38.03.02.16 Б3.В.ОД. 2 Организационный инжиниринг
advertisement
1 2 3 ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ 1.1 Цель. Задачи дисциплины, ее место в подготовке специалиста (с учетом квалификационных требований ГОС) Целью изучения дисциплины является формирование у студентов теоретических знаний в области проектирования и анализа организационных структур и приобретение практических навыков по их использованию. В процессе преподавания дисциплины «Организационный инжиниринг» решаются следующие задачи: – дать студентам теоретические основы организационного проектирования; – познакомить с инструментами анализа структур управления; – научиться использовать результаты анализа при принятии управленческих решений; – рассмотреть вопросы организации управления в различных областях деятельности; – освоить методы оценки уровня качества системы управления и научиться применять их на практике; – познакомить с основами организационного инжиниринга; – изучить методы перепроектирования организационных структур. 1.2 Требования к уровню усвоения дисциплины. Студент должен знать теоретические основы проектирования организационных структур; классификацию организационных структур; ориентироваться в методах анализ структур управления и применять их на практике; основные этапы в развитии организации, принципы перепроектирования организационных структур основную терминологию управления бизнес-процессами; технологию, методы и инструментальные средства перепроектирования бизнес-процессов; виды моделей для описания бизнеспроцессов. Студент должен владеть средствами анализа организационных структур, инструментами исследование бизнес-систем, строить их описание в виде формальных моделей. Студент должен иметь представление о современных методах изменения модели бизнеса. У обучающегося должны быть сформированы следующие профессиональные компетенции (ПК): способностью проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования (ПК-2); готовностью к разработке процедур и методов контроля (ПК-3); готовностью участвовать в реализации программы организационных изменений, способностью преодолевать локальное сопротивление изменениям (ПК-17); готовностью участвовать во внедрении технологических и продуктовых инноваций (ПК-21); знанием современной системы управления качеством и обеспечения конкурентоспособности (ПК-23); умением моделировать бизнес-процессы и знакомством с методами реорганизации бизнес-процессов (ПК-35). 1.3 Связь с другими дисциплинами Учебного плана Перечень действующих дисциплин с Перечень последующих дисциплин, видов указанием разделов (тем) работ 4 Менеджмент Менеджмент Тема 2. Типология организационных Стратегический менеджмент структур Стратегический менеджмент Тема 6. Роль стратегии в процессе формирования новой структуры бизнеса. 1. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ, СПОСОБЫ И МЕТОДЫ УЧЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ. Методы обучения – система последовательных, взаимосвязанных действий, обеспечивающих усвоение содержания образования, развитие способностей студентов, овладение ими средствами самообразования и самообучения; обеспечивают цель обучения, способ усвоения и характер взаимодействия преподавателя и студента; направлены на приобретение знаний, формирование умений, навыков, их закрепление и контроль. Монологический (изложение теоретического материала в форме монолога) М Показательный (изложение материала с приемами показа) П Диалогический (изложение материала в форме беседы с вопросами и ответами) Д Эвристический (частично поисковый) (под руководством преподавателя студенты Э рассуждают, решают возникающие вопросы, анализируют, обобщают, делают выводы и решают поставленную задачу) Проблемное изложение (преподаватель ставит проблему и раскрывает доказательно ПБ пути ее решения) Исследовательский (студенты самостоятельно добывают знания в процессе И разрешения проблемы, сравнивая различные варианты ее решения) Программированный (организация аудиторной и самостоятельной работы ПГ студентов осуществляется в индивидуальном темпе и под контролем специальных технических средств) Другой метод, используемый преподавателем (формируется самостоятельно), при этом в п.п. 2.1.-2.4. дается его наименование, необходимые пояснения Приведенные в таблице сокращения обозначения педагогических методов используются составителем Рабочей программы для заполнения п.п. 2.1., 2.2. и 2.3. в столбце «Методы». 1-2 2ч. Тема 1. «Основные понятия организационного проектирования» М, П, Д Лекция: Понятие организационного инжиниринга, реорганизации, реструктуризации. Эволюция взглядов на процесс управления организацией: организация как машина, как организм, как организация. Патологии в строении организацией, патологии в организационных отношениях. Организационная структура управления, еѐ элементы. Понятие иерархии, различные уровни в структуре управления. Преимущества и недостатки иерархических организаций. Виды связей структуры управления. 2ч. Семинар: Э,ПБ,И Вид занятия, тема и краткое содержание Метод ы Кол. час Аудиторные занятия (лекции, лабораторные, практические, семинарские) Неделя 2.1. 5 3-6 4ч. 4ч. 7-10 4ч. 4ч. 1. Различие понятий организационного инжиниринга, реструктуризации и реорганизации. 2. Понятие организации. Патологии в развитии организации. 3. Понятие иерархии: преимущества и недостатки. 4. Модельное представление компании для целей перепроектирования. 5. Организационная структура управления и еѐ элементы. Тема 2. «Типология организационных структур» Лекция: Виды организационных структур в зависимости от степени реагирования на условия внешней среды. Классификация известных организационных структур. Линейная организационная структура: понятие, модель, преимущества и недостатки. Функциональная организационная структура: понятие модель, преимущества и недостатки. Дивизиональная структура: понятие, виды, отличительные особенности, модель, преимущества и недостатки, условия применения. Матричная организационная структура: понятие, отличительные особенности, модель, преимущества и недостатки. Проектные организационные структуры: понятие, модель, преимущества и недостатки. Сетевые организационные структуры: понятие, модель, преимущества и недостатки. Обоснование необходимости внедрения той или иной организационной структуры. Семинар: 1. Классификация организационных структур и их краткая характеристика. 2. Особенности линейно и линейно-функциональной структуры управления. 3. Дивизиональная структура как переходный тип от жѐсткой централизованной к клиентоориентированной организации. 4. Особенности проектной структуры. 5. Матричная структура: отличительные признаки. 6. Современные структуры управления: сетевая организация. Тема 3. «Методы анализа организационных структур» Лекция: Последовательность анализа организационных структур. Краткая характеристика основных методов анализа: графическое моделирование, применение относительных и средних величин, группировка, сравнение, метод цепных подстановок, корреляционнорегрессионный анализ, метод аналогий, экспертные оценки, специальные методы диагностики. Методология определения первичных количественных характеристик. Особенности проведения качественного анализа организационной структуры. Семинар: 1. Последовательность анализа организационной структуры управления. 2. Методы анализа организационных структур управления: применение относительных и средних величин, группировка, сравнение, метод аналогий 3. Графическое моделирование как первый этап анализа организационной структуры. 4. Анализ орг.структуры по средством определения первичных количественных характеристик: задачи метода, основные М, П, Д Э,ПБ,И М, П, Д Э,ПБ,И 6 11-12 2ч. 2ч. 13-16 4ч. 4ч. 17-18 2ч. 2ч. показатели и их характеристика. 5. Качественный анализ организационной структуры. Тема 4. «Понятие процессно-ориентированной модели предприятия» Лекция: Понятие процесса, как объекта управления, основные принципы управления бизнес-процессом. Формирование сети бизнеспроцессов предприятия. Отличие линейно-функциональной модели управления от процессно-ориентированной. Дивизиональная структура как промежуточное звено к переходу к процессному-управлению. Семинар: 1. Понятие процесса как объекта управления 2. Понятие функции. Виды бизнес-процессов 3. Цепочка Портера – механизм формирования ценности 4. Восьмипроцессорные и тринадцатипроцессорные модели, их предназначение. 5. Отличие линейно-функциональной от процессноориентированной модели управления 6. Дивизиональная структура как промежуточное звено перехода к процессному управлению Тема 5. «Разработка новой процессно-ориентированной структуры предприятия» Лекция: Методика анализа действующей структуры управления и производства для целей перепроектирования. Композиция и декомпозиция процессов. Типы структурных связей процессов и подпроцессов. Критерии декомпозиции процессов. Описание новой модели бизнеса. Анализ существующей модели бизнеса. Характеристика основных этапов проведения инжиниринга. Составление матрицы процессов. Определение самого важного процесса, которого необходимо перестроить. Дальнейшее совершенствование бизнес-процессов: цикл PDCA. Семинар: 1. Композиция и декомпозиция процессов 2. Типы структурных связей процессов и подпроцессов 3. Характеристика основных этапов проведения инжиниринга 4. Методология описания действующей модели бизнеса: как есть 5. Методология описания будущей модели бизнеса: как должно быть. 6. Матрица процессов. И определения с еѐ помощью наиболее важного процесса с точки зрения инжиниринга. 7. Сущность процесса непрерывного совершенствования. Тема 6. «Роль стратегии в процессе формирования новой структуры бизнеса» Лекция: Стратегическое соответствие – необходимое условие развития. Система сбалансированных показателей (ССП): основные характеристики. Структура целей в ССП. Стратегическая карта – инструмент управления. Особенности разработки ССП. Выбор показателя и его измерение. Интеграция нжиниринга в концепцию ССП. Разработка мероприятий для построения сбалансированной модели организации Семинар: 1. Модель стратегического развития предприятия: еѐ элементы М, П, Д Э,ПБ,И М, П, Д Э,ПБ,И М, П, Д Э,ПБ,И 7 2. Система сбалансированных показателей: основные характеристики 3. Структура целей в Системе сбалансированных показателей. Стратегическая карта как инструмент управления. 4. Выбор показателей и их измерение. Кол. час Неделя 1-6 8 710 6 11- 8 12 13- 6 Темы, разделы, вынесенные на самостоятельную подготовку, вопросы к практическим и лабораторным занятиям; тематика рефератной работы; курсовые работы и проекты, контрольные, рекомендации по использованию литературы и ЭВМ и др. Темы докладов и рефератов: 1. Проблемы оптимизации организационной структуры для достижения эффективности предприятия в целом. 2. Эволюционный взгляд на проблему организационных изменений в компании. 3. Реструктуризация компаний как современный подход трансформации бизнеса. 4. Матричная и проектная организации: практика применения в Российском бизнесе. Задание для самостоятельной работы студентов: 1. Исследовать внутренние факторы, влияющие на структуру организации. 2. Определить место каждой из структур в жизненном цикле развития компаний. 3. Описать требования и принципы, положенные в основу проектировании организационных структур. Темы докладов и рефератов: 1. Понятие бенчмаркинга, цели проведения бенчмаркинга, основные преимущества этого метода исследования. 2. Юридические аспекты бенчмаркинга. 3. Виды бенчмаркинга: внутренний и внешний. 4. Бенчмаркинг-проект: разработка мероприятий, реализация. Задание для самостоятельной работы студентов: 1. Осуществить графическое моделирование организационных структур выбранных предприятий. 2. Определение экономичности управления на основе методики, предложенной проф. Мазуром и Шапиро. 3. Проведение качественного анализа организационной структуры Темы докладов и рефератов: 1. Отличие процессной от проектной модели организации бизнеса 2. Влияние системы мотивации на процессы трансформации бизнеса 3. Реинжиниринг бизнес-процессов как один из подходов радикальной трансформации бизнеса. 4. Роль системы менеджмента качества в процессе моделирования процессной структуры. 5. Шесть сигм – новый подход в моделировании бизнес-процессов. Задание для самостоятельной работы студентов: Методы Самостоятельная работа студента 2.2. И И И И 8 16 17- 6 18 1. Описать бизнес-процесс приготовления борща или замены колеса (разными методами). 2. Построение диаграммы Исикава для заданного бизнес-процесса. 3. Построение древовидной диаграммы для заданного процесса. Темы докладов и рефератов: И 1. Эволюция моделей сбалансированного управления. 2. Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей. 3. Проблемы выбора ключевых показателей деятельности: практика, инструменты. 4. Особенности применения Системы сбалансированного управления от размера предприятия. 5. Практика бизнеса в построении сбалансированной модели управления. 2.3. Инновационные способы и методы, используемые в образовательном процессе Основаны на использовании современных достижений науки и информационных технологий. Направлены на повышение качества подготовки путем развития у студентов творческих способностей и самостоятельности (методы проблемного обучения, исследовательские методы, тренинговые формы, рейтинговые системы обучения и контроля знаний и др.). Нацелены на активизацию творческого потенциала и самостоятельности студентов и могут реализовываться на базе инновационных структур (научных лабораторий, центов, предприятий и организаций и др.). № Наименование основных методов 1. Применение предпринимательских идей в содержании курса 2. Использование методов, основанных на изучении практики (case studies) 3. Использование проектноорганизованных технологий обучения работе в команде над комплексным решением практических задач Краткое описание и примеры, использования в темах и разделах, место проведения Использование деловых игр Тема 1: «Основные понятия организационного проектирования». Тема 5: «Роль стратегии в процессе формирования новой структуры бизнеса». Тема 5. «Роль стратегии в процессе формирования новой структуры бизнеса». Разбор ситуации компании «Московский кондитер». На основе данных стратегического анализа необходимо: 1. Разработать новую стратегию бизнеса 2.Формализовать еѐ в виде стратегической карты. 3. Выделить основные направления деятельности (бизнес-процессы). 4.Показать их взаимосвязь с подразделениями компании. 5. Предложить показатели для измерения эффективности работы процессов. Тема 2. «Типология организационных структур» Тема 3. «Методы анализа организационных структур» 9 Расчѐт количественных коэффициентов на примере организационной структуры «Дон Плазы» Тема 4. «Понятие процессноориентированной модели предприятия» 2.4. Краткое описание деловой игры к теме 1 «Основные понятия организационного проектирования» Цель выявить преимущества и недостатки принятия решений в коллективе в зависимости от организационной модели предприятия. Сценарий: 1. Группе раздаются распечатки моделей компании по Л.Константинову. Они с ними знакомятся в течение (10 минут). 2. В группе обсуждаются особенности каждой из моделей (15 мин). 3. Группа разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых принимает решения согласно той модели организации, которую выбрала. 4. Участники группы сами определяют роли и вырабатывают решение по предложенной проблеме (15 мин). 5. Презентация принятых решений каждой из команд (15 мин.) 6. Далее руководители меняются организациями и приходят в новые компании для принятия решения. Проигрывается ситуация без подготовки (10 мин). 7. Подведение итогов по результатам деловой игры (15 мин.) Методические материалы: Модель «закрытой» организации Модель закрытой организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую обозначили пирамидой. Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие. Как следует уже из названия символа, «Закрытая» организация представляет собой жѐсткую иерархическую структуру с совершенно определѐнными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует Выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению. Организационная структура «закрытой организации» очень чѐтко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчинѐнных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности. Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят в основном по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация «придерживается руководителем, поскольку обладание информацией в такого рода структурах – это признак обладания властью. Такой способ коммуникаций, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников 10 оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации. Безусловным достоинством «закрытий» организационной модели является определѐнность организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, чѐткость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но «закрытая организация» консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача «перенастройки конвейера» возникает нечасто. Говоря о слабых сторонах модели, в первую очередь стоит отметить именно еѐ небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес оранизации, поскольку готовность к изменениям и мобильность – два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке. Однако, несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса «закрытая модель» оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она тем не менее нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, чѐткости и ясности. Авторитарный лидер даѐт им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за всѐ происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жѐсткую структуру, оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, «закрытая» модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности. Модель «открытой» организации Прообразом «открытой» организации, символом которой выступает круг, является классический английский парламент. Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой модели» - совместность и психологическое партнѐрство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение все необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определѐнному результату. Таки образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными». Психологически интересна при этом позиция лидера «открытой» организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает «фасилитатором» или «модератором», который лишь задаѐт форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию. 11 Что касается персонала «открытой» организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция равных. Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнѐрам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовывать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы». Построенная по принципу «открытой» модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к «случайной» модели, хотя, безусловно, не дотягивает до неѐ: если «случайная организация» фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация «открытого типа» при необходимости легко может быть изменена. Тем не менее и у такой столь привлекательной с виду организационной модели есть свои недостатки. Главное, что заставляет всерьѐз задуматься о применимости данной модели в еѐ чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любое принятие решений, построенных по описанному типу. Действительно, если каждый их членов организации будет высказывать своѐ мнение и каждая позиция будет обсуждаться понастоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмѐтся никто. Однако всем известно, что временный ресурс – один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы. Модель «случайной» организации Прямой противоположностью «закрытой» модели является модель «случайная», которая находится в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации «закрытого типа», «случайная» организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызвать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее существуют еѐ устойчивые исторические формы – например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединѐнные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединѐнными в один отдел или одну лабораторию. Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закреплѐнной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определѐнного характера. Случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели. Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «попустительского» лидера, доверяющего людям и считающего, что люди сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы – главные психологические требования к лидеру «случайной» организации. Сотрудникам таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешиваться в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, 12 кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в «случайной» модели если и не полностью обречено на провал, то по крайней мере, весьма затруднительно. «Случайные» модели в бизнесе тем не менее доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учѐтом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организации на рынке. Модель «синхронной» организации Модель синхронной организации выявили при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают своѐ место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определѐнности и ясности позиций модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нѐ акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то…»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата. Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьѐзная работа по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом – найти в людях точки опоры, дав им чѐткое видение перспективы. Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь ввиду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность – вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью. И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки. У «синхронной» модели тоже есть свои уязвимые места» Главное из них – еѐ достаточно невысокая способность к организационным изменениям. Если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается еѐ неадекватность, то и в том и в другом случае изменить течение реки оказывается чрезвычайно непросто. Для того надо начинать сначала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т.д. А на это требуется время и силы. В реальности имеются серьѐзные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться в существующей ситуации. Следование за харизматическим лидером было и остаѐтся по сей день в российский истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету. Трудность внедрения организационной модели «синхронного» типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступает место тенденции избегания всякой ответственности внешнему контролю. 13 Задание группам: Согласно модели Вашей организации проиграть ситуацию рабочего совещания на котором присутствовали бы все руководящие работники вашего предприятия. По результатам совещания Вам необходимо принять решение и наметить план действий. Материально-технические средства заранее подготовленные раздаточный материал, видеокамера, телевизор. 14 3. 3.1. № СРЕДСТВА ОБУЧЕНИЯ Информационно-методические Вид литературы / издание п/п Наличие в библиотеке (штук) Основная литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: учебное пособие для студентов магистратуры, обучающихся по направлению «Прикладная информатика» // Тельнов Ю.Ф., Фѐдоров И.Г. Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2014 г. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: технологии реинжиниринга бизнеса: учебное пособие/ П.В. Кутелев – Ростовна-Дону: Феникс,2010 – 224. Экономическое управление бизнесом: Учебное пособие для вузов // Швандар В.А., Богатин Ю.В. - Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. Теория организации: учебное пособие // Яськов Е.Ф. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. Исследование систем управления: учебное пособие //Игнатьева А.В., Максимцов М.М. - Издательство: ЮНИТИ-ДАНА; Закон и право, 2012 г. Теория организации: Учебник // Баранников А.Ф. - Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. М.Хаммер, Дж.Чампи. Реинжиниринг корпораций: Манефест революции в бизнесе; пер.с англ./ Хаммер Майкл, Чемпи Дж; Науч.ред. В.С. Катькало – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2010 – 332 с. Гритакс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практ.пособие по упр.и фин.консультированию/ Я.М. Гританс. – М.: Волтерс Клувер,2012 – 216 Дополнительная литература Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по церству мудрости: лучшие идеи мастеров управления/ Пер.с анг. – 2-е изд., стер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 416 с. Кемерон Эстер, Майк Грин. Управление изменениями/ Эстер Камерон, Майк Грин; пер.с.англ. – М.: Издательство «Добрая книга»,2006. – 360 с. Кутелев П.В. Реинижиниринг в процессах проектирования организационных структур бизнеса (теория и методолгия): монография П.В. Кутелев – Ростов на-Дону; изд-во РосИздат», 2005 – 272 ЭБС (КнигаФонд) 50 ЭБС (КнигаФонд) ЭБС (КнигаФонд) ЭБС (КнигаФонд) ЭБС (КнигаФонд) 5 2 - - 1 15 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие/ Под.ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. - 587 Основы предпроектного анализа организационных систем: Учебное пособие // Юдицкий С.А., Владиславлев П.Н. Издательство: Финансы и статистика, 2005 г. Рамперсад К.Хьюберт, Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность/ Хьюберт К.Рамперсад; Пер.с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 352. Черѐмных С.В. Моделирование и анализ систем. IDF-технологии: практикум / С.В. Черѐмных, И.О.Семѐнов, В.С. Ручкин. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 192 с. Веб-сайты http://www.manage.ru, http://www.appraiser.ru, http://www.cfin.ru, http://www.devbusiness.ru, http://www.mrsa.ru, http://www.consulting.ru, http://www.rbc.ru, http://www.gaap.ru, http://www.rcb.ru. 12. 13. 14. 15. 16. 125 ЭБС (Книга Фонд) - - - Материально-технические 3.2. № ауд. Основное оборудование, стенды, макеты, компьютерная техника, наглядные пособия и другие дидактические материалы, обеспечивающие проведение лабораторных и практических занятий, научноисследовательской работы студентов с указанием наличия 309,310,311 Ноут-бук, проектор, экран, видеокамера, цифровой фотоаппарат Основное назначение (опытное, обучающее, контролирующее) и краткая характеристика использования при изучении явлений и процессов, выполнении расчетов. Обучающее ТЕКУЩИЙ, ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ 4. Примеры заданий по дисциплине «Организационный инжиниринг» Вариант 1 1. Организационная структура – это: А. перечень основных отделов организации; Б. состав и соподчинение подразделений организации; В. графическое изображение организации; Г. всѐ вышеуказанное. 4.1. 2. Организационная структура современной организации формируется исходя из: А. знания основных тенденций в отрасли; Б. специфики организации, еѐ масштабов и принятой стратегии развития; 16 В. финансовых возможностей организации; Г. опыта и знаний руководителя. 3. Какое утверждение правильное: А. организационную структуру организации лучше не менять, так как то ведѐт к хаосу; Б. организационную структуру следует менять как можно чаще, чтобы активизировать организацию; В. смена организационной структуры связана с большими затратами времени и средств, поэтому не осуществляется; Г. организационная структура не может оставаться неизменной, так как меняется как внешнее окружение, так и внутренние составляющие организации. 4. Линейный руководитель: А. появился в результате вертикального разделения труда; Б. отвечает за отдельный аспект управленческой деятельности; В. появился в результате горизонтального разделения труда. 5. Делегирование – это: А. передача задач и полномочий другому лицу, которое берѐт на себя ответственность за их выполнение; Б. поручение подчинѐнному выполнить конкретный объѐм работ; В. задание, которое руководитель даѐт каждому своему подчинѐнному; Г. та помощь, которую работник оказывает своему руководителю. 6. Полномочия – это: А. то, что присуще каждой должности; Б. Ограниченное право использовать ресурсы организации для решения конкретного круга задач; В. право начальника решать за подчинѐнных; Г. возможность распоряжаться другими людьми. 7. Функциональный руководитель А. отвечает за все аспекты деятельности обособленной структурной единицы; Б. принимает окончательные решения; В. всегда подчиняется линейному руководителю. Вариант 2 1. Какой тип организационной структуры используется в российской практике: наиболее широко 17 А. дивизиональная; Б. линейно-функциональная; В. матричная; Г. сетевая. 2. Дивизиональная структура не может специализироваться: А. по продукту; Б. по потребителю; В. по региональному признаку; Г. по отраслевому признаку. 3. Основное достоинство дивизиональной организационной структуры: А. позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет однопродуктовая организация; Б. способна быстро реагировать на изменения условий конкуренции; В. заинтересовывает управленческие звенья низшего звена в экономии ресурсов; Г. всѐ вышеперечисленное верно. 4. Основная отличительная особенность матричной организационной структуры связана: А. с лучшим использованием персонала; Б. с введением горизонтальных связей; В. с низкими издержками на персонал. 5. Какая из структур позволяет результативно работать в условиях диверсифицированного производства: А. проектная; Б. матричная; В. дивизиональная; Г. линейно-функциональная. 6. Какая из структур позволяет результативно работать в условиях, когда особое значение имеет скорость обновления продукции: А. проектная; Б. матричная; В. дивизиональная; Г. линейно-функциональная. 7. Какая из структур позволяет результативно работать в условиях централизованной экономики: А. проектная; Б. матричная; 18 В. дивизиональная; Г. линейно-функциональная. Вариант 3 1.Сопоставить термины и приведѐнные понятия: 1. Организационный инжиниринг А. Последовательность действий и процедур, направленных на достижение результата, желательного для клиента и приносящего доход компании. 2. Реструктуризация Б. Упорядочивание элементов по важности задач, которые они вынуждены решать и по степени их самостоятельности. 3. Реорганизация В. Выплаты начисляемые работникам к окладам. 4. Структурная единица Г.Набор приѐмов и методов, которые компания использует для проектирования новой структуры бизнеса в соответствии с целями развития. 5. Структурный блок Д. Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющихся одному руководителю. 6. Иерархия Е. Документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и создающий требования к работнику, занимающему эту должность. 7. Штатное расписание Ж. Человек, эффективно осуществляющий неформальное руководство. 8. Доплаты З. Организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к «застыванию» линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции. 9. Надбавки И. Процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. 10. Должностная К. Элемент организационной структуры управления не инструкция поддающийся ни по каким признакам дроблению. 11. Лидер Л. Гибкие, т.е. способные быстро приспосабливаться к изменяющимся внешним и внутренним условиям существования организации. 12. Процесс М. Органиационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. 13. Механистическая Н. Стимулирующие выплаты, начисляемые сверх структура установленного должностного оклада. 14. Органистическая О. Процесс изменения организационно-правовой структуры структура предприятия. 4.2. Вопросы к зачѐту по дисциплине «Организационный инжиниринг» 19 1. Понятие организационной структуры управления. Уровни управления. Связи в структуре управления. 2. Виды структур. Особенности линейной структуры управления. 3. Линейно-функциональная структура управления: особенности, сильные и слабые стороны. 4. Дивизиональная структура как переходный тип от жѐсткой централизованной к клиентоориентированной организации. 5. Особенности проектной структуры. 6. Матричная структура: отличительные признаки. 7. Современные структуры управления – сетевая организация: особенности, преимущество перед другими структурами управления. 8. Методы анализа организационных структур управления: применение относительных и средних величин, группировка, сравнение, метод аналогий 9. Графическое моделирование как первый этап анализа организационной структуры. 10.Анализ орг.структуры по средством определения первичных количественных характеристик: задачи метода, основные показатели и их характеристика. 11.Качественный анализ организационной структуры. 12.Причины проектирования новой организационной структуры управления. Формирование организационного проекта. 13.Краткая характеристика основных методов проектирования 14.Краткая характеристика основных этапов формирования новой организационной структуры. 15.Организационно-правовые документы, регулирующие деятельность предприятия. документы Внесение в изменений зависимости от в модели организационно-правовые новой организационной структуры. 20 16.Штатное расписание - унифицированная форма T3 : внесение изменений в штатное расписание. 17.Понятие процесса как объекта управления. Понятие функции. Виды бизнес-процессов. 18.Принципы выделения бизнес-процессов: по виду деятельности, по результату деятельности. 19.Цепочка создания ценности по М. Портеру – третий подход в выделении бизнес-процессов. 20.Отличие линейно-функциональной от процессно-ориентированной модели управления. 21.Модель стратегического развития предприятия: еѐ элементы. 22.Система сбалансированных показателей – взаимосвязь с процессом изменений на предприятии. 23.Структура целей в Системе сбалансированных показателей. Стратегическая карта как инструмент управления. 24.Выбор показателей и их измерение. 25.Краткая характеристика этапов перехода к процессному управлению. 26.Методологии описания бизнес-процессов. 5. ДОПОЛНЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ В РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЕ НА УЧЕБНЫЙ ГОД _____/______ Следующие записи относятся к п.п. Автор Зав. кафедрой Принято УМУ__________________________________ Дата:_____________________ 21
