Министерство образования и науки Российской Федерации Саратовский государственный технический университет

Министерство образования и науки Российской Федерации
Саратовский государственный технический университет
Балаковский институт техники, технологии и управления
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
к проведению практических занятий
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
для студентов направления «Менеджмент»
заочной, заочно-сокращенной форм обучения
Одобрено
редакционно-издательским советом
Балаковского института техники,
технологии и управления
Балаково 2015
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время успех деятельности любого предприятия в значительной степени определяется умением менеджеров спрогнозировать будущую ситуацию в отрасли и на конкретном рынке, представляющем экономический интерес предприятия. Такое умение основано на знаниях теории стратегического менеджмента и владении инструментарием разработки и реализации стратегии предприятия.
Стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по
постановке и реализации долгосрочных целей, поддержке эффективных
взаимоотношений организации с внешней средой при соответствии поставленных целей её внутренним возможностям.
Следовательно, объектом стратегического менеджмента выступает
адаптация производственно-хозяйственной деятельности предприятия к
изменяющимся условиям внешней среды в соответствии с тем, как видят
руководители (и собственники) новое место предприятия в будущей
структуре отрасли и рынка.
Главная цель данных методических указаний – расширить и укрепить знания студентов по проблемам стратегического менеджмента, полученные на лекционных занятиях, и научить применять их на практике
путем обсуждения наиболее интересных проблем и решения практических
задач по разработке стратегии предприятия с учетом изменения факторов
внешней среды и тех возможностей, которыми обладает предприятие на
начало планового периода.
В методических указаниях представлены:
- вопросы, которые студенты должны проработать в процессе подготовки к практическому занятию и обсудить в часы аудиторных занятий;
2
- рекомендации, которые помогут студентам в процессе подготовки к
практическим занятиям обратить внимание на основополагающие (ключевые) аспекты каждой темы;
- практические задания для проведения занятий в интерактивной
форме;
- вопросы для проверки уровня усвоенности темы; данные вопросы
могут использоваться преподавателем для «Блиц опроса» студентов
(фронтального опроса).
В результате изучения дисциплины «Стратегический менеджмент»
студенты должны овладеть следующими профессиональными компетенциями.
Владеть:
- готовностью участвовать в разработке стратегии организации, используя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);
- готовностью участвовать в реализации программы организационных изменений, способностью преодолевать локальное сопротивление изменениям (ПК-17);
- методами принятия стратегических, тактических и оперативных
решений в управлении операционной (производственной) деятельностью
организаций (ПК-18);
- способностью оценивать воздействие макроэкономической среды
на функционирование организаций и органов государственного и муниципального управления (ПК-27);
- знанием экономических основ поведения организаций, иметь представление о различных структурах рынков и способностью проводить анализ конкурентной среды отрасли (ПК-30).
Уметь:
- оценивать условия и последствия принимаемых организационноуправленческих решений (ПК-8);
3
- анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями
компаний с целью подготовки сбалансированных управленческих решений
(ПК-9);
- планировать и осуществлять мероприятия, направленные на реализацию стратегии (ПК-10).
Учебным планом по дисциплине «Стратегический менеджмент»
предусмотрено проведение практических занятий: на заочной форме обучения в 9 и 10 семестрах (часов: 8, 12, в т.ч. интерактивные – 6, 10); на заочной с сокращенным сроком в 6 и 7 семестрах (часов: 6, 10). Распределение фонда времени практических занятий по дисциплине представлено в
таблице 1.
Таблица 1
Распределение фонда времени практических занятий
№
занятия
Тема занятия
1
Возникновение и эволюция стратегического менеджмента
Стратегический анализ среды
предприятия
Миссия организации
2
3
4
5-6
7
8
9
10
Уровни разработки стратегии:
пирамида стратегий организации)
Разработка деловой (конкурентной) стратегии
Функциональные стратегии
Процесс реализации стратегии.
Стратегический контроль
Реализация стратегии: управление в режиме реального времени.
Организационные изменения как
условие реализации стратегии
ИТОГО
4
Количество часов по учебному плану/в интерактивной
форме
заочная
заочная с сокращенным
сроком
2
2
2/2
2
2/2
2
2/2
2
4/2
2
2/2
2/2
2
2
2/2
2
2/2
-
20/16
16
Литература
1,2,3,8,10,
12
1,2,3,6,8,
20
1,2,3,15,1
6,21,24
1,2,3,6,7,
12,13,19
1,2,3,6,9,
22
1,2,3,5,7,8
1,2,3,4,14,
15,22
1,2,3,8,11,
12
1,2,3,5,6,1
7,18,23,25
Занятие 1. Тема «Возникновение и эволюция стратегического
менеджмента»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Понятие стратегического менеджмента, предпосылки его возникновения.
2. Стратегический менеджмент как процесс, его этапы.
3. Принципы и функции стратегического менеджмента.
Данная тема является особо важной в курсе, т.к. здесь раскрывается
категориальный (понятийный) аппарат, который составляет основу построения любой дисциплины. При подготовке к практическому занятию
студенты должны разобраться в понятиях: «стратегия», «стратегическое
управление», «стратегический менеджмент», «процесс стратегического
менеджмента», «функции стратегического менеджмента».
Появление стратегического менеджмента как науки и как практической деятельности обусловлено рядом причин (предпосылок), главным образом усилением нестабильности и неопределенности факторов внешней
среды, в которой действует организация. Теоретические основы стратегического менеджмента явились результатом эволюционного развития
взглядов на
управление развитием организации. Необходимо обратить
особое внимание на изучение методологических основ стратегического
менеджмента, в качестве которых выступают совокупность принципов,
специфических методов принятия стратегических решений и способов их
практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать свой потенциал и оставаться восприимчивой
к требованиям внешней среды.
Рассмотрение стратегического менеджмента как процесса позволяет
выделить его стадии, что создает возможность системного подхода к разработке стратегии и использованию специфических инструментов для
каждой стадии данного процесса.
5
Этапами разработки стратегии являются:
- анализ среды (внешней и внутренней) организации;
- определение миссии и целей организации;
- формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка и контроль выполнения стратегии.
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. Дайте определение понятиям «стратегический менеджмент» и
«стратегия». Почему изменяется взгляд на эти понятия?
2. Каковы основные исторические причины становления стратегического менеджмента?
3. Назовите функции стратегического менеджмента.
4. Что такое принципы стратегического менеджмента, раскройте их
содержание?
5. В чем особенности принятия стратегических решений по сравнению с текущими и оперативными?
6. Что является объектами стратегического менеджмента?
7. Какими навыками, по Вашему мнению, должен владеть менеджер,
разрабатывающий стратегию предприятия?
8. Почему в современных организациях важно разрабатывать и использовать стратегию? Может ли фирма выжить, если откажется от разработки и реализации стратегии?
9.
Дайте определение стратегическому менеджменту как процес-
су и охарактеризуйте его стадии.
10.
В чем различие реальной, проактивной и реактивной страте-
гии?
6
Занятие 2. Тема «Стратегический анализ среды предприятия»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Характеристика организационной среды, ее классификация.
2. Методы анализа среды предприятия.
3. Информационная составляющая анализа среды.
При подготовке к практическому занятию следует уяснить основные
теоретические проблемы: 1) организационная среда - это совокупность
факторов (переменных), воздействующих на функционирование организации; 2) внешняя среда разделяется на среду отдаленного воздействия (макросреду) и среду непосредственного влияния (ближнего окружения); 3)
элементами внутренней среды выступают все направления деятельности
организации: производство, менеджмент, организационная структура, корпоративная культура, маркетинг и т.п.
Целью анализа внешней среды является идентификация тех ее факторов, которые могут создать возможности позитивных изменений в положении предприятия, либо обусловить угрозы этому положению (потеря
завоеванных позиций, снижение вероятности реализации поставленных
целей и задач и т.п.). Анализ внешней среды осуществляется методом
PEST-анализа.
Целью анализа внутренней среды является выявление сильных и
слабых сторон организации. Анализ необходимо осуществлять по всем
сферам деятельности предприятия.
Обобщенные результаты анализа, т.е. идентификация возможностей
и угроз со стороны внешней среды, а также сильных и слабых сторон
внутренней организации отражаются в матрице SWOT-анализа.
Формирование информационной базы для стратегического анализа и
разработки стратегии осуществляется на основе маркетинговых исследований (рынка, конкурентов, поставщиков, финансовых структур и.т.п.) и
построения прогнозов и сценариев.
7
Практическое задание: провести стратегический анализ организационной среды предприятия на примере любой известной Вам фирмы.
Рассмотрите, как факторы внешней среды (политические, экономические,
социокультурные и технологические) влияют на деятельность данной
фирмы. Приведите примеры того, как в зависимости от этих групп факторов меняется цель фирмы. Может ли фирма быть совершенно уверена в
том, что она учла все факторы изменения внешней среды? Может ли повлиять фирма на изменение факторов внешней среды?
Проведите дискуссию по проблеме учета факторов внешней среды в
деятельности предприятий по производству: спортивных велосипедов;
компьютеров; надувных лодок; автомобильной косметики. В каждой группе факторов укажите 5-7 наиболее важных. Проранжируйте важность факторов макросреды для каждого из перечисленных производителей, сравните полученные результаты. Обоснуйте возможность получения разных результатов ранжирования для разных предприятий.
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. Какова структура среды организации. Какой критерий положен в
основу деления среды на внешнюю и внутреннюю среду?
2. Назовите компоненты внешней среды организации. В чем принципиальное отличие общей среды от оперативной среды, каковы их элементы?
3. Опишите основные компоненты внутренней среды.
4. В чем заключается основная цель анализа среды, дайте краткую
характеристику этапов анализа?
5. На основе каких факторов формируется стратегия?
6. Что понимается под «критическими точками» организационной
среды и как они выделяются?
7.
Организации какого типа имеют слабую и сильную зависи-
мость от внешней среды? Связано ли это со специализацией?
8
8. Обратитесь к какой-либо из известных Вам компаний. Можете ли
вы определить возможности и угрозы для ее деятельности? В чем они заключаются?
9. Дайте краткую характеристику качественных и количественных
методов прогнозирования. В чем особенности сценарного метода прогнозирования?
10.
Что представляют собой сильные и слабые стороны компа-
11.
Что представляют собой внешние возможности и внешние
нии?
угрозы?
Занятие 3. Тема «Миссия организации»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Характеристика этапов разработки стратегических направлений
развития организаций и формулирование миссии. Миссия и имидж.
2. Формирование целей и задач организации, разработка «дерева
целей».
3. Метод управления по целям.
Разработка миссии организации является одним из важнейших этапов процесса стратегического управления. При подготовке к практическому занятию необходимо разобраться в том, что выражают категории «миссия» и «имидж», какие различия существуют между этими понятиями. В
широком смысле миссия – это своего рода философия организации, которая определяет ценности, верования, принципы, лежащие в основе деятельности персонала. В узком смысле миссия – это четко выраженные
принципы существования фирмы, главная цель ее деятельности. Следует
обратить особое внимание на характеристику элементов миссии.
Управленческая ценность сформулированной, хорошо обоснованной
миссии заключается в:
9
а) формировании взглядов высшего руководства фирмы на ее долгосрочное развитие и процветание;
б) снижении риска принятия необоснованных решений;
в) стимулировании сотрудников к хорошему выполнению работ;
г) соединении задач, целей, политики функциональных подразделений с политикой и направлением развития всей организации;
д) облегчении подготовки организации к будущему.
Цели организации – это более конкретные, чем миссия уровни принятия управленческих решений. Классификация целей осуществляется на
общие (они разрабатываются на длительную перспективу для организации
в целом) и специфические – они устанавливаются по основным видам и
функциональным направлениям деятельности. Специфические цели разрабатываются в рамках общей цели. Следует четко уяснить, каким требованиям должны соответствовать эффективные цели. Существует также деление целей на экономические и неэкономические цели. Распределение
целей по уровням осуществляется путем разработки «дерева целей». Тем
самым можно организовать работу предприятия на основе метода «управление по целям».
Практическое задание: обсуждение проблемы методом «малых
групп». Учебная группа делится на несколько подгрупп, каждая из которых должна выбрать какое-либо предприятие. Далее следует: 1) сформулировать миссию данного предприятия; 2) построить «дерево целей» и
рассмотреть, как каждая цель конкретизируется в виде задач, которые
определяют, что и в какие сроки необходимо сделать конкретным исполнителям соответствующего уровня для реализации целей данного уровня;
3) определить, каким образом можно организовать работу предприятия на
основе метода «управление по целям».
10
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. Для чего необходимо разрабатывать стратегическое видение и
миссию?
2. Какими правилами руководствуются при определении миссии?
Почему необходимо учитывать такой фактор, как функциональное и технологическое исполнение?
3. Из каких компонентов состоит формирование миссии компаний?
4. Может ли фирма иметь более одного предназначения? А более чем
одну миссию? Сформулируйте предназначение и миссию вуза; фирмы,
производящей станки с ЧПУ; магазина, торгующего бытовой техникой;
станции технического обслуживания. Приведите доказательства справедливости вашего утверждения.
5. Миссии каких уровней формируются в диверсифицированной
компании?
6. Каким образом осуществляется процесс установления целей? Какие требования должны учитываться при установлении целей?
7. Какие цели называют стратегическими? Как разрабатывается «дерево целей»?
8. Покажите, как происходит увязка стратегических целей с миссией?
9.
Какие из нижеприведенных задач можно отнести к стратегиче-
ским, а какие к тактическим:
– активизация бизнеса;
– формирование принципов выхода на рынок с новым товаром;
– кооперация с иностранной фирмой для выхода на те рынки, где не
удавалось до сих пор успешно работать;
– планирование и организация товародвижения;
– совершенствование организационной структуры управления фирмой;
11
– планирование и организация рекламы и стимулирование продаж в
соответствии с жизненным циклом каждого товара;
– организация совместного предприятия с иностранным партнером.
Занятие 4. Тема «Уровни разработки стратегии: пирамида
стратегий организации»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Пирамида стратегий как выражение уровневого подхода в стратегическом менеджменте.
2. Специфика разработки стратегии для диверсифицированных и
специализированных предприятий. Виды общих корпоративных стратегий.
3. Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ). Сегментация рынка
и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
4. Методы анализа продуктового портфеля предприятия.
Основная цель изучения данной темы – уяснение того, какие виды
стратегий разрабатываются на предприятии. Это зависит от типа конкретной фирмы (диверсифицированная или специализированная). В диверсифицированной фирме уровни разработки стратегии выделяются с учетом
иерархии управления и функциональными направлениями деятельности
фирмы. Согласно данному критерию, все стратегии предприятия можно
представить в виде пирамиды стратегий: общая (корпоративная) стратегия,
деловая (конкурентная) стратегия, функциональные стратегии, операционные стратегии. Следует уяснить, какие цели ставит предприятие при разработке каждой из перечисленных стратегий. Особое место в данной теме
занимает проблема стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которые
в экономической литературе имеют также название стратегические бизнесединицы (СБЕ), а также стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Первые
– это самостоятельные структурные подразделения фирмы, либо большие
продуктовые группы, которые имеют ярко выраженную специализацию,
12
своих поставщиков, потребителей и конкурентов. Вторые – это рыночные
сегменты (имеющие свои отличительные признаки), на которые предприятие имеет, либо планирует получить доступ. Следует рассмотреть критерии (признаки) привлекательности стратегических зон хозяйствования.
Стратегические зоны хозяйствования выделяются на основе сегментирования по определенным признакам. Следовательно, для разработки
корпоративной стратегии диверсифицированной фирмы необходимо определить стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные единицы. Совокупность всех стратегических хозяйственных единиц
составляет продуктовый портфель предприятия. Следует выяснить,
насколько сбалансирован и оптимален продуктовый портфель предприятия. Это осуществляется на основе его анализа. Существуют различные
методы анализа, наиболее известными из которых являются матричные
методы (матрицы: БКГ, Мак-Кинзи, «продукт-рынок» и др.), метод анализа
разрывов, метод шансов и рисков, проверочного списка и др.
Практическое задание: работа в «малых группах» с целью овладения методами стратегического анализа. На примере известного Вам предприятия (в каждой группе могут быть разные предприятия) проанализируйте продуктовый портфель предприятия, используя один из методов
стратегического анализа. Определите, в чем преимущества и недостатки
каждого из методов.
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. Назовите основные виды стратегий диверсифицированной фирмы.
2. Дайте характеристику и назовите отличия конкурентных стратегий бизнеса и корпоративных стратегий.
3. Дайте характеристику функциональных и операционных стратегий. Покажите взаимосвязь между ними.
13
4. Какие цели преследует портфельный анализ? В чем, на ваш взгляд,
заключаются трудности проведения портфельного анализа на российских
предприятиях?
5. Для каких целей используется матрица Бостонской консультативной группы? Какие достоинства имеет данный метод портфельного анализа и какие недостатки?
6. Что представляет собой стратегия вертикальной интеграции и дезинтеграции?
7. В чем заключается интеграция «вперед» и интеграция «назад»?
8. Какие критерии можно использовать при оценке мер по диверсификации? Назовите основные типы стратегий диверсификации.
9. Какие цели преследует непрофильная диверсификация?
10. Что такое матрица хозяйственного портфеля?
11. Какие показатели принято использовать для характеристики
стратегической позиции компании?
12. Что такое матрица жизненного цикла портфеля?
13. Что представляет собой ранжирование хозяйственных единиц по
приоритетности инвестирования?
Занятие 5-6. Тема «Разработка деловой (конкурентной) стратегии»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Основные виды конкурентных сил, воздействующих на фирму
(модель М. Портера).
2. Конкурентные преимущества, их виды. Конкурентный потенциал
фирмы.
3. Базовые конкурентные стратегии. Факторы, влияющие на их выбор.
4. Характеристика наступательных и оборонительных конкурентных
стратегий.
14
Конкурентные стратегии – это второй уровень стратегий диверсифицированной фирмы. Они разрабатываются для каждой СХЕ с учетом ее
положения в конкурентной среде. Систематизацию конкурентных сил, которым фирма должна противостоять, предложил М. Портер. При выборе
типа конкурентной стратегии фирма ориентируется на свои конкурентные
преимущества.
Конкурентные преимущества – это те характеристики продукта (либо действий фирмы во внешней среде), которые создают ей превосходство
над своими прямыми конкурентами. Конкурентные преимущества подразделяются на внешние и внутренние. При определенных условиях конкурентные преимущества становятся факторами успеха фирмы. К факторам
успеха относят технологические, производственные, маркетинговые,
управленческие и прочие (например, высокий имидж, выгодное территориальное расположение и т.п.)
Совокупность конкурентных преимуществ формирует конкурентный
потенциал фирмы, т.е. ее возможность сохранять и увеличивать свою конкурентную способность в перспективе. Конкурентным потенциалом фирмы необходимо управлять. Одним из современных методов управления,
который широко используется западными фирмами, является бенчмаркинг. Его следует рассмотреть подробно не только с точки зрения его сущности, но и с характеристикой этапов его применения.
Существуют 3 основные базовые конкурентные стратегии (по
М.Портеру): стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования. Выбор конкурентной стратегии зависит от
множества факторов, анализ которых позволяет сформировать стратегию,
наиболее выгодную для фирмы. Например, формирование стратегии лидерства по издержкам предполагает проведение углубленного анализа издержек предприятия. Одним из распространенных методов такого анализа
является метод «построение цепочки ценностей». Данный метод исходит
15
из предположения о том, что основной экономической целью предприятия
является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс
создания стоимости.
Конкурентная стратегия фирмы предполагает как наступательные,
так и оборонительные действия. Тип действий в каждый момент времени
зависит от ситуации, складывающейся на рынке. Наступательная (атакующая, созидательная) стратегия нацелена на завоевание и расширение своей
рыночной доли. Оборонительная стратегия предполагает способность
фирмы удерживать завоеванную долю рынка, т.е. защищать свои конкурентные преимущества и свои рыночные позиции. Существует ряд условий, от которых зависит выбор наступательной или оборонительный стратегии. При подготовке к занятиям обратите особое внимание на их характеристику.
Практическое задание: занятие проводится в форме «круглого стола». 1) обсудите конкурентную стратегию известной Вам фирмы; 2) определите тип базовой конкурентной стратегии, которую использует данная
фирма; 3) выясните условия применения каждой из 3-х базовых конкурентных стратегий; 4) какие конкурентные преимущества имеет каждая
фирма и на чем они основаны?; 5) какие управленческие решения следует
принять менеджерам для управления конкурентным потенциалом фирмы,
если предполагается проводить: а) наступательную стратегию; б) оборонительную стратегию?
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. Что понимается под общими стратегиями конкуренции и какие
признаки положены в основу их определения?
2. В чем особенности стратегии лидерства по издержкам?
16
3. Для каких целей необходим анализ «цепочки ценностей»? Определите цепочку ценностей для производителей любого известного Вам товара. Выделите, какие сферы деятельности предприятия по его производству Вы бы анализировали в первую очередь?
4. В чем задача стратегического анализа издержек?
5. Назовите особенности фокусированной стратегии низких издержек.
6. Какие стратегии относят к числу наступательных?
7. Дайте характеристику оборонительных стратегий.
8. Какие действия фирмы могут быть ответом атаки при использовании конкурентами наступательных стратегий?
9. Назовите факторы, характеризующие конкурентные возможности
компании.
10. Охарактеризуйте стратегии фирм со слабыми конкурентными
возможностями.
11. Какие показатели принято использовать для оценки силы (позиции в конкуренции) хозяйственных подразделений диверсифици-рованной
компании?
12. В чем особенности маркетинговой и инновационной дифференциации?
13. Что такое матрица «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции»?
Занятие 7. Тема «Функциональные стратегии»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Характеристика видов функциональных стратегий диверсифицированной фирмы. Связь функциональных стратегий с корпоративной и
конкурентной стратегиями.
2. Стратегия НИОКР, производства, маркетинга.
17
3. Стратегия персонала.
Формирование функциональных стратегий связано с необходимостью осуществления перемен во внутренней среде фирмы. Эти перемены
обусловлены новыми целями, которые поставлены в корпоративной и деловой стратегиях. Для реализации этих целей требуется внести изменения
во все сферы деятельности фирмы – в производство, маркетинг, управление и т.п. При подготовке к занятию обратите внимание на характеристику
каждого вида функциональных стратегий. Рассмотрите тип изменений в
каждой сфере внутренней среды при выборе конкретной корпоративной
стратегии (роста, поддержания статус-кво, сокращения). Попытайтесь связать это с деловыми стратегиями (например, стратегия роста + наступательная конкурентная стратегия, либо стратегия поддержания статус-кво +
оборонительная стратегия). Особое место в данной теме занимает стратегия инноваций как один из вариантов стратегии НИОКР (другим вариантом является имитационная стратегия). В современных условиях инновационная деятельность выступает одной из главных проблем стратегического характера. Она представляет мощное оружие в конкурентной борьбе,
т.к. позволяет формировать конкурентные преимущества за счет быстрого
и эффективного освоения результатов научно-технического прогресса, постоянного обновления продуктового портфеля, применения новых форм и
методов управления предприятием.
Не меньшее значение приобретает стратегия маркетинга. В соответствии с выбранной корпоративной и конкурентной стратегиями, следует
адаптировать работу отдела маркетинга под новые цели и задачи. Кроме
стратегических целей при разработке маркетинговой стратегии необходимо учитывать такие факторы, как тенденция развития спроса, состояние и
особенности конкурентной борьбы и т.п. Сотрудники отдела маркетинга
должны владеть методами комплексного исследования и сегментирования
рынка, проектирования эффективных каналов распределения, стимулиро18
вания сбыта. Все направления организационных изменений представлены
в модели «7S» Мак-Кинзи. Она включает в себя, помимо названных
направлений, изменения в организационной структуре и организационной
культуре, в персонале и стиле руководства. Рассмотрите эти функциональные стратегии на примере известной Вам организации.
Практическое задание: занятия проводятся методом «малых
групп», каждая из которых должна разработать функциональные стратегии
для конкретной фирмы. Исходные условия: фирма разрабатывает один из
возможных вариантов корпоративной стратегии (стратегия роста, либо
стабильности, либо сокращения). Следует выбрать тип конкурентной стратегии, которая в наибольшей степени соответствует выбранной корпоративной стратегии. Основой выбора являются результаты стратегического
анализа организационной среды предприятия, который проводился на одном из предыдущих занятий. На основе выбора типа корпоративной и деловой стратегии показать, как должны измениться элементы потенциала
предприятия.
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. В чем состоит цель разработки функциональных стратегий?
2. Какие внутренние элементы организации следует адаптировать к
выбранным стратегиям?
3. Как используется в разработке функциональных стратегий модель
«7S»?
4. Перечислите те основные изменения, которые, по Вашему мнению, необходимо внести в сферы производства, маркетинга, персонала при
принятии корпоративной стратегии роста.
5. Дайте характеристику инвестиционной, инновационной и производственной стратегиям.
6. Какова роль стратегического маркетинга в стратегическом менеджменте?
19
7. На кого из персонала предприятия возлагается главная ответственность за формирование функциональной и операционной стратегии?
8. В чем необходимость интеграции различных подразделений предприятия в рамках единой структуры? Какой эффект при этом возникает?
9. Какие изменения необходимо внести в работу с персоналом в зависимости от выбранной стратегии? Приведите примеры из деятельности
известной Вам организации.
Занятие 8. Тема «Процесс реализации стратегии. Стратегический
контроль»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Критерии успешной реализации стратегии. Матрица прогноза возможных результатов.
2. Управление стратегическими задачами. Сущность метода управления по слабым сигналам. Управление в условиях стратегических изменений.
3. Стратегический контроль: сущность, цели и этапы. Стратегический аудит.
В данной теме следует, в первую очередь, уяснить, по каким критериям можно определить, успешно ли реализована разработанная стратегия.
Основной критерий – это достижение поставленных стратегических целей.
Здесь важно умение менеджеров перевести все цели в сбалансированную
систему показателей. В современных быстро меняющихся условиях традиционные показатели эффективности являются недостаточными для
оценки деятельности фирмы. Поэтому необходимо использовать те методики оценки, которые имеют взаимосвязь со стратегией и обеспечивают
оценку улучшения результатов в будущем при учете прошлых результатов.
Одним из таких методов, активно применяемых в последние годы западными фирмами, является Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная си20
стема показателей (ССП). Это современная концепция, которая позволяет
увязать стратегию с оперативным менеджментом и тем самым перевести
сформулированную стратегию в действие. ССП включает показатели,
классифицированные по 4-м направлениям: клиенты, финансы, процессы,
персонал. Эти направления формируются по 3-м уровням: стратегический,
тактический и операционный. Такой подход позволяет определить перспективы развития каждого направления и выразить их в определенных
показателях. Контроль выполнения показателей позволяет построить матрицу возможных результатов: «успех», «проблема», «рулетка», «провал».
Для выявления проблем в процессе реализации стратегии используется механизм стратегического контроля, который включает один из важнейших инструментов – стратегический аудит. При подготовке к занятию
обратите особое внимание на характеристику этапов стратегического контроля и методов количественной и качественной оценки работы предприятия и его подразделений, используемых на российских предприятиях при
проведении аудита.
Практическое задание: занятия проводятся в виде подготовки выступлений с презентацией. Рекомендуемые темы выступлений: 1) основные идеи концепции Balanced Scorecard (BSC): как система ВSC позволяет
построить процесс контроля реализации стратегии; 2) сопротивление изменениям, можно ли его избежать? 3) какие требования предъявляются к
менеджерам для организации эффективного управления в процессе стратегических изменений?
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. По каким показателям можно определить, успешно ли реализована
разработанная стратегия?
2. Назовите показатели оценки эффективности стратегии.
3. Как осуществляется проектирование сбалансированной системы
показателей. Охарактеризуйте основные этапы этого процесса.
21
4. Определите место контроля в процессе стратегического менеджмента.
5. Дайте характеристику и сформулируйте цели стратегического
контроля.
6. Назовите этапы стратегического контроля.
7. Охарактеризуйте основные элементы системы стратегического
контроля.
8. Что такое стратегический аудит, дайте его характеристику как
элемента стратегического контроля.
9. Охарактеризуйте
количественные
показатели,
используемые
аудиторами при оценке эффективности реализации стратегии?
10. Каковы методы качественной оценки реализации стратегии?
Занятие 9. Тема «Реализация стратегии: управление в режиме
реального времени»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Современные тенденции и характер перемен в окружающей среде.
2. Сферы основных перемен в макросреде, характерные для современного периода.
3. Управленческая реакция на изменения в окружающей среде.
4. Управление стратегическими задачами. Управление на основе
слабых сигналов.
На предыдущих занятиях было выяснено, что успех в реализации
выбранной стратегии зависит от того, насколько быстро фирма может
адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Это ставит перед менеджерами задачу управления в режиме реального времени, т.е. с учетом
всех перемен как во внутренней, так и во внешней среде. При изучении
этой темы следует обратить внимание на характеристику современных
тенденций и характер перемен в окружающей среде. Главными перемена22
ми в макросреде являются технологические, экономические, политические
и конкурентные, а также существенные изменения в сфере потребностей
По характеру изменений они квалифицируются как непрерывные
эволюционные изменения и неожиданные радикальные изменения. Внезапные внешние изменения часто приводят к образованию «стратегических окон», т.е. создают на рынках своеобразное «открытое пространство»,
что дает шанс наиболее активным фирмам проникнуть на данный рынок.
Управленческая реакция на изменения в окружающей среде проявляется в
виде оперативных и/или стратегических мер. К оперативным мерам относятся: активное стимулирование сбыта, ликвидация излишнего оборудования, сокращение программ повышения квалификации кадров и т.п., т.е.
меры, направленные на мобилизацию всех факторов, позволяющих улучшить текущее состояние фирмы. Стратегические меры - это меры глобального, длительного характера, направленные на приведение всего потенциала фирмы в соответствие с изменениями в окружающей среде.
Процесс изменений, происходящих во внешней и внутренней среде
ставит перед менеджерами стратегические задачи. Стратегическая задача –
это предстоящее событие внутри организации или за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на способность фирмы достигать поставленные цели. Управлять стратегическими задачами – это значит
разрабатывать и реализовывать действия, направленные на их решение.
Для разработки таких действий стратегические задачи необходимо ранжировать. Наиболее значимыми критериями ранжирования являются важность и срочность задач (матрица «важность-срочность» - матрица Д. Эйзенхауэра).
Знания об изменениях в окружающей среде основаны на получении
и анализе информации о происходящих изменениях. Объективность и объем информации, получаемой менеджерами, изменяется в зависимости от
характера происходящих перемен. Если изменения происходят быстро, то
23
информация о них чаще всего очевидна и конкретна. В этом случае менеджеры имеют такой уровень осведомленности, который позволяет принять
эффективные решения для успешной адаптации фирмы к происходящим
изменениям (управление по «сильным сигналам»). Другим крайним вариантом действий менеджеров является принятие решений на основе неполной, неточной информации, т.е. на основе «слабых сигналов», которые не
дают полной осведомленности о происходящих изменениях. По мере возрастания силы сигнала, изменяется уровень осведомленности менеджеров
от первого (наименьший объем полезной информации), до пятого (получение данных о результативности принятых мер). Эффективность прямых
ответных мер, разрабатываемых менеджерами в ответ на изменение окружающей среды, характеризует уровень гибкости фирмы во внутренней и
внешней среде.
Практическое задание: занятие проводится в виде «круглого стола». Участники должны обсудить проблему влияния изменений внешней
среды на деятельность конкретной фирмы. Особое внимание следует уделить возможности появления «стратегических окон» и определить, какие
управленческие решения должны быть приняты для реализации открывающихся возможностей.
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. Перечислите основные причины, приводящие к изменениям во
внешней среде. Дайте характеристику типам изменений.
2. Как классифицируются внешние перемены по частоте и характеру
изменений?
3. Охарактеризуйте матрицу «сила сигнала – ответная реакция».
4. В чем причина появления «стратегических окон»?
5. В какой форме может проявляться реакция организации на внешние изменения?
24
6. Перечислите основные причины сопротивления изменениям. Кто
может инициировать такие сопротивления?
7. Какие методы преодоления сопротивлений изменениям выработаны практикой стратегического менеджмента?
8. Какие стили руководства могут быть использованы при разрешении конфликтов во время проведения стратегических изменений?
9. Что необходимо для обеспечения эффективности стратегической
реакции?
10.
В чем сущность управления стратегическими задачами?
11.
Как можно ранжировать стратегические задачи?
12.
Дайте характеристику уровням осведомленности менеджеров
для принятия управленческих решений во взаимосвязи со стратегией реагирования.
13.
В чем различается управление по «сильным» и «слабым» сиг-
налам?
Занятие 10. Тема «Организационные изменения как условие
реализации стратегии»
Вопросы для подготовки и обсуждения
1. Анализ направлений внутренних изменений (модель Мак-Кинзи
«7S»).
2. Формирование новой организационной структуры, адекватной целям и задачам корпоративной и деловой стратегий.
3. Современные тенденции структурных изменений. Формирование
новой организационной культуры.
Успех в реализации стратегии, как было выяснено в предыдущей теме, определяется способностью менеджеров управлять деятельностью организации в режиме реального времени. Это означает, что весь внутренний
потенциал необходимо адаптировать к изменениям внешних условий. Це25
лью такой адаптации является ликвидация разрыва между стратегическими
целями и возможностями фирмы. Направление изменений внутренних
элементов организационной системы фирмы ярко представлено в модели
Мак-Кинзи «7S». Суть такого подхода заключается в том, что эффективная
организация формируется на базе 7 взаимосвязанных элементов. К ним относятся: стратегия, навыки и ресурсы, культура, структура, системы, персонал, стиль. Изменения внутреннего потенциала фирмы на основе модели
«7S» позволяет ответить на ряд фундаментальных вопросов, от решения
которых зависит успех выбранной стратегии, в частности: 1) какие требуются ресурсы и опыт; 2) какие необходимы структуры и системы организации; 3) какие кадры и какой стиль руководства могут обеспечить эффективность реализации стратегии; 4) какая организационная культура в
большей степени соответствует выбранной стратегии.
Одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации является изменение организационной структуры. Изменение в
оргструктуре осуществляется путем: 1) выделения стратегически значимых видов деятельности; 2) формирования новой внутрифирменной системы коммуникаций; 3) пересмотра объема полномочий, делегируемых
различным элементам организационной структуры; 4) применения новых
организационных форм (к практическому занятию найдите примеры изменения оргструктуры конкретных фирм, которые были осуществлены в связи с новой стратегической установкой: стратегия роста либо сокращения;
лидерство в издержках либо дифференциации и т.п.).
В данной теме необходимо разобраться в сущности процесса «проектирования» организационной структуры, а также дать характеристику новым формам организационной структуры (сетевая организация, сетевое
предприятие, виртуальная организация) и уяснить, в каких случаях формирование таких оргструктур целесообразно и экономически эффективно.
26
Важнейшим элементом организационного потенциала выступает организационная культура. Для успешной реализации выбранной корпоративной и деловой стратегий этот элемент также должен быть адаптирован
к стратегическим целям и задачам. Следует уяснить, что организационная
культура в настоящее время является новой формой взаимоотношений как
внутри организации, так и вне ее, более полно ориентированной на потребности человека. Организационная культура выполняет ряд функций,
которые в совокупности характеризуют общие для всех сотрудников ценности и убеждения, что мотивирует их поведение и влияет на эффективность формирования и реализации стратегии (к практическому занятию
разобраться в механизме формирования организационной культуры в известной Вам фирме).
Практическое задание: занятие проводится в форме подготовки выступлений с презентацией. На основе выбора одного из типов корпоративной стратегии и деловой (конкурентной) стратегии подготовьте выступления, в которых должны быть отражены изменения в организационной
структуре и организационной культуре, адекватные выбранным типам
стратегий.
Вопросы для проверки уровня усвоения знаний по теме
1. В чем состоит цель организационных изменений?
2. Какие внутренние элементы организации нужно привести в соответствие с выбранной стратегией?
3. Опишите основные навыки и ресурсы, которые необходимы для
успешной реализации стратегии дифференциации и стратегии лидерства
по издержкам.
4. Как Вы понимаете процесс проектирования новой оргструктуры?
5. Что необходимо предпринять для приведения структуры организации в соответствие с новой стратегией?
6. Что представляет собой сетевая форма организации?
27
7. Что такое организационная культура, по каким параметрам можно
провести ее анализ?
8. Какие этапы можно выделить в процессе проведения организационной культуры в соответствие со стратегией?
Литература
Основная
1. Долгов А.И. Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент. – 3-е
изд. - М.: Изд-во «Флинт», 2011. – 280 с.
2. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А., Щетинина
Н.Ю., Шмелёва А.Н. Стратегический менеджмент (для бакалавров). – М.:
Изд-во «КноРус», 2014. – 310 с.
3. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. М.: Дашков и К, 2014. - 468 c.
Дополнительная
4. Исаева Е.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных
организациях [Электронный ресурс]: учеб. пособие/ Е.А. Исаева. - Электронные текстовые данные. - М.: Евразийский открытый институт, 2011.212 c.
5. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]:
учеб. пособие/ Б.Т. Кузнецов. - Электронные текстовые данные. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 624 c.
6. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки
и реализации стратегии [Электронный ресурс]: учебник/ А.А. Томпсон, А.
Дж. Стрикленд. - Электронные текстовые данные. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2012. - 576 c.
7. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебник/ В.Л. Харченко. - Электронные текстовые данные. - М.:
28
Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. 384c.
8. Кукушкин С.Н. Стратегия управления по А.В. Суворову [Электронный ресурс]: монография/ С.Н. Кукушкин. - Электронные текстовые
данные. - М.: Палеотип, 2012. - 116 c.
9. Портных В.В. Стратегия бизнеса [Электронный ресурс]: монография/ В.В. Портных. - Электронные текстовые данные. - М.: Дашков и К,
2012. - 276 c.
10.
Беляев М.К. Конкурентоспособность – стратегическая цель
предприятия [Электронный ресурс]: монография/ М.К. Беляев. - Электронные текстовые данные. - М.: Издательский дом «Наука», 2012. - 148 c.
11.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Концепции и ситуации для анализа. – Киев: Вильямс, 2011. – 928 с.
Статьи из периодической печати
12.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Современный менеджмент.
Четыре уровня цели и стратегии, единство и противоположность составляющих//Проблемы экономики и менеджмента.-№12.-2013.-С.13-22.
13.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Современная организация: це-
леполагание и целеосуществление//Приволжский научный вестник.-№8.2013.-С.84-94.
14. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии
и структуры предприятия – практическая пошаговая методика//Проблемы
экономики и менеджмента.-№6.-2013. .-С.15-21.
15. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Современная организация: дерево
целей – дерево стратегий// Проблемы экономики и менеджмента.-№5.2013.-С.21-53.
29
16. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности// Проблемы экономики и менеджмента.-№11.-2012.-С.3-12.
17. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организация: человек, стратегия,
структура// Проблемы экономики и менеджмента.-№7.-2012.-С.3-26.
18. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура// Проблемы экономики и менеджмента.-№3.-2012.-С.3-26.
19. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия:
современный подход//Проблемы теории и практики.-№10.-2011.-С.58-66.
20. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Модель системы стратегического
управления// Проблемы экономики и менеджмента.-№4.-2011.-С.58-66.
21. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия достижения//Менеджмент в России и за рубежом.-№3.-2011.-С.14-18.
22. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Система стратегического управления//Проблемы экономики и менеджмента.-№3.-2011.-С.3-13.
23. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная структура и
стратегия предприятия//Проблемы экономики и менеджмента.-№2.-2011.С.5-20.
24. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегическое видение и стратегия предприятия//Проблемы экономики и менеджмента.-№1.-2011.-С.3-17.
30
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
к проведению практических занятий
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
для студентов направления «Менеджмент»
заочной, заочно-сокращенной форм обучения
Составила Суворова Виктория Васильевна
Рецензент Е.Ю. Богатенкова
Редактор Л.В. Максимова
Подписано в печать
Бумага тип.
Тираж 100 экз.
Усл. печ.л. 2,0
Заказ
Формат 60х84 1/16
Уч.-изд. л. 2,0
Бесплатно
Саратовский государственный технический университет
410054, г. Саратов, ул. Политехническая, 77
Копипринтер БИТТиУ, 413800, г. Балаково, ул. Чапаева, 140
31