ВНЕДРЕНИЕ ПЕРСОНАЛА БЮДЖЕТНЫХ СИСТЕМ И МОТИВАЦИЯ

ВНЕДРЕНИЕ БЮДЖЕТНЫХ СИСТЕМ И МОТИВАЦИЯ
ПЕРСОНАЛА
Полулях В. А.
ФГБОУ ВО СГАУ им. Н.И. Вавилова
Саратов, Россия
IMPLEMENTATION OF BUDGET SYSTEMS AND STAFF
MOTIVATION
Polulyakh V.A.
FSBEI HPE "Saratov State Agrarian University"
Saratov, Russia
Внедрение
и
применение
на
предприятиях
бюджетных
систем
сопровождается рядом проблем, которые целесообразно объединить в
группы:
технические,
организационные,
экономические,
социальные,
отечественных
предприятий
временные, информационные.
Социологический
показал
наиболее
опрос
менеджеров
существенные
проблемы,
которые
препятствуют
внедрению и использованию бюджетирования в организациях. Это:
1.
Недостаточный
уровень
информационного
обеспечения
для
разработки реальных бюджетов – 37,1%.
2. Сопротивление работников относительно разработки и выполнения
бюджетов – 31,3%.
3.
Недостаточная
квалификация
разработчиков
и
исполнителей
бюджетов – 28,2%.
4. Отсутствие современного технического и программного обеспечения
– 23,7%.
5. Наличие конфликтов, связанных с распределением ресурсов
организаций между различными подразделениями – 20,0%.
6. Отсутствие информации о процедурах и порядке разработки и
реализации бюджетов – 16,3%
7. Прочие проблемы – 0,3%.
В большинстве случаев на российских предприятиях системы
мотивации малоэффективны, большинство персонала смутно представляет
себе, как зависит их вознаграждение от интенсивности труда и прочих
показателей.
Туманность
ситуации
рождает
большое
количество
недовольных, снижая эффективность деятельности организации. Поэтому
рефлексия руководства над существующей системой мотивации, ее
недостатками и адаптацией к переменам – один из ключевых моментов
внедрения бюджетирования.
Четко показывать связь между работой отдельных подразделений и их
финансовым результатом призвано бюджетное управление. Подход, в
котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством
выполнения работы и вознаграждением, в науке об управлении персоналом
называется теорией ожидания: все виды вознаграждений могут стать
факторами мотивации только в том случае, если люди верят, что
наращивание
усилий
может увеличить вероятность получения
этих
вознаграждений.
Система мотивации персонала
Дополнительный доход
Заработная плата
Бонус от финансового
результата
Инновации по
сокращению издержек
Кросс-селлинг
Создание нового
продукта
Рисунок 1 – Система мотивации персонала
При
персонала,
внедрении
бюджетирования
учитывающая
различные
создается
критерии
система
мотивации
финансовой
оценки
деятельности подразделений (в том числе и затратных), предоставляет
возможность
всем
подразделениям
кроме
зарплаты
получать
дополнительный доход (рис. 1).
Такая
мотивация
персонала
позволяет
каждому
специалисту
самостоятельно управлять своим заработком и превращает сотрудников из
временщиков, которым платят за присутствие на работе, в неформальных
совладельцев организации, которые занимаются в рамках отдела своим
собственным частным бизнесом.
Система
бюджетирования,
посредством
вовлечения
большего
количества сотрудников предприятия и его структурных единиц (бюджетных
единиц) в процесс планирования и контроля, позволяет повысить их
заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансовохозяйственной деятельности предприятия. Вообще, стимулы, которые
включает в себя бюджетирование можно разделить на три группы:
o
Экономические: зависимость величины заработной платы от
результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического
потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от
эффективности планирования.
o
Социальные:
возможность самореализации личности, степень
участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на
предприятии.
o
Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно
зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в
ней.
При внедрении бюджетирования управления и департаменты имеют
свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке по
заранее установленным тарифам. Подразделения компании имеют выбор –
покупать
услуги
внутри
компании
или
на
рынке,
что
заставляет
обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и
вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы
удержать внутреннего потребителя. Как известно, конкуренция стимулирует
рыночное развитие. Перенос конкуренции внутрь организации делает
возможным делает возможным стимулирование развития подразделений (как
субъектов внутреннего рынка корпорации). Эта идея лежит в основе
бюджетирования и предполагает введение в организации системы рыночных
отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды. Повышение
эффективности
бизнеса
достигается
путем
получения
важнейшего
преимущества: низкая себестоимость и высокая конкурентоспособность
продуктового ряда. Конкурентные преимущества обретаются с помощью
введения в организации полного хозрасчета и создания эффективной
системы мотивации персонала, увязывающей личные интересы сотрудников
с интересами собственника корпорации.
Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от
чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка.
Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних
тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению
себестоимости продуктов и повышению их качества.
Бюджетирование
благоприятную
помогает
мотивационную
собственнику
среду,
создать
привлечь
на
в
работу
компании
лучших
специалистов и максимально мобилизовать их энергию и таланты на
достижение целей компании, потому что реализует главный принцип
сотрудничества: "Если
хочешь, чтобы
на
тебя
работали, поделись
результатом".
Бюджетирование позволяет превратить руководителя подразделения в
предпринимателя, поскольку предоставляет возможность в рамках компании
построить свой малый бизнес и делает его неформальным собственником
результата деятельности своего подразделения.
При внедрении принципов бюджетного планирования используются
следующие методы мотивации:
1.
Методы
подкрепления.
Методы
подкрепления
охватывают
различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены
на стимулирование как результатов, так и участия в процессе бюджетного
планирования. Для поощрения инициативы важно создать атмосферу
терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск неудачи является
нормальным для процессов нововведений.
2.
Предоставление
непосредственным
самостоятельности.
исполнителям
самостоятельности
Предоставление
в
принятии
оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет
на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно
недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и
ожиданий
разрешений
–
все
инициативность
работников.
участвовать
процессе
в
это
Для
повышает
повышения
бюджетного
заинтересованность
готовности
планирования,
и
работников
предоставление
самостоятельности должно также распространяться и на производственные
коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого
круга работников, что способствует возникновению новых идей и
инициативных предложений.
3. Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной
поддержке высшего руководства применение перечисленных методов
мотивации показывает на деле, что активное развитие бюджетного
планирования как мотивирующего фактора, является значимым для
предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает
новаторство на предприятии естественным процессом.
В рамках реализации проекта внедрения бюджетирования на базе
организационной структуры компании формируется финансовая структура, в
которой каждое подразделение (отдел, управление) становится центром
финансового учета. Каждый отдел получает внутреннюю лицензию (устав), в
которой прописывается: услуги, продаваемые внутри компании (например,
предоставление в аренду и обслуживание компьютера) или на рынке
(например, продажа товара); тарифная сетка на внутренние услуги
подразделения; условия оказания услуг, которые регламентируют качество и
сроки предоставления услуг, а также санкции за нарушение условий
предоставления
услуг;
бизнес-договоренности
между
руководителем
компании и руководителем подразделения о методе расчета финансового
результата, размерам и срокам формирования резервного фонда и фонда
развития, ставке внутреннего кредитования и размере бонуса руководителя
подразделения. На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые
утверждаются подразделениями-потребителями на бюджетном комитете.
Разрабатывается нормативная база для введения между подразделениями
рыночных отношений, предусматривающих продажу услуг и продукции
внутри компании. В рамках каждого отдела формируется локальный баланс
со своими доходами, получаемыми от продажи продукта, прописанного во
внутренней лицензии, и расходами – прямыми косвенными и накладными
(аренда помещения, компьютеров, покупка услуг других подразделений).
Появляется механизм ежедневной оценки финансового результата
каждого подразделения в показателях чистой прибыли, позволяющий создать
объективную
систему
мотивации,
дающую
возможность
всем
подразделениям получать неограниченный бонус (часть от полученной
прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников
компании и привлекает в нее новых креативных специалистов. Для защиты
от рисков до получения бонуса из прибыли подразделения формируется
резервный фонд и фонд развития подразделения. Резервный фонд служит для
покрытия возможных убытков подразделения. Фонд развития используется
для финансирования венчурных проектов подразделения и способствует
увязке краткосрочных интересов подразделения и долгосрочных интересов
компании. Для центров вводится система конкуренции за финансовые
ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования
собственного капитала предприятия. Для центров тарифицированных
доходов вводится система конкуренции с внешними альтернативными
источниками услуг, что стимулирует эти центры сокращать собственные
издержки и влечет снижение себестоимости продуктов. Также вводится
система авторских прав на разработанный новый продукт и на клиентов, что
стимулирует
инновационную
деятельность
и
повышает
конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда компании.
Клиент, купивший продукт компании, патентуется подразделением, в
лицензии которого прописан данный продукт, и продается другим
подразделениям внутри предприятия за небольшую комиссию. Этот
механизм называется cross selling и предназначен для стимуляции
увеличения объема продаж существующим клиентам.
В
компании
запускается
механизм
поощрения
инноваций,
позволяющий подразделениям получать до 0% экономического эффекта от
сокращения затрат без потери качества, что активизирует творческий
потенциал коллектива и стимулирует интенсивный процесс снижения
издержек.
Применив такую систему мотивации, увязываются интересы служащих
с интересами собственников; наемные работники становятся партнерами,
максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании, поскольку,
оказывая влияние на прибыль компании, они управляют своим личным
заработком.
При
отсутствии
системы
мотивации
руководители
подразделений не застрахованы от увеличения издержек.
Как
свидетельствуют
результаты
проведенного
социологического
опроса, благодаря внедрению бюджетных систем или их элементов на
отечественных предприятиях достигнуто:
– улучшение ситуации платежеспособности предприятия (36,3%
положительных ответов менеджеров);
– принятие более обоснованных управленческих решений, которые
базируются на бюджетной информации (34,8%);
–
повышение
финансовой
рентабельности – 31,4%);
результативности
(рост
прибыли,
обеспечение
–
целевого
использования
и
экономии
ресурсов
организации (31,1%);
– улучшение финансовой дисциплины (20,4%);
– согласование финансовых отношений в пределах предприятия и с
внешними контрагентами (12,2%);
– изучение менеджерами деятельности собственных подразделений и
организаций с позиций поступлений и расходов (10,7%);
– повышение уровня координирования на предприятии (10,3%);
– повышение уровня инвестиционной привлекательности предприятия
(7,1%);
– выбор наиболее привлекательных сфер для инвестирования (6,3%) и
др.
Таким образом, внедрение принципов бюджетного планирования
повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их
наиболее активной части создает разнообразные возможности и обеспечивает
условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание мотивации
путем
внедрения
принципов
бюджетного
планирования
позволяет
устанавливать дифференцированную оплату труда: активному работнику к
заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не
надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный
трудовой вклад, а тщательно просчитанная премия за конкретную работу.