Результативность и эффективность инвестиций в обучение

Обучение персонала –
это инвестирование
в человеческий капитал,
оно должно оцениваться
на том же уровне важности,
как и любое инвестирование.
Результативность
и эффективность инвестиций
в обучение персонала
Сразу
определим
используемые
в
названии
статьи
понятия.
Результативность – это способность достигать запланированного результата. Эффективность – это способность оптимизировать деятельность по
достижению результата («не победа любой ценой, а разумная плата за победу») при заданном наборе ограничивающих критериев (время, деньги, качество и т. д.).
Ожидаемый результат для бизнеса
В результате инвестиции в обучение и
развитие персонала он (то есть персонал) должен работать лучше – результативнее и эффективнее. Приобретенные знания, умения и навыки должны
приводить к улучшению качества продукта организации, уменьшать его
себестоимость, стимулировать возникновение новых продуктов или новых
качеств у продукта, что повысит его конкурентоспособность. Другими словами, обучение должно улучшать качество ресурса под названием персонал, что, в свою очередь, должно сказываться на объективных показателях
деятельности организации. Вполне уместно рассматривать показатель ROI
применительно к обучению, то есть возврат средств, инвестированных в
обучение, через улучшение экономических показателей, характеризующих
успешность работы компании.
финансовый директор
[ 1-2] 2011
[ персонал]
Каким образом служба персонала организует достижение желаемого заказчиком
результата, это уже внутреннее дело службы. Важно помнить, что сам процесс обучения
и развития не должен подменять требуемый (желаемый) результат. Следовательно, алгоритм работы должен строиться с учётом желаемой цели.
Своевременность (уместность) обучения
Самая сложная задача, как всегда, – это правильная диагностика реальной потребности в услуге. Необходимо определить, какой компетенции
здесь и сейчас не хватает сотрудникам для выполнения своей работы на желаемом руководством уровне. При этом надо принимать во внимание, какие знания и умения могут
понадобиться для реализации стратегических и тактических планов руководства организации в ближайшем будущем. Это даст возможность выделить приоритетные направления
обучения и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить потребность в улучшении тех или иных компетенций
(мы пока даже не говорим о методах улучшения), необходима модель управления эффективностью работы персонала. Что имеется в виду? В организации всегда существуют определённые бизнес-процессы, в рамках которых ведётся деятельность. Другое дело, что они
не всегда формализованы даже на простом уровне описания. Когда мы рассматриваем эти
процессы, мы можем выделить ключевые требования к их эффективности (достижению
желаемого результата с «нормативными» затратами). В число таких требований должен
входить и установленный уровень компетенции сотрудников.
Модель управления эффективностью работы предполагает выделение и контроль
ключевых компетенций, чтобы при необходимости принять решение – «обучить» или
«заменить». Выбор альтернативы требует анализа временных, финансовых, управленческих и моральных затрат по каждому из этих вариантов. Кроме того, нужно понимать, что
обучать всему сразу – дорого и нереально. Нужно выделить то, что является обязательным
для успеха, и понять, в чём конкретно для организации будет выражаться эффект повышения компетентности сотрудников.
Уместно вспомнить об элементе «Сумма компетенций» в модели 7С МакКинзи. Мы
только что обсудили способ формирования этого элемента через анализ бизнес-процессов
и выделения компетенций, нужных для их качественной реализации. Интересно, что
регулярная оценка персонала по ключевым компетенциям имеет два значимых результата. Первый – для конкретного сотрудника производится планирование деятельности по
его «доведению до нужного организации стандарта». Второй – на карте бизнес-процессов
организации с точки зрения уровня компетенций сотрудников выделяются зоны «благополучные» и «проблемные» (где действуют сотрудники с недостаточным уровнем компетентности).
Пример для конкретизации. Допустим, что торговые представители имеют
своей целью привлечение новых клиентов для компании. Для построения системы управления эффективностью их работы нужно выполнить ряд шагов:
1. Сегментировать потенциальных клиентов по каким-то показателям.
2. Для каждого сегмента задать целевой показатель результативности встреч
с потенциальным клиентом (под результативностью можно понимать заключение
контракта на определённую сумму).
3. Задать целевой показатель эффективности (под эффективностью в каждом сегменте можно понимать вероятность достижения результата от встречи). Вести анализ
реальной эффективности, чтобы понять, в какой мере достигается целевой показатель.
27
4. Допустим, есть предположение, что основной причиной недостижения требуемой эффективности является слабое знание сотрудниками особенностей продукта
применительно к интересам потенциального клиента. Это гипотеза, из которой следуют управленческие решения!
5. Мы принимаем решение: провести специальное обучение сотрудников для
наработки навыка целевой презентации, в которой клиенту будут преподнесены значимые для него качества продукта.
6. Всё время помним, что наша цель – не просто улучшить навык, а повысить
эффективность работы. Для проверки достижения настоящей цели после обучения в
течение заданного срока собирается статистика продаж и опять определяется величина эффективности. Если она повысилась, можно сказать, что обучение было результативным. Если нет, то, возможно, гипотеза была неверна, и данная компетенция
несущественна, а проблема лежит в другой плоскости. Либо компетенция существенна,
но качество проведения обучения было низким и требуемый навык не был сформирован
на нужном уровне.
Здесь пора переходить от своевременности (автор предпочитает термин «уместность в конкретном контексте») обучения к его качеству.
Качество обучения
Понятие «качество обучения» многомерно. В литературе рассматривается несколько уровней оценки качества обучения применительно к
бизнес-обучению.
Первый уровень – субъективное ощущение от процесса обучения, ощущение
«полезности» обучения. Обычно оно оценивается путём анкетирования обучаемых
сотрудников после завершения учебного процесса. Оно реально оценивает мастерство
тренера создавать комфортную обстановку, а также доступность предлагаемого материала для понимания. Исходя из практического опыта, это самый распространённый вариант оценки качества обучения. Однако он не самый информативный, исходя из целей
организации, оплачивающей обучение.
Второй уровень – сравнение опредёленных показателей знания до и сразу после
обучения. Что осталось в кратковременной памяти?
Третий уровень – опрос обучившихся сотрудников через некоторое время для
оценки «остаточного» знания в долговременной памяти.
Четвертый уровень – опрос на тему – «Как вы применяете полученные на тренинге знания в вашей деятельности на рабочем месте? Поподробнее, пожалуйста…». На
этом уровне оценивается умение применить, хотя бы мысленно, полученные знания,
адаптировать их в свою «картину мира».
Можно продолжать развивать тему оценки усвоения материала, полученного на
тренинге, это занятие полезное с точки зрения методик. Если же вернуться к качеству
исходя из инвестирования в обучение, то лучшая его оценка – это практический результат, то есть изменение в деятельности, ведущее к повышению её результативности и
эффективности. С оговоркой, что компетенции, которые развивались в процессе обучения, являются критичными для результата.
Оценка эффективности
Экономическая эффективность. Инвестиции в обучение
должны приводить к увеличению прибыли компании. Величина ROIобуч (см. формулу)
должна быть положительной и «значимой»:
28
финансовый директор
[ 1-2] 2011
[ персонал]
ROIобуч = ППобуч / Инвобуч,
где:
ROIобуч – прибыль на инвестиции в обучение (возврат инвестиций в обучение);
Инвобуч – величина инвестиций в обучение, то есть суммарные затраты на деятельность по проведению обучения;
ППобуч – прирост прибыли организации в результате проведённого обучения.
Для расчёта этой величины нужна хорошая система учёта деятельности сотрудников, которая позволяет реально выделять различные факторы, характеризующие его
деятельность, в том числе изменения от обучения. Имеется в виду, что в рассматриваемый
период после обучения могли произойти изменения в технологии работы, или поменяться продукт, или введены новые технические средства (например ноутбук с модемом для
мгновенной связи с базой и т. д.). В результате этих факторов могла измениться прибыль,
приносимая сотрудником.
Термин «значимая» величина ROIобуч означает, что могут быть и другие способы
увеличения прибыли, помимо затрат на обучение, которые дают свою величину возврата
на инвестированные средства. Это заставляет оценивать направления и эффективность
инвестирования для наилучшего выбора.
В приведённой формуле важно учесть временные факторы, поскольку инвестиции в обучение обычно локализованы во времени, а прирост прибыли оценивается за
какой-то временной промежуток. Инвестиция в человеческий капитал должна изначально предполагать понятный период возврата.
Есть затраты на оперативное обучение, которое должно дать результат в рамках
оперативного управления эффективностью работы. Имеет смысл вводить понятие стандартного цикла для периодического обучения – это может быть год, может быть 6 месяцев и т. д. От чего зависит стандартный цикл? На его величину влияет ряд факторов. Нужно
учитывать срок работы сотрудника до увольнения, так как если предполагаемый срок
возврата инвестиций больше, чем средний срок работы сотрудника («период его амортизации»), то это неразумная инвестиция. Если контроль навыка показывает, что навык
теряется через период времени меньший, чем срок возврата, то это также нереальный
срок возврата. Если обстановка на рынке и характеристики продукта меняются быстрее,
чем срок возврата, то… и т. д. Все эти и другие факторы влияют на величину стандартного
цикла при оценке сроков возврата инвестиций.
Есть затраты на стратегическое обучение, которое даёт навыки, приносящие
результат через длительный промежуток времени. Тем не менее, нужно оценивать этот
промежуток и прогнозировать желаемые результаты. По сути, обучение персонала – это
инвестирование в человеческий капитал, оно должно оцениваться на том же уровне важности, как и любое инвестирование. Отсюда следует, что такие оценки предполагают
профессиональный подход к управлению эффективности, чтобы можно было выделять
интересующие показатели деятельности и их зависимость от внешнего воздействия
(например обучения).
Итак, для повышения ROIобуч нужно уменьшать знаменатель и увеличивать числитель при реалистичном значении временного периода, за который он оценивается.
Что значит «уменьшать знаменатель»? В реальности это значит, что нужно максимально чётко выбирать необходимую компетенцию и организовывать её развитие с
минимальными (при желаемом качестве) затратами. Оба эти фактора важны. Если первый
имеет дело с диагностикой потребности, то второй – с правильным выбором обучающей
29
структуры. Это может быть внешний провайдер обучения, а может быть внутренний
тренер. С точки зрения качества обучения критерий выбора не так прост. Исходя из практического опыта, можно сказать, что далеко не всегда имеет смысл приглашать «звезду».
Важно, кроме мастерства преподнесения материала, стремление и готовность тренера
глубоко погрузиться в суть проблемы, чтобы выдать на тренинге не стандартный, хорошо
отшлифованный набор (который гарантированно понравится слушателям), а материал с
учётом специфики аудитории и задач. Увы, «звёзды» не всегда готовы это делать. Вот почему внутренние тренеры могут быть более эффективными, так как они хорошо понимают
специфику. Их недостаток – они зависят от организации и не всегда свободны в подходе
к обучению. Кроме того, им может не хватать методического мастерства.
Увеличение числителя заключается в выборе критичных компетенций, которые за
оговорённый промежуток времени дадут наибольшую отдачу. Для этого требуется хорошее понимание специфики деятельности, знание бизнес-процессов. Как учат японцы,
«нужно чаще ходить в гембу», где создаётся стоимость. Автор постоянно пишет о бизнеспроцессах организации, так как из практического опыта знает: как бы хорошо вы ни
владели общими принципами HR-методик, без досконального понимания работы своей
организации вы ничего полезного не сделаете.
В качестве практического примера давайте посчитаем ROIобуч для типичной ситуации обучения торговых представителей, рассмотренной выше.
Варианты оценки ROIобуч для группы торговых представителей
Варианты
Количество обучаемых, чел.
Проезд до места обучения, у. е.
Проживание, у. е.
Стоимость тренинга, у. е.
Общие затраты на обучение
Прибыль до тренинга на 1-го торгового представителя в мес., у. е.
Увеличение прибыли в мес./предст., %
Срок возврата – стандартный цикл, мес.
ROI, %
В [таб­ли­це] представлены варианты расчёта для нескольких комбинаций таких
параметров. Затратные параметры – количество обучаемых на тренинге, стоимость
проезда до места обучения, стоимость проживания при обучении, стоимость тренинга
(услуги тренера). В затраты не включена упущенная прибыль в результате отсутствия
обучаемых на своих рабочих местах и ряд других возможных затрат, которые зависят
от специфики деятельности организации. Доходные показатели – увеличение прибыли
в результате обучения по сравнению с исходной до обучения. Процессные параметры –
срок возврата инвестиций, то есть стандартный цикл, в течение которого применяются
знания о продукте.
Что видно из приведённой таблицы? При малом стандартном цикле, что характерно для быстро меняющихся особенностей продвигаемых продуктов, а также при низком
проценте увеличения прибыли, ROIобуч становится отрицательным. В этом случае нужно
30
финансовый директор
[ 1-2] 2011
1
15
1500
1200
3000
5700
2000
3
3
-53
2
20
2000
1500
4000
7500
4000
5
3
60
3
20
3000
1800
5000
9800
2000
5
6
22
4
15
2000
1500
4000
7500
2000
3
9
8
5
20
3000
1800
5000
9800
4000
3
12
194
[ персонал]
оптимизировать затраты на обучение. Если мы рассматриваем ситуацию реальной жизни,
когда обучение даёт «длинный» эффект, так как характеристики продвигаемого продукта
относительно долго не меняются, то инвестиция в обучение даёт положительный возврат.
Ясно, что это очень простая оценка, так как на рост прибыльности могут
влиять и другие факторы. В этом случае можно попробовать факторный анализ и
подобное. Важно то, что если есть потребность в оценке эффективности принимаемых решений (в том числе и решения об обучении), то всегда можно найти способ
провести её.
Управленческая эффективность обучения. Автор считает, что это расширение возможностей сотрудника в понимании стоящих перед ним задач и большая гибкость
в их решении. Желание любого руководителя – иметь сотрудника, который не просто
точно выполняет инструкции, но способен при изменении условий в определённых
пределах самостоятельно находить решения. Поэтому если при проведении обучения,
помимо улучшения критических навыков, сотрудники расширяют понимание «игры»,
то это стоит дополнительных затрат. В этом случае возврат инвестиций оценивается
не в рамках системы управления эффективностью, а на более высоком уровне – умения
решать нестандартные задачи. Если такие задачи никогда не возникают, то такой потребности нет. Если возникают, то чем чаще это происходит, тем значимее критерий управленческой эффективности обучения.
Маркетинговая эффективность. Гипотеза автора заключается в том, что при
оценке полезности обучения нужно принимать во внимание стратегию развития организации и компетенции, необходимые персоналу для её реализации. Это формирование
перспективных навыков для развития. Если особого развития не предвидится и организация работает в стационарном режиме, то критерий маркетинговой эффективности не
срабатывает.
Ценностная эффективность. В бытность автора директором по персоналу
мы ввели правило: любой тренинг должен строиться так, чтобы поддерживать те навыки
поведения в группах, которые соответствуют корпоративным стандартам и нормам. Это
всегда дополнительная сложность при организации, что ведёт к временным и финансовым затратам. Однако если организация придаёт ценностному уровню управления большое значение, то такие затраты не вызывают нареканий, так как решается более важная
задача – формирование общности сотрудников. Это самая долговременная инвестиция в
персонал. Такой критерий важен в организациях, где ценностная составляющая системы
управления существенна.
Итак, с точки зрения руководителя организации, нужно контролировать ясное
понимание службой персонала вышеперечисленных требований к обучению. Если на
такие общие вопросы у руководителя службы персонала есть чёткие ответы, подкреплённые реальными процедурами и цифрами, тогда инвестиции в обучение персонала понятны, результативны и эффективны на разных уровнях понимания этого термина.
[Сергей Теплов]
профессор МИМ-Киев,
управляющий партнёр NSBC
31