Проектный подход, как инструмент эффективного управления

Проектный подход, как инструмент эффективного управления.
«Хотелось бы обратить ваше внимание на одну важную сторону современного
инженерного образования и деятельности. Я имею в виду тот аспект организации
инженерного труда, который получил название «управление проектами» или
«проектный менеджмент»
Выступление Президента Н.А. Назарбаева
в 1993 году на Первом съезде инженеров Казахстана
Реальность и перспективы в Казахстане.
До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно
связывалось представление о комплекте проектно—сметной документации на
создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном
управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления
комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или
услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс
разделяется на две составляющие: проектно или продуктно—ориентированный
процесс – собственно создание продукта или услуг и процесс управления
созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги
распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от
издания книги до освоения космоса.
Термин "проект" происходит от латинского projectus, что означает "заброшенный
вперед". Под проектами в организациях обычно понимают целенаправленную
деятельность, результатом которой является достижение конкретных целей при
заданных границах сроков, ресурсов, носящую в себе некоторые эксклюзивные
детали.
Проектно—ориентированный
подход,
тысячелетия
используемый
в
инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические,
социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает поразительные
успехи. Совершенно различные задумки, мероприятия, нечеткие планы в этих
«неинженерных областях» также можно рассматривать как проекты и применять к
ним проектно—ориентированную технологию: четко определять цель, результаты
проекта, состав работ, учитывать связи и влияние на проект окружающей среды и
многочисленных участников проекта, рассчитывать эти влияния в виде
определенных рисков, учитывать их в проекте и строить обоснованные на
расчетах планы реализации проектов. Такой подход позволяет не только понять,
что мы должны сделать, какие хотим получить результаты, но и определить, кто
для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить
работы и, наконец, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?»
То есть проектный подход способствует формированию принципиально иной
культуры труда в целом и управления в частности. Он позволяет определить
«ближние цели», не отменяя определенных ранее стратегических задач по
1
либерализации и модернизации экономики. Он является инструментом развития
определенных программных ориентиров.
Идея проектного подхода базируется на методиках управления проектами.
Управление проектами – это конкретная, нетеоретическая методология,
концентрированный опыт проектного управления всего мира, который дан в виде
стандарта. Он гарантирует успех любому делу, которое мы рассматриваем как
проект, имеющий задачи и подразумевающий результат – эксклюзивную
продукцию. Обученный, грамотный управляющий проекта – это обладатель не
только независимого международного сертификата, но и системы знаний в
области управления проектом в любой сфере человеческой деятельности, которая
имеет своей целью получение конкретного и, главное, эффективного результата. В
том числе и нематериального.
Проектное управление очень сильно повышает организационные способности
человека. Волей—неволей он организует все происходящие вокруг рабочие
процессы, ясно представляя, какие нужны ресурсы, сколько денег и времени
понадобится для достижения результата, какая ответственность лежит на каждом
из членов компании. Одним словом, проектное управление– это наше будущее,
новые продукты и новые реальные горизонты. К его преимуществам относится
также и то, что сокращается время для выдачи заданий, ибо люди начинают
понимать друг друга с полуслова, мыслить одними категориями. Например, если
сказано: нужно построить иерархическую структуру работ, — то нет
необходимости долго и нудно разъяснять суть этого задания. Четко определены
обязанность и ответственность каждого члена команды на строго определенном
отрезке времени, которые расписываются в виде либо диаграммы, либо сетевого
графика и связываются с общей целью проекта. /1/
Управление проектами при его широкомасштабном применении обеспечит
высокую
эффективность
осуществления
проектно—ориентированной
деятельности.
Это
будет
способствовать масштабному социально—
экономическому развитию Казахстана за счет повышения эффективности
государственного управления на всех уровнях, повышения качества управления
государственными и частными предприятиями, а также улучшения
инвестиционного климата и последующего повышения интенсивности оборота
финансово—кредитных ресурсов, что неизбежно приведет к повышению
величины ВВП и уровня жизни населения. Различные категории участников
проектно—ориентированной деятельности получат следующие преимущества от
профессионального управления:
1. Инвесторы: повышение прозрачности государственных и частных
проектов; снижение и контролируемость рисков; расширение круга
инвесторов и инвестиционных возможностей; экономию инвестиционных
ресурсов за счет повышения эффективности использования средств
проектов; повышение возврата на инвестиции.
2
2. Менеджеры и собственники: повышение конкурентоспособности;
повышение возврата на вложенный капитал; дополнительная прибыль;
улучшение управляемости.
3. Государство: повышение обоснованности и четкости планирования и
осуществления проектов и программ; контроль над расходованием средств,
ресурсов и сроков исполнения; снижение рисков, затрат времени и ресурсов;
прозрачность; снижение расходов бюджетов всех уровней; повышение
эффективности государственного управления; сокращение возможностей
для коррупции; повышение экономической безопасности; повышение
эффективности
инновационной
и
инвестиционной
деятельности;
существенное повышение ВПП.
4. Общество: повышение эффективности экономики в целом; рост
вложений в социальный сектор со стороны бюджетов всех уровней и
руководства предприятий; улучшение качества и уровня жизни.
Масштабное продвижение проектного управления не может быть
успешным, если этот процесс не находит понимания и поддержки в высших
эшелонах власти. Уровень компетенции государственных служащих высшего
уровня управления (руководителей и ключевых менеджеров министерств и
ведомств) достаточно высок. Рабочие контакты с ними показали, что все они, как
правило, владеют ключевыми положениями и основной терминологией
управления проектами. Однако, поскольку обучение осуществлялось в разных
странах, использующих отличающиеся стандарты проектного менеджмента,
руководители применяют в своей деятельности разную методологию и
терминологию проектного менеджмента. Данное обстоятельство порождает
вполне понятные сложности. Это является еще одним аргументом,
свидетельствующим о необходимости разработки национального стандарта
Казахстана или принятия в качестве основного одного из действующих в мире
стандартов управления проектами.
Такие организации, как Международная академия бизнеса, программы
МВА, Союз проектных менеджеров РК, КАУП, уже накопили большой опыт
проведения открытых и закрытых (корпоративных) тренингов, мастер-классов,
презентаций, в которых приняли участие более 5 тыс. руководителей и
специалистов центральных и местных органов власти, национальных и
отраслевых компаний, предприятий малого и среднего бизнеса Республики
Казахстан.
В целом можно констатировать, что в Казахстане в последние годы
продвижение проектного менеджмента заметно активизировалось. Причем
происходит это в основном за счет деятельности тренинговых компаний,
проводящих краткосрочные курсы. Численность обучающихся растет
стремительными темпами. Однако происходит это не столько за счет
интенсификации деятельности существующих центров профессионального
обучения, сколько в результате экстенсивного роста числа участников рынка
краткосрочных образовательных услуг в области проектного менеджмента. /2/
3
Руководители казахстанских компаний еще не осознают в полной мере
важности постоянной и целенаправленной работы по обучению и развитию
персонала в этом направлении, пытаются малыми усилиями решить важную и
сложную проблему. Положение осложняется еще и тем, что первым
руководителям компаний в связи с нехваткой времени зачастую трудно
разобраться во множестве поступающих к ним коммерческих предложений на
обучение их персонала. Они, естественно, делегируют решение вопросов
формирования «траектории обучения персонала» своим помощникам, которые
нередко при выборе тех или иных курсов основную ставку делают на экономии
затрачиваемых средств и времени обучения, вступая тем самым в противоречие со
стратегическими целями развития компаний.
При выборе казахстанских центров обучения компании руководствуются
сиюминутными коммерческими интересами, однако по соображениям
престижности зачастую отдают предпочтение дорогостоящим зарубежным
тренингам, которыми из-за их дороговизны может быть охвачено лишь небольшое
число сотрудников. Все это приводит к тому, что страна с относительно
небольшой численностью населения наполняется топ-менеджерами и
менеджерами, применяющими разную терминологию и говорящими на «разных
языках». Особенно болезненно это сказывается на ходе выполнения
межотраслевых и кластерных проектов и программ, когда менеджеры тратят
много времени, чтобы определить, каких именно стандартов следует
придерживаться.
Таким образом, приведенная выше общая характеристика процесса
продвижения проектного менеджмента в стране наглядно свидетельствует о
необходимости усиления координации и взаимодействия государственных
органов, более энергичной консолидации и самоорганизации институтов
гражданского
общества,
развития
партнерских
отношений
между
государственными структурами и общественными организациями в области новых
управленческих технологий.
ЛИТЕРАТУРА
1. «Вся наша жизнь – проект». Интервью с Президентом Союза проектных менеджеров
Цеховым А.Ф. и директором Санкт-Петербургского отделения PMI Маликовой Л.В.
Журнал «Байтерек», июль, 2006 г.
2. «Предпосылки продвижения управления проектами в Горно-металлургическом
комплексе Казахстана». А.Ф.Цеховой, Ф.Н.Голиков, Н.А.Некрасова
Союз проектных менеджеров Республики Казахстана, Горный Журнал 2008 г.
4