СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 1 (356).
Управление. Вып. 10. С. 89–92.
А. А. Борткевич
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
ВНУТРЕННЕГО ПЕРСОНАЛА В АУТСОРСИНГОВОЙ КОМПАНИИ
На основе анализа результатов работы компании по аутсорсингу персонала, оценке организации
ее деятельности и системы стимулирования работников предложены направления совершенствования мотивации внутреннего персонала.
Ключевые слова: аутсорсинг, аутсорсинговые компании, мотивация труда персонала.
Аутсорсинг персонала в России активно начал
развиваться в начале 2000-х гг. На сегодняшний
день практически отсутствуют исследования,
посвященные проблемам организации аутсорсинга персонала, не затрагиваются вопросы мотивации работников компаний с учетом специфики работы в этой сфере.
Экономической сущностью аутсорсинга является система отношений, возникающая при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным
фирмам на основе долгосрочных договоров
[3. С. 143].
Одним из видов аутсорсинга является кадровый аутсорсинг, или аутсорсинг персонала.
В этом случае функцию подбора кадров выполняет аутсорсинговая компания по договорам
оказания услуг. В своем штате она имеет квалифицированный внутренний персонал — менеджеров, операторов, ведущих специалистов
и т. д., которые занимаются поиском, наймом
и предоставлением заказчику внешнего персона-
ла. К внешнему персоналу относятся все устроенные по договорам оказания услуг и предоставленные заказчику работники. Клиентами компаний, специализирующихся на аутсорсинге персонала, как правило, являются крупные и средние промышленные предприятия, торговые
сети и склады. Предоставляемый им внешний
персонал — это чаще всего грузчики-разнорабочие, кассиры, продавцы, повара и т. д. От степени требуемой квалификации внешнего персонала зависит цена предоставления работников.
Как правило, оплата осуществляется по часовой
тарифной ставке и может составлять от 120 до
180 р. за час работы внешнего сотрудника.
Весь процесс организации аутсорсинга персонала на примере компании «Фарватер» можно
представить в виде схемы, приведенной на рисунке.
Анализ результатов деятельности отдела подбора персонала компании «Фарватер» показал,
что из 100 человек, претендующих на замещение
вакансии, на собеседование приходят лишь 30,
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОМПАНИИ «ФАРВАТЕР» С ЗАКАЗЧИКАМИ
Получение заявки
на предоставление
персонала
Заключение
договора
на предоставление
персонала
Вывод персонала
на стажировку
или на первую смену
Собеседование
с соискателем
Поиск
потенциальных
клиентов
Дальнейшая работа
с внешними
сотрудниками
Телефонный звонок
по вакансии
Размещение
рекламы
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОМПАНИИ «ФАРВАТЕР» С СОИСКАТЕЛЯМИ
Процесс организации аутсорсинга персонала в компании «Фарватер»
90
А. А. Борткевич
из них на первую смену выходят в среднем 19 человек и только около 9 человек отрабатывают
в компании более пяти смен.
Кроме того, в связи со спецификой работы
компании среди внешнего принятого персонала наблюдается высокая текучесть кадров.
По нашим данным, 1 сентября 2013 г. во внешнем штате компании числились 4600 человек.
К 1 сентяб­ря 2014 г. эта цифра возросла более чем
в два раза и составила 9400 человек, при том что
количество заявок от компаний-заказчиков увеличилось не более чем на 30 %. Иными словами,
сегодня компания может обеспечивать заказчиков необходимым количеством персонала только за счет непрерывного потока соискателей, так
как за год внешний штат компании обновляется более чем в два раза. Существующая мотивация менеджеров направлена на как можно большее количество устроенных сотрудников. Это
не только негативно влияет на закрытие заявок
от клиентов (так как большинство сотрудников
не выходят даже на первую смену), но и несет
дополнительные затраты компании на оформление такого количества персонала. Таким образом, перед компанией встает задача подбора
более постоянного и качественного персонала.
Экономически выгоднее для компании обеспечить подбор одного человека, который отработает пять смен, а не пять человек, отработавших по одной смене, хотя и в том и в другом
случае заявка клиента закрывается. Для решения этой задачи разработана и предложена к внедрению новая система стимулирования менеджеров по подбору персонала, которая учитывает
не только количество принятого персонала, но
и его качество.
На сегодняшний день система стимулирования менеджера по подбору персонала состоит из трех частей: 1) окладная часть, 2) премия
за подобранных сотрудников, вышедших рабо-
тать на первую смену, 3) оплата дополнительных
работ. В таблице приведен возможный способ
расчета премии.
Так как в ООО «Фарватер» на данный момент
не существует официальных положений о стимулировании труда сотрудников, был разработан проект «Положения о материальном стимулировании менеджеров по подбору персонала»,
которое ориентировано:
– на повышение эффективности и качества работы персонала;
– раскрытие кадрового потенциала сотрудников;
– экономию финансовых средств компании
за счет снижения доли работников, отработавших одну смену.
Предполагается, что разработка и внедрение
этого положения должна содержать следующие
этапы:
1. Подготовка проекта (определение основных
положений, целей, задач).
2. Выбор критериев, по которым будет начисляться заработная плата сотрудникам (количественные показатели для расчета премий, дополнительные нагрузки и т. д.).
3. Определение порядка начисления заработной платы; согласование положения с вышестоящим руководством и принятие положения к исполнению.
4. Доведение до сотрудников нового положения с разъяснением изменений в новой системе
стимулирования.
5. Анализ результатов реализации положения
(сравнение уровня заработной платы до и после
принятия положения, анализ показателей деятельности менеджеров до и после внедрения положения и т. д.).
Стоит отметить, что предлагаемая система
мотивации будет работать только при условии,
что вместе с ней менеджеры также будут ориентированы на выполнение следующих задач:
Сравнение существующей и новой систем стимулирования персонала
Существующая система стимулирования
Новая система стимулирования
Размер премии за вышедшего на первую смену сотрудника (зависит от общего количества принятых
кандидатов за месяц)
55–60 % от количества принятых 45 р. за каждого
сотрудников
60–64 % от количества принятых 55 р. за каждого
сотрудников
65 % и более от количества при- 65 р. за каждого
нятых сотрудников
Размер премии зависит от количества отработанных
смен принятым внешним сотрудником
Сотрудник отработал одну смену 25 р. за каждого
Сотрудник отработал две-пять
смен
Сотрудник отработал шесть
и более смен
35 р. за каждого
100 р. за каждого
Совершенствование стимулирования труда внутреннего персонала в аутсорсинговой компании
– принятие сотрудника только на соответствующую вакансию;
– принятие сотрудника, только соответствующего требованиям вакансии (отсутствие судимости, пол, возраст, наличие необходимого опыта работы с кассовым аппаратом, с покупателями т. д.);
– ориентирование сотрудника на долгосрочную работу (либо минимум на пять смен);
– принятие сотрудников согласно четким указаниям о количестве требуемых сотрудников;
– принятие сотрудника на срок, до которого
необходим работник.
Изменение системы стимулирования внутреннего персонала в компании «Фарватер», на наш
взгляд, принесет экономические выгоды по следующим направлениям:
1. Увеличится прибыль компании при полном выполнении заявки за счет концентрации
на клиентах и подбора более качественного персонала.
Как уже говорилось, на данный момент компания «Фарватер» выполняет только 90 % заявок клиентов, остальные 10 % она ежегодно
теряет из-за невыходов ненадежных сотрудников на смену. Мы полагаем, что за счет более качественного подбора персонала показатель выполнения заявки можно увеличить до 100 %, что
приведет к соответствующему росту прибыли.
2. Сократятся расходы компании за счет подбора персонала, ориентированного на долгосрочную работу.
Годовые затраты на подбор персонала в компании рассчитываются по следующей формуле:
Зпп = Зрек + Зс + Зм + Звр,
где Зпп — затраты на прием персонала; Зрек — затраты на рекламу; Зс — затраты на связь; Зм —
затраты на материалы (канцелярия, картриджи,
бланки и т. д.); Звр — затраты на оплату труда
менеджеров по приему сотрудников.
На наш взгляд, эту сумму реально снизить
за счет:
– сокращения расходов на материалы (канцелярия, картриджи, бланки и т. д.);
– экономии времени менеджеров по подбору
персонала на прием сотрудников.
Как мы уже упомянули, из общего числа принятых в 2013 г. внешних сотрудников на первые
смены вышли лишь 63–65 %. Если бы компания
придерживалась политики более качественного
подбора внешнего персонала, менеджеры устра-
91
ивали бы на работу на 1/4 персонала меньше, чем
сейчас. Следовательно, снизились бы общие затраты времени менеджеров на прием и оформление персонала, уменьшились бы затраты на материалы, персонал подбирался бы более качественно и т. д. Исходя из этого, общие затраты
на подбор одного сотрудника выросли бы примерно на 28 %.
Но, несмотря на то что за счет количественного сокращения принимаемого внешнего персонала в результате более тщательного отбора увеличились общие затраты на прием и оформление
одного внешнего сотрудника, в целом компания
сократила общие затраты на подбор внешнего
персонала на 5–6 %.
3. Повысится производительность труда внутренних сотрудников за счет улучшенной системы стимулирования.
Повышение производительности труда менеджеров будет достигаться за счет экономии времени на оформление меньшего количества персонала и повторный подбор персонала. Иными
словами, если сейчас менеджерам приходится принимать как можно большее количество
людей на одну вакансию в надежде, что один
из них выйдет на смену в ближайшее время, то
в результате более качественного подбора и отбора персонала менеджер будет тратить немного
больше времени на соискателя, чтобы убедиться, что человек действительно выйдет на работу,
но наряду с этим будет экономить время и силы
за счет отсутствия необходимости принять еще
как можно больше человек на закрытие этой заявки.
4. Снизится количество невыходов на работу
внешнего персонала.
Снижение показателя невыхода среди внешнего персонала (и, в связи с этим, уменьшения
затрат на прием сотрудников, стажировку и т. д.)
мы ожидаем опять же за счет более качественного подбора персонала, сориентированного
на долгосрочную работу.
Как мы указали ранее, на первую смену не выходит 35–37 % принятого внешнего персонала.
На данный момент мы не имеем возможности
спрогнозировать и рассчитать коэффициент невыхода внешнего персонала, поэтому в качестве
рекомендации компании предлагаем в рамках
реализации указанных мероприятий наладить
соответствующую систему учета и самостоятельно рассчитать этот коэффициент в сравнении с показателем 2013 г. Предполагается, что
92
разработанные нами мероприятия снизят показатель невыхода на смены внешнего персонала
до 10–15 % и, соответственно, в целом повысят
эффективность аутсорсинга персонала в ООО
«Фарватер».
Предлагаемые изменения в существующей системе стимулирования менеджеров по подбору
персонала имеют ряд положительных моментов:
1) система стимулирования становится ориентированной на качество принятых сотрудников,
а не на их количество;
2) у каждого менеджера и у отдела в целом
снизится показатель невыхода внешнего персонала на смены;
3) менеджер замотивирован принимать как
можно более ответственных сотрудников, которые готовы работать продолжительное время,
а значит, будет подбирать их тщательнее;
4) снизится текучесть внешнего персонала.
Также внедрение данного положения на практике принесет компании экономические выгоды
за счет сокращения расходов на подбор внешнего персонала и повышения производительности
труда внутренних сотрудников.
А. А. Борткевич
Список литературы
1. Аникин, Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций : учеб. пособие / Б. А. Аникин. М. : ИНФРА-М,
2013. 187 с.
2. Гурова, Т. Аутсорсинг не всесилен / Т. Гурова // Эксперт. 2003. № 10. С. 47–55.
3. Календжян, С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний : учеб.
пособие / С. О. Календжян. М. : Дело, 2003. 272 с.
4. Календжян, С. О. Аутсорсинг для развития
предпринимательства / С. О. Календжян // Рос.
предпринимательство. 2003. № 6. С. 105–106.
5. Ладанов, И. Д. Мотивационный климат организации / И. Д. Ладанов // Управление персоналом. 1998. № 9. С. 49–53.
6. Ситникова, Е. Арендуем персонал. На что
обратить внимание / Е. Ситникова // Управление
персоналом. 2009. № 23. С. 26–28.
7. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. М. : Гросс Медиа,
2009. 345 с.
8. О компании [Электронный ресурс] // Фарватер. Кадровый аутсорсинг : офиц. сайт. URL:
http://farvater.info