ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ © Осадчий И.С.

Экономические науки
191
ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
© Осадчий И.С.
Казанский национальный исследовательский технический университет –
КАИ им. А.Н. Туполева, г. Казань
Рассматриваются подходы и процедуры анализа организационных
структур как элемента системы управления в процессе организационного проектирования.
Ключевые слова: организация, управление, организационная структура, организационное проектирование, анализ.
Последовательное стремление каждого хозяйствующего субъекта улучшить свои социально-экономические показатели на современном этапе развития рыночных отношений решается за счет совершенствования системы
управления и организационной культуры, приведения организационных
структур и организационных механизмов в соответствие с целями управления. На практике отмечается общая тенденция – заметное смещение акцента
и трансформация организационной культуры в сторону корпоративной [2].
Совершенствование организационной структуры управления рассматривается в качестве одного из основных условий успешной адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. Практика организационного проектирования предусматривает проведение анализа на этапе оценки
действующей организационной структуры и сравнение разработанных альтернативных вариантов совершенствования.
Организационная структура управления являясь сложной системой,
представляет собой один из элементов системы управления организации.
Естественным становится возникновение разных по «затратной» значимости и проблемным последствиям для организации проявлений управленческого риска на всех уровнях организационной структуры (например,
проявление и последствия риска на уровне топ-менеджмента и рисковые
проблемы «низового» менеджмента – «товар сходного ассортимента, но
разной стоимости») [1].
Организационная структура управления определяет границы, в рамках
которых протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции управления и поставлены задачи, а следовательно – права и
ответственность за их выполнение.

Доцент кафедры Инженерной психологии и управления персоналом, кандидат психологических наук.
192
ДОСТИЖЕНИЯ ВУЗОВСКОЙ НАУКИ
В качестве примера анализ организационной структуры управления
проводится применительно к предприятию (рекламному агентству – РА),
действующему на рынке рекламных услуг.
На схеме организационной структуры управления РА отражают взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации; обозначают бизнес-процессы движения продукции и услуг, движения информации.
Сложившаяся практика анализа организационных структур управления
предполагает реализацию следующих базовых этапов, порядок выполнения
и содержания некоторых из них проиллюстрирован на примере функционирования РА.
Этап 1. Анализ документационного обеспечения системы управления.
Например, в числе организационно-регламентирующих документов – положение об организации (подразделениях), должностные инструкции и т.д.
Анализ и разработка комплекса основных документов, охватывающих
различные стороны деятельности, позволит построить эффективную систему управления организацией.
Этап 2. Анализ организационной целостности объекта управления.
Долгосрочной целью РА является завоевание и удержание лидерских
позиций на рынке рекламных и полиграфических услуг в регионе. Краткосрочной целью РА является постоянный рост доходности предприятия.
Анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений проводится методом проекций (построение матрицы соответствия
основных направлений деятельности).
Основные направления деятельности РА должны не только соответствовать друг другу, но и быть взаимообусловлены (неразрывно связаны друг
с другом).
Предприятие является целостным объектом управления, где каждое направление деятельности реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.
Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.
Отметим, что, как правило, малые предприятия не реализуют комплексные возможности, предоставляемые при построении дерева целей с разработкой соответствующей системы показателей. В таких ситуациях для предприятия устанавливается только главная (системная) цель.
Для каждой подсистемы (структурного подразделения) выделяют собственные показатели эффективности (обычно выделяют один наиболее характерный показатель). Например, для группы полиграфии это показатель
общего тиража (в тыс.экз.) на одного работника подразделения; для группы
управления персоналом это показатель уровня текучести персонала (в %).
Расчет показателей свидетельствует о достоинствах (недостатках) в системе целеполагания РА (делается вывод об эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом).
Экономические науки
193
Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени
использования внешних возможностей).
На практике можно использовать элемент SWOT-анализа (построение
матриц оценки возможностей и угроз). Например, в числе выделенных возможностей – возрождение местных традиций создания торговых марок, разработка новых видов рекламной продукции и услуг, а в числе угроз – отсутствие полноценной комплексной инфраструктуры рекламного бизнеса в регионе, нестабильность структуры и объема спроса на рекламные услуги и т.д.
Организация функционирует и планирует свою деятельность в условиях постоянного учета и реализации наиболее вероятных и значимых возможностей и угроз.
Например, отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса приводит к необходимости создания в рамках рекламных агентств соответствующих вспомогательных структурных подразделений.
Так, отсутствие на региональном рынке комплекса услуг по размещению готовых рекламных продуктов, привело к необходимости создания
собственной группы размещения.
Несоответствие структуры тенденциям развития рекламного бизнеса,
недостаточная гибкость может приводить к появлению причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения не достигают
цели, результат работы других оказывается выше ожидаемого.
Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования внутренних возможностей, характеризующих потенциал
организации).
На практике используют показатели экспертной оценки эффективности
управленческих процессов, среди которых: длительность управленческого
цикла, оперативность управленческих решений, уровень исполнительности
управленческих решений и т.д.
На основе полученных средних оценок для выделенных показателей
эффективности управленческих процессов рассчитывают коэффициент эффективности механизма управления. В соответствии с итоговым показателем эффективности механизма управления устанавливается соответствующий интервал, который показывает как организационная структура управления обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры.
Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления
производственной структуре.
Деятельность рекламного предприятия диверсифицирована: организация занимается разработкой рекламы, представительских материалов, фирменного стиля и имиджа, полиграфического дизайна, проведением PR –
акций. Основные объемы производства и продаж приходятся на рекламную
деятельность, представительские материалы и полиграфический дизайн.
194
ДОСТИЖЕНИЯ ВУЗОВСКОЙ НАУКИ
Производственные подразделения взаимосвязаны с функциональными
подразделениями через информационные потоки.
Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав
и ответственности между различными структурными подразделениями.
Экспертный анализ позволяет выявить недостатки, среди которых, как
правило:
‒ несоответствие функций управления, обусловленных стратегическими целями предприятия, и фактически выполняемых функций;
‒ наличие нереализуемых функций (в отдельных подразделениях);
‒ дублирование функций двумя или тремя подразделениями;
‒ принятие части решений на необоснованно высоком уровне, что
снижает их оперативность и отвлекает руководство от решения стратегических задач и т.д.
В деятельности рекламного предприятия нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе, также в группе наружной
рекламы и группе по управлению персоналом.
Ограниченность внимания и усилий в области стратегического управления обусловлено избыточной централизацией организационной структуры
управления. Директор предприятия занимается контролем некрупных текущих
расходов, оперативных действий подчиненных, регулированием технологических процессов, участием во второстепенных выставках и презентациях.
Этап 8. Выявление недостатков структуры связей (отсутствие и разрыв
связей, нерациональность связи) и способов их реализации.
Связи между производственными подразделениями односторонние,
двусторонние связи установлены между производственными и функциональными подразделениями предприятия.
Внешние связи предприятием осуществляются с заказчиками (покупателями); с поставщиками; с государственными лицензионными и налоговыми органами; с региональными общественными организациями рекламы
и российской ассоциацией рекламных агентств; с комитетом по защите прав
потребителей и т.д.
Показатель эффективности структуры связей (коэффициент структуры
связей) определяется как сумма значений коэффициентов (оптимальным считается значение приближенное к единице). Например, коэффициента актуализации функций, коэффициента концентрации связей, коэффициента совместимости связей, коэффициента централизации управленческих решений и т.д.
Эффективность организационной структуры управления предприятия
является недостаточной в современных социально-экономических условиях, характеризуется высокой нестабильностью внешней среды и периодическим изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.
Система управления предприятия характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций, постановкой «узких» задач для подразделений. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в
Экономические науки
195
информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках
предприятия; в обеспеченности постоянной и компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); в наличии обратной связи между подразделениями и
отдельными работниками.
Этап 9. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.
Динамика показателей использования трудового потенциала, эффективности управления на предприятии свидетельствует о снижении прибыльности, увеличении затрат на содержание одного работника, косвенно – увеличении коммерческих расходов и себестоимости основных продуктов деятельности предприятия.
Необходимость усовершенствования организационной структуры определяется недостатками, зафиксированными в ходе анализа (по их совокупности и характеру).
Рассмотренный алгоритм, чередование и содержание отдельных этапов
является вариативным (в управленческой практике допускаются отличные
от предложенного варианта алгоритмы), но он позволяет провести комплексный анализ организационной структуры управления.
Список литературы:
1. Осадчий И.С. Элементы риска в управленческой деятельности // Материалы II международной научно-практической конференции «Государственное регулирование социально-экономических процессов в условиях глобального кризиса». – Саратов: Издательство ЦПМ «Академия Бизнеса»,
2015. – С. 61-64.
2. Осадчий И.С. К вопросу о формировании корпоративной культуры //
Материалы международной научно-практической конференции «Экономика. Теория и практика». – Саратов: Издательство ЦПМ «Академия Бизнеса»,
2014. – С. 9-11.
ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛЕЙ
ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
© Сазонов А.А.
«МАТИ» – Российский государственный технологический университет
имени К.Э. Циолковского, г. Москва
Рассмотрены основные модели в области принятия решений. Представлены особенности каждой модели и обозначены области их при
Старший преподаватель кафедры «Производственный менеджмент», кандидат экономических наук.