СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ Михайлова

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ
Михайлова Т.Ю., Белоусова Л.Ф.
филиал Южного федерального университета
Новошахтинск, Россия
IMPROVING THE SYSTEM OF MATERIAL INCENTIVES
Mikhailova T. Yu., Belousova L. F.
branch of Southern Federal University
Novoshakhtinsk, Russia
Система
мотивации
является
действенным
инструментом
управления
персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно
используется на практике [3, с.28]. В условиях достаточно низкого уровня
жизни, на наш взгляд, администрации отечественных предприятий следует
больше внимания уделять материальному вознаграждению, что позволит
мобилизовать трудовой и творческий потенциал работников без постоянного
увеличения заработной платы.
На отечественных предприятиях, как правило, применяются традиционные
формы и системы оплаты руда, в основы которых положены месячные тарифы
и сдельные расценки, жестко привязанные к фонду оплаты труда. На наш
взгляд, данный подход не позитивен, поскольку, во-первых, стабильный фонд
оплаты труда в условиях рынка не всегда эффективен. Да и финансовая
состоятельность не всегда подразумевает рост окладов и ставок. Во-вторых,
при существующих окладах (ставках) работник имеет возможность получать
гарантированную оплату, не прилагая особых усилий, без достижения
конкретных результатов. В- третьих, наблюдается низкая связь между размером
оклада (тарифной ставки, сдельной расценки) и профессионализмом, что мало
способствует росту производительности труда.
В связи с вышеизложенным, рекомендуется более эффективна модель,
сочетающая тарифную и гибкую бестарифную систему, учитывающая
персональный вклад каждого работника.
Гибкие схемы оплаты (система может трансформироваться под практически
любые задачи оперативного планирования и стимулирования) используются на
Западе на протяжении многих десятилетий, по оценкам Ассоциации
американских менеджеров, они обеспечивают на 70-75% сокращение текучести
кадров, на 69% – потери рабочего времени [1, с.21], что является «узкими»
местами в деятельности отечественных предприятий. В основу смешанной
модели оплаты рекомендуется включать следующие принципы:
−
учет (компетентной комиссией) фактического трудового вклада каждого
работника в развитие фирмы, его работы над своим профессиональным
уровнем. Так, работники, занимающие одинаковые должности, имеющие
одинаковую квалификацию, стаж, могут получать разную заработную плату,
поскольку их вклад в развитие фирмы, результаты работы различны. В этом
случае следует предусмотреть дополнительные доплаты, а не пресловутые
«вилки», согласно которым оценка результатов работы деятельного и
пассивного сотрудников разнится незначительно;
−
введение доплат за эффективное использование оборудования, применение
современных методов труда, освоение смежных специальностей;
−
повышение заработной платы за ведение здорового образа жизни, отказа
от курения, так как это не только сокращает перекуры, но и снижает
экономический ущерб от выплаты по больничным листам;
−
для того чтобы мотивационный механизм был эффективным, необходимо
правильно определить и обосновать критерии оценки деятельности каждого
сотрудника, установить соотношения между основной и добавочной часть
оплаты труда, учитывая, что добавочная часть не должна утратить своей
стимулирующей роли;
−
система материального поощрения должна формировать у работников
предприятия ощущение справедливости, с четкой взаимосвязью между
результатами своего труда и деятельностью фирмы.
Рекомендуемая схема оплаты: «постоянная часть
(тариф, расценка) +
переменная часть (5% от фактических результатов деятельности фирмы) +
дополнительное материальное вознаграждение за индивидуальный вклад,
вносимый каждым работником (40 %)». В этом случае для каждого работника
утверждаются дополнительные показатели, отражающие степень его участия.
Начинать рекомендуется
с
системы
мотивации для
административно-
управленческого персонала предприятия. Сформировав рациональные целевые
установки для АУП фирмы, можно в дальнейшем отталкиваться от них при
разработке системы мотивации для подчиненных работников. Например, для
руководителей, специалистов и служащих можно предложить модель оплаты,
разработанную Самуйловой Е. И. (таблица 1) [2, с.166].
Таблица 1 – Оценка признаков, определяющих квалификационный балл
руководителей, специалистов и служащих
Квалификационный признак
1
Профессиональная компетентность – знание
законодательства, наличие широкого
профессионального кругозора, умение
работать с документами (К1)
Осознание собственной ответственности за
последствия действий и решений (К2)
Четкое планирование и организация
реализации стоящих задач (К3)
Способность выполнять самостоятельно
функции, закрепленные должностными
инструкциями (К4)
Творческий подход к решению
поставленных задач, инициатива в освоение
новых компьютерных и информационных
технологий, быстрая адаптация к новым
задачам и условиям деятельности (К5)
Стаж работы на данном предприятии (К6)
Удельная
Оценка признака с учетом
значимость
удельной значимости
признака
1,0
3,0
5,0
в общей оценке (низший) (средний) (высокий)
2
гр.3=
гр.4=
гр.5=
гр.2·1,0 гр.2·3,0 гр.2·5,0
0,15
0,15
0,45
0,75
0,15
0,15
0,45
0,75
0,10
0,10
0,3
0,5
0,10
0,10
0,3
0,5
0,10
0,15
0,1
< 2 лет
0,15
0,10
-
0,5
> 5 лет
0,75
высшее
0,5
0,15
0,15
0,3
2-5 лет
0,45
среднее
професс.
0,3
0,45
Уровень образования (К7)
Сложность и ответственность работ (К8)
0,75
Квалификационный балл для каждого работника фирмы можно рассчитать по
формуле:
Кобщ. = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 +К8.
(1)
Предложенная модель оплаты труда ставит заработную плату в зависимость от
уровня деловых качеств руководства фирмы, способствует направлению их
усилий на максимальное использование возможностей своих подчиненных
работников, и в конечном итоге, –
на повышение результативности
деятельности предприятия.
Если труд организован по бригадам, рационально производить распределение
фонда заработной платы в бригадах по фактически отработанному времени с
учетом коэффициента качества труда (ККТ). При улучшении показателей,
характеризующих качество работы, ККТ будет повышаться, при наличии
замечаний – снижаться (таблицы 2 и 3).
Таблица 2 – Показатели повышения ККТ рабочим фирмы
Показатель
Досрочное выполнение поставленных задач
Выполнение особо важных и срочных заданий
Применение передовых методов труда, способствующих улучшению
производственных показателей (росту выработки, экономии
материальных и топливно-энергетических ресурсов, повышению
качества)
Новаторство в труде, освоение новой техники и технологий
Активное участие и весомый вклад в реализацию инвестиционных и
инновационных проектов
Разработка рацпредложений
– за поданное рацпредложение
– за внедренное рацпредложение
За моральные поощрения:
– объявление благодарности
– награждение грамотой
– занесение на Доску почета (в Книгу почета)
– присвоение почетных званий за трудовые заслуги
Повышающий ККТ
за каждый случай
0,1
0,15
0,1
0,1
0,15
0,1
0,2
0,1
0,15
0,2
0,25
Таблица 3 – Показатели, понижающие ККТ рабочим фирмы
Показатель
Работа с нарушением качества, несоблюдением технологии
Нарушение правил охраны и безопасности труда, производственной
санитарии, противопожарной безопасности
Неудовлетворительное состояние рабочих мест
Невыполнение в срок распоряжений руководства
Несоблюдение трудовой дисциплины (опоздания, преждевременный
уход с работы)
Грубое нарушение дисциплины (прогул, появление на работе в
состоянии алкогольного, наркотического и иного токсического
опьянения) – снижение ККТ до «0» на срок от 1 до 3 месяцев
Грубое несвоевременное или некачественное исполнение
распоряжений руководителя, приказов по организации и других
организационно-распорядительных документов
Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания:
– замечание
– выговор
– увольнение по пп. 4, 5, 7, 8, 9 ст. 42 ТК РФ
Понижающий ККТ
за каждый случай
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
х
0,2 - 0,5
0,1
0,15
0,5 - 1,0
При наличии нескольких понижающих и повышающих коэффициентов,
итоговый ККТ определяется по формуле:
ККТ = 1 ± ∑Кi,
(2)
где 1 – значение базового ККТ;
∑Кi – сумма понижающих и повышающих коэффициентов, установленных за
отчетный период (месяц).
Коэффициенты повышения или понижения фиксируются в течение месяца в
табеле или специальном журнале учета ККТ. По окончании месяца бригадир
(мастер, сервисный инженер, начальник цеха) на основе учетных данных
определяет ККТ за месяц и отражает результаты в протоколе, который вносится
на обсуждение совета бригады.
Применение скорректированной на ККТ системы премирования позволит
достигнуть следующие положительные результаты:
−
ускорения роста производительности труда, сокращения текучести кадров
и, как следствие, улучшения конечных результатов всей работы фирмы;
−
сделает систему стимулирования динамичной, позволяя руководителю
оперативно вносить коррективы без изменения механизма премирования;
−
сделает систему стимулирования понятной для работников;
−
при определении размера ККТ учитывается личный вклад работника в
производство;
−
система ККТ направлена на то, чтобы убедить работника, что существует
четкая связь между его активностью, результатами деятельности работника и
поощрениями, которые он получает.
Основные этапы формирования системы стимулирования персонала отражены
на рисунке 1.
Принятие
решения о
разработке
системы
стимулирования
Диагностика
существующей
структуры
мотивации
Внедрение
новой
системы
мотивации
Определение
оптимального размера
оплаты труда
работников
Презентация и
опытная
эксплуатация
системы
мотивации
Формирование плана
перехода на
новую
систему
Корректировка
окладов,
тарифов,
надбавок
Регламентирование
новой
системы в
нормативных
документах
Разработка
системы
премирова
ния и
ККТ
Обоснование
социального
пакета
Рисунок 1 − Основные этапы формирования системы
стимулирования персонала предприятия
Результатами первого этапа разработки системы стимулирования являются
внутрихозяйственные распорядительные документы, закрепляющие задания за
ответственными лицами с установлением сроков их выполнения.
На втором этапе проводится диагностика существующей и подлежащей
обновлению системы мотивации с оценкой ее эффективности. На третьем этапе
по результатам диагностики (анализа) определяется оптимальный размер
оплаты труда работников фирмы.
На следующих этапах корректируются шкалы должностных окладов (тарифных
ставок), квалификационных надбавок и доплат, премиальных выплат, а также
разрабатывается шкала коэффициента качества труда (ККТ).
На шестом этапе происходит оценка, обоснование размера и состава
социального пакета. На седьмом этапе создается полный комплект документов,
устанавливающий процедуры и правила применения системы мотивации.
После этого система готова к внедрению. На заключительном этапе после
презентации и опытной эксплуатации системы стимулирования работников
фирмы, система вводится в действие полностью.
Для постоянного совершенствования данной системы и соответствия ей
внутренним и внешним условиям существования фирмы должна постоянно
функционировать
система
мониторинга.
Рекомендуемая
система
стимулирования персонала приведет личные цели работников в соответствие с
интересами всего предприятия, что позволит сформировать сильную команду
единомышленников. Кроме того, грамотная система мотивации не только
стимулирует персонал, но и с лучшей стороны позиционирует организацию
среди конкурентов.
Литература
1. Ратнер Г. Современные системы оплаты труда [Текст] / Геннадий Ратнер //
Человек и Труд, 2012. − № 9. − С.18-47.
2. Самуйлова Е. И. Основные проблемы организации оплаты труда на
российских предприятиях в современных условиях [Текст] / Е.И. Самуйлова //
Проблемы и перспективы развития железнодорожного транспорта: Сб. науч. тр.
- Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2012. – С. 162 – 167.
3. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации [Текст] / Е.А. Успенская
// Справочник по управлению персоналом, 2012. – С. 28-31.