1 КОМУ И В ЧЕМ ДОВЕРЯЮТ РАБОЧИЕ Евгений Моргунов, д
реклама
КОМУ И В ЧЕМ ДОВЕРЯЮТ РАБОЧИЕ Евгений Моргунов, д-р псх.н. (www.msses.ru) Любая организация состоит не только из работы оборудования и работников, но из взаимодействий и доверия среди последних. Если нанести на бумагу контакты работника в любой организации, можно увидеть сеть коммуникаций. У каждого работника своя сеть – более или менее плотная. Сети коммуникаций могут быть минимальными в том случае, если работники слабо доверяют друг другу. Но может быть и так, что данная организация состоит из профессионалов высокого класса, которые не нуждаются в советах ни по производству, ни по личным вопросам. Например, адвокатский офис можно назвать скорее местом совместного пребывания, чем кооперации. Возможно и третье объяснение – в организации не приветствуется консультирование по производственным вопросам, а личная отчужденность такова, что каждый работник проживает личную жизнь индивидуально, за изгородью из ничего не значащих приветствий. Коммуникация в организации имеет две составляющие: «формальную», касающуюся производственных заданий и проблем, и «неформальную», затрагивающую личные отношения и проблемы. В таком случае частота, с которой при общении сотрудников между собой, поднимаются первые или вторые темы, может говорить о насыщенности соответствующей составляющей коммуникации. Следующим шагом может быть расчёт соотношения данных составляющих. При этом если они примерно равны, можно говорить о сбалансированном психологическом «климате». Если значительно превалирует «формальная» составляющая, можно говорить о достаточно прохладном психологическом климате, не предполагающем обсуждения личных тем. Если же превалирует «неформальная» составляющая, то можно говорить о «теплом» психологическом климате, который в целом стоит приветствовать. Однако, в своем крайнем выражении он также неблагоприятен, так как пребывание на работе превращается в череду неформальных коммуникаций, где можно обсуждать все что угодно, кроме реальных производственных проблем. Не менее интересен и анализ направленности запросов на помощь к разным адресатам. Если они адресованы преимущественно равным по статусу работникам при отсутствии обращений к руководителям, надо начинать беспокоиться о вертикальной разобщенности работников. Рядовые сотрудники общаются преимущественно между собой, менеджеры - в своем кругу, а «крупная рыба» вообще недоступна для «планктона». Если запросы на профессиональную помощь будут адресоваться руководству, а на личную – равным по статусу, есть основания утверждать, что производственные коммуникации мало связаны с личными отношениями. 1 Понятно, что любая организация, где существует более одного подразделения, может обладать как минимум двумя вариантами коммуникативных сетей по числу подразделений. Если в целом число коммуникаций по производственным и личным проблемам может свидетельствовать о насыщенности коммуникаций, то имеет смысл подсчитать соотношение указанных составляющих по отдельности. Если они примерно равны, можно говорить о сбалансированности разных составляющих коммуникации в подразделении. Если производственная составляющая выражена больше, можно говорить о деловом составе коммуникации, не предполагающей частых и содержательных обменов чувствами по поводу личных проблем. Если превалирует неформальная составляющая коммуникации, можно говорить о более тесном и личностном общении работников. Такая ситуация психологически комфортна, однако, возникает вопрос, хватает ли у коллег времени на выполнение своих прямых обязанностей Число коллег, к которым принято обращаться за профессиональным или личным советом, может свидетельствовать о том, насколько в подразделении велики личные формальные и неформальные сети поддержки. Чем больше у работника советчиков, к которым он может обратиться, и которые, по его мнению, дадут существенный совет, тем богаче психологический мир организации в целом и его подразделений в частности. Данная характеристика может свидетельствовать о том, насколько комфортно чувствует себя в подразделении работник, насколько он может быть поддержан контактами, насколько он подстрахован советом и поддержкой других. Важен и ответ на вопрос, какая из групп руководителей обладает наибольшим кредитом доверия со стороны рядовых работников: топ-менеджеры, бригадиры, мастера или другие специалисты? Введем два рассчитываемых нами показателя: Если общее число названных работниками советчиков в профессиональной и личной областях разделить на число заполненных анкет, мы получим среднюю величину индивидуальной сети поддержки в производственной и личной проблематике. Индекс доверительности отношений (ИДО) может быть рассчитан как отношение среднего числа указанных респондентами советчиков по личным вопросам к числу советчиков по профессиональным вопросам. Для предприятий с деловым климатом коммуникации и поддержки он будет варьировать в интервале от нуля до единицы. На предприятиях с преимущественно личностным и неформальным климатом коммуникации ИДО будет превышать единицу. Доверительность отношений на горно-обогатительном предприятии Исследованное нами горно-обогатительное предприятие выполняет важную функцию в структуре горно-металлургической компании, поскольку доводит добываемую на шахтах и в карьерах металлосодержащую породу до товарного измельченного и очищенного вида. Предприятие включает следующие цеха и участки: автотранспортный 2 цех (АТЦ); дробильный цех (ДЦ); измельчительно-флотационный цех (ИФЦ); цех гидротехнических сооружений (ЦГТС); ремонтный цех (РМЦ); участок хозяйственного обслуживания (УХО); участок флотационных машин (УФМК); цех электроннотелеметрической аппаратуры (ЦЭТА). Всего на предприятии более шестисот работников. Нами была подготовлена анкета, в которой два вопроса были направлены на изучение коммуникаций. Они были посвящены выбору рабочими тех, к кому они предпочитают обращаться с вопросами производственного и личного характера. В этих вопросах мы просили указать только должность соответствующих коллег, не называя конкретных фамилий. Число выборов было не ограничено. Нас интересовал, прежде всего, статус работников, которые обычно выступают в роли советчиков, а также общее число выборов, свидетельствующее о разноплановости общения. Анкетирование проводилось анонимно. По цехам и участкам предприятия было роздано сто анкет. В крупные подразделения было направлено больше анкет, чем в более мелкие. Были получены ответы на 87 анкет, т.е. было проанкетировано около 15% работников. Сначала мы рассчитали средние размеры сети поддержки и ИДО в целом по предприятию, а затем занялись рассчетом этих показателей отдельно для каждого подразделения. Результаты На наши вопросы были получены следующие ответы. В целом по предприятию обращаться за советом к начальникам цехов и начальникам участков рабочие готовы только в 20% случаев (по производственным проблемам) и в менее 10% случаев - по личным проблемам. Размер средней индивидуальной сети поддержки в целом по предприятию оказался равным 2,7 советчика по производственным вопросам и 0,9 советчика по личным. Полученный нами результат отображен на рис. 1. 3 Рис. 1. Средние размеры индивидуальной сети поддержки работника в профессиональной и личной сферах 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 профессиональные вопросы личные вопросы Подсчитаем общий индекс доверительности отношений (ИДО), равный отношению среднего числа советчиков по личным вопросам к среднему числу советчиков по профессиональным вопросам. Для организаций с преимущественно деловым психологическим климатом ИДО будет варьировать в интервале от 0 до 1. Для предприятия в целом ИДО оказался равным 0,33. Это означает, что на каждый контакт по производственным вопросам приходится только 0,33 контакта по личным вопросам. Это свидетельствует о преимущественно деловых коммуникациях среди рабочих. В целом такое значение ИДО может характеризовать психологический климат на предприятии как преимущественно деловой и достаточно обедненный в личной сфере. Это означает, что значительная часть рабочих вообще не привыкла касаться личных проблем в общении с коллегами. Полученные результаты свидетельствуют о том, что: Во-первых, рабочие гораздо чаще доверяют другим работникам производственные нежели личные проблемы. Во-вторых, наиболее авторитетными в решении производственных вопросов рабочие считают мастеров. Конкурентами мастерам могли бы стать бригадиры, так как они непосредственно координируют деятельность рабочих. Тем не менее, оказалось, что они проигрывают более образованным мастерам. В-третьих, около половины респондентов оказались вообще не готовы обсуждать свои личные проблемы с коллегами, а в отдельных подразделениях все рабочие оказались не готовы делиться личными проблемами с коллегами. Такой результат может 4 свидетельствовать об отчужденности в общении и слабости поддержки в личных проблемах. Подсчитаем ИДО для отдельных подразделений. Результаты представлены на рис. 2. Рис. 2. Индексы доверительности отношений в подразделениях предприятия 1 0,8 0,6 0,4 ДЦ УФМК ЦЭТА ИФЦ ЦГС ГТ УСХ ЦГТС АТЦ РМЦ 0 УХО 0,2 Лидерами доверительных отношений на анализируемом предприятии стали участок хозяйственного обслуживания (УХО) (ИДО равно 0,8) и цех гидротехнических сооружений (ЦГТС) (ИДО равен 0,69). Аутсайдерами по указанному индексу являются РМЦ и УФМК, где ИДО равно нулю из-за отсутствия указанных личных контактов. Остальные подразделения близки к среднему по ГОФ уровню ИДО. Фактически эти подразделения должны быть признаны проблемными и нуждающимися в дальнейшей диагностике другими методами. В указанных подразделениях необходимы дополнительные меры по сплочению коллектива, росту числа личных контактов. Иначе, работать там будет неуютно и это в дальнейшем может сказаться как на производительности труда, так и на росте текучести кадров. Большинство подразделений (АТЦ, УСХ, ЦГС ГТ, ЦЭТА, ДЦ) несколько выше среднего уровня ИДО, характерного для предприятия в целом. ИФЦ – несколько ниже среднего уровня. Таким образом, наиболее важным является вывод, подтверждающий выбор мастеров в качестве вероятных советчиков. Большинство мастеров действительно являются наиболее признаваемыми экспертами в разрешении как производственных, так и 5 личных проблем. Многие мастера оцениваются рабочими достойными посредниками при решении проблем рядового работника. Лидерами в подобном рейтинге могут считаться мастера ЦГТС, ИФЦ и ДЦ. В таких подразделениях как УХО, РМЦ, ЦГС ГТ, ЦЭТА и УФМК мастеров оценивают как хороших профессионалов, но их помощь по личным проблемам оценивается рабочими ниже. Не исключено, что последней группе мастеров было бы полезно повышение квалификации в области управленческой и психологической компетентности. Наиболее тесные горизонтальные производственные связи сложились в УХО (78%) и ЦГТС (81%). В данных подразделениях работники предпочитают решать свои проблемы, не прибегая к советам руководителей. Это означает, что дополнительные усилия должны быть приложены к установлению большего доверия среди работников по вертикали. Проверка полученных результатов. После предоставления результатов руководителям предприятия мы производили интервью с ними о том, насколько полученные результаты похожи на правду в тех или иных подразделениях. Три присутствующих руководителя в более чем двух третях случаев подтвердили совпадение полученных нами результатов со своими собственными ощущениями в отношении ситуации в тех или иных подразделениях. В двух или трех случаях они были не согласны с полученными результатами, но говорили, что, может быть, они сами упустили из виду какие-то нюансы ситуации и что теперь, получив наши результаты, обратят более пристальное внимание на проблемы соответствующих подразделений. Выводы: 1. Разработан индекс доверительности отношений (ИДО), позволяющий оценить соотношение выраженности сетей обмена профессиональным опытом и эмоциональной поддержки в организации. Продемонстрирована его работоспособность в условиях производственной организации. 2. В производственной организации нормальным должно считаться превышение размера сети производственной поддержки над личностной. Такое положение способствует выполнению основной функции организации – созданию продукта или услуги. 3. Характер отношений на анализируемом предприятии имеет преимущественно деловой производственно-ориентированный характер. Некоторые подразделения нуждаются в более детальном анализе причин низких показателей по ИДО и разработке мер по более интенсивному развитию сетей индивидуальной поддержки в личной сфере. 6
