства и обеспечения эффективности функционирования фирмы. Различают 10 ролей, которые могут принимать на себя руководители (менеджеры). Они делятся на три категории (таблица 1.4) Таблица 1.4 – Классификация ролей менеджера Категория ролей Межличностные Кем является менеджер, (руководитель), выполняющий данную роль Главный руководитель – глава, который выполняет обязанности правового и социального характера Лидер – осуществляет фактически все управленческие действия с участием подчиненного Связующее звено – переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами Информаци- Приемник информации онные Распределитель информации Представитель – передает информацию для внешних контактов, участвует в заседаниях, совещаниях и т. п. Связанные Предприниматель – изыскивает возможности внутри самой с принятием организации и за ее пределами, разрабатывает и внедряет решений проекты по совершенствованию деятельности фирмы; контролирует разработку проектов Устраняющий нарушения – корректирует действий в том случае, когда организация оказывается перед необходимостью важных и необратимых изменений (какие-то проблемы, в т. ч. и кризисные ситуации) Распределитель ресурсов – принятие или одобрение всех значительных решений в фирме (составление графиков, запросов, программирование работы подчиненных, действия по составлению и выполнению бюджета) Ведущий переговоры – ответственный за представительство фирмы (организации) на всех важных переговорах 1.4.2 Менеджмент и предпринимательство Предпринимательство (или предпринимательская деятельность) – это инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений в целях получения прибыли. Понятие “предприниматель” было введено в XVIII века французским экономистом Ришаром Каптиллоном. Предприниматель – это человек, который берет на себя риск организации нового предприятия, разработки новой идеи, выпуска новой продукции или 18 оказания нового вида услуг. Предпринимательство осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах определенной организационно-правовой формы предприятия. Предпринимательская деятельность может быть 2-х видов: - осуществляется с привлечением наемного труда, поэтому регистрируется как предприятие определенной формы собственности (ООО, АО); - осуществляется без привлечения наемного труда, поэтому регистрируется как индивидуальная трудовая деятельность. Бизнес (понятие очень близкое к предпринимательству) – это деятельность, осуществляемая частными лицами, предприятиями или организациями по производству, приобретению, продаже товаров или оказанию услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги с учетом взаимной выгоды заинтересованных лиц (сторон) или организаций. Бизнесмен – человек, делающий выгодное дело, занимающийся бизнесом; делец, коммерсант, предприниматель (т. е. первое понятие ״предпринимательство ״как бы частично поглощается вторым). Предпринимательская структура – состав звеньев предпринимательства, совокупность связей и отношений между ними. Понятия “предприниматель” и “менеджер” не являются синонимами, т. е. не идентичны (не одинаковы). Каждый год множество людей начинают свой новый бизнес. Они относятся к предпринимателям и играют ключевую роль в экономике. Малый бизнес предпринимательского характера играет важнейшую роль в экономике целого ряда стран с развитой рыночной экономикой. Так, в США из 11 млн предприятий 10,8 млн – малый бизнес. В нем занято больше 60% всей рабочей силы. Причем предпринимательство не ограничивается только бизнесом. Оно имеет место в армии, системах образования, медицине и др. В связи с тем, что все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации и управляют ими в начале деятельности, то все их можно считать менеджерами. Некоторые из них успешно ведут управленческую деятельность не только в начальный период развития предприятия (организации), но и на протяжении длительного времени его существования. Например: Мао Цзэдун, основатель КНР, управлял страной так, что создал из нее мировую державу; благодаря разработанным приемам практики управления Томаса Уотсона – основателя компании IBM – эта компания стала лидером компьютерной промышленности; Рей Крок не основал собственную компанию, а купил имя “McDonalds”, но он фактически сделал революцию в сфере общественного питания (быстрое обслуживание гамбургерами на индустриальной основе) и привел компанию к успеху. Но довольно нередко выдающийся предприниматель – неэффективный (даже плохой) менеджер. Компания (фирма) распадается не из-за плохой идеи, а из-за плохого руководства (управления). 19 Организации, которые вынуждены работать в условиях неустойчивой среды (нестабильный рынок, перебои с ресурсами и т. д.) не могут сидеть и дожидаться просто изменений, а потом уже на них реагировать. В таком случае они просто прекратят свое существование. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Они должны быть предприимчивыми менеджерами – искать возможности, намеренно рисковать, добиваться изменения и совершенствования. Если организация осуществляет крупные предпринимательские действия, сопряженные для нее с большим риском, то эти решения должны приниматься на высшем уровне управления (директором фирмы). Но информация и инициатива исходит от менеджеров среднего звена. Если они не могут и не хотят рисковать в связи с новыми идеями, то в этом случае очень ограничивается предпринимательская способность фирмы. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который, например, решает вложить большую сумму в разработку новой продукции или нет. 1.5 Организации и методика их изучения 1.5.1 Понятие организации. Организация как система Как уже говорилось, менеджмент концентрирует свою деятельность на организации управления конкретной фирмой (организацией), т. е. предметом его влияния является отдельно взятая организация. Организация – это группа людей, деятельность которых скоординирована для достижения определенной цели. По закону Украины "Про пiдприємства в Україні" организации, которые имеют статус юридического лица, носят название предприятия. В связи с этим в дальнейшем мы будем использовать термин фирма (предприятие). Организации делятся на формальные и неформальные, могут быть простыми и сложными. Формальные организации представляют собой группы людей, деятельность которых заведомо планируется, организуется, мотивируется с целью достижения определенной цели. Их называют просто организации (например, любая фирма: ЗАО HКМЗ, "Укрсоцбанк", ТТУ и т. д.). Неформальные организации – это группы людей, которые возникают и функционируют спонтанно (например: группа поддержки конкретного кандидата в депутаты или президенты, совет солдатских матерей, Клуб любителей пива и т. д.). Простая организация чаще всего имеет одну, четко сформулированную цель своей деятельности (существования), но таких немного. В совре20 менной экономике работают обычно сложные организации. Отличительной их особенностью является наличие набора многоплановых и взаимосвязанных целей. Мы говорили ранее о системном подходе в менеджменте. Поэтому менеджмент рассматривает каждую организацию (фирму) как систему. Системный подход представляет фирму как совокупность (т. е. систему) взаимодействующих элементов, которые образуют новое образование, отличающееся по свойствам от составляющих его элементов. Любая фирма слагается из управляющей и управляемой систем. Управляющая система – это те элементы фирмы как системы, которые обеспечивают процесс управления в фирме (например: руководство, структура управления и т. д.). Управляемая система состоит из элементов, непосредственно обеспечивающих процесс производственной, хозяйственной, коммерческой и других видов деятельности (например: производственно-промышленный персонал, оборудование, технология и т. д.). Механизм взаимодействия этих двух систем показан на рисунке 1.4. Рисунок 1.4 – Механизм взаимодействия управляющей и управляемой систем Процесс функционирования фирмы (организации) как открытой системы можно отобразить с помощью схемы, представленной на рисунке 1.5. Рисунок 1.5 – Процесс функционирования фирмы как открытой системы Основными чертами современной организации (фирмы), т. е. условиями ее существования, являются следующие: - наличие и достаточность ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, информационных); - зависимость от внешней среды; - разделение работ на конкретные задания (горизонтальное разделение труда) и подразделения, которые в результате этого появились; 21 - вертикальное разделение труда, т. е. непосредственное осуществление процесса управления; - необходимость управления; - осуществление ряда определенных видов деятельности (производственной, научно-исследовательской, коммерческой и т. д.). Успех организации зависит от ряда условий, к которым относятся: - выживание; - эффективность деятельности (т. е. результативность); - производительность; - способности к практической реализации; - способности к саморазвитию; - умение эффективно использовать инвестиции; - способности к самоусовершенствованию системы менеджмента. Важнейшей задачей менеджмента является определение целей, ради достижения которых создается, функционирует и развивается данная фирма (организация) как целостная открытая система. Общая (глобальная) цель фирмы выражает обычно и причину ее существования. Обычно эту причину существования фирмы чаще всего называют миссией (иногда философией или политикой). Ранее при административно-командной системе хозяйствования миссия предприятий не определялась в связи с тем, что его цели и задачи устанавливались сверху. В рыночных условиях хозяйствования каждая фирма должна четко определить свою миссию, чтобы суметь эффективно работать в условиях конкуренции. Существуют два подхода к формулировке миссии фирмы. Первый строится на четкой формулировке области деятельности фирмы и ее ориентации на потребителя. Миссия при этом подходе должна отвечать на вопрос: какая главная цель деятельности данной фирмы? Например, миссия компании "Форд" – предоставление людям дешевого транспорта. При этом четко вырисовывается область деятельности фирмы – транспорт и ориентация на широкого потребителя. КЗТС – металлообработка и заводы по металлообработке. Другой подход заключается в формулировке миссии как философии фирмы. Например, ГСПКТБ – сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства. Ювелирно-художественная мастерская – производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому потребителю с различным уровнем дохода; ремонт изделий. ВУЗ – подготовка квалифицированных специалистов по тем специальностям, которые особо необходимы народному хозяйству и конкурентоспособны на рынке труда. 22 1.5.2 Внутренняя и внешняя среда организации Внутренняя микросреда любой современной фирмы в рыночных условиях хозяйствования характеризуется обычно такими переменными как цели фирмы, структура, задания, технология и работники (кадры). Цели – это конкретный конечный или ожидаемый результат деятельности фирмы в конкретных рыночных условиях. Существует определенная классификация целей: общие (стратегические), частные, цели отдельных подразделений фирмы, цели отдельных сотрудников и т. д. Структура – это взаимоотношение уровней управления и видов работ (функциональных областей), выполняемых отдельными подразделениями фирмы. Далее будут рассмотрены вертикальное и горизонтальное разделение труда, высокая и плоская структуры фирмы. Задание – это перечень тех видов работ, которые должны выполнить отдельные подразделения фирмы определенными способами и в заданные сроки. Технология – это определенный способ преобразования входных элементов системы (материалов, полуфабрикатов, сырья, исходной информации и т. д.) в выходные (продукция, изделие, товар). Различают технологии единичного, мелкосерийного, серийного, крупносерийного и поточно-массового производства. Кроме того, технологии могут быть многоступенчатыми (например, изготовление прокатного стана, автомобиля и т. д.), посредническими (деятельность банков, страховых компаний) и интенсивными (монтаж кинофильма, проведение операции в условиях реанимации и т. д.). Кадры (люди) – это важнейший ситуационный фактор любой организации. Его эффективность выражается такими качествами людей как способности, одаренность, талант, потребности, профессионализм (знания), поведение, отношение к труду, личная позиция, понимание основных ценностей, окружение, лидерство. Все переменные внутренней среды фирмы взаимосвязаны (рис. 1.6). Рисунок 1.6 – Взаимосвязь переменных внутренней среды фирмы 23 Факторы, определяющие влияние на фирму внешней (макро) среды, делятся на две группы: 1 Факторы прямого действия, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, государственные органы власти, система экономических отношений в данном государстве, партии и общественные организации, профсоюзы, "контактные аудитории". К так называемым "контактным аудиториям" относят: - финансовые круги, обеспечивающие фирму капиталом (банки, инвестиционные компании, инвесторы, брокерские фирмы); - средства массовой информации (рекламные агентства, журналы, газеты, радио, телевидение и т. п.); - госучреждения, занимающиеся надзором и регулированием производственной деятельности, а также те госучреждения, деятельность которых может каким-либо образом отразиться на деятельности фирмы; - общественные организации и т. п.; - местные контактные аудитории (общины, религиозные организации и др.); - собственные служащие и рабочие (они также имеют свое мнение о деятельности и стратегии фирмы). 2 Факторы непрямого (косвенного) действия, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность фирмы, но влияют через определенные механизмы и взаимоотношения. К ним, прежде всего, относятся: состояние экономики данной страны, международные события, научнотехнический процесс, состояние техники и технологии, особенности экономических отношений, международное окружение, политические обстоятельства. Факторы и переменные внешней и внутренней среды демонстрирует рисунок 1.7. Наиболее важными аспектами экономической макросреды фирмы, которые определяют поведение (стратегию) фирмы являются: - уровень занятости; - инфляция; - налогообложение; - экономический рост. Рассмотрим влияние отдельных факторов внешней среды на деятельность фирмы. Уровень занятости. Безработица на первый взгляд выгодна даже отчасти для среды бизнеса. Однако в целом безработица имеет негативное влияние на производственные организации, в первую очередь, с точки зрения спроса на товары и услуги: чем выше безработица, тем ниже спрос и тем больше проблем с продажей продукта. Правда, сколь не болезненна эта проблема, она не затрагивает большую часть населения и не мешает поддерживать ему высокий уровень жизни. 24 Рисунок 1.7 – Факторы и переменные микро- и макросреды предприятия Все это является предметом размышления для фирм в условиях прогрессирующей безработицы. В этом вопросе при принятии стратегии фирма должна учитывать и тот набор мер, которые могут быть приняты на макроуровне и, естественно, могут коснуться фирмы. К этим мерам можно отнести различные льготы, снятие ограничений, ослабление налогового прессинга, ослабление торговых регулирующих мер и т. д. Инфляция. Имеет три причины (источника): - излишек спроса в условиях полной занятости (спросовый толчок); - избыточный денежный спрос (денежная инфляция); - монопольное повышение цен и зарплаты (инфляция издержек). Hеприятнейшим последствием инфляции для общества является то, что она усложняет процесс перспективного планирования. Принятие инвестиционных проектов, финансовое планирование будущих расходов усложняется неопределенностью будущих цен. Замена оборудования усложняется возрастающими издержками на замену. Большинство экспертов считает, что сдерживание или уменьшение существующей инфляции посильно государству. 25 Налогообложение. Производственные фирмы испытывают влияние со стороны налогообложения в следующих направлениях: - уменьшение распределяемой части прибыли для реинвестирования и распределения между акционерами; - уменьшение расположенности и возможности для роста; - рост цен на продукцию, сопровождающийся падением спроса; - уменьшение потребительского располагаемого дохода и, соответственно, потребительских расходов. Прямые налоги (на прибыль). Местные налоговые льготы или уменьшенные тарифы могут влиять на дислокацию определенных отраслей промышленности, ускоренное развитие важных для этих регионов отраслей и т. д. Непрямые налоги (например, HДС) устанавливаются в процентном отношении от стоимости товара или от физической меры. Экономический рост. Является одной из обычных целей правительств, несмотря на кажущиеся более очевидными цели уменьшения или сдерживания инфляции и (или) корректировки платежного баланса. Экономический рост, необходимость которого не оспаривается никем, предполагает рост национального продукта на душу населения и, соответственно, достижения более высокого уровня жизни для всех. Экономический рост приносит определенные выгоды частному сектору экономики: - новые рыночные альтернативы в расширяющейся экономике (появляются новые фирмы и расширяются существующие); -экономический рост сопровождается экстремальными издержками (например, загрязнение окружающей среды), поэтому частный сектор должен нести также дополнительные издержки, связанные с экономическим ростом. 1.5.3 Классификация фирм Предприятие (фирма) – это первичное, основное звено общественного производства. Оно (она) является самостоятельным субъектом и создается для производства продукции, выполнения работ и услуг с целью получения прибыли. Почему такое определение? Да потому, что именно на предприятии производят, транспортируют, реализуют продукцию, т. е. на предприятии (фирме) осуществляется движение факторов производства и созданного продукта. Кроме того, надо производство и реализацию продукцию организовать так, чтобы в результате получить прибыль, т. е. следует осуществлять предпринимательскую деятельность. Таким образом, главными составляющими фирмы (предприятия) являются: - самостоятельность (организационная и экономическая); - получение прибыли. 26 Самостоятельность предприятия (фирмы) может быть следующих видов: 1 Оперативно-хозяйственная – фирма имеет свой расчетный счет в банке, печать, совершает различные операции и сделки, но существует за счет средств другого предприятия или государства. 2 Экономическая самостоятельность – предприятие эффективно работает и имеет стабильное финансовое положение (само себя окупает). Началом экономической самостоятельности фирмы является становление ее как юридического лица. Юридическое лицо – это самостоятельная оперативно-хозяйственная единица, имеющая свой Устав, баланс доходов и расходов, счет в банке, право ведения договорных отношений. Такое предприятие (или чтобы достичь этого) должно обладать следующими признаками: 1 Организационное единство. Это организованный коллектив со своей внутренней структурой и порядком управления, которые закрепляются в учредительных документах фирмы. 2 Обособленное имущество. Фирма имеет собственное имущество, которое состоит из основных фондов и оборотных средств; самостоятельно приобретает и распоряжается этим имуществом; платит за него налог. 3 Имущественная ответственность. Фирма самостоятельно несет ответственность по своим обязательствам в соответствии с Законом. 4 Выступление в гражданском обороте от собственного имени. Фирма имеет свое наименование (как человек имя), под которым оно совершает все необходимые действия, выступает в суде, арбитраже в ролях истца или ответчика. Классифицируются современные фирмы по ряду признаков (табл. 1.5). Предприятия в зависимости от характера собственности подразделяются на два типа: 1) предприятия с преобладанием общественной собственности: государственные и муниципальные предприятия; они составляют общественный сектор экономики; 2) предприятия с преобладанием частной собственности: единичные владения, товарищества, акционерные общества, смешанные предприятия, кооперативы,; они составляют частный сектор экономики. Признаки различия предприятий частного сектора экономики: - кто является владельцем предприятия (одно или несколько лиц); - ответственность за деятельность предприятия; - способ включения единичных капиталов в общий капитал предприятия. 27 Таблица 1.5 – Классификация фирм Признак классификации Вид и характер хозяйственной деятельности Правовое положение Принадлежность капитала и контроль Сфера деятельности Тип фирмы 1 Промышленные 6 Арендные 2 Транспортные 7 Инженерные 3 Торговые 8 Туристские 4 Страховые 9 Артистические и др. 5 Экспедиторские 1 Единичное предприятие 2 Объедине- 2.1 Полное товарищество ния предпри- 2.2 Коммандитное товарищество нимателей 2.3 Общество с ограниченной ответственностью (ООО) 2.4 Акционерное общество (АО) 1 Частные Самостоятельные компании Картели Пулы Тресты Концерны Промышленные холдинги Финансовые группы 2 Государственные 3 Кооперативные Национальные Иностранные Смешанные Международные Транснациональные компании (ТНК) Ответственность владельцев за деятельность предприятия может быть тоже разной: ограниченной – лица, вложившие свои средства в предприятие, несут ответственность по обязательствам предприятия только в объеме своих вкладов (например, учредители 3 человека внесли по 100 тыс. дол., предприятие обанкротилось с обязательствами перед кредиторами 500 тыс. дол. В этом случае каждый из совладельцев должен погасить долговые обязательства на сумму не более 100 тыс. дол.); неограниченной – лица, вложившие свои средства в данное предприятие, несут совместную полную ответственность по обязательствам предприятия всем своим имуществом (по предыдущему примеру должны погасить кредиторам 500 тыс. дол., кто и сколько – это они уже решают сами). 28 Основные организационно-правовые формы предприятий могут быть следующими: 1 Индивидуальное (семейное) частное предприятие основано на личной собственности граждан. Владелец – одна семья (одно лицо). Преимущества: не возникает проблем с дележом прибыли, упрощенная система налогообложения, возможны налоговые льготы. Недостатки: небольшой стартовый капитал, труднее получить банковский кредит, сложно начать крупное дело. 2 Полное товарищество – основано на долевой (паевой) собственности членов, не является юридическим лицом. Все члены товарищества несут полную ответственность всем своим имуществом по результатам хозяйственной деятельности. Прибыль по итогам финансового года делится между членами в соответствии с вкладами в уставной капитал. Преимущества: возможность сбора (аккумулирования) значительных средств в довольно короткий срок; применение диверсификации, то есть вложение средств в различные отрасли экономики. Недостатки: трудности при дележе прибыли между участниками товарищества; нет льгот в налогообложении. 3 Смешанное товарищество (в международной практике называется еще коммандитным) – основано тоже на долевой собственности, но является юридическим лицом. У него есть действительные члены (комплементарии), которые несут полную ответственность по обязательствам, и члены-вкладчики (коммандисты), которые несут ответственность только в размере своего вклада (коммандитное товарищество состоит минимум из одного комплементария, являющегося руководителем и одного коммандиста). Преимущества: к участию могут быть привлечены все, желающие вложить свой капитал, но не желающие участвовать в управлении (пенсионеры или лица, занятые в других формах бизнеса). 4 Товарищество с ограниченной ответственностью (акционерное общество закрытого типа) – уставной капитал образуется только за счет вкладов учредителей. Вклад участника составляет пай, только в размере его он отвечает, доля пая в уставном капитале определяет долю участника в прибыли. Участники товарищества с ОО не имеют права продажи своих паев на открытом рынке (например, HКМЗ). 5 Акционерное общество открытого типа – денежные средства образуются путем объединения средств многих участников (акционеров) через выпуск и продажу акций. Владельцами акций могут быть как юридические лица (государство, предприятия, организации), так и отдельные граждане. Финансово-экономическая ответственность акционеров ограничена суммой их вкладов в капитал акционерного общества. Направления и характер деятельности акционерного общества могут быть различными, а цель общая – получение прибыли (например: СКМЗ, завод имени Куйбышева, Азовсталь). 29 6 Объединение предприятий – создается предприятиями добровольно на основе договора (межфирменного соглашения). Формы объединения: союзы, ассоциации (промышленников и других), концерны (Азовсталь, Укратом, Укргаз и др.), межотраслевых и территориальных (Донецкуголь, Красноармейскуголь, Макеевуголь) объединений. Преимущества: сокращение объема капитальных затрат и риска; снижение издержек производства в приобретении и расширении производственной базы (основных фондов) или источников сырья. Недостатки: появление бюрократической верхушки; потеря гибкости; противоречия внутренней структуры. 7 Предприятие (фирма), созданное на основе аренды и выкупа имущества трудовых коллективов. В прошлом это предприятие было государственным, заключило договор об аренде, платило арендную плату и накапливало прибыль. В настоящее время такое предприятие имеет право выкупа имущества у государства и может образовать товарищество или акционерное общество (например: заводы машиностроения СКМЗ, HКМЗ, металлургический завод имени Куйбышева и др.). 1.5.4 Методика изучения деятельности фирм При изучении деятельности фирм (особенно с точки зрения конкретной фирмы) их обычно делят на три группы: - фирмы - клиенты, действующие в настоящий момент; -фирмы - потенциальные клиенты; -фирмы - конкуренты. Изучение фирмы состоит из двух основных этапов: - сбор сведений; - составление справки на фирму. При сборе данных на фирму составляется досье и эти данные заносятся в банк данных ЭВМ. При сборе сведений о фирме в основном устанавливают следующее: - общие сведения (наименование, реквизиты, страна); - основные экономические и финансовые показатели деятельности на рынке (величина акционерного капитала, активов, продаж, численность персонала, место среди ведущих фирм данной страны и мира); - вид хозяйственной деятельности; - характер собственности; - правовое положение (акционерное общество, корпорация, ООО и т. д.); - принадлежность по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная); - история образования и особенности развития; - тип объединения, в которое входит фирма (если таковое есть) и ее положение в нем; - номенклатуру производимой продукции; 30 - место фирмы на мировом рынке; - характер внешнеэкономической деятельности (объем экспортноимпортных операций, число дочерних предприятий за границей); - производственно-технический потенциал материально-технической базы (число и расположение предприятий, мощность; наличие сбытовых предприятий, складов, их оснащенность и т. д.); - какие фирмы являются важнейшими конкурентами; - структура аппарата управления; -распределение акционерного капитала (между собственниками акций; принадлежность контрольного пакета акций); -характер связей с банками. Все эти данные обычно черпают из четырех источников: 1 Из информации в средствах массовой информации, публикуемой самой фирмой. Сюда относятся годовые отчеты о деятельности фирмы, балансовые отчеты (публикуются ежегодно или ежеквартально), проспекты и каталоги. 2 Из информации, предоставляемой о данной фирме специализированными организациями. К ним относятся: государственные организации (в том числе и ГHИ), союзы предпринимателей, кредитно-справочные бюро, торговые палаты, биржи, различные консультационные фирмы. Эта информация (платная и бесплатная) выдается в виде: -справок кредитно-справочных бюро; - справок, выдаваемых на основе заказов международными банками; - информации международных экономических организаций системы ООH. 3 Из информации внутреннего пользования. Каждая фирма ведет свою картотеку (досье) по всем видам своей деятельности и по товарам, которые она производит. 4 Справочники по фирмам. Содержат систематизированную информацию о различного рода фирмах и организациях. Справочники издаются ежегодно и содержат только ту информацию, которую фирмы считают необходимой довести до сведения широкой общественности. Используя все эти источники, составляется обширная справка о деятельности фирмы и ее состоянии в данный момент. 1.6 Жизненный цикл предприятия (фирмы). Правовое регулирование деятельностью фирмы Предприятие – это живой постоянно движущийся организм, первичная и основная клеточка экономики, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает. Этапы жизненного цикла предприятия приведены в таблице 1.6. 31 Таблица 1.6 – Структура жизненного цикла фирмы Этап жизненОсновные признаки, присущие данному этапу ного цикла Создание фирмы Решение учредителя (учредителей) о создании фирмы Устав и другие документы для утверждения в муниципалитете и занесении в государственный реестр Занесение в государственный реестр Открытие счета в банке и приобретение необходимых атрибутов юридического лица ДеятельВыполнение своих основных функций ность Формирование фондов, материально-техническое обеспечение фирмы своего производства Подбор и расстановка кадров Внутрифирменное управление Осуществление деятельности фирмы в соответствии с принципами предпринимательской деятельности ИзменеИзменение ориентации (высших целей фирмы) ние струкРазвитие новых территориальных (региональных связей) туры Расширение правовых возможностей вхождения предприятия в различные объединения Демонополизация производства Создание маркетинговых служб БанкротНесостоятельность фирмы, невозможность выполнения своих ство и ли- функций и принятых обязательств, невозможность осуществлять квидация самофинансирование фирмы Признание субъекта предпринимательства деятельности банкротом осуществляется через арбитражный суд Осуществление процесса санации – комплекс мер по удовлетворению запросов кредиторов, выполнению обязательств предприятия перед бюджетом, покрытие судебных издержек Ликвидация предприятия (фирмы) осуществляется ликвидационной комиссией в следующей последовательности: - в официальной печати по месту нахождения предприятия помещается публикация о его ликвидации, о порядке и сроке заявления кредиторами претензий; -взимается дебиторская задолженность предприятию и выдвигаются претензии кредиторов; - составляется ликвидационный баланс и представляется собственнику или органу, назначившему ликвидационную комиссию 1.6.1 Создание предприятия Предприятие приобретает права юридического лица и может осуществлять хозяйственную деятельность с момента его государственной регистрации независимо от формы собственности. 32 Согласно действующему законодательству, собственность в Украине может выступать в различных формах: -индивидуальной (личной и частной трудовой); - коллективной; - государственной. Все они равноправны и в создании предприятий может участвовать любой собственник: народ Украины, граждане Украины, юридические лица Украины, государство, другие республики, другие государства, юридические лица других государств, совместные предприятия, международные организации, граждане других государств. Предприятия на территории Украины могут создаваться: - согласно решению собственника имущества, либо уполномоченного им органа; - согласно решению предприятия-учредителя; - согласно решению организации или по решению трудового коллектива; - в результате принудительного разделения другого предприятия в соответствии с антимонопольным законодательством; - в результате выделения из состава действующего предприятия, организации одного или нескольких структурных подразделений; - в результате создания на базе структурной единицы действующих объединений по решению трудовых коллективов, если на это имеется согласие собственника. Мотивом и предпосылкой создания предприятия является спрос на продукцию или услуги. Организационной основой – деятельность предпринимателя и менеджера по подготовке регистрации предприятия. Государственная регистрация создаваемого предприятия осуществляется в исполнительных комитетах Советов народных депутатов по местонахождению предприятия. Для создания и государственной регистрации предприятия исполнительному комитету соответствующего Совета народных депутатов представляются: - заявление; - решение учредителя о создании предприятия; - устав предприятия; - другие документы по перечню, определяемому Кабинетом Министров Украины. Устав предприятия – это свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности предприятия. Он утверждается собственником имущества, а для государственных предприятий – собственником имущества при участии трудового коллектива. В уставе предприятия определяются: собственник предприятия, наименование предприятия, местонахождение, предмет и цели деятельности, органы управления предприятия и порядок их формирования, компетенция 33 и полномочия трудового коллектива и его выборных органов, порядок образования имущества предприятия, условия реорганизации и прекращения деятельности предприятия. Могут создаваться предприятия различных видов: - индивидуальное, частное, семейное предприятие создается на свой риск и ответственность гражданами; - коллективное предприятие на базе государственного создается членами трудового коллектива путем преобразования государственного предприятия на основании договора о выкупе имущества государственного предприятия; - кооперативное предприятие создается гражданами, добровольно объединившимися на основе членства для совместного ведения хозяйственной деятельности; - акционерные предприятия, общества и товарищества создаются по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности; - арендные предприятия создаются трудовым коллективом на основании договора об аренде. Право сдачи имущества в аренду принадлежит собственнику, в том числе иностранным юридическим лицам и гражданам. Арендодателями могут быть также органы и организации, уполномоченные собственником сдавать имущество в аренду. 1.6.2 Деятельность предприятия Деятельность предприятия – это выполнение им своих функций. Основными функциями предприятия являются следующие: - производственная – создание товаров надлежащего качества и количества для удовлетворения спроса покупателя в определенные сроки для соответствующих рынков; - экологическая – сохранение окружающей среды, ненанесение ущерба природе; - социальная – сохранение условий воспроизводства работника, реализация его интересов. В процессе деятельности предприятие осуществляет свое развитие на основе использования имущества. Оно по своему усмотрению в соответствии с уставом владеет, пользуется и распоряжается принадлежащим ему имуществом. Имущество предприятия составляют: -основные фонды; - оборотные средства; - иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия. Развитие предприятия определяется объемом, составом и использованием основных средств, который отражается в балансе наличия и движения основных фондов. 34 Имущество, необходимое для развития предприятия, принадлежит ему на правах собственности или полного хозяйственного ведения. Формируется имущество предприятий за счет следующих источников: - денежных и материальных взносов учредителей; - доходов, полученных от реализации продукции, а также от других видов хозяйственной деятельности; - доходов от ценных бумаг; - кредитов банков и других кредиторов; - капитальных вложений и дотаций из бюджетов; - поступлений от разгосударствления и приватизации собственности; - приобретения имущества другого предприятия, организации; - безвозмездных и благотворительных взносов, пожертвований организаций, предприятий и граждан; - иных источников, не запрещенных законодательством. В Украине государство гарантирует защиту имущественных прав предприятия. Развитие предприятия осуществляется в процессе его предпринимательской деятельности. Законодательство Украины рассматривает предпринимательство как самостоятельную, инициативную, систематическую на собственный риск деятельность по производству продукции, выполнению работ, оказанию услуг и занятию торговлей с целью получения прибыли. Заниматься предпринимательской деятельностью всех форм собственности могут граждане, юридические лица Украины и других государств. Деятельность предприятий осуществляется в соответствии с принципами предпринимательской деятельности. К ним относятся: - свободный выбор видов деятельности; - привлечение на добровольных началах юридических лиц и граждан; - самостоятельное формирование программы деятельности и выбор поставщиков и потребителей производимой продукции, установление цен в соответствии с законодательством; - свободный наем работников; - привлечение и использование материально-технических, финансовых, трудовых, природных и других видов ресурсов, использование которых не запрещено или не ограничено законодательством; - свободное распоряжение прибылью, остающейся после внесения платежей, установленных законодательством; - самостоятельное осуществление предпринимателем, являющимся юридическим лицом, внешнеэкономической деятельности, использование причитающейся ему доли валютной выручки по своему усмотрению. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития, руководствуясь своими целями и возможностями на основе спроса на продукцию, государственных заказов (если существуют) и хозяйственных договоров с другими предприятиями. 35 Предприятие осуществляет материально-техническое обеспечение своего производства и развития по двум направлениям: 1) через систему прямых соглашений или через товарные биржи и иные посреднические организации; 2) через систему обеспечения государственного заказа ресурсами, необходимыми для его выполнения. Финансовыми источниками деятельности и развития предприятия являются: - прибыль; - амортизационные отчисления; - средства, полученные от продажи ценных бумаг; - паевые взносы членов трудового коллектива, предприятий, организаций, граждан; - другие поступления; - банковские кредиты на коммерческой договорной основе; - банковские проценты за собственные свободные денежные средства, используемые банком на договорной основе. Деятельность и развитие предприятий обеспечивается поддержкой предпринимательства, которую оказывает им государство по следующим направлениям: - предоставляет земельные участки, передает государственное имущество; - содействует организации материально-технического обеспечения и информационного обслуживания предпринимателей, подготовке кадров; - осуществляет обустройство неосвоенных территорий объектами производственной и социальной инфраструктур с продажей либо передачей их в кредит предпринимателям. 1.6.3 Изменение структуры предприятия (фирмы) В рыночной экономике успехи деятельности предприятий существенно зависят от их организационной структуры. Изменение структуры предприятия идет под влиянием демонтажа многоведомственной системы, распределения ресурсов и готовой продукции. Направления изменений в организационной структуре предприятия (происходящие в Украине в настоящее время): 1 Предприятиям передаются функции планирования, снабжения, сбыта от министерств и главков, которые ликвидируются или сокращаются. 2 Создаются маркетинговые службы. 3 Изменение ориентации (высших целей) предприятий (от нацеленности на выполнение плана к стремлению обеспечить прибыльность). 4 Самостоятельность в определении предмета предпринимательской деятельности, ответственность за ее результаты. 5 Появляются новые территориальные (региональные) связи. 36 6 Расширяются правовые возможности вхождения предприятий в объединения различных форм и видов. 7 Снижаются жесткие ограничения по формам собственности (даже в пределах одного предприятия может быть смешанная форма собственности). 8 Развивается процесс демонополизации производства и создания разнообразных видов предприятий (в том числе малых и средних). 9 Более стойкими становятся социальная и экономическая системы защиты работников предприятия. 10 Укрепляются все формы связей предприятия с окружающей средой и социально-экономической системой. 1.6.4. Банкротство и ликвидация фирмы В рыночной экономике для каждой фирмы существует опасность кризиса (кризисной ситуации). Заключается он в неплатежеспособности фирмы. Неплатежеспособность отличается от неликвидности предприятия. Неликвидность – это неспособность предприятия выполнить свои обязательства, произвести неотложные платежи к определенному сроку. Неплатежеспособность – это постоянная неплатежеспособность (неустранимая неликвидность) предприятия, то есть его финансовое не равновесие, приводящее в конечном счете к банкротству. Банкротство фирмы (предприятия) – это его несостоятельность, т. е. невозможность выполнения всех возложенных на него функций и принятых обязательств, невозможность осуществлять самофинансирование. В рыночной экономике фирма должна находиться на самофинансировании и обеспечивать непрерывность производства, то есть свое индивидуальное воспроизводство. А для этого нужны соответствующие денежные средства, называемые авансированными, которые идут для поддержания непрерывности процесса производства (инвестируются в него). В ходе индивидуального воспроизводства, кроме сохранения авансированных средств, создается прибыль предприятия, которая обеспечивает расширение индивидуального воспроизводства и выполнение обязательств перед обществом и государством. Если предприятие не может сохранять индивидуальное воспроизводство, то оно терпит банкротство и объявляется несостоятельным (то есть не способным выполнять свои функции). Еще одна особенность самофинансирования – предприятие должно осуществлять платежи в бюджет на основе распределения прибыли (дохода) по заранее установленным нормативам, ставкам налога. Когда предприятие не способно сохранять индивидуальное воспроизводство и выполнять свои внешние обязательства, тогда наступает его финансовое неравновесие. Причины финансового неравновесия фирмы за37 висят от производственного процесса и управления им, а также от некоторых косвенных факторов: 1 Абсолютных и относительных убытков, возникающих в условиях рынка (из-за неправильно выбранных рыночных сегментов – сокращенных или раздутых; недостаточного совпадения спроса и предложения товаров и услуг; низкого уровня обновления товаров и услуг; несоответствующего или устаревшего дизайна; дефектности товаров; слишком высоких или низких цен, отрицательно влияющих на поведение покупателя). 2 Слишком высокого уровня издержек (из-за дорогостоящей технологии; нерациональной организации управления производством; неблагоприятного месторасположения; слишком высокой цены по факторам производства: зарплате, стоимости материалов и энергии, расходам на средства производства; внешних причин – налоги, обязательства; влияние окружающей среды или природных явлений). 3 Потерь в производственном и управленческом потенциале (из-за не компетенции руководства при принятии решений; отсутствия стимулов повышения производительности труда и эффективности работы; низкого уровня обновления средств производства). 4 Диспропорций в процессе развития производства (при расширении производства), которые возникают: - в материальном отношении – между факторами и стадиями производства; - в финансово-экономическом отношении – между потребностью в капитале и его финансированием или в структуре капитала. 5 Внешних конфликтов предприятия, связанных с производственным процессом (с государством; с общественностью, с коллективом рабочих и служащих; с другими предприятиями, которые нанесли ущерб предприятию). Предприятие несет полную ответственность за соблюдение расчетной дисциплины. Предприятие, не выполнившее свои обязательства по расчетам, может быть объявлено обслуживающим его банком неплатежеспособным, то есть банкротом. Признание несостоятельного субъекта предпринимательской деятельности банкротом осуществляется через суд (арбитражный суд). В каждом государстве могут быть свои особенности признания предприятия (предпринимателя) банкротом. В Украине, например, ведение дел о банкротстве регулируется гражданско-процессуальным и арбитражно-процессуальным законодательством. Основание для возбуждения дела о банкротстве – это письменное заявление кого-либо из кредиторов или должника в суд (арбитражный суд). Закон о неплатежеспособности должен быть так оформлен и применен, чтобы острый конфликт интересов между собственником, кредиторами и наемными работниками в случае неплатежеспособности предприятия был решен при взвешенном учете интересов этих сторон. 38 Для оздоровления (то есть восстановления финансового равновесия) финансового состояния фирмы и предупреждения банкротства возможно проведение санаций. Санация – это комплекс мер, который проводится собственником имущества должника или третьим лицом по удовлетворению претензий кредиторов, выполнению обязательств перед бюджетом и, возможно (при определенных условиях), покрытию судебных издержек. В процессе санации разрабатывается план финансового оздоровления должника с определением сроков выполнения его договорных обязательств. Лицо, взявшее на себя обязательства по проведению санации должника, отвечает по всем его обязательствам перед кредиторами. Банкротство может быть предотвращено также путем заключения мирового соглашения между должником и кредитором с целью предоставления должнику отсрочки платежей или снижения долгов. Ликвидация предприятия. Предприятие считается ликвидированным с момента исключения его из государственного реестра (например, Украины). Деятельность предприятия (фирмы) прекращается и оно ликвидируется в следующих случаях: 1) по решению собственника; 2) по решению собственника и при участии трудового коллектива и органа, уполномоченного законодательством решать такие вопросы (Госкомимущество Украины); 3) по решению суда или арбитража; 4) признания его банкротом; 5) если принято решение о запрете деятельности предприятия изза невыполнения условий, установленных законодательством, и в предусмотренный решением срок не обеспечено соблюдение этих условий – не изменен вид деятельности предприятия; 6) если решением суда признаны недействительными документы и решение о создании предприятия; 7) по другим основаниям, предусмотренным законодательством, в том числе слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Порядок и процедура ликвидации предприятия могут быть различными. В Украине ликвидация предприятия осуществляется ликвидационной комиссией. Ликвидационная комиссия создается: - собственником или уполномоченным им органом; - при банкротстве – судом или арбитражем. Существует правовая основа и механизм ликвидации предприятия. Так, в Украине, при ликвидации предприятия происходит следующее: 1) в официальной печати по месту нахождения предприятия помещается публикация о его ликвидации и о порядке и сроке заявления кредиторами претензий; 39 2) ликвидационная комиссия обязана провести работу по взиманию дебиторской задолженности предприятию и выполнению претензий кредиторов с извещением последних о ликвидации предприятия; 3) ликвидационная комиссия составляет ликвидационный баланс и представляет его собственнику или органу, назначившему ликвидационную комиссию. При ликвидации предприятия расчеты с кредиторами осуществляются в следующем порядке: - сначала погашаются долги перед бюджетами, компенсируются расходы на восстановление природной среды, если ей ранее причинен ущерб, расходы связанные с ответственностью за понесенный вред жизни и здоровью работников; - производятся расчеты по оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору; - платежи по соцстраху и соцобеспечению; - расчеты с другими кредиторами в соответствии с законодательными актами. Если денежных средств для удовлетворения требований кредиторов не хватает, то ликвидационная комиссия может продать имущество предприятия. Претензии, не удовлетворенные за недостатком имущества, считаются погашенными. Имущество, оставшееся после удовлетворения требований, передается собственнику или учредителю. Порядок ликвидации кооперативных и других общественных организаций может быть определен их уставами. 40 2 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА 2.1 Основные принципы управления промышленными фирмами 2.1.1 Основные черты управления Процесс управления, который применим к любой организации, заключается в реализации функций, их должен выполнять каждый руководитель. В связи с этим управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь целей данной промышленной фирмы. Цель управления – это то желаемое, возможное и необходимое состояние фирмы, которое должно быть достигнуто, т. е. конечный результат. Определение целей управления – начальный этап процесса управления. Цель управления должна определяться с обязательным учетом возможностей развития конкретной промышленной фирмы (сырье, финансы, транспортировка, кадры и т. д.). На промышленных фирмах чаще всего применяют целевое управление. Этот процесс состоит из 4-х независимых этапов: 1 Выработка ясной сжатой формулировки целей. 2 Разработка реальных планов достижения этих целей. 3 Систематический контроль и измерение качества работы и ее результатов. 4 Принятие, при необходимости, корректирующих мер с целью достижения планируемых результатов. 2.1.2 Основные принципы менеджмента Принцип менеджмента – это общие закономерности реализации отношений между различными структурами и элементами управленческой системы, которые должны быть учтены при постановке конкретных практических задач управления. Выделяют следующие принципы: 1 Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным вариантом считается подход, при котором централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики (т. е. общих целей и стратегии) фирмы в целом, а децентрализованными – решения, связанные с оперативным управлением (внутрифирменное управление, управление производством, управление персоналом). Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью (цех, отдел). 41 Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Единоначалие – это предоставление высшему руководству фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима им для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело. Коллегиальность – выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего, исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Но принятие коллегиальных решений происходит значительно медленнее, чем индивидуальных при единоначалии. Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения обычно принимаются большинством голосов (например, на собрании акционеров). Роль руководства в этом случае сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе. 2 Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. В американских компаниях используется принцип единства команды. 3 Одним из важнейших принципов современного менеджмента является принцип демократизации управления. Она основана на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. Следовательно, менеджмент основан на административном управлении (внутрифирменное управление) и управлении производством, базирующемся на технологии производства. Исходя из указанных основных принципов менеджмента, можно сформулировать определенные принципы управления промышленными фирмами в современных условиях. Содержание принципов управления: 1 Научный подход к управлению 2 Соотношение между отраслевым и территориальным управлением 3 Сочетание моральной и материальной заинтересованности 4 Творческая инициатива масс 5 Правильный подбор и расстановка кадров 2.1.3 Содержание централизованной и децентрализованной форм управления Существуют централизованные и децентрализованные формы управления. Централизованные фирмы – это такие фирмы, в которых руководство высшего звена обладает большинством полномочий для принятия важнейших решений. При централизованной форме управления все 42 менеджеры по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Это цельная организация, она типична для командноадминистративной системы управления. Децентрализованные фирмы – фирмы, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Децентрализованная форма предоставляет менеджерам различных подразделений право осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности, самостоятельно, неся полную ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере. В некоторых фирмах управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Например, фирма IBM имеет централизованную структуру управления, но руководители ее 5-ти европейских центров-филиалов имеют большие права по принятию решений, определяющие важнейшие экономические показатели этих центров. В сети ресторанов фирмы McDonalds управляющие магазинов и ресторанов имеют почти неограниченные права принятия решений по отношению к своему персоналу и в выборе закупаемых продуктов. На практике нет полностью централизованных или децентрализованных фирм, происходит смешение этих форм. 2.1.4 Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Уровни менеджмента В промышленной компании все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что они выполняют одну и ту же работу. Большой объем управленческой работы фирмы разделен между руководителями разного ранга. Одна из форм разделения управленческого труда – горизонтальное разделение. Она предусматривает расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений фирмы (в большинстве промышленных фирм имеются начальники производственного, финансового, юридического отделов, отдела кадров, маркетинга, гл. бухгалтер). Есть руководители, которые координируют работу других руководителей (начальники ПДО, планового отдела, например, координируют работу цехов, т. е. их руководителей – начальников цехов), а те, в свою очередь, координируют работу руководителей (начальник цеха – работу мастеров), которые координируют работу работников, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги (т. е. рабочих и других категорий работающих, не относящихся к управлению). В данном случае уже имеет место вертикальное разделение управленческого труда. Независимо от того, сколько есть уровней управления, руководителей обычно делят на 3 категории (рисунок 2.1). 43 Рисунок 2.1 – Уровни управления Руководители низового звена (технический уровень) – это младшие начальники (обычно мастера, начальники бюро), которые являются операционными руководителями, т. е. занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы по производству продукции или оказанию услуг. Они непосредственно находятся над рабочими или другими, не управляющими работниками. Руководители среднего звена (управленческий уровень) заняты управлением и координацией внутри фирмы, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия разных подразделений. Руководители высшего звена (институциональный уровень) занимаются разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формированием целей фирмы, адаптацией ее к различным (чаще внешним) изменениям, управлением отношениями фирмы с внешней средой. Вертикальное разделение управленческого труда необходимо для успешной работы всей фирмы. Оно дает иерархию управления. Число лиц, подчиненных одному руководителю, является сферой его контроля. Сфера контроля – важный аспект организационной структуры фирмы или организации. Иерархия пронизывает всю фирму и спускается на уровень неуправленческого персонала. 2.2 Классификация и основные характеристики функций менеджмента 2.2.1 Понятие, суть и назначение функций управления Функция управления (менеджмента) представляет собой относительно обособленное направление управленческой деятельности, т. е. определенные трудовые процессы в сфере управления. 44 Именно управленческие функции отражают суть и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Процесс управления фирмой, как известно, является важнейшей категорией менеджмента и осуществляется именно путем реализации определенных функций управления. Есть несколько подходов к определению и назначению функций управления. Первый из них, разработанный А. Файолем, предполагает выделение таких функций управления, как: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Экономисты СССР определяли и характеризовали следующие функции управления: планирование, организация, координация, стимулирование, регулирование и контроль. Третий подход сформулирован американскими учеными Месконом, Альбертом, Хедоури в их книге “Основы менеджмента”. Он предполагает четыре наиболее важнейшие функции, без которых процесс управления просто не возможен. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль (рисунок 2.2). Рисунок 2.2 – Функции менеджмента и их взаимосвязь В дальнейшем мы сосредоточим свое внимание на подробном рассмотрении именно этих функций управления. Функция планирования. Эта функция предусматривает принятие решения о том, какие цели у организации, что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Функция планирования призвана ответить на 3 вопроса: 1 Где мы находимся в настоящее время (по финансам, маркетингу, производству, научным исследованиям, трудовым ресурсам)? 2 Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как: конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации, и что может помешать организации достичь этих целей. 3 Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. Функция организации. Организовывать – это значит создать определенную структуру, чтобы организация смогла выполнить свои планы 45 и достичь поставленных целей. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, дает отдельным людям задания и полномочия использовать ресурсы организации. Функция мотивации. Задача этой функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с данными им обязанностями и сообразуясь с планами. Мотивация – это создание внутреннего побуждения к действиям. Это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Руководителю надо определить потребности работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Функция контроля. Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей (поэтому стрелки на схеме от контроля идут к планированию). Существуют три аспекта управленческого контроля: 1 Установление стандартов – т. е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. 2 Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период. 3 Сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Взаимосвязь функций менеджмента ясна из рисунка 2.3. Рисунок 2.3 – Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля 46 2.2.2 Классификация функций менеджмента по отдельным признакам Классификация функций менеджмента осуществляется по следующим признакам: - по месту данной функции и ее значению в менеджменте; - по процессам и объектам управления; - по элементам производственно-хозяйственной деятельности. - по первому признаку функции подразделяются на основные (общие), которые присущи всем управленческим процессам (например: планирование, контроль) и частные (специальные), которые присущи только определенным управленческим процессам (например, функции управления транспортным и инструментальным хозяйствами фирмы). К основным функциям управления, как было уже определено, относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. По признаку процессов управления различают такие специальные функции, как: управление основным производством; управление вспомогательным производством, технической, технологической, конструкторской подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, капитальным строительством и т. д. По объектам управления могут различать функции управления предприятием (заводом, фабрикой, банком, страховой компанией), цехом, отделом, службой, участком, бригадой и т. д. В зависимости от элементов производственно-хозяйственной деятельности может быть управление трудом работников, информацией, предметами и орудиями труда и т. д. Но ни одна частная (специальная) функция не может быть реализована без осуществления четырех, названных выше, основных функций управления. Исследование взаимосвязи функций управления дает возможность усовершенствования управления фирмой; формировать эффективную систему менеджмента; устранять лишние участки управления и различные бюрократические препятствия. 2.3 Маркетинг – исходный этап внутрифирменного планирования 2.3.1 Маркетинг как специфическая функция управления Маркетинг представляет собой специфическую систему внутрифирменного управления, направленную на изучение, учет спроса на товар и требований рынка с целью обоснованного выбора направления деятельности фирмы по производству конкурентоспособных товаров и определения места фирмы на рынке. 47 Маркетинг концентрирует управленческую деятельность на организации производства фирмой конкурентоспособной продукции, которая найдет сбыт и принесет фирме прибыль. Маркетинг – это система управления, которая имеет свои принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты. К основным принципам маркетинга как системы управления относятся: - обоснованный выбор целей и стратегий функционирования фирмы; - увязка целей с ресурсами и возможностями фирмы; - оптимальное сочетание в управлении фирмой централизации и децентрализации, поиск новых инструментов для повышения эффективности производства. Реализация принципов маркетинга осуществляется с помощью его следующих функций: - тщательный учет рыночного спроса и потребностей потребителей (требования к качеству товара, новизне, технико-экономическим параметрам и т. д.) путем комплексных исследований рынка, разработки эффективной технической политики фирмы и проведения HИОКР; - определение оптимального ассортимента продукции и структуры производства (расчеты себестоимости продукции, эффективности капиталовложений, возможной прибыли, рентабельности производства); - принятие обоснованных решений, эффективность которых определяется по конечному результату деятельности фирмы; - разработка обоснованной сбытовой политики; - определение системы товародвижения, наиболее выгодных каналов сбыта; - организация системы сервиса и стимулирования сбыта. Маркетинг представляет собой интегрированную функцию менеджмента, преобразующую потребности покупателя в доходы фирмы. Маркетинг довольно жестко направляет и видоизменяет все другие функции в угоду потребителю. Однако маркетинг на предприятии является все же лишь частью менеджмента. Он направляющая, формирующая, но часть, и если не будут осуществляться другие функции (управление производством кадрами, разработка новых изделий и т. д.), то маркетинг как таковой бесполезен. Использование маркетинга в управляющей деятельности должно обязательно приносить фирме прибыль, т. к. в противном случае он неэффективен. Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя: - изучение текущего и перспективного спроса на конкретный товар, реализуемый на определенном рынке или сегменте этого рынка; - разработка программы маркетинга по продукту на основе комплексного учета рыночного спроса – это главное в маркетинговой деятельности; 48 - установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства; - расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом; - определение конечных результатов деятельности фирмы (валового дохода и чистой прибыли). Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. По их мнению, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако формальное планирование довольно выгодно. Hапример: 1) планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно; 2) ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий; 3) ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля; 4) заставляет фирму четче определить свои задачи и политические установки. Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Стратегическое планирование (по Котлеру) – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.4. Рисунок 2.4 – Этапы стратегического планирования Программа фирмы представлена часто в виде программного заявления, которое с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) удовлетворению конкретных нужд и запросов. Задачи и цели фирмы – подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Система эта известна под названием «управление методом задач». План развития хозяйственного портфеля является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств. 49 И, наконец, стратегия роста фирмы выявляет, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Со стратегическим планированием самым теснейшим образом связан основной раздел плана по маркетингу – стратегия маркетинга, в котором излагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга – это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг. В комплексе маркетинга должны быть изложены конкретные стратегии в отношении новых товаров, организации продажи на местах, стимулирование сбыта и т. д. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы, которые изложены в предыдущих разделах плана по маркетингу. 2.3.2 Основные этапы маркетингового управления фирмой Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению фирмой является целевая ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктур, обслуживающих эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок. Указанный принцип может быть реализован, если решения о производстве того или иного товара и весь комплекс мер по организации производства и доведения до потребителя товара разрабатываются и принимаются на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей. В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, в каких местах и в какое время хочет и готов приобретать потенциальный покупатель. В связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной как факторами общественного, так и личного характера, маркетинговое управление производством (фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику поведения производственной системы. Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются: - ситуационный анализ; - маркетинговый синтез; - стратегическое планирование; - тактическое планирование; - маркетинговый контроль. 50 В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров. Основной целью маркетингового подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению следует считать: 1) предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом; 2) предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по которым стимулирование спроса не позволит достичь целей фирмы; 3) целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок; 4) формирование условий для реализации принципа социальноориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы трудового коллектива фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом; 5) формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа ("имиджа") фирмы как надежного делового партнера. Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром. Целью ситуационного анализа является "внутренняя ревизия" и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материальнотехнической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико-экономический уровень развития следующих элементов: - служб подготовки производства (в т. ч. конструкторских, технологических служб, организации производства); - производственных подразделений основного производства (в т. ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т. п.); 51 - обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т. ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т. п.); - подразделений социальной инфраструктуры (в т. ч. служб сбыта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т. п.). Количественную оценку внутреннего состояния фирмы осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма. В качестве критерия экономической эффективности принимают максимизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) в остаточную прибыль (доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат, позволяющих обеспечить требования рынка, тем или иным подразделением (рабочим местом) соответствующая служба должна провести следующую работу: - конкретизировать производственные характеристики потенциальной продукции; - определить основные направления деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающие достижение указанных производственных характеристик; - оценить в натуральном и денежном выражениях ресурсоемкость каждого направления деятельности; - определить возможную величину прибыли (дохода) в случае реализации необходимых направлений деятельности и вывода потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения (рабочего места) в себестоимости продукции. Для проведения ситуационного анализа накапливают информацию из: - государственных источников; -отраслевых и региональных информационных центров; - международных информационных центров; - периодической печати; - материалов выставок, симпозиумов, конференций; - опросов контактных аудиторий; - других источников. Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы. Вопросы ситуационного анализа должны быть сформулированы по следующим направлениям: 52 1 Рынки. 2 Товары. 3 "Зеркало" нового товара: - общая характеристика, - рыночная характеристика, - производственная характеристика, - рыночный тест товара. 4 Покупатели. 5 Внутренняя среда. 6 Внешняя среда. 7 Конкуренция и конкуренты. 8 Цели маркетинга. 9 Программа маркетинга. 10 Организация маркетинга. 11 Цены. 12 Товародвижение. 13 Организация торговли. 14 Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОС - СТИС): - реклама, - стимулирование сбыта, - "паблик рилейшнз", - иностранные филиалы (агенты). 15 Упаковка. 16 Сервис. Маркетинговый синтез Основными задачами этапа являются: - выдвижение целей стратегического развития фирмы, вытекающих из результатов ситуационного анализа; - оценка целей стратегического развития фирмы с точки зрения конъюнктуры рынка и обеспечения выживаемости фирмы; - принятие решений для стратегического планирования. То или иное стратегическое решение принимают на основе всестороннего анализа степени наиболее значимых целей. При этом не следует фетишизировать полученные количественные оценки значимости. Они должны приниматься во внимание наряду с другими не формализуемыми факторами и иметь значение своеобразного ориентира. Поэтому к выработке стратегических решений необходимо привлекать наиболее квалифицированных сотрудников фирмы. Их работа может быть организована по принципу "мозговых атак", позволяющих получить наиболее достоверные прогнозы возможных последствий готовящихся решений стратегического характера. 53 Стратегическое планирование маркетинга Основными задачами этого этапа управления являются: - выдвижение стратегий маркетинга, позволяющих достичь выбранные цели; - выбор предпочтительной стратегии; - принятие решений о разработке тактики перспективного развития. При выдвижении стратегий маркетинга рассматривают следующие возможные виды маркетинга: 1 Конверсионный маркетинг – используется в тех случаях, когда подавляющее большинство потенциальных покупателей отвергает товар вне зависимости от его качества. 2 Стимулирующий маркетинг – используется в тех случаях, когда отношение потенциальных покупателей к предлагаемому товару безразлично, т. к. изделие неизвестно потребителям, товар предложен не на том рынке, покупатели считают, что товар потерял ценность и т. п. 3 Развивающий маркетинг – используется в тех случаях, когда имеется потенциальный спрос, который необходимо сделать реальным. 4 Ремаркетинг – используется в случае, когда необходимо восстановить спрос. Основным содержанием его является поиск новых возможностей оживления спроса на основе придания товару рыночной новизны, переориентации на другие рынки. 5 Синхромаркетинг – используется в тех случаях, когда необходимо стабилизировать колеблющийся спрос. Тактическое планирование маркетинга Основными задачами тактического планирования являются: - определение конкретных действий, которые следует предпринять для достижения стратегических целей; - разработка оперативного плана с конкретизацией персональной ответственности, времени и места реализации мероприятий оперативного плана; - реализация оперативного плана. Действия, которые следует предпринять для стратегических целей, воплощаются в конкретные мероприятия, разрабатываемые по каждой детализированной цели. По каждой цели формируется множество технически осуществимых альтернативных первичных мероприятий, с помощью которых эти цели (в отдельности или в комплексе) могут быть достигнуты. По каждому мероприятию из этого множества определяют требуемые для его реализации ресурсы, а также технико-экономические социально экономические характеристики. Эти мероприятия группируют по адресным, дифференцированным и агрегированным целям. Из сформированных множеств альтернативных вариантов выбирают предпочтительные, обеспечивающие достижение заданных целей с максимально возможным вкладом в прибыль с минимальными затратами ресурсов. 54 На основе выбора предпочтительных вариантов формируют план развития фирмы, включающий следующие элементы: - организация новых рабочих мест либо видов производств по изготовлению элементов и сборке принципиально новой продукции, а также требуемых для этого вспомогательных и обслуживающих производств; - реконструкция или ликвидация действующих рабочих мест и видов производств в связи с необходимостью прекращения производства продукции, не пользующейся спросом на рынке; - организационно-технические меры повышения конкурентоспособности технического уровня и качества продукции; - установление новых кооперированных связей с поставщиками комплектующих изделий и полуфабрикатов; - совершенствование информационного и кадрового обеспечения производственного процесса. Для реализации разработанных оперативных планов развития фирмы выполняют следующее: 1 Разрабатывают задания на проектирование реконструкции, технического перевооружения или расширения производства. 2 Определяют наиболее рациональные условия проектирования, а также исполнителей проектно-сметной документации, в том числе определяют долю участия самой фирмы в этой работе. 3 Определяют возможности привлечения материальных, трудовых, информационных, энергетических и финансовых ресурсов, требующихся для подготовки и реализации проектов. 4 Определяют наиболее целесообразное распределение работ во времени. Маркетинговый контроль При осуществлении стратегического и тактического планирования постоянно возникают отклонения от ранее намеченных мероприятий, сроков и условий их реализации. Отсюда следует, что важнейшим фактором успешной производственной деятельности фирмы в рыночной экономике является контроль хода выполнения стратегических и тактических планов. Различают три вида контроля: 1) контроль за выполнением годовых планов; 2) контроль прибыльности; 3) стратегический контроль. Работа по контролю за выполнением годовых планов осуществляется в четыре этапа: 1 Установление контрольных показателей (ответ на вопрос: чего мы хотим достичь?). 2 Замеры показателей рыночной деятельности (ответ на вопрос: что происходит?). 3 Анализ деятельности (ответ на вопрос: почему так происходит?). 4 Корректирующие действия (ответ на вопрос: что надо сделать для исправления положения?). 55 Применяют следующие приемы и методы контроля: 1) анализ возможностей сбыта, заключающийся в сопоставлении фактических и плановых продаж и выявлении причин отклонений; 2) анализ доли рынка, заключающийся в выявлении динамики доли рынка и положении фирмы на рынке; 3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, заключающийся в выявлении эффективности затрат на управление фирмой в условиях рынка; 4) наблюдение за отношением клиентов, заключающееся в выявлении изменений в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте; 5) корректирующие действия, применяемые для исправления положения. Характер действий обусловлен величиной и причинами отклонений плановых и фактических показателей. Контроль прибыльности заключается в выявлении величины издержек по каждому каналу распределения, определении причин прибыльности по этим каналам и разработке соответствующих корректирующих воздействий. Стратегический контроль заключается в определении эффективности всей маркетинговой деятельности. В качестве средства стратегического контроля применяется ревизия маркетинга, представляющая собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы. Ревизия маркетинга воплощается в программе ситуационного анализа. Учитывая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы. Основой любого планирования в рамках фирмы служит стратегическое планирование. Оно требует оценки каждого из входящих в состав фирмы производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или пожирания плодов их деятельности. Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах товарно-рыночной деятельности. После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Таким образом, маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Через определенные промежутки времени необходимо производить корректировку планов и стратегий, то есть выработанная стратегия не является постоянной на многие годы функционирования фирмы. Поэтому-то само стратегическое управление, построенное на маркетинговых принципах, предполагает цикличную (кольцевую) схему управления фирмой, с помощью которой можно свободно ориентироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка. 56 2.4. Внутрифирменное планирование как важнейшая функция внутрифирменного планирования 2.4.1 Сущность, цели и задачи внутрифирменного планирования Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы: 1 Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия её деятельности? 2 Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации? Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из “отцов” современного менеджмента А. Файоль отмечал: “Управлять – это предвидеть”, а “предвидеть – это уже почти действовать”. Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справиться. Внутрифирменное планирование как функция управления промышленной фирмы состоит в обоснованном определении основных направлений, показателей и пропорций развития производства с учетом обеспеченности материальными, финансовыми, кадровыми ресурсами и спроса на рынке. Планирование осуществляет конкретизацию целей развития фирмы и отдельных её подразделений на базе глобальных целей; определяет для них хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последовательности реализации; выявляет все виды ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Качество планирования зависит от ряда факторов микро- и макросреды, важнейшими из которых являются: - компетентность руководителей фирмы на всех уровнях управления; - уровень квалификации специалистов функциональных подразделений фирмы; - достаточность информационной базы и обеспеченность компьютерной техникой. В основе планирования лежит целеполагание, т. е. обоснованный выбор целей; определение политики фирмы на разработку мероприятий (образа действий) по их достижению; разработка методов достижения це57 лей применительно к конкретным условиям деятельности фирмы; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Существует целая система целей, которые может ставить перед собой фирма, но при этом они обязательно должны быть конкретными и измеримыми. Классификация целей разработана на основе ряда критериев (признаков): - по периоду установления (стратегические, тактические, оперативные); - по содержанию (экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические); - по структурным направлениям деятельности фирмы (маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные); - в зависимости от среды осуществления (внутренние и внешние); - по приоритетности (особо приоритетные, приоритетные и прочие); - по измеримости (количественные и качественные); - по повторяемости (постоянные (повторяющиеся) и разовые); - в зависимости от иерархии управления (цели фирмы, цели подразделений); - в зависимости от стадий жизненного цикла объекта (товара) (цели, связанные с проектированием и созданием объекта; цели роста, цели периода зрелости объекта, цели, связанные с этапом завершения жизненного цикла объекта). В зависимости от тех или иных целей фирмы проявляются и особенности планирования. Планирование заканчивается перед началом реализации планов. Оно является начальным этапом управления, представляющим собой не единовременное действие, а процесс, который длится до завершения всего комплекса операций по планированию. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы и предотвращение ошибок, которые смогли бы снизить эффективность деятельности фирмы. 2.4.2 Типы внутрифирменного планирования Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются: - степень неопределенности в планировании; - временная ориентация идей планирования; - горизонт планирования. Степень неопределенности в планировании В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде 58 и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие: - планирование, основанное на системе жестких обязательств; - планирование под личную ответственность; - планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Временная ориентация идей планирования Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или в будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования). Реактивное планирование (возврат к прошлому). Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т. д. – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется. Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем: 1 Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов. 2 Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. 3 Реактивное планирование – это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). 4 Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации. Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоинствам относятся: - постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть; - сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений; - сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия. 59 Инактивное планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться вперед. Предотвращение изменений и сохранение своего “стиля” становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и её целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует. Недостатки инактивного планирования: 1 Неспособность приспосабливаться к изменениям. 2 Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности. Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программа их действий. Недостатки преактивного планирования: - слабое использование накопленного опыта; - недостаточное внимание к повседневным нуждам организации; - чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее. Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды в процессе планирования. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: - основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; - предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. С интерактивным планированием связаны две основные проблемы: 1 Интерактивное планирование – это скорее идеальное построение, чем практическая часть менеджмента. 2 Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать своё будущее. 60 Горизонт планирования В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа: - долгосрочное планирование; - среднесрочное планирование; - краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 15 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не просто функция времени. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных. Краткосрочное планирование – это разработка планов на один – два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определённых в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу. Кроме трёх указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное. Стратегическое планирование Понятие “стратегия” – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало “искусство генерала развертывания войск в бою”, т. е. находить правильные пути к достижению победы. Стратегия экономической организации – это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит, определять общие направления её деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для украинских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределен61 ности). Стратегия – это не функция времени, а, в первую очередь, функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Тактическое планирование Термин “тактика” – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. 2.4.3 Процесс планирования в фирме Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов. 1 Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов. 2 Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации. 3 Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных показателей с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации. Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. 1 Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. 2 Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. 62 3 Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. 4 Производится выбор одной из альтернативных стратегий и её проработка. 5 Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. 6 Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы. 7 На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: - что организации удалось сделать, реализуя свои планы; - каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением. В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью. 2.4.4 Типы планов фирмы и их взаимосвязь Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Систему планов можно разделить на следующие элементы: 1 Стратегический план или генеральный план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед). 2 Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. 3 Оперативные планы организации: - общефирменные планы текущей деятельности, так называемые “хозяйственные планы”, или “планы прибыли”, рассчитываются за один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок; - текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности. 63 Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути её развития. Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологий, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие. Проекты отличаются от программ тем, что ориентируются на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. 64 2.4.5 Организация внутрифирменного планирования Схемы планирования Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию. Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т. д. В любом случае такие схемы помогают организации: - лучше уяснить процесс планирования в целом; - классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года; - организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования. Существенное значение для организации процесса планирования имеют организационные структуры планирования. В процессе планирования принимают участие: - высшее руководство организации; - команда плановиков; - руководители и специалисты подразделений. Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников. Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации. Стратегические хозяйственные центры В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом. 65 Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит “стратегическая сегментация” (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, – “Бостонской консультационной группой” – БКГ). Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов. Высшая администрация остаётся ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном – финансовые) ограничения в деятельности низших уровней. Осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах. Формируется стратегический центр хозяйствования (СЦХ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма “Дженерал Электрик”, английская фирма “Импириэл Кемикл Индастриз” и некоторые другие. Достоинства СХЦ: - СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, к внешней среде в целом; - в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений; - существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности. Недостатки СХЦ: - информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах; - возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования); - появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений. Функции и структура плановой команды Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, пояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме. 66 Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учёбы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом. 2.5 Стратегическое планирование 2.5.1 Понятие и модель стратегического планирования При перспективном планировании деятельности фирмы в зависимости от используемых методов и целей планирования различают долгосрочное и стратегическое планирование (рисунок 2.5). Рисунок 2.5 – Виды планирования и их взаимосвязь Долгосрочное планирование Долгосрочное планирование заключается, прежде всего, в разработке для каждого из основных подразделений фирмы программ, тактических планов и бюджетов (годовых планов), планов роста прибыли (рисунок 2.6). Рисунок 2.6 – Схема долгосрочного планирования 67 В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности. Типичный результат – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные “зубцы пилы” (А). На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как “зубцы пилы”, только они ниже намеченных целей (Б). Стратегическое планирование Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей (рисунок 2.7). В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение. Рисунок 2.7 – Модель стратегического планирования В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции. Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам: Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных “чрезвычайных” ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. 68 Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности). Управление путем выбора стратегических позиций Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций. 2.5.2 Понятие экономической стратегии фирмы Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Стратегия экономического управления или экономическая стратегия: а) вырабатывает правила и приёмы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Рассмотрим первый аспект – проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерение затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечественных ученых как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многих других. В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея 69 народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов. Помимо идеологических причин в таком подходе сказывалось влияние самой структуры народного хозяйства, вернее, системы управления им из единого центра. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникла лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т. п.). Стратегические цели задавались предприятию “сверху” в виде “плана-закона”. Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей – были предопределены вышестоящим органом управления. В условиях рынка применение “народнохозяйственного подхода” при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что, не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров и услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Схема формирования целей фирмы показана на рисунке 2.8 Рисунок 2.8 – Формирование целей фирмы Выбор цели предполагает направление на её достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, дости70 жение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечить конкурентное преимущество фирмы. Выбор стратегической цели всегда связан с определением её альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели (рисунки 2.9, 2.10, 2.11). Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приёмы выбора целей и средств и их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного воздействия на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия – это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности. Рисунок 2.9 – Формирование миссии и целей Рисунок 2.10 – Этапы процесса управления по целям 71 Рисунок 2.11 Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономики или национальной экономики в целом) в долговременной перспективе. По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей говорят следующее: “Инвестиция означает отказ от текущего потребления в пользу будущего потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынуждены изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но, в то же время, мы оказываемся в лучшем положении с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний.” Экономическая стратегия вырабатывает правила и приёмы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии – создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы. Экономическая стратегия отвечает на вопросы: - что и в каком количестве производить; - как и какими средствами производить; - для кого и когда производить. 72 Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приёмы: - исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами национального “ромба” внутри страны и за её пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы; - исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы; - формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за её пределами, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовать программы расширенного воспроизводства; - распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности; - взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла; - формирования эффективной ценовой политики; - раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и её отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии. Следовательно, существо экономической стратегии состоит: - во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек; - во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек; - в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов “национального ромба”. 73 И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: - управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; - управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; - управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся в условиях существенной нестабильности внешней среды. Существует ряд особенностей экономической стратегии, отличающих её от краткосрочного (текущего) управления фирмой. 1 Процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, – уровня конкурентного преимущества фирмы. 2 Существенное отличие выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. 3 Существенное усиление роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе. 4 На уровне стратегического планирования – в отличие от планирования на тактическом уровне – весьма трудно определить абсолютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо “псевдоабсолютными” показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей, таких, например, как “стратегическая полезность”, для выражения которой используется балльная система оценок. 74 2.5.3 Виды разрабатываемых стратегий Классификация эталонных стратегий Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать, в первую очередь, систематическим поискам новых технологических возможностей. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и её филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими 75 достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности , снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы швейцарских фирм, фотоаппараты “Кодак”, бытовые электроприборы) и сбывающими её на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в страны третьего мира товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. Организация деятельности по разработке стратегии Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем, во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений. Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх” (децентрализованная форма), “сверху вниз” (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений. Принятие стратегических решений методом “снизу вверх” означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подраз76 деления и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы. Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления. Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие – оперативными подразделениями (производственными отделениями). 2.5.4 Зарубежный опыт в стратегическом управлении В фирмах СШ. стратегическое управление (СУ) начало применяться с конца 60-х годов. Главным была диверсификация деятельности фирмы (каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами). С 70-х годов направленность меняется, а в 80-х СУ становится основой стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от результативности их в перспективе. Главным в современных условиях в компаниях США стала не работа фирмы в целом, а её работа в определенной отрасли, т.е. на конкретном сегменте рынка. Эти сегменты называют стратегическими центрами хозяйствования (СЦХ). При разработке стратегии фирмы сначала определяют соответствующие секторы рынка, анализируют перспективы, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с позиций роста, нормы прибыли, стабильности деятельности и технологий. Далее решается вопрос о том, каким образом эта фирма намерена конкурировать с другими фирмами, работающими в этой отрасли. Организационная структура СУ складывается из отдела стратегического развития фирмы и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется определенным видом спроса (потребностями) и определенной технологией. Важнейшая задача стратегии предприятия в условиях развития НТП – определение соответствия между старой и новой технологиями. В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организацион77 ной структурой. Основа её – СЦХ. СЦХ отвечает за разработку и выполнение плана по своему СЦХ; за выбор области деятельности; разработку конкурентоспособных изделий; сбытовую политику и формирование номенклатуры изделий. При решении вопроса об образовании СЦХ внутри фирмы исходят из трех основных критериев: - эффективность развития по данному стратегическому направлению; - эффективность использования технологий; - высокий уровень рентабельности. В крупных компаниях насчитывается до 30-50 СЦХ. Например, в “Дженерал электрик” все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, распределены между СЦХ, которые отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли. В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого в прошлом периоде) к моделированию. Их стратегия разрабатывается теперь на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития для оценки его на 5-10 лет вперед применяют более 70% фирм из 500 крупнейших американских компаний. В фирмах Японии система СУ возникла намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях и применяется значительно шире. Особое внимание в системе СУ придается разработке целей, которые составляют основу долгосрочного планирования. 2.6 Организация взаимодействия как функции менеджмента. Организационные структуры управления 2.6.1 Понятие организации взаимодействия как функции менеджмента и ее место в системе управления Функция организации является одной из четырех важнейших функций менеджмента. Смысл ее состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между отдельными подразделениями, установлении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации осуществляется или путем административно-организационного, или путем оперативного управления. В процессе административно-организационного управления осуществляется построение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между отдельными подразделениями, предоставление определенной ответственности для работников аппарата управления. Оперативное управление призвано обеспечить эффективное функционирование фирмы в соответствии с планом ее деятельности по достижению це78 лей. Оно тесно связано с текущим планированием. Организация взаимодействия как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности (процесс) по созданию структуры управления фирмой. Организационная структура фирмы представляет собой ее организацию из отдельных подразделений с определенными функциями и взаимосвязями в соответствии с общими целями фирмы. Организационная структура фирмы должна устанавливать четкую взаимосвязь между ее отдельными подразделениями, распределять между ними права и ответственность (рисунок 2.12). Рисунок 2.12 – Схема производственной структуры предприятия Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды фирмы. Функция организации как вид управленческой деятельности предусматривает два аспекта: - разделение фирмы на подразделения в соответствии с целями и выбранной стратегией; - установление взаимоотношения полномочий, связывающего высший и низший уровни управления и обеспечивающего возможность распределения и координации заданий. 79 2.6.2 Суть процессов организационного группирования – департаментизации Департаментизация («департамент» или «отдел») представляет собой процесс организационного обособления. Он отличается от процесса создания рабочих групп или групповой работы. Термин «департаментизация» объединяет различные подходы в группировании специализированных работ в фирмах (организациях) в основном по двум критериям: - группирование вокруг ресурсов; - группирование вокруг результата; Используя эти критерии, формирующие тот или иной тип департаментизации, можно построить матрицу с четырьмя возможными комбинациями этих критериев. Из матрицы видно, что изменения во внешней среде часто требуют перестановки критериев (например, при ориентации на продукт или потребителя) или их одновременного усиления (матричный подход). Переход от квадранта 1 к квадрантам 2 и 3, а затем к квадранту 4 увеличивает размерность организационной системы с точки зрения использования двух или более критериев. В квадранте 1 располагаются типы департаментизации, у которых нет ярко выраженной специализации работ, поэтому здесь действуют простые принципы линейного деления организации: - по численности (например: студенческая группа, класс учащихся, армейское подразделение); - по времени (в зависимости от сезона, например: организация бригад по сбору фруктов; набор рыбацких бригад во время путины и т.п.); - по территории (имеется в виду «география» работ в организации). С развитием специализации работ вокруг получения и распределения ресурсов возникает уже функциональная департаментизация, т. е. переход в квадрант 2. Здесь осуществляется группирование работ: - по функциям: отдел планирования (ресурс - время), отдел кадров (ресурсы - люди), финансовый отдел (ресурс - финансы); - по процессу – группирование вокруг типа производства (опытное, единичное, серийное, массовое производства); - по технологии – механизация, автоматизация, роботизация работ, т.е. группирование вокруг типа оборудования (например: бригада обслуживания станков с ЧПУ, станков п/автоматов и т.д.). Усиление группирования работ вокруг результата и соответствующее ослабление ресурсного критерия предполагает квадрант 3. Он предполагает департаментизацию: - по продукту; - по потребителю; - по рынку. 80 Если адаптация к внешней среде не приводит к положительному результату ни через один из рассматриваемых критериев, то применяют одновременное усиление в группировании работ как вокруг ресурсов, так и вокруг результатов, т. е. идет переход прежде всего к матричному. 2.6.3 Полномочия, их виды, делегирование полномочий Под полномочиями обычно понимают ограниченное право использовать ресурсы фирмы и концентрировать усилия подчиненных на выполнении определенных заданий. Полномочия делегируются определенной должности, а не лицу. При смене работы меняются и полномочия. Например, И. И. Иванов занимал должность начальника механосборочного цеха. Ему были даны полномочия лишь по управлению производством и персоналом в рамках данного цеха. И. И. Иванова назначили главным инженером предприятия. Круг его полномочий естественно изменился в сторону расширения. Полномочия определяются целым рядом факторов: политикой, процедурами, правилами, культурой, обрядами и т. д. Они имеют тенденцию к расширению с ростом уровня управления. Однако не следует путать полномочия и власть, т.к. полномочия делегируются, а власть предоставляет реальную способность действовать и влиять на ситуацию. В теории управления используется такой термин, как делегирование, это означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Т.е. руководитель более высокого уровня поощряет отдельных членов персонала (руководителей более низкого уровня) на формулирование (выработку) своей личной позиции (мнения) и воплощение ее в жизнь для достижения поставленной цели по своему усмотрению. Основными элементами процесса передачи полномочий являются передача технологий и отчетность. Существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение надо принять. Различают обычно две концепции процесса передачи полномочий. 1 Классическая концепция – осуществляется передача полномочий, от руководителя более высокого уровня к руководителю более низкого уровня (например: передача полномочий от гл. инженера к начальнику цеха; от начальника цеха к начальнику участка). Модель классической концепции показана на рисунке 2.13. 2 Концепция ограниченных полномочий (автор Честер Бернард). Согласно ее подчиненный имеет возможность отклонить требование руководителя. 81 Рисунок 2.13 – Модель концепции ограничения полномочий В менеджменте различают два основных вида полномочий: линейные и функциональные. Линейные полномочия передаются непосредственно от подчиненного к другим подчиненным. Они имеют узаконенную власть. Руководитель в рамках линейных полномочий может решать вопросы без согласования с вышестоящими руководителями. Например: гл. технолог в масштабах ОГТ; начальник цеха в масштабах цеха; руководитель дочернего предприятия, например фирмы «МакДональдс» в рамках этого дочернего предприятия и т. д. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Этот процесс американские менеджеры называют скалярным. Вытекающая отсюда иерархия – это скалярная цепь или цепь команд. Например: иерархия званий в армии, милиции; степеней и званий в науке и высшем образовании; рангов у государственных служащих; категорий у конструкторов и т.д. Эффективность линейных полномочий зависит от: - единовластия, т. е. когда данный руководитель получает полномочия только от одного вышестоящего руководителя; - ограничение нормы управляемости. Для нормирования управленческого труда широко применяется норма управляемости, представляющая собой нормированное число работников, непосредственно подчиненных и управляемых данным руководителем. Например: число работников смены, подчиненных одному мастеру; число работников участка во всех сменах, подчиненных одному старшему мастеру и т.д. Функциональные (штабные) полномочия передаются руководителем (менеджером) более высокого уровня управления, который руководит определенной функцией менеджмента, руководителю (менеджеру) более низкого уровня управления, который на этом уровне руководит аналогичной функцией. Например, главный механик предприятия делегирует функциональные полномочия в области ремонта и обслуживания оборудования механику цеха, хотя тот, в свою очередь, находится в линейном подчинении начальнику цеха. 82 Различают следующие виды функциональных полномочий на выработку конкретных рекомендаций: - рекомендательные, которые непосредственно направлены на разработку и выдачу конкретных рекомендаций. Например, механику цеха предоставляется право самому решать вопрос видов, последовательности ремонта оборудования цеха и давать конкретные указания ремонтной бригаде; - обязательные согласования, предусматривающие согласование функциональных решений с линейными руководителями разного уровня. Например, график ТО и Р оборудования цеха, составленный механиком, должен быть согласован с главным механиком предприятия, главным бухгалтером, планово-экономическим отделом и др.; - параллельные полномочия, в результате которых решения функционального руководителя действуют независимо и одновременно с решениями линейных руководителей. Например, указания механика для ремонтной бригады действуют одновременно с общими указаниями по организации производства, идущими от начальника цеха. Делегирование линейных и функциональных полномочий требует эффективной деятельности руководителя, поэтому в их подчинении может быть следующий аппарат: - обслуживающий, выполняющий определённые частные функции (отдел кадров, плановый отдел, главный бухгалтер); - консультативный, выполняющий консультации руководителя. Это специалисты, работающие в штате фирмы или по совместительству (например, юридический отдел, специалисты НИИ и вузов и т.д.); - личный – это работники, которые непосредственно сотрудничают с руководителем (например: секретарь, референт, помощник). Эффективность управления фирмой существенно зависит от обоснованного и своевременного делегирования полномочий. Недостатки в управлении возникают или по причине нежелания руководителей делегировать полномочия, или по причине нежелания подчиненных принимать на себя эти полномочия. Американский экономист Ньюмен в первом случае отмечает такие причины: - переоценка собственных возможностей («Я это сделаю лучше»); - отсутствие способности к руководству; - отсутствие доверия к подчиненным; - страх принимать рискованные решения; - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности (возникновение кризисной ситуации). Во втором случае основными считаются следующие причины: - отсутствие инициативы, боязнь самостоятельно решать проблему; - боязнь критики; - отсутствие необходимой информации и ресурсов; - перегрузка работой; 83 - неуверенность в себе; - отсутствие дополнительных стимулов. В менеджменте существует двоякий подход к делегированию: - с одной стороны, его можно рассматривать как способ добиться исполнения работ другими людьми; - с другой стороны – это процесс превращения человека в руководителя. Делегирование полномочий тесно связано с ответственностью, под которой понимают обязанность выполнять выданные задания и отвечать за результаты выполнения. Существует два вида ответственности: - за действия; - за руководство. Четкое разделение этих двух видов ответственности помогает определить того, кто отвечает за ошибки. Ответственность не делегируется. Ответственность несет, прежде всего, тот, кто делегирует полномочия. Например, старший мастер участка делегировал бригадиру сборщиков управление процессом сборки станка, но отвечать за конечный результат будет сам старший мастер. Даже в больших фирмах (корпорациях), где много делегирования, ответственность несёт руководитель более высокого уровня. Большая ответственность руководителей высокого ранга предопределяет высокие должностные оклады. В результате применения различных концепций распределения полномочий и различной степени совмещения принципов централизации и децентрализации в управлении появились два основных вида структуры организации: высокая и плоская (рисунки 2.14, 2.15). Преимущества централизации: 1 Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2 Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут за счет других или организации в целом. 3 Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации: 1 Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения. 2 Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает. 84 Рисунок 2.14 – Высокая структура организации Рисунок 2.15 – Плоская структура организации 85 3 Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется ее руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать ее функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель в своем бизнесе. 4 Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом срок продвижения от рядовых до высших должностей становится короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. 2.6.4 Организационная структура управления фирмой и особенности её формирования в современных условиях Организационная структура управления фирмой – это упорядоченная совокупность её подразделений, которая позволяет управлять фирмой, взаимоотношениями и подчиненностью подразделений (рис. 2.16). Рисунок 2.16 – Схема организационной структуры фирмы 86 Цель организационной структуры – обеспечение стоящих перед фирмой задач. Организационную структуру управления составляют: - количество и виды участков управления на каждом его уровне; - взаимное размещение, связи и подчиненность этих участков; - задачи, права, обязанности, полномочия и ответственность каждого участка в рамках выполнения общих и специальных функций управления; - численность и профессионально-квалификационный состав работников; - степень централизации и децентрализации функций управления. Основная задача организационной структуры управления состоит, прежде всего, в установлении четко очерченных взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределении между ними прав и ответственности. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Организационная структура фирмы должна выполнять такие функции, как: - обеспечение достижения предприятием максимальной рентабельности; - охват минимального числа промежуточных звеньев; - обеспечение условий подготовки менеджеров на перспективу. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются следующими основными объективными факторами: - размерами производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); - производственным профилем фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); - характером выпускаемой продукции и технологией её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей; массовое, серийное или единичное производство); - сферой деятельности фирмы (на региональном, научном или внешнем рынке); - масштабами разграниченной деятельности и формами её осуществления (наличие дочерних предприятий за рубежом, в том числе производственных, сбытовых и др.); - характером монополистического объединения (концерн, финансовая группа). В условиях современной экономики идет процесс перестройки организационных структур управления. Причем этот процесс касается как крупных, так и небольших организаций (фирм). Процесс реорганизации управленческих структур становится локальным, т.е. в каждой фирме он может проходить по-разному в зависимости от изменений в стратегии развития фирмы. 87 Структурная перестройка современных фирм вызвана следующими основными причинами: 1) в результате НТП и обостряющейся конкуренции возникли требования к ускорению разработки новых видов товаров; 2) интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; 3) возникла необходимость систематического внедрения новых методов организации и управления производством с использованием компьютерной техники. В настоящее время выделяют четыре основных направления перестройки организационных структур управления фирмами. Перестройка принципов управления. Смысл её заключается в: - периодическом изменении соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении с изменениями стратегических направлений фирмы и взаимосвязей между подразделениями; - усилении программно-целевого управления, требующего целенаправленного объединения специалистов одного профиля в одном подразделении. Перестройка в аппарате управления предусматривает: - перегруппировку подразделений и изменение характера взаимосвязей между ними; - выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп; - реорганизацию внутренних структур в результате поглощения других фирм или наоборот образования дочерних. Перестройка в функциях управления заключается в: - усилении стратегического планирования и прогнозирования, которые базируются на разработке долгосрочной экономической и технической политики; - усилении контроля за качеством продукции на всех этапах её разработки и производства; - применении информатики и экономического анализа деятельности фирмы с использованием ЭВМ; - поощрении работников за разработку новых идей в области производства и управления; - усилении социально-психологических аспектов управления; - концентрации маркетинговой деятельности на достижении конечных результатов программ маркетинга по продукту и производственному отделению. Перестройка в хозяйственной деятельности фирмы: - изменение технологического процесса; - применение ГПМ и ГПС; - углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперации производства (выполнение крупных научно-технических программ на международном уровне; создание СП не только в разработке природных ресурсов развивающихся стран, но и в наукоемких перспективных областях развитых стран). 88 2.6.5 Характеристика организационных структур управления В процессе развития современной экономики усложняется характер и увеличиваются масштабы деятельности большинства фирм. В результате этого усиливаются тенденции к применению фирмами сложных организационных структур управления, сочетающих в себе различные формы управления. Первой систематически разработанной моделью организационной структуры фирмы, являющейся зачастую основной и преобладающей, есть бюрократическая структура управления. Концепция бюрократии была сформулирована в начале XX века немецким социологом Максом Вебером. Бюрократической организационной структуре присущи: высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, цепь команд, определённые правила и нормы поведения персонала (долгосрочные инструкции), подбор персонала по деловым и профессиональным качествам. Основные недостатки бюрократической организационной структуры: - преувеличение значимости правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости поведения организации (всегда можно сослаться на инструкцию) как во внешней среде, так и внутри организации (заданность поведения, трудность связи внутри фирмы); - отсутствие способности по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и развитие НТП (неспособность к нововведениям, отсутствие технологической подчиненности). В теории управления выделяют обычно две основные структуры управления – линейную и функциональную, а все остальные представляют собой различные комбинации этих двух структур. На практике происходит также смещение централизованной и децентрализованной форм управления, что явилось причиной появления следующих 7 типов структур менеджмента. Линейная структура включает в себя два организационных элемента. Один – занят производством, а другой – реализацией продукции. Эта структура характерна для небольших фирм с однородной и несложной технологией. Система проста и понятна (рисунок 2.17) Линейно-штабная структура образуется путём создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб – изучение соответствующих проблем с целью оказания помощи руководителю при принятии решений. Недостаток – возрастает число связей, растут управленческие расходы, может снизиться оперативность управления. Функциональная структура – это попытка приспособить традиционные структуры к условиям быстрого возрастания размеров и сложности промышленного производства. 89 Рисунок 2.17 – Продуктовая структура Ответственность за процессы производства возлагается на функциональных менеджеров, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Структура эффективна для предприятий, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородной продукции. Использование такой структуры для массового и единичного производств невозможно ввиду её большого укрупнения и перегрузок проблемами краткосрочного характера (рисунок 2.18). Дивизионная (дивизиональная) структура – строится не по функциональному признаку, а по группам обслуживаемых потребителей (по рынкам). Каждая такая группа имеет свои подразделения: производства, сбыта, планирования, НИОКР и они называются: «центр инвестиций», «центр прибыли», «центр реализации». В ведении администрации предприятия остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами: финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью. Используемая здесь децентрализованная организация управления обеспечивает высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Такая структура используется на крупных фирмах (рисунок 2.19). Примером использования дивизионной структуры является компания «IBM». Имея большую сеть дочерних фирм по всему континенту, она предоставляет им полную самостоятельность в вопросах управления, орга90 нами которых являются отделения, по-английски – “дивижэн”, отсюда и название структуры. Отделения имеют право вступать в договорные отношения друг с другом, самостоятельно получать прибыль и осуществлять самофинансирование. Рисунок 2.18 – Организационная структура, ориентированная на потребителя Рисунок 2.19 – Дивизиональная структура с международным отделением Высшее руководство «IBM» оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие корпорации на длительную перспективу: постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производственных мощностей, выпуск новой продукции, преобразование производственной и юридической структур корпорации. Именно использование США дивизионных структур в управлении позволило ей добиться большой гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков: снизились издержки на административную координацию, коммуникации стали насыщенней, стратегические команды – своевременней. 91 Матричная структура используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструкторские работы с ограниченными производственными циклами. Это очень подвижная и гибкая структура (рисунок 2.20). Рисунок 2.20 – Матричная структура При разработке новых проектов, освоении новой продукции организовываются группы, которые передаются менеджеру, управляющему этим процессом. Достигнув своей цели, группа ликвидируется и сотрудники возвращаются в свои подразделения. То есть создаются временные внеструктурные коллективы. Матричные организации впервые сформировались в авиакосмической промышленности, где имеют место постоянные модификации продукции, а также при реализации проектов фирмами «Локхид», «IBM», «Макинтош». 92 Преимущества: - работа исполнителей во временных рабочих группах отличается элементами новизны, необходимостью обучения новым навыкам, что вместе с легкой стрессовой ситуацией в группе повышает творческую активность работников, импровизированный подход к организации труда; - важным для менеджера в момент работы такой группы является умение обеспечить поступление точной и своевременной информации и её эффективное использование, а также способность найти и защитить всех создателей нововведений в организации. Поисковая (программно-целевая) структура – текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий – в поисковую группу. Во второй группе создается опытное производство, затем новый продукт испытывается на рынке (небольшой партией) и после положительного эффекта передается в группу текущего производства. Множественная структура – используется в крупных компаниях, включающих в себя множество предприятий, в которых одновременно функционируют различные структуры управления. Ни одна из рассмотренных структур не является универсальной. Предприятие должно само определить критерии использования управленческих структур. И если ни одна не подходит, то нужно получать путём их комбинирования, либо перераспределения функций и ответственности в выбранной за основу структуре. 2.6.6 Проектирование организационных структур управления Проектирование рациональной и эффективной структуры организации связано, прежде всего, с достижением поставленных перед нею задач. В связи с этим проектирование организационной структуры фирмы должно опираться на её стратегические планы. Вот почему последовательность разработки организационной структуры фирмы подобна последовательности процесса планирования и включает следующие этапы. Деление организации по горизонтали. Выделяются подразделения по основным направлениям реализации стратегии. Устанавливается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными. Установление соотношения полномочий различных должностей. Устанавливается цель команд. При необходимости осуществляется деление на более мелкие подразделения с целью эффективного использования специализации и во избежание перегрузки производства. Определение должностных обязанностей. Они формулируются как комплекс определенных задач и функций и поручаются конкретным лицам. 93 Спроектированная структура не является застывшей формой. В ходе планирования и контроля деятельности фирмы она может видоизменяться и реорганизовываться для успешной адаптации к изменениям внешней среды фирмы. Схематическое изображение структуры управления, всех связей между службами (подразделениями) фирмы и её органами управления носят название органиграммы. Каждая фирма имеет свою организационную структуру управления по аналогии с анатомией и физиологией человека. Различают органиграммы: - фактические (действительные); - рациональные (после ликвидации ненужных связей); - желаемые (к которым необходимо стремиться). Органиграммы служат: - обеспечению порядка в фирме; - усилению ответственности работников; - предотвращению конфликтов; - обоснованием замены руководителей подразделений; - рационализации структуры управления. В органиграммах выделяют следующие связи: - линейные (их обычно обозначают непрерывными линиями); - функциональные (могут изображаться прерывными линиями); - связи, обусловленные передачей специализированных полномочий (маркетинг, сбыт, реклама и т.д.). Примеры органиграмм представлены на рисунках 2.14, 2.15, 2.17–2.20. 2.7 Мотивация как функция менеджмента 2.7.1 Понятие мотивации В современной теории управления существует мнение о том, что если управление претендует на эффективные результаты, то оно должно искусно использовать достижения всех наук и обязательно учитывать мотивацию труда. Известный американский экономист П. Дракер писал: «Насколько бы авторитарной ни являлась организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам». В общем виде под мотивацией человека понимают процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Мотивация необходима для эффективного выполнения принятых решений и намеченных работ. 94 В процессе исторического развития мотивация как экономическая категория прошла два этапа: 1) применение политики “кнута и пряника”; 2) использование методов психологии (доктрины эталона – основателя поведенческой школы теории управления З. Фрейда, Мейо и др.). К основным категориям мотивации относятся следующие. Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности могут возникать осознанно и неосознанно. Первичные потребности заложены генетически (физиологические), а вторичные вырабатываются в процессе познания и обретения жизненного опыта (психологические). Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждения – это всё, что человек считает ценным для себя. Однако понятия ценностей у людей специфичны, а, следовательно, различна и оценка вознаграждения. Различают вознаграждения внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, осознание своей значимости и т.д.). Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся организацией (заработная плата; продвижение по службе; символы служебного статуса и престижа: кабинет, служебный автомобиль, госдача и т. п.; похвалы и признания: награды, дополнительный отпуск, бесплатная путёвка и т.п.; дополнительные выплаты). Общую модель мотивации через потребности отражает следующая схема (рисунок 2.21). Рисунок 2.21 – Схема модели мотивации через потребности Мотивацию следует рассматривать не как единовременное действие, а как процесс, в общем виде состоящий из шести стадий с обратной связью (рисунок 2.22). 95 Рисунок 2.22 – Процесс мотивации 2.7.2 Классификация и содержание мотивационных теорий На протяжении многих лет развития менеджмента (науки управления) сложилась обоснованная система теории мотивации. Общая классификация мотивационных теорий предполагает их деление на: - теории содержания мотивации; - процессуальные теории мотивации. Ещё во второй половине XIX века украинский ученый М. ТуганБарановский считал, что интересы и мотивы людей нехозяйственного характера имели большое влияние на развитие хозяйства, т.к. в отличие от теории Ф. Энгельса люди чаще отдавали преимущество полезности. Он выделял пять групп потребностей: - физиологические; - половые; - симптоматичные инстинкты и потребности; - альтруистичные; - потребности практического характера. При этом особое значение придавалось рациональным ощущениям, принадлежности к определенной народности, моральным и религиозным взглядам. Все современные теории мотивации (Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга) (рисунки 2.23–2.26), основанные на результатах психологических исследований, делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей, кроме теории “Х” Ф. Тейлора, которая предполагает, 96 что человек от природы ленив, старается избежать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. Сопоставление теорий Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга Теория Маслоу 1 Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом 2 Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3 После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Теория Мак-Клелланда 1 Три потребности, мотивирующие человека – это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) 2 Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Теории Герцберга 1 Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации 2 Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой 3 Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека 4 Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. Согласно теории Маслоу (1970 г.), пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может изменяться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития. Полагая, что классификация потребностей предложенная Маслоу не полна. Мак-Клелланд дополнил её, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (теория “Y”). Герцберг пришёл к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения 97 и характер контроля со стороны непосредственного начальника) всего лишь не дают развития чувству неудовлетворённости работы. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей. Рисунок 2.23 – Модель мотивации поведения через потребности Рисунок 2.24 – Иерархия потребностей по Маслоу В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет направлять усилия на достижение различных целей. Существуют следующие процессуальные теории мотивации: - теория ожиданий, основанная на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения целей (рисунок 2.25); 98 Рисунок 2.25 – Модель мотивации по Вруму Рисунок 2.26 – Модель Портера-Лоулера - теория справедливости, основанная на том, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. 2.7.3 Материальное стимулирование труда как инструмент мотивации Материальное стимулирование труда является важнейшей формой мотивации труда в современных организациях. Оно представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов 99 труда и распределения заработной платы соответственно закону распределения по количеству и качеству вложенного труда. По содержанию материальное стимулирование труда состоит из трёх направлений. 1 Формирование систем материальных стимулов труда, которое включает определение целей системы, её ресурсное обеспечение и построение самой системы. 2 Использование систем материальных стимулов труда – заключается во внедрении системы материальных стимулов труда и управлении ею. 3 Распределение заработной платы – включает оценку количества и качества затраченного труда, осуществление на её основе материального поощрения. Систему материального стимулирования определяет ряд факторов. Под классификационными факторами системы материальных стимулов понимают такие двигательные силы, которые обеспечивают формирование и использование всей совокупности мотивов труда с целью удовлетворения коллективных и личных экономических интересов работников. Выделяют обычно три группы факторов: - социально-психологические (соотношения в заработной плате различных категорий и групп работников, структура зарплаты различных групп работников); - экономические (источники материального стимулирования, размеры зарплаты работников); - организационные (тарифная система и схема должностных окладов, формы и системы заработной платы). На современном этапе развития производства рекомендуется следующий состав принципов материального стимулирования труда: - обеспечение роста зарплаты в соответствии с повышением эффективности производственно-хозяйственной деятельности; - дифференциация зарплаты по группам работников, условиям труда, трудовым достижениям, регионам страны и т.д.; - обеспечение возможности повышения зарплаты за выполнение престижных работ (наиболее важных и необходимых в настоящий момент в данном подразделении, фирме, отрасли, регионе, стране, а также работ высокого качества и требующих высокой квалификации работников); - обеспечение перспективы роста зарплаты на протяжении всей трудовой деятельности работника на каждом рабочем месте; - материальное взыскание (наказание); - обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения зарплаты; - оптимальное совмещение централизации и самостоятельности предприятий в материальном стимулировании труда. 100 Формирование систем материальных стимулов труда осуществляется с помощью структурно-функциональной модели. Согласно этой модели каждый этап формирования системы материальных стимулов труда реализуется с помощью конкретной группы факторов. Определение целей осуществляется на основе социальнопсихологических факторов. При ресурсном обеспечении учитываются экономические факторы. При построении систем материальных стимулов труда действуют организационные факторы. Действие на коллектив отдельных работников и исполнителей. 2.8 Контроль как функция менеджмента 2.8.1 Суть управленческого контроля Контроль представляет собой вид управленческой деятельности по обеспечению процесса, с помощью которого руководство фирмы определяет, насколько правильны его управленческие решения и направления осуществления необходимых корректив. Другими словами контроль – это процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. В этом его основная задача. Кроме того, контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть достаточно эффективно реализованы такие функции менеджмента, как планирование, организация и мотивация. Контроль является одним из главных инструментов выработки политики (стратегии) фирмы и принятия управленческих решений. Именно контроль обеспечивает нормальное функционирование фирмы и достижение намеченных как глобальных (стратегических), так и частных (оперативных) целей. Цель контроля заключается в способствовании тому, чтобы фактически полученные результаты наиболее полно соответствовали ожидаемым. В связи с этим существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов. Предполагает точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определённый период времени. Установление стандартов базируется на планах, разработанных в процессе планирования деятельности фирмы (т.е. во время осуществления функции менеджмента – планирование). Сравнение результатов со стандартами. Осуществляется измерение того, что в действительности было достигнуто за определённый период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Действия. Выполняются действия по коррекции серьезных отклонений от показателей, установленных в первоначальном плане. К таким действиям можно отнести: пересмотр целей, чтобы они стали более реали101 стичными и соответствовали ситуации; применение маркетинговых усилий; изменение технологии производства ; пересмотр кадрового потенциала фирмы, пересмотр стандартов и др. Все названные аспекты (этапы) контроля составляют модель процесса контроля (рис. 2.27). Рисунок 2.27 – Модель процесса контроля 2.8.2 Виды управленческого контроля и обеспечение его эффективности В менеджменте существует определенная классификация видов контроля. В зависимости от времени осуществления различают 3 вида контроля. Предварительный. Основными средствами является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Его основные рычаги заложены в процессе реализации таких функций менеджмента, как планирование и организация. Этот контроль используют применительно к кадровым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ через систему обратной связи, которая: - имеет характер управленческой необходимости; - имеет цель; - использует внешние ресурсы, которые превращает в ресурсы для внутреннего использования фирмой; - корректирует отклонения, которые возникают в процессе управления с целью обеспечения достижения целей фирмы. 102 Заключительный. Обратную связь в этом случае используют после выполнения работы. Этот вид контроля позволяет фирме предугадать возможность возникновения в будущем определенных ситуаций и обеспечить мотивацию труда (например, при оплате труда). Как отмечалось выше, важным аспектом управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, ее проверка и анализ. В связи с этим осуществление функции контроля связано непосредственно с организацией системы учета и отчетности, которая включает учет и анализ финансовых и производственных показателей деятельности как фирмы в целом, так и отдельных ее подразделений. По содержанию выделяют два вида контроля: финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения фирмы (цеха, отдела, участка) финансовой отчетности, которая представляется по важнейшим установленным экономическим показателям и по стандартной форме. Число показателей и сроки представления отчетности устанавливаются обычно вышестоящими органами и соответствующими инструкциями: руководством цеха для участков, руководством фирмы для цехов и отделов, министерством для предприятий, налоговой инспекцией и т.д. Основу финансового контроля составляют такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние фирмы (основные показатели платежеспособности и ликвидности) и др. Анализ названных показателей проводится как по отдельным подразделениям, так и по фирме в целом. Большое значение при этом имеет централизованный контроль деятельности каждого подразделения фирмы. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, т.к. предусматривает передачу контроля оперативной деятельности низовых звеньев (цехов, отделов, дочерних предприятий) руководителям соответствующих подразделений. Анализ хозяйственной деятельности (АХД) фирмы играет важную роль в управлении фирмой и тесно связан с функциями управления. АХД выполняет двоякую задачу: 1 Определение экономической эффективности производственносбытовой деятельности фирмы за отчетный период и степени достижения поставленных целей. 2 Определение возможных направлений производственно сбытовой деятельности на текущий и перспективный периоды с учетом уровня обеспеченности всеми необходимыми ресурсами. В процессе осуществления хозяйственной деятельности каждая фирма при произведении финансового контроля по-своему ведет учет и отчетность, разрабатывает свою методику оценки показателей деятельности. 103 Однако в международной практике есть ряд общепринятых методов ведения учета и анализа, которые разработаны Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ). К ним относятся следующие методы, которые могут быть использованы в отдельных фирмах. Метод учета дохода – определяет момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара. Доход от продажи товара считается признанным на дату продажи. Метод учета по выполненному контракту - предусматривает отражение доходов в отчете о прибылях тогда, когда контракт по реализации товаров полностью выполнен (или выполнена его большая часть). Метод поэтапной сдачи работ – предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции, на которую заключен контракт в отчетном периоде. Метод оценки собственности предусматривает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Метод учета по себестоимости – инвестиции в другие фирмы отражается по себестоимости. Для экономического анализа и контроля деятельности современных фирм обычно используются две группы показателей. 1 Показатели экономического потенциала фирмы. Основные из них: - активы; - продажи; - валовая или чистая прибыль; - число занятых работников. 2 Показатели хозяйственной деятельности фирмы. Основные из них, которые включаются в отчетность: - показатели общих расходов на начало года (расходы по внедрению на новые рынки, на маркетинговую деятельность, исследовательские работы, накладные и административные расходы, оплата аренды, расходы на совершенствование продукции и ее поставки и др.); - показатели поступления и расходования средств (источники поступления средств: чистая прибыль, амортизационные отчисления, субсидии, дотации, эмиссия акций, увеличение долгосрочной и краткосрочной задолженностей); - показатели использования средств (выплаты дивидендов, организационные расходы, расходы по эмиссии акций, капиталовложения, вложения в прочие необоротные активы, погашение долгосрочной задолженности, увеличение счета в банке). Административный контроль (или оперативный, или тактический) предусматривает определение степени соответствия хозяйственных результатов деятельности фирмы запланированным в текущем бюджете; осуществление сравнения объемов фактических и планируемых продаж; в 104 ходе его анализируются изменения доли фирмы как на рынке в целом, так и по отдельным продуктам или сегментам; производит оценку состояния портфеля заказов. Административный контроль должен постоянно следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы. Вот почему на предприятиях его обычно объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. Для того чтобы контроль любого вида мог выполнить свою основную задачу обеспечения достижения целей фирмы, он должен обладать рядом характеристик. Характеристиками эффективного контроля являются: - стратегическая направленность, т. е. отражение общих приоритетов организации и их поддержание; - ориентация на результаты; - соответствие делу; контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно; - своевременность, которая заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений и оценок, который соответствует контролируемому явлению; - гибкость; - простота; избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией; - экономичность. 2.8.3 Система контроля производственных процессов Система контроля производственных процессов в рыночных условиях хозяйствования представляет собой механизм контроля над следующими элементами производственно-хозяйственной деятельности фирмы: научный поиск, проектирование, разработка технологий производства, производство продукции, ее реализация и маркетинговый поиск. Основная задача системы контроля производственных процессов – обеспечение такого уровня качества продукции, который удовлетворял бы потребителя; обеспечивал минимум затрат, выполнение заказа в установленный срок и конкурентоспособность данной продукции на рынке. В связи с этим процесс обеспечения эффективности системы контроля производственных процессов в современных промышленных фирмах состоит из 5 этапов: 1 Установление заданного качества продукции, отвечающего требованиям потребителя. 2 Создание условий для достижения соответствующего уровня качества (разработка эффективных технологий, подготовка оборудования, приобретение сырья и материалов, обучение и подбор персонала необходимой квалификации, организация технического контроля). 105 3 Организация производственного процесса с целью качественного изготовления продукции. 4 Ликвидация выявленных недостатков по качеству и производственному процессу. 5 Обеспечение стабилизации достигнутого уровня качества продукции. Система контроля производственных процессов в промышленных фирмах создается с целью осуществления единых, объективных и эффективных методов повышения эффективности производства. Эта система должна быть самостоятельным структурным подразделением фирмы, ведающим вопросами качества продукции, и должна принадлежать к аппарату управления фирмой. Функциями этой системы являются: - анализ конструктивных, технологических, производственных и эксплуатационных дефектов; - выявление ошибок в чертежах, схемах, технических условиях, технологических картах и другой технической документации; - контроль качества сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих; - контроль качества инструментов и оснастки. Эффективность деятельности системы контроля производственных процессов зависит от того, насколько качественно выполняются все ее функции и задания. Чтобы повысить эффективность управления этой системой и увеличить ее влияние на конечные результаты производства продукции, следует учитывать следующее: - при проектировании конструкции и технологии производства продукции необходимо конкретно определить методы и способы контроля; - техническая характеристика и показатели товара должны отвечать требованиям потребителя; - в процессе организации контроля основным его звеном следует выделить входной контроль, т.к. именно он предопределяет получение конкурентоспособной продукции. 2.9 Методы менеджмента 2.9.1 Суть и классификация методов менеджмента Методы менеджмента представляют собой совокупность способов и приемов воздействия системы управления на объект управления (коллектив или отдельных работников) с целью осуществления миссии фирмы и достижения ее целей. 106 Существует две общие группы методов: 1 Методы непосредственного воздействия: - организационные; - экономические; - социально-психологические; - моральные; - воспитательные; - трудовые. 2 Методы косвенного воздействия: - научно-технического и экономического прогнозирования; - методы кибернетики (для исследования, моделирования и оптимизации информационных систем); - методы статистики; - математические методы; - экономический анализ; - социологические исследования; - графические методы моделирования. Метод организационного воздействия – это метод, который опирается на власть руководителя, его права, дисциплину и ответственность. Метод предполагает, с одной стороны, использование убеждения, воспитания, развития инициативы, с другой – чёткую организацию и разработку организационной структуры каждого предприятия с распределением обязанностей и ознакомлением с ними работников. В данном методе выделяется несколько следующих компонентов: 1 Постановка задачи. 2 Отдача распоряжения. 3 Распределение обязанностей и подбор исполнителей. Необходимо учитывать профессиональную подготовку, психологические и индивидуальные особенности взаимоотношений между отдельными исполнителями. Обязанность – это определённый круг действий, возложенных на какое-либо лицо и безусловных для выполнения. При распределении обязанностей руководствуются, прежде всего, критериями эффективности и другими обстоятельствами, а именно: особенностями самих заданий, субъективными особенностями исполнителей (информатором в ЛПУ не может быть человек замкнутый, малообщительный, угрюмый). 4 Инструктаж. 5 Отдача распоряжения в ходе работы. 6 Организационное нормирование. Это использование при управлении норм, правил, инструкций, служащих базой для организации процесса управления. Например: правила внутреннего распорядка, расходование средств, нормативов численности работающих и т. д. 7 Организационное распорядительство. Заключается в своевременной отдаче распоряжения и постановке конкретных задач исполнителям всех уровней управления. 107 8 Контроль исполнения. Включает проверку управления приказов и распоряжений управляющей системы; контроль над соблюдением установленных правил, нормативов и стандартов, правовых норм, технологических регламентов, плановых заданий. 9 Организационный анализ. Основная задача организационного анализа заключается в определении состояния различных звеньев управляющей системы и выявления резервов совершенствования аппарата управления. Экономические методы представляют собой методы воздействия на трудовую деятельность работников, основанные на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий. Посредством этих методов оказывается влияние на процесс производства, товарообмена, стимулирования работников. Экономические методы связаны с применением стоимостных категорий и экономических рычагов хозяйствования. Они реализуются через систему показателей, включающих в себя директивные, расчётные, натуральные, стоимостные, трудовые, количественные и качественные показатели. Расширение применения экономических методов управления создаёт условия для развития творческой активности и инициативы, является обязательной предпосылкой для перехода к интенсивным методам хозяйствования. Наиболее широко применяемыми в современных фирмах являются два экономических метода управления в менеджменте: коммерческий и внутрифирменный расчет. Социально-психологический метод включает социальные аспекты, создание надлежащих условий труда и быта, системы оплаты, обеспечение возможного духовного и физического развития, положение человека в коллективе. Цель этого метода – обеспечить всевозрастающие социальные потребности людей, обеспечить их гармоничное развитие и повышение на основе этого эффективности деятельности трудовых коллективов. Действие психологических аспектов способствует созданию благоприятных условий и взаимоотношений. Основу составляет моральная заинтересованность, значимость которой не уменьшается. Не существует универсальных приемов или твёрдых принципов, которые делали бы управление эффективным. Существуют подходы, помогающие руководству повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Объекты управления – это техника и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависят от успехов в других, связанных с управлением областях таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. Механизм взаимодействия методов управления Функции и методы менеджмента являются важнейшими его категориями, диалектически связанными между собой. Использование конкретной функции менеджмента должно заканчиваться разработкой определен108 ного метода управления. Например, результатом планирования деятельности фирмы, которое осуществляет ПЭО, является технико-экономический план, используемый управляющей системой для влияния на управляемую; результатом осуществления функции мотивации, которую выполняет в процессе своей деятельности ОТИЗ, может быть разработка положения о премировании работников организации; результатом функции контроля, которую осуществляет ОТК фирмы, может быть приказ руководителя об устранении недостатков в технологии производства, организации и управлении трудовыми процессами и т. д. В условиях рыночного хозяйствования использование тех или иных методов управления обосновывается рядом принципов, основным из которых является обеспечение: - рентабельности; - самоокупаемости фирмы; - хозяйственной самостоятельности; - моральной и материальной заинтересованности; - конкурентоспособности продукции; - уменьшения затрат на производство и т. д. Методы управления в современных условиях хозяйствования должны обеспечить высокоэффективную деятельность трудовых коллективов и каждого работника по достижению максимальных результатов производства и основных целей фирмы. Основное назначение и пути использования наиболее известных методов планирования в практике управления современными фирмами показаны в таблице 2.1. Применение экономических методов (в частности планирования) неэффективно без одновременного использования и взаимодействия с социально-психологическими методами управления. К наиболее известным и широко применяемым социальнопсихологическим методам управления относятся: - методы социального нормирования (разработка правил внутреннего распорядка фирмы, статуса общественной организации, кодекса рабочей чести, форм дисциплинарных действий и т. д.); - социально-политические методы (политическая пропаганда и агитация, политическое воспитание работников, контроль над деятельностью администрации); - методы социального регулирования (коллективный договор; взаимные обязательства; системы отбора, распределения и очередности удовлетворения социальных потребностей и интересов); - методы социального почина, новаторства (экономическое соревнование, обмен опытом, почин и новаторство, критика и самокритика, посвящение в рабочие и т.п.); - психологические методы (комплектование малых групп и коллективов, гуманизация труда, психологическое влияние, профессиональный отбор и обучение); 109 - методы социального прогнозирования и планирования (прогнозирование по предыстории; функционально-динамическое прогнозирование; методы хронологичных спектров схожести и аналогии, экспертных оценок; методы планирования по историко-логичному критерию, агрегирования показателей, дифференцированного планирования). Таблица 2.1 – Назначение и использование в практике управления методов планирования Наименование метода 1 Нормативный Основное Пути использования назначение Обоснование количествен- При составлении всех планов во ной меры путем разработки всех отраслях народного хозяйсттехнико-экономических норм ва по всей системе показателей 2 Балансовый Определение пропорций, установление сбалансированных заданий Составление прогнозов, гипотез развития экономики на перспективу Установление связей и взаимоотношений элементов плановой системы Оптимизация планов, анализ и оценка разных вариантов Установление целей как основных звеньев планирования 3 Прогнозирования 4 Моделирования 5 Экономикоматематический 6 Программноцелевой Для разработки всех видов балансов Для повышения научной обоснованности перспективных планов Для планирования экспериментов, анализа, обобщений На всех уровнях планирования, моделирование с применением ЭВМ Для решения задач межотраслевого и межрегионального характера На практике эффективность использования определенного метода управления существенно зависит от степени овладения и комплексного использования технологии и техники управления. Использование методов менеджмента тесно связано с организацией процесса управления. В конкретном выражении организация процесса управления проявляется в фирме в поэтапном распределении работ, установлении их последовательности и длительности, обеспечении участия тех или иных звеньев системы управления в выполнении этих работ. Взаимодействие методов управления имеет место не только на уровне фирмы, но и на межрегиональном и межотраслевом уровнях. Так, например, взаимосвязи между регионами Украины регулируются как межрегиональными договорами, так и правительственными постановлениями. Связи с предприятиями России и других стран регулируются межправительственными соглашениями. Причем органы управления призваны стимулировать и координировать связи отдельных предприятий и организаций по сотрудничеству с предприятиями других регионов и стран. 110 3 УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА И РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ 3.1 Процесс принятия и реализации управленческих решений. Модели управления и методы принятия решений 3.1.1 Понятие и виды решений. Подходы к принятию управленческих решений Управленческая работа – это, зачастую, работа интеллектуальная, чтобы организация могла четко функционировать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Решение – это выбор одной из альтернатив. Принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать (т. е. связано с функцией управления). Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного и объективного решения является наличие точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, т. е. процесс обмена информацией между людьми. Процесс обмена информацией демонстрирует рисунок 3.1 Рисунок 3.1 – Процесс обмена информацией как система с обратной информацией и шумом Ответственность за принятие важных организационных решений – это тяжелое моральное бремя, которое ложится особенно на руководителей высшего звена. На индивидуальное поведение и успех руководителя в принятии решения влияет ряд факторов. 111 Руководители любого звена имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Решение, например, об увольнении подчиненного может обернуться для него тяжелыми последствиями, но если плохого работника не уволить, то может пострадать вся фирма, это скажется на других работниках. Поэтому руководитель не имеет права принимать непродуманное решение. Принятие управленческих решений непосредственно связано с процессом управления и характеристиками организационных решений. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности по своей должности. Цель организационного решения – обеспечить неуклонное продвижение к решению стоящих перед фирмой задач и достижению ее целей. Таким образом, наиболее эффективным будет то организационное решение, которое действительно будет реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения – это определенная последовательность шагов и действий, которые подобны тем, что предпринимаются при решении математической задачи. В этом случае число возможных альтернатив очень ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений деятельности данной фирмы. Например, начальник финансового отдела решает, куда можно вложить избыточную наличность фирмы – в обычные акции, акции муниципалитета или депозитные сертификаты. Выбор при этом определяется путем обычного расчета и определением того варианта, где в настоящий момент будет для фирмы наибольшая прибыль. Название “запрограммированные решения” ввел лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон, позаимствовав его из компьютерной технологии. Незапрограммированное решение – это то решение, которое надо принять в новых ситуациях, сопряженных с неизвестными факторами. В этом случае невозможно составить точную последовательность необходимых действий и шагов. Поэтому руководитель разрабатывает процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения следующего типа: - как улучшить качество и конкурентоспособность продукции; - как усовершенствовать структуру управления; - как усилить мотивацию (отдачу) подчиненных и др. Истинной причиной проблемы может быть любой фактор, а руководитель в этом случае располагает множеством вариантов выбора решения. Обычно на практике очень мало решений, которые четко можно отнести к запрограммированным или незапрограммированным. Почти все решения находятся между крайними вариантами. Следует всегда помнить, 112 что процесс принятия организационных решений тесно связан с процессом управления в целом. Все функции управления требуют от руководителя принятия решений. Хороший руководитель должен понимать то, что принятое им решение может иметь (и обычно имеет) определенные недостатки. Организационное решение – это зачастую компромиссное решение. Непринятие решения (“флюгерная” тактика) иногда хуже, чем принятие плохого решения. Но если фактор времени не имеет доминирующего значения и ожидается дополнительная информация, то непринятие решения – хорошее решение. В практике управления могут использоваться различные подходы к принятию решения. Решение принимается зачастую на основе интуиции, основывается на суждениях или носит рациональных характер. Интуитивное решение – принимается обычно только на основе ощущения (интуиции), что оно правильное. Имеется в виду управленческое интуитивное “ноу-хау”. Однако менеджер, принимающий решение, основанное только на интуиции, может столкнуться со множеством случайностей. Шансы на правильное решение без приложения логики очень минимальны. Решение, основанное на суждениях – это решение, принятое на основе имеющихся знаний и опыта. Суждение при принятии организационного решения очень полезно в связи с тем, что многие ситуации в фирмах часто повторяются или очень подобны. Однако суждение очень опасно при принятии решения в абсолютно новой ситуации, при отсутствии подобного опыта (например: изменение ассортимента изделий, разработка новой технологии, внедрение новой системы вознаграждения и т. п.). Рациональное решение – это решение, не зависящее от прежнего опыта. В этом его коренное отличие от решений, основанных на суждениях. Рациональное решение принимается на основе объективного анализа. 3.1.2 Стадии процесса принятия рациональных управленческих решений Процесс принятия управленческих решений идет по стадиям или этапам (см. рисунок 3.2). 1 Сначала выполняется диагностика проблемы (анализ). Существуют два способа рассмотрения проблемы. 1-й способ. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т. е. когда случается то, что не должно было произойти. Например: поломка станка; брак по шероховатости обработки поверхности детали; мастер устанавливает, что производительность участка ниже нормы и т. п. 113 2-й способ. Проблема в потенциальной возможности, т.е. что-то могло произойти, но не произошло. Например, поиск более эффективной работы подразделения даже в том случае, если план выполняется. В этом случае управляющий поступает как менеджер-предприниматель. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать определенную (как внутреннюю, так и внешнюю по отношению к фирме) информацию. При этом сразу надо всю информацию разделить на неуместную (ненужную) и релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к делу. Рисунок 3.2 – Этапы рационального решения проблем Другими словами информацию надо “профильтровать”. Релевантная информация – основа решения проблемы, поэтому она должна быть максимально точной и максимально соответствовать данной проблеме. 2 Затем выбираются и формулируются ограничения и критерии принятия решения. Необходимо, чтобы решение проблемы было реалистичным, т. е. у фирмы должно быть достаточно различных ресурсов, чтобы осуществить это решение. Ограничения зависят от конкретной ситуации и руководителей. Наиболее общие из них: - недостаточность средств (финансов, материальных ресурсов); - недостаточная квалификация работников для выполнения данной работы; - невозможность (или неспособность) закупить необходимые ресурсы по приемлемым ценам; - потребность в еще неразработанной или очень дорогой технологии; 114 - острая конкуренция; - законы или этические ограничения. - возможность принятия менеджером решения только в том случае, если у него есть на это полномочия, т.е. он наделен ими высшим руководством. В дополнение к ограничениям руководителю надо определить критерии оценки решения (технические, стоимостные и др.). 3 Определение альтернатив. Руководитель должен иметь несколько альтернативных вариантов решения проблемы, которые должны быть наиболее желательными и приемлемыми. Например, решается вопрос, какую модель станка приобрести для участка механообработки. После отбора альтернатив их надо оценить. 4 Оценка возможных альтернатив. Для этого надо располагать определенным стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Этими стандартами являются критерии (см. стадию 2). 5 Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативное решение, которое наиболее эффективно. Но если проблема очень сложная, то приходится принимать во внимание множество компромиссов. Поэтому здесь важно суждение и опыт руководителя. На практике идеально оптимального решения достичь обычно невозможно. Руководитель принимает решение, которое он считает удовлетворяющим, а не максимизирующим. Далее следует реализация решения, т. к. реальная ценность решения видна только после его воплощения в жизнь. Установление обратной связи – это еще одна фаза процесса принятия управленческого решения. Она начинается после того, как решение начало действовать. Оценка решения, т.е. обратная связь, осуществляется с помощью одной из четырех функций процесса управления – функции контроля. 3.1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений К факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, относятся следующие: 1 Личностная оценка руководителя (менеджера) Она включает в себя ранжирование важности качества и блага, которые будут достигнуты при осуществлении данного управленческого решения. Например, может быть перекос в сторону экономических, политических, научных ценностей, и при этом забываются или отодвигаются на второй план социальные, религиозные, эстетические ценности. Некоторые фирмы используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников фирмы отражали общую систему ценностей. 115 2 Среда принятия решения В ходе оценки альтернатив и принятия решения руководитель должен уметь прогнозировать (предусматривать) возможные результаты в зависимости от обстоятельств или состояния природы. К этим обстоятельствам относятся: условия определенности, риска или неопределенности. Определенность – руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов. Например: вложение наличности в процентные депозитные сертификаты; когда в результате применения технологии есть уже результаты, в зависимости от содержания тех или иных примесей в сплаве и др. Ситуация, когда есть полная определенность, называется в экономике и математике детерминистской. Риск – в условиях риска принимаются решения, результаты которых точно неизвестны (не определены), но вероятность каждого результата известна. Наиболее желательный способ определения вероятности – это объективная вероятность, которая определяется математически-статистическими методами. Если нет у руководителя или фирмы достаточной информации, то может использоваться субъективная или предполагаемая вероятность. Неопределенность – решение принимается, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это бывает лишь в тех случаях, когда требуемые факторы новы, очень сложны и о них невозможно получить достаточно релевантной информации. При рассмотрении среды принятия решения надо иногда учитывать то, что ситуация может измениться очень сильно и выбранные критерии для принятия решения станут недействительными. 3 Информационные ограничения – дороговизна информации, недоступность. Если руководитель знает, что сейчас информация очень дорога, но скоро она будет дешевле, то правильнее будет отложить на время принятие решения. Но здесь надо учитывать маркетинговые исследования, конкуренцию, проанализировать зависимость между стоимостью информации и выгодой от ее приобретения. 4 Поведенческие ограничения – каждый руководитель по-разному воспринимает вообще существование проблемы и ее серьезность. 5 Негативные последствия – их следует обязательно взвесить и учесть. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Например, повышение качества технических характеристик зачастую влечет за собой повышение цены и т.д. Поэтому принятие управленческого решения – это всегда искусство нахождения эффективного компромисса. 6 Взаимозависимость решений. Важное решение всегда требует множества менее значительных мелких решений. 116 3.1.4 Модели принятия решений Наука управления имеет 3 отличительные особенности: 1 Использование научного метода, который состоит из трех этапов (рисунок 3.3): - наблюдение (объективный сбор и анализ информации по возникшей проблеме; например, зависимость между спросом на продукцию и уровнем запасов для ее производства и ее самой); - формулировка гипотезы; - верификация – подтверждение достоверности гипотезы (проверка). Рисунок 3.3 – Научный метод в управлении 2 Системная ориентация, т. е. каждая фирма представляется как открытая система (организм), состоящая из отдельных частей. 3 Использование моделей (моделирование). Моделирование зачастую необходимо в тех случаях, когда возникает сложная проблема управления, а эксперимент провести в реальной жизни очень сложно. Модель – это упрощенное представление реальной жизненной ситуации. Почему используют моделирование в управленческой деятельности? Потому, что: - реальные жизненные организационные ситуации очень сложны; - эксперимент в реальной жизни иногда провести очень сложно или вообще невозможно; - руководство должно ориентироваться на будущее, т. е. думать о дальнейшем развитии фирмы. 117 В управленческой деятельности используются три базовых типа моделей: 1 Физическая модель – это увеличенное или уменьшенное описание (представление) объекта или системы (“портретная” модель). Например: чертеж (план) цеха, завода; модели самолетов и автомобилей, которые всегда изготавливают соответствующие предприятия, прежде чем запустить в производство. 2 Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя, как реальный объект, но не выглядит точно также. Например: график зависимости объема производства от издержек, организационная схема (структурная схема) управления предприятием. 3 Математическая модель (еще называется символической) – здесь используются знаки и символы для описания свойств и характеристик объекта или события (формулы химических реакций, экономические формулы и т. д.). Процесс построения модели управления включает в себя следующие этапы: 1 Постановка задачи. 2 Построение модели. Специалист по науке управления должен определить главную цель модели, какие выходные данные (или информацию) надо получить, какую информацию надо иметь (или собрать) для успешного построения модели. 3 Проверка модели на достоверность. Следует определить степень соответствия модели реальной ситуации (поможет ли она снабжать фирму материалами, повысит ли эффективность производства и т. д.). 4 Применение модели – апробация на практике. 5 Обновление модели. Если применение модели даже оказалось успешным, все равно со временем ее нужно обновлять, т.к. меняется ситуация (появление новых потребителей – расширение рынка сбыта; новых поставщиков; новых технологий производства). Наиболее распространенные модели науки управления: 1 Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. От правильного применения этой модели зависит конкурентоспособность продукции фирмы на рынке. Вначале эту теорию применяли только в военном деле. Теория игр используется нечасто. Ситуации реального мира очень сложны и быстро изменяются, поэтому невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Но эта теория полезна, когда необходимо определить наиболее важные и требующие учета факторы принятия решения в условиях жесткой конкуренции. 2 Модель теории очередей (или модель оптимального обслуживания) – используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Эти модели используются для регулирования разгрузки грузов (чтобы не было очередей), обслужи118 вания клиентов в банке (если людям долго приходится стоять у кассы, они могут перевести свой счет в другой банк), составление графика работы ремонтных бригад по обслуживанию оборудования и др. 3 Модель управления запасами используется для определения времени (и его сокращения) размещения заказов на ресурсы и их количество, объема готовой продукции на складах. Это моделирование позволяет свести к минимуму отрицательное влияние накопления запасов, т. е. сократить издержки производства. 4 Модель линейного программирования – применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В области программирования и управления запасами эта модель пользуется наибольшей популярностью. 5 Имитационное моделирование. Имитация – процесс создания модели и проведение с ней экспериментов с целью определения изменений реальной ситуации. Например: аэродинамическая труба; различного рода тренажеры при подготовке летчиков, космонавтов, водителей и т.п.; в экономике – имитационные модели, позволяющие имитировать прирост производительности и прибыли в случае применения новой технологии, повышение квалификации работающих и др.; в маркетинге – модель имитации ожидаемого объема сбыта продукции в связи с изменением цен на нее и расходов на рекламу. 6 Экономический анализ – это тоже одна из форм построения модели. Он включает в себя почти все методы оценки издержек, экономической эффективности и рентабельности фирмы. Главным фактором в экономическом анализе является оценка безубыточности. 3.1.5 Методы принятия решений Каждое принимаемое решение – это выбор наиболее эффективного решения из нескольких альтернативных с учетом ранее установленных определенных критериев. В качестве наиболее популярных методов науки управления используются: - платежная матрица; - дерево решений. Платежная матрица – метод статистической теории решений, позволяющий руководителю выбрать вариант (или несколько вариантов) решения. Применяется, прежде всего, тогда, когда необходимо установить, какая стратегия будет максимально способствовать достижению целей фирмы. При этом платежи (т. е. денежное вознаграждение или полезность, которые являются следствием определенной стратегии фирмы) представляются в виде таблицы (матрицы). При этом определенная стратегия обязательно сочетается с определенными обстоятельствами, т. е. матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые свершаются. 119 Во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность варьируется от 1 до 0. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Дерево решений – схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений (как и платежная матрица) дает руководителю возможность учесть различные направления действий в соответствии с финансовыми результатами и вероятностью события. Пример дерева решений представлен на рисунке 3.4. При принятии управленческих решений применяется также прогнозирование. Прогнозирование – это метод, в котором используются накопленный в прошлом опыт и допущения (предположения) по поводу будущих результатов с целью их определения. Если прогнозирование выполнено качественно, то будет составлен прогноз (возможная картина будущего результата), который можно использовать для планирования деятельности фирмы. Прогнозирование – это сегодня специализированная область. Многие фирмы проводят анализ рынка с целью спрогнозировать отношение потребителей к готовящимся к выпуску новым видам продукции. Различают количественные и качественные методы прогнозирования. К количественным относятся два типичных метода: 1 Анализ временных рядов (проецирование тренда) – основан на допущении того, что случившееся в прошлом дает хорошее приближение к оценке будущего, т. е. образцы и тенденции, выявленные в прошлом опыте, продлеваются в будущее. Для этого строится таблица или график путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого. Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. 2 Казуальное (причинно-следственное) моделирование осуществляется с помощью корреляционного анализа. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. К качественным методам относятся: 1 Мнение жюри – обработка данных экспертной оценки, т.е. мнений экспертов. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”. 2 Совокупное мнение специалистов, занимающихся сбытом продукции – они могут предсказать будущий спрос. 3 Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса потребителей. 4 Метод экспертных оценок – формализованный вариант метода “мнение жюри”. Этот метод позволяет группе экспертов прийти к согласию. Обязательна анонимность экспертов. Метод широко использовался и используется для прогнозирования в самых разных сферах человеческой деятельности. 120 Рисунок 3.4 – Пример дерева решений Кроме количественных и качественных методов прогнозирования, используются и неформальные методы (особенно для получения исходной достаточной информации). 121 К ним относятся: - устная информация (из радио, телевидения, опроса потребителей, поставщиков, конкурентов и т.д.); - письменная информация; - промышленный шпионаж. 3.2 Управление развитием производства в современных условиях 3.2.1 Сущность, цели и задачи управления развитием производства Управление развитием производства представляет собой регулирование процесса производства в фирме с целью повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции. Основные требования к управлению производством – приспособленность к: - фондоемким и гибким производствам; - быстро принимаемым решениям; - большой роли человеческого фактора; - максимальному использованию производственных площадей; - росту сферы услуг и технического обслуживания выпускаемой продукции. В процессе производства для каждого подразделения фирмы ставятся конкретные задачи, способствующие достижению ее общих (стратегических) целей. Основными задачами управления развитием производства являются: - внедрение в производство новых, конкурентоспособных товаров, расширение их ассортимента; - систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции; - повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию; -снижение издержек на всех этапах производственно-сбытового цикла. При разработке целей и задач управления развитием производства следует учитывать не только современное положение фирмы, но и ее перспективы в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фирмы в целом, так и ее отдельных хозяйственных подразделений с целью выявления имеющихся ресурсов и потребностей в них в будущем. Всякое производство распадается на собственно производство, обмен, распределение и потребление. Оно имеет также определенные территориальную и отраслевую структуры: подвержено специализации, влия122 нию НТП и др. Все эти черты объективны, и управление производством должно следовать законам управляемого объекта. Кроме того, система управления должна учитывать сам характер процесса производства: условия материально-технического снабжения, сбыта; характер участия работников в производстве; качество продукции; издержки производства и т.д. Важнейшая цель управления развитием производства в современных условиях – повышение эффективности производства, которое определяется такими факторами, как увеличение рентабельности инвестиций; ростом производительности труда; повышением качества и конкурентоспособности продукции. 3.2.2 Составляющие управления развитием производства фирмы Для достижения намеченных целей следует осуществить целый комплекс технических, технологических и организационно-управленческих мероприятий. К важнейшим из них относятся следующие: 1 Разработка принципов инвестиционной и технической политики фирмы К числу важнейших принципов инвестирования следует отнести: - следование долгосрочной перспективе в определении портфеля инвестиций; - покупку по низшей цене и продажу по самой высокой; - планирование деятельности на рынке с учетом таких факторов воздействия на рынок, как операции различных фондов, которые оказывают существенное влияние на рыночные механизмы; - наличие всех видов информации, которая имеет важнейшее значение для принятия правильных инвестиционных решений. 2 Организация системы управления технологией направлена на управление инвестициями и обеспечение максимально эффективного использования технологии производства, оборудования (рациональная компоновка рабочих мест и эффективное использование производственной площади, обучение работников передовым навыкам и повышение их квалификации). Новые рыночные условия хозяйствования требуют создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления характеризуются следующими особенностями: - в состав фирмы входят небольшие подразделения с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников; - небольшое число уровней управления; - создаются организационные структуры, основанные на группах (командах) специалистов; - составляются графики и производственные программы, ориентированные на запросы потребителей; - на складах фирмы создаются минимально возможные объемы запасов; 123 - незамедлительная реакция на изменение в микро- и макросреде фирмы; - наличие гибко переналаживаемого оборудования; -высокая производительность труда и низкие затраты; - высокое качество выпускаемой продукции; - ориентация на прочные и по возможности долговременные связи с потребителями. 3 Создание эффективных организационных структур управления производством. Базируется на определенных принципах, важнейшие из которых следующие: - ориентация структурных подразделений фирмы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций; - основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов (команды), а не функции и отделы; - ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля; - ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы. 4 Совершенствование менеджмента в сфере производства предусматривает: - ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу; - проведение фундаментальных исследований; - диверсификацию производства; - инновационную деятельность; - максимальное использование творческой активности и инициативы персонала; - зависимость продвижения работников по службе и их заработной платы от реальных результатов деятельности. 5 Управление качеством продукции, как составляющей конкурентоспособности фирмы. Понятие качества продукции включает новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность при эксплуатации. Качество продукции фирмы является важнейшим средством в конкурентной борьбе, позволяющим фирме завоевывать и удерживать позиции на рынке. Для обеспечения высокого качества продукции следует проводить контроль на всех стадиях производственного процесса. Контроль качества продукции в современном производстве является составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Система управления качеством продукции, действующая на большинстве современных промышленных фирмах, основывается на следующих принципах: 1 Мероприятия, связанные с повышением качества продукции, являются составной частью стратегии фирмы. 124 2 В управлении качеством главное – не контроль, а обеспечение бездефектной работы. 3 Поставщики должны быть партнерами фирмы. Заключаются долгосрочные договора между фирмой-производителем определенной промышленной продукции и ее поставщиками, которые увеличивают заинтересованность фирм-поставщиков в обеспечении качества промышленной продукции и позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранить на месте брак в поставляемых комплектующих. 4 Повышение квалификации работников, включающее вопросы управления качеством продукции. 3.3 Инновационный менеджмент 3.3.1 Сущность и цели инновационного менеджмента Инновационный менеджмент – это направление стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства фирмой. При централизовано управляемой экономике понятие «инновационный менеджмент» широко не применялось. Чаще использовались такие понятия, как управление научно-техническим прогрессом, внедрение науки и техники в производство и т.п. В рыночных условиях хозяйствования большинство фирм имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента. Понятие «нововведение» является русским вариантом английского лова innovation, что означает «введение новаций», т. е. «введение новшеств». Новшество – это изобретение, новый порядок, обычай, метод. Нововведение (в буквальном смысле «введение нового») – это процесс использования новшеств. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынке называют процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. В связи с изложенным, цель инновационного менеджмента заключается в определении основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы по следующим направлениям: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции. 125 Инновационный менеджмент разрабатывает стратегию инновации и мероприятия, направленные на ее осуществление. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, т.к. определяет все другие направления ее развития. Инновационный менеджмент, как направление стратегического управления фирмой, включает: - разработку планов и программ инновационной деятельности; - наблюдение за ходом разработки и производством новой продукции; - рассмотрение проектов по созданию новой продукции; - проведение единой инновационной политики фирмы с координацией деятельности в этом направлении всех ее подразделений; - обеспечение финансовыми и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; - обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом; - создание временных целевых групп (команд) для комплексного решения вопросов инновационной деятельности от идеи до серийного производства продукции. Основной особенностью инновационной деятельности крупных фирм в современный период является создание в этих фирмах единых научно-технических комплексов, которые объединяют воедино процессы научных исследований, конструкторских разработок, производства и сбыта продукции на основе развития научно-технического прогресса и рыночной ориентации фирм. Они концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности (например: авиакосмическая техника, ЭВМ и микропроцессоры, средства связи, тяжелое машиностроение, средства автоматизации и др.), стремятся за счет монополизации выпуска этих изделий обеспечить быструю амортизацию вложенного капитала и сохранить лидерство и конкурентное преимущество в определенных сегментах рынка промышленных товаров. Одновременно они стремятся к существенному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения с целью повышения их конкурентоспособности. 3.3.2 Нововведение как объект инновационного менеджмента. Цели и этапы процесса инновации В условиях рынка как системы экономических отношений куплипродажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инноваций являются новшества, инвестиции и нововведения (инновации). Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции – рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) – рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три компонента образуют инновационную инфраструктуру (сферу инновационной деятельности). 126 Основным товаром рынка новшеств является научный и научнотехнический результат, как продукт интеллектуальной деятельности с авторскими правами, оформленными в соответствии с существующими законодательством и нормативами. Рынок капитала (инвестиций) – это ссудный, оборотный, акционерный, уставный и др. виды капитала, вложенного в развитие науки и техники, т.е. в долгосрочные и среднесрочные инвестиции. В соответствии с законодательством Украины инвестиционная политика в промышленности ведется на: - безвозвратной основе – финансирование из госбюджета фундаментальных научных исследований и объектов поддержания национальной безопасности; - возвратной и конкурентной основе (все остальные виды централизованных инвестиций) путем покупки земли, средств производства, покупки ценных бумаг или выдачи государственных гарантий по эмитируемым ценным бумагам. Рынок чистой конкуренции нововведений – это совокупность продавцов и покупателей, совершающих сделки со сходным товаром в такой ситуации, когда ни один покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих цен. В период времени от новшества, как результата научно-технической деятельности, до нововведения, как общественного признания новых технологий, товаров, методов, услуг и т.п., осуществляется процесс с затратами времени и ресурсов. Рынок чистой конкуренции выступает в этом процессе с двойственных позиций, представляющих собой единство и борьбу противоположностей, а именно: - с одной стороны, фирмы в конкурентной борьбе должны повышать технический уровень производства и продукции, развивать организацию производства и управления, снижать издержки производства и повышать качество продукции, поддерживать необходимый уровень продажной цены и цены потребления и др.; - с другой стороны, рынок отвергает новшества, имеющие большую научно-практическую ценность, если они не отвечают интересам коммерческих организаций (фирм). Конкуренция заставляет фирмы и организации идти на рынок новшеств или участвовать в его формировании. При этом определяющим условием их участия на рынке новшеств является объем инвестиций как в сферу научно-технической деятельности, так и в процесс преобразования новшества в нововведение. Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий; видов продукции и услуг; организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или другого характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования называется жизненным циклом инновации. С учетом определенной последовательности проведения работ жиз127 ненный цикл инноваций рассматривается как инновационный процесс. Инновационный процесс можно рассматривать с различных позиций и разной степенью детализации: - как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, инновационной, производственной и маркетинговой деятельности; - как этапы во времени жизненного цикла инновации от возникновения идеи до ее разработки и распространения; - как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового товара. Основные цели процесса инновации следующие: - нахождение нового технического решения задачи – создание изобретения; - проведение НИОКР; - организация серийного производства продукции; - параллельная подготовка и организация сбыта; - внедрение нового товара на рынок; - закрепление на новых рынках (или сегментах рынков) путем повышения конкурентоспособности товара. В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового, административного характера и других результатов интеллектуальной деятельности. Основными этапами инновационного процесса являются: 1 Систематизация идей (сбор информации о нововведениях, о потенциальных возможностях фирмы, о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития и др.). 2 Отбор идей и выработка идей нового продукта (определение возможностей и практической реализации идей; определение степени технологической общности новой и традиционной продукции; соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии ее развития; патентная чистота новой продукции). 3 Анализ экономической эффективности нового продукта и разработка программы маркетинга. 4 Создание нового продукта (разработка конкретной программы развития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям фирмы; создание образца и проведение технических испытаний; решение вопроса о наименовании товара, товарном знаке, оформлении, упаковке, маркировке). 5 Тестирование на рынке (тестирование на ограниченном рынке или определенном сегменте рынка в течение не менее трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям; выбор оптимальных каналов товародвижения, средств и методов рекламы; организация технического обслуживания). 6 Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (серийное, массовое) на основе программы маркетинга по продукту. 128 3.4 Руководство в организации 3.4.1 Понятие и характеристика руководства Руководитель фирмы или руководители ее подразделений являются центральными фигурами в менеджменте фирмы или подразделения, т. к. руководят фирмой, подразделением, службой, группой людей и т. д. Руководитель представляет собой, прежде всего, систему обработки информации. Он принимает информацию от внешних и внутренних источников; является своеобразным нервным центром, перерабатывающим эту информацию; затем передает ее подчиненным или во внешнюю среду фирмы (рисунок 3.5). Рисунок 3.5 – Руководитель как система обработки информации Американские ученые Роберт Блейк и Джейн Моутон доказали, что для обеспечения эффективного руководства фирмой руководитель должен объединить в своей деятельности следующее: - инициативность; - информированность; - умение защищать свое мнение; - принятие решений; - умение решать конфликтные ситуации; - критический анализ. Украинский экономист В. Терещенко видел основную задачу руководителя в том, что он должен дирижировать работой руководимой им организации или коллектива, подобрать хороший персонал, разработать ор129 ганизационную структуру фирмы, выбрать основное направление ее деятельности, координировать всю работу, бороться с непроизводительными затратами, учиться интенсивно работать и улучшать качество работы. В основе руководства фирмой лежат три категории менеджмента: лидерство, влияние и власть. Комплекс обязанностей руководителя: - руководитель обязан следить за тем, чтобы во всех подчиненных ему отделах работали люди, которые соответствуют по деловым качествам, характеру работы и кругу своих обязанностей; - руководитель должен предоставлять своим сотрудникам возможность работать и принимать решения самостоятельно, он может вмешиваться в работу своих подчиненных только в экстремальных случаях; - руководитель должен давать своим подчиненным только четко определенные задания с указанием сроков выполнения; - руководитель обязан координировать и контролировать деятельность своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их; - руководитель должен советоваться со своими сотрудниками во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он принимает решения только после совещания со своими сотрудниками; - если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, руководитель должен сам принимать решение. 3.4.2 Лидерство, влияние, власть. Формы власти и влияния Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Здесь следует видеть различие между управлением и лидерством. Управление – это умственный и физический процесс, результатом которого является выполнение подчиненными определенных поручений (функций) и решение определенных задач. Лидерство – наоборот, процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Хорошим руководителем организации считается человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его основная цель – влиять на подчиненных так, чтобы они выполняли работу, порученную фирме, и способствовали достижению поставленных целей. 130 Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, чувства другого человека. Руководитель любого уровня управления должен и влияет на подчиненного. Модель такого влияния представлена на рисунке 3.6. Рисунок 3.6 – Модель влияния руководителя на подчиненного Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. Руководитель (менеджер) должен понимать, что объем власти определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости подчиненных от него. Руководитель имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от руководителя в вопросах зарплаты, получения заданий, продвижения по служебной лестнице, удовлетворения социальных потребностей, получения материальной помощи и т. п. Руководство производством и персоналом осуществляется с помощью функций и методов менеджмента, коммуникаций и др. путем принятия управленческих решений. Следовательно, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо обладать властью. В менеджменте различают 5 основных форм власти: 1 Власть, основанная на принуждении. 2 Власть, основанная на вознаграждении. 3 Экспертная власть (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребности). 4 Эталонная власть (власть примера). 5 Законная или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, т. к. им делегированы (предоставлены) полномочия управлять другими людьми). 131 Функционирование организации полностью зависит от способности подчиненных по традиции признавать авторитет законной власти. Законная власть базируется на традициях, которые способны удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности к делу. Влияние руководителя на подчиненного может осуществляться различными методами. Они делятся на: - методы, используемые при личном общении; - косвенные методы; Методы личного общения предполагают использование: - власти, основанной на обязанности; - власти, основанной на предполагаемой компетенции; - власти, основанной на отождествлении с руководителем; - власти основанной на представлении о зависимости; - власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости; - убеждения. К косвенным методам относятся: - манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы; - изменение сил, которые воздействуют на индивидуума, – правил формальной организации, технологии, ресурсов, целей фирмы. Сравнение различных методов, их преимущества и недостатки приведены в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Сравнение различных методов влияния Метод На что влияет Плюсы 1 2 3 Методы, используемые при личном общении Быстрота, не Использование вла- Поведение в сти, основанной на пределах зоны, требует затрат которую другой ресурсов обязанности считает законной в свете своих обязанностей Быстрота, не Отношения в Использование требует затрат власти, основан- пределах зоны ной на предпола- предполагаемой ресурсов гаемой компетен- компетенции ции 132 Минусы 4 Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной Продолжение таблицы 3.1 1 2 Отношения и поИспользование власти, основан- ведение, не проной на отождест- тиворечащие влении с руково- идеалам, лежащим в основе дителем отождествления 3 Быстрота, не требует затрат ограниченных ресурсов 4 Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления Использование власти, основанной на представлении о зависимости Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют Повторяющееся влияние другого человека на приобретение власти над влияющим Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют Предполагает к ответному удару; очень рискованно Использование убеждения Широкий диапа- Может произвозон отношений и дить внутреннюю видов поведения мотивацию, которая не требует управления; власти или расходования ресурсов Сочетание различных методов Зависит от точ- Может быть более ности сочетания действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода Может требовать много времени; нужен слушатель Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод Косвенные методы Широкий диапаМанипулирование окружением зон отношений и другого человека, видов поведения используя один или все прямые методы Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы 133 Может потребовать много времени, сложен для использования; рискованный, если часто используется Продолжение таблицы 3.1 1 2 Широкий спектр Изменение сил, которые воздей- отношений и виствуют на инди- дов поведения на видуума – правил непрерывной основе формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации 3 Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие 4 3.4.3 Стили руководства Каждый управляющий – уникальная личность, обладающая рядом способностей. По существующей системе классификации Лайкерта, стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Но стиль того или иного руководителя не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, поэтому стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме (приближении) (рисунок 3.7). Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу), прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке; его первейшая забота – люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, т. е. это руководитель, привлекающий трудящихся к управлению. Континуум стилей лидерства приведен на рисунке 3.7. Американские ученые Р. Блейк и Д. Моутон разработали управленческую решетку (рисунок 3.8), в которой выделили пять основных стилей руководства: - управление в духе загородного клуба; - групповое управление; - организационное управление; - обеденное управление; -власть-подчинение. 134 Рисунок 3.7 – Стили лидерства по Лайкерту Рисунок 3.8 –Управленческая решетка по Блейку и Мутону Эти стили учитывают интересы людей (вертикальная ось) и интересы производства (горизонтальная ось). Модель руководства Фидлера основывается на ситуационном подходе, т.е. показывает смену стиля руководства в зависимости от ситуации (рисунок 3.9). Ситуационная модель принятия решения предложена также ВруменЙеттоном. 135 Рисунок 3.9 – Изменение стиля руководства в зависимости от ситуации Разные управленческие ситуации, возникающие в реальной деятельности фирм, приведенные ситуационные модели говорят о необходимости гибкого (адаптивного) руководства. Современный руководитель должен четко представлять и знать способности и возможности подчиненных, свои собственные возможности, потребности, полномочия, качество информации, особенности разных стран. Поэтому наиболее эффективный стиль такой, который дает возможность ориентироваться на реальность, т. е. когда руководитель подбирает стиль под конкретную ситуацию. Например, в европейском управлении под влиянием традиций больше развит авторитарный стиль руководства, чем у американцев. В японском менеджменте широко используется участие работников в принятии решений, хотя сама по себе японская культура больше ценит традиции. В Украине в последние годы складывается объединение европейского стиля руководства, в основе которого лежит использование элементов автократичного и демократичного стилей, с применением коллективных решений, которые чередуются с индивидуальной инициативой руководителя. Стили принятия решения по Вруму-Йеттону. Содержание стиля принятия решения: 1 Вы сами решаете или принимаете решения, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. 136 2 Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получив информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. 3 Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. 4 Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. 5 Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. 3.4.3 Управление, направленное на успех Фирму (предприятие) можно считать добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха фирмы: 1 Выживание (фирма прекращает свое существование после достижения определенной цели), но главной задачей большинства организаций является выживание, т. е. возможность существовать как можно дольше. Например: Римская католическая церковь просуществовала более 2 000 лет, фирма “Французские винодельческие предприятия”, фирмы “Мерседес”, “Дженерал электрик” и др. 2 Результативность и эффективность. 3 Производительность (как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе). 4 Практическая реализация (подход к управлению – направленность на успех). Успешным решением считается то, которое реализуется практически, превращается в действие, результативно и эффективно. Одной из слагаемых успеха является оценка фирмы ее партнерами. 137 3.5 Коммуникационная система предприятия 3.5.1 Понятие коммуникаций, их роль и функции Ключевой проблемой для руководителя оказывается проблема коммуникаций между людьми. Коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что мы делаем, смысл может быть утрачен. Всем известно, что близкие люди понимают друг друга без слов. В другом же случае никакие слова не помогут – понимание остается не достигнутым. Интересно в связи с этим узнать, почему люди стремятся к общению с нами и что они хотят сказать или показать нам, чтобы получить наше сообщение. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективности функционирования. Следовательно, субъектами коммуникаций могут выступать отдельные личности, группы и целые организации (фирмы). Коммуникация невозможна без наличия информации. Используя, передавая информацию, имеющуюся в его распоряжении, и получая обратный сигнал, руководитель (менеджер) выполняет свои основные функции, т.е. организует, мотивирует и руководит подчиненными. Коммуникация и информация разные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как происходит передача. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков, умения и достаточной степени взаимопонимания. Термин “коммуникация” происходит от латинского слова соmmunis (общее), т.е. передающий информацию пытается установить “общность” с получающим информацию. Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успешного управления. Объясняется это следующим: 1 Решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (например: начальника с подчиненными, подчиненных друг с другом и т. д.) 2 Межличностная коммуникация зачастую является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Различная информация в равной степени может изменить понимание проблемы в определенный период времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. “Богатство информации” определяется не только содержанием данных, но и средствами передачи этой информации (таблицу 3.2). 138 Таблица 3.2 – Виды коммуникации и “богатство информации” Виды коммуникаций “Богатство” информации 1 Разговор “лицом к лицу” Много 2 Телефонный разговор 3 Личное послание 4 Деловое письмо Мало 5 Статистические данные 3.5.2 Классификация коммуникаций Существует пять основных видов коммуникаций. 1 Познавательная. Главная цель – передача содержания или информации. Наиболее важно, что говорится или пишется, хотя бывает трудно отделить содержание от личности сообщаемого и от его процесса общения. Пример: диктор читает новости, преподаватель читает лекции. 2 Экспрессивная. Мы вступаем в общение, когда хотим передать наши чувства, оценки, взгляды. Не всегда нам легко найти слова, чтобы выразить наши чувства и состояние, наши духовные потребности. 3 Убеждающая. Здесь мы стремимся повлиять на других, то ли призывая их изменить отношение к чему-либо, то ли прося что-то сделать для вас. Пример: торговец, расхваливающий свой товар. 4 Социально-ритуальная. Определенная часть нашего общения отводится поддержанию норм и обычаев социально-культурного поведения. Пример: процедура знакомства, обычаи гостеприимства и так далее. 5 Несловесная. Мы успешно общаемся с помощью мимики, в особенности глаз и рта, а также посредством поз и жестов. Мы предпочитаем разговаривать “с глазу на глаз” именно потому, что помогаем речевому общению несловесным. Коммуникационный процесс в организациях несколько отличается от обмена информацией в повседневной жизни. В связи с этим существует классификация коммуникаций в фирмах. Существует два вида коммуникаций, связанных с понятием организации: - внешние; организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию “имиджа”; - внутренние (между уровнями и подразделениями организации). Классификация внутренних коммуникаций: - межуровневые коммуникации: информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальной коммуникации, она передается по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие. 139 Таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменениях приоритета, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах; - коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок; - между различными отделами (горизонтальные коммуникации). Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении; - коммуникация руководитель-подчиненный. Этот вид коммуникации составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя; - между руководителем и рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следует работать; - неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов, содержит: - предстоящие сокращения; - новые меры по наказаниям; - изменения в структуре организации; - грядущие перемены и повышения; - изложение спора двух руководителей; - личная жизнь сотрудников. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса состоит в обеспечении понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: - отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; - сообщение – собственно информация, декодированная с помощью символов; - канал – средство передачи информации; - получатель – лицо, которому предназначена информация и которая интересует его. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал 140 для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Существует четыре этапа коммуникационного процесса. 1 Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулировки идеи и отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Чтобы осуществить обмен эффективно, отправитель должен принять в расчет множество факторов. Руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результативность их работы. Идея не может заключаться в общих смутных похвалах или критике поведения подчиненных. 2 Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К каналам относятся речь и письменные материалы, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не для передачи по телефону. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникации в сочетании. 3 Передача. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации. Передача является лишь одним из важных этапов, через который необходимо пройти, чтобы донести его до другого лица. 4 Декодирование. После передачи сообщения получатель декодирует его. Процесс декодирования – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. В межличностной коммуникации большое значение имеет обратная связь. Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения или согласия. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. 141 Для установления обратной связи можно использовать следующие способы: - задавать вопросы; - заставить человека пересказать Ваши мысли; - оценить язык поз, жестов, интонации, т.е. невербальных символов, которые как будто указывают на замешательство или непонимание; - контролировать первые результаты работы; - проводить с подчиненными “политику открытых дверей”, т. е. предвидеть готовность обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы и подкрепить слова действиями. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Шум – это то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. 3.6 Менеджмент кризисных ситуаций 3.6.1 Кризисная ситуация: сущность, параметры и факторы Характерная особенность деловой жизни последних двух-трёх десятилетий – рост нестабильности, которая служит как бы общим законом для возникновения и развития кризисных ситуаций. Проявляется это в следующем: - неуклонный рост новых задач, обусловленных изменениями обстановки, которые зачастую невозможно решить, опираясь на прошлый опыт; - множественность новых задач, расширение и усложнение рыночной экономики в рамках региона приводит к усложнению управленческих проблем; - сложность и новизна решаемых управленческих задач требуют от руководителей (управляющих менеджеров) высшего звена новых, нестандартных (по сравнению с прошлым опытом) решений, новых управленческих навыков и знаний; - новизна, сложность и темп возникновения (всё чаще) новых задач существенно повышают вероятность возникновения неожиданностей стратегического характера и кризисных ситуаций. Опрос, проведённый среди менеджеров ряда американских фирм (более 1000 чел. опрошенных), показывает, что уровень нестабильности достиг в 90-е годы 3,5–4,5 баллов по 5-ти балльной шкале. Это значит, что нередко будет нарушаться преемственность опыта, изменения происходят 142 быстрее, чем фирма может на них реагировать, и, в конце концов, она сможет лишь частично прогнозировать (предсказывать) события. Но на деле все несколько иначе. Некоторые руководители вздыхают и нехотя делают вывод о том, что кризис – это единственное, что способно вызвать кардинальные (существенные перемены). Если происходит обновление, то оно ближе к птице феникс, возрождающейся из пепла, чем зефиру – легкому освежающему ветерку. В последние годы (особенно в Украине) все убежденнее говорят о том, что фирма не может распознать быстро развивающиеся новые явления до тех пор, пока они не приобретают массовый характер. Только тогда, когда изменения во внешней среде угрожают существованию фирмы и она находится в жестком цейтноте, это начинает восприниматься как явный признак того, что фирма действительно попала в кризисную ситуацию. К понятию кризиса близки и такие понятия, как катастрофа, конфликт, бедствие, чрезвычайная экстремальная ситуация и т. п. Общее в них – неожиданность (внезапность), большая угроза жизненно важным интересам и острая нехватка времени для принятия ответственных мер. Итак, кризисная ситуация – это такая ситуация, когда под вопросом находится сама возможность дальнейшего выживания. Она характеризуется следующими параметрами: - угроза высокоприоритетным (главным) целям и ценностям; - эффект внезапности для лиц, ответственных для преодоления кризиса; - острый дефицит времени для реагирования на угрозу. Кризисная ситуация проходит обычно 2 фазы. 1 Резкое ухудшение ситуации (шок и откат назад). 2 Постепенная стабилизация положения (адаптация и овладение обстановкой). К факторам кризисных ситуаций относятся: - источники их возникновения; - причины их возникновения; - уровни, на которых разворачиваются кризисные ситуации. Различают следующие основные источники кризисных ситуаций: - природные; - экологические; - производственно-технические; - финансово-экономические; - социально-психологические. Причины возникновения кризисных ситуаций: - недостаточность наших знаний о возможностях предсказания кризиса; - определённый уровень отчуждения (дисфункции) в функционировании социально-политических, хозяйственно-экономических, культурно-психологических механизмов; 143 - случайные отклонения, просчёты или ошибки (инженерные, управленческие, политические, исторические и т.п.); - преступные действия в отношении личности, фирмы, общества и т. п. Причины могут быть смешанными (комплексными), между ними могут быть сложные взаимосвязи. Возникать и разворачиваться кризисные ситуации могут на разных уровнях: личностей; группы людей; организации, предприятия (фирмы); отрасли; региона; нации (государства) и т.д. Мы рассматриваем кризисные ситуации лишь на уровне отдельной фирмы (организации). 3.6.2 Классификация кризисных ситуаций и этапы развития Виды кризисных ситуаций, которые представляют практический интерес в менеджменте: 1 Ошибки в деятельности менеджеров и других специалистов, связанные с их недостаточной компетентностью или отсутствием четкой системы управления, что вызывает кризисную ситуацию. 2 Ситуация открытого недовольства работников (вплоть до забастовки), вызванная неконтролируемым ростом социальной напряженности, ухудшением психологического климата в фирме или возникшая в результате того, что не учитывались просьбы и интересы определенных групп или категорий работников фирмы. 3 Отрицательные последствия различных политических процессов, которые своевременно не были учтены руководством фирмы. 4 Ситуации, возникшие в результате неожиданного принятия Указов Президента, правительственных заказов и постановлений (например: об изменении цен, налоговых ставок, таможенных пошлин, ликвидации различных льгот и т.п.). Существует ряд признаков, с помощью которых можно с определенной точностью охарактеризовать тип конкретной кризисной ситуации, оценить её предсказуемость, уровень уязвимости и опасности. К ним относятся: - оценка вероятных потерь и тяжесть последствий; - оценка вероятности этих потерь; - оценка уровня опасности и масштабов развития кризиса; - оценка уровня дефицита времени для реагирования на кризисную ситуацию. Например, рассмотрим классификацию опасностей кризисных ситуаций в зависимости от вероятного ущерба и дефицита времени (таблица 3.3). 144 Таблица 3.3 – Зависимость опасности кризисной ситуации от вероятного ущерба и дефицита времени Дефицит времени для преодоления кризисной ситуации Незначительный Средний Значительный Вероятный ущерб от кризиса Низкий 1,1 2,1 3,1 Средний 1,2 2,2 3,2 Высокий 1,3 2,3 3,3 Как видим из таблицы 3.3, наибольшую опасность представляют ситуации, вероятный ущерб от которых высокий, а время для преодоления кризисной ситуации минимально (т.е. имеет место значительный дефицит времени). Конкретный масштаб для оценки опасности ситуаций определяется их содержанием и спецификой. Существует две классификации кризисных ситуаций: типологическая и дополнительная (на уровне фирмы). По первой различают два типологических вида кризисных ситуаций: - “известное-неизвестное” – т. е. известно, что кризис может произойти, но не известно, произойдет ли он, и если да, то когда (такие ситуации могут возникать в любой фирме в силу самой специфики её деятельности, например: неподвоз сырья, поломка оборудования, несвоевременная отгрузка продукции и т.п.); - “неизвестное - неизвестное” – такую кризисную ситуацию никто не может предусмотреть (катастрофа, стихийное бедствие, авария и т. п.). По второй классификации различают: - стратегические кризисные ситуации (кризисы упадка) – возникают из-за нарушения нормальной производственной и снабженческо-сбытовой деятельности фирмы; на основе существующего технологического потенциала (недопоставки и недогруз технологического процесса); - кризисные ситуации как срывы (кризисы роста) достижения отдельных конкретных целей функционирования фирмы (по сбыту, производству новых изделий, определенного количества изделий, производительности, рентабельности и т. п.); - кризисные ситуации как банкротство (кризисы ликвидации) – полная утрата способности к выживанию в нестабильной ситуации. Возможные пути перехода ситуации благоприятных возможностей в кризисную ситуацию и наоборот демонстрирует рисунок 3.5. 145 1 – ситуация проявления благоприятных возможностей в ходе нормального развития; 2 – проявление ситуации острого кризиса в рамках нормального хода развития; 3 – появление благоприятных шансов после выхода из кризиса; 4 – возникновение кризисной ситуации после благоприятных (неиспользованных) возможностей; 5 – нормальная ситуация (равновесия благоприятных возможностей и кризисных угроз) Рисунок 3.5– Пути развития ситуации 146 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1 Про підприємництво : Закон України / Відомості Верховної Ради України. – 1991. – № 14. 2 Про підприємства в Україні : Закон України / Відомості Верховної Ради України. – 1991. – № 20. 3 Про місцеве самоврядування : Закон України / Відомості Верховної Ради України. – 1997. – № 24. 4 Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы / Алексеева М. М. – М. : Финансы и статистика, 2005. – 212 с. 5 Андрушків, Б. М. Основи менеджменту / Б. М. Андрушків, О. Є. Кузьмін. – Львів : Світ, 2006. – 164 с 6 Ансофф, И. Стратегическое управление / Ансофф И. – М. : Экономика, 2005. – 204 с 7 Блейк, Р. Роджерс. Научные методы управления : пер. с англ. / Блейк Р. Роджерс, Моунтон Дж. Стригли. – Киев : Наукова думка, 2004. – 172 с. 8 Виханский, О. С. Менеджмент : учебник для экономических специальностей вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Высшая школа, 2004. –188 с. 9 Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / Виханский О. С. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 304 с. 10 Генкин, Б. М. Основы управления персоналом : учеб. для вузов / Генкин Б. М. – М.; 2007. – 176 с. 11 Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник / Герчикова И. Н. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 268 с 12 Жигалов, В. Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності : підручник / В. Т. Жигалов, Л. М. Шимановська. – Київ : Вища школа, 2005. – 216 с. 13 Зарубежный опыт внутреннего управления : метод. указания / сост.: В. Д. Немцов, В. И. Герасимчук, Л. Г. Смоляр. – К. : Укрвузполиграф, 2002. – 68 с. 14 История менеджмента : учеб. пособ. / под ред. Д. В. Валового. – М., 2004. – 104 с 15 Карлоф, Б. Деловая стратегия : пер. с англ. / Карлоф Б. – М. : Экономика, 2004. – 280 с. 16 Клейнер, Г. Б. Предприятие в нестабильной экономической среде : риски, стратегии, безопасность / Г. Б. Клейнер, В. Л. Тамбовцев, Р. М. Качалов ; под общ. ред. С. А. Панова. – М. : Экономика, 2005. – 264 с. 17 Кохно, П. А. Менеджмент / П. А. Кохно, В. А.Микрюков, С. Е. Комаров. – М. : Экономика, 2003. – 284 с. 147 18 Красовский, Ю. Д. Управление поведением в фирме : эффекты и парадоксы : практ. пособие / Красовский Ю. Д. – М., 2004. – 232 с. 19 Крутько, В. Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций : практические рекомендации / Крутько В. Н. – К. : МЗУУП, 2004. – 184 с. 20 Лесів, Й. Сучасні методи, основані на ринковій економіці / Лесів Й. – Ужгород : Карпати, 2003. – 200 с. 21 Любимова, Н. Г. Менеджмент – путь к успеху / Любимова Н. Г. – М. : Агропромиздат, 1999. – 144 с. 22 Мескон, М. Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2006. – 256 с. 23 Методы и приемы деятельности менеджера и бизнесмена / под общ. ред. Н. Я. Саукова. – К. : Институт праксеологии, 1993. – (Библиотека деятельного человека.) 24 Раздаточный материал по курсу «Основы менеджмента» (для студентов специальностей «Экономика предприятия» и «Менеджмент») / сост. Г. А. Коваленко. – Краматорск : ДГМА, 2005. – 136 с. 25 Руководство по управлению изменениями в организации для менеджеров : пер. с англ. / под. ред. А. Газаряна. – Клайпеда, 2002. – 276 с. 26 Скударь, Г. М. Эффективная организационная структура управления предприятием – важнейший из факторов стратегического управления (на примере АО «НКМЗ»). – Краматорск : КЭГИ, 2004. 27 Скударь Г. М. , Панков В. А. . Рыночные аспекты развития экономики в регионе. – Краматорск : КЭГИ, 2004. 27 Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : Дело, 1995. – 200 с. 28 Уткин, Э. А. История менеджмента / Уткин Э. А. – М., 2004. – 312 с 29 Уткин, Э. А. Управление компанией / Уткин Э. А. – М., 2005. – 280 с. 30 Фахутдинов, Р. А. Менеджмент конкурентоссобности товара / Фахутдинов Р. А. – М., 1995. – 220 с. 31 Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности : учеб. для сред. спец. учеб. заведений / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишсель. – М., 2000. – 168 с. 32 Экономическая стратегия фирмы : учеб. пос. / под ред. проф. А. Н. Градова. – СПб. : Специальная литература, 2002. – 312 с. 148
