Стратегия. Основные понятия и определения
advertisement
Стратегия. Основные понятия и определения Октябрь О р 2014 0 Основные вопросы: Стратегия – для чего она нужна любому предприятию Основные шаги и инструменты разработки стратегии Ключевые стратегические р показатели эффективности фф Контроль и аудит исполнения стратегии О себе: Опыт работы в бизнесе – 20 лет Из них на позиции генерального директора - 9 Степень MBA «Стратегический менеджмент», образование в области корпоративного р р у управления р ((IoD)) Возглавляю предприятие – 7,5 млрд, 650 человек Вхожу в состав СД одного частного (Тюмень) и двух государственных (Москва) предприятий О себе: С 2010 года – Sapiens Consulting. Consulting Стратегический консалтинг и обучение. Разработка и аудит стратегии. Разработаны стратегии для нескольких десятков компании из сфер производства, оптовой и розничной торговли, общепита, сферы услуг О себе: Автор двух книг: р Как разработать р р стратегию р «Мыслить стратегически. и сделать ее частью повседневной жизни компании». 2013 год «7 негативных трендов внешней среды для российского бизнеса в 2014-2019 гг.». гг » 2014 год О себе: Книги доступны у бесплатно на www.sapcons.ru p Основы стратегического р мышления. Для чего нужна стратегия? Коммерческие организации (прибыль и рынок) Стратегия – план по выработке и достижению долгосрочных рыночных конкурентных преимуществ Преимущества достигаются путем создания ценности для потребителя, недоступной самому потребителю или конкурентам Стратегия – это ценность Потребитель платит бизнесу за ценности, которые не может (или не хочет) получить сам или приобрести другим путем С ра е Стратегия – это э о план а по о созданию соз а ю уникальной а ой ценности е ос Примеры успешных стратегий, основанных на ценностях: Apple – стильные товары высокого качества Walmart – низкие цены каждый день Ryanair – самые низкие цены на авиабилеты IBM – комплексные решения для бизнеса «Магнит» (русский Walmart) – низкие цены, присутствие в каждом городе «Петрович» – сервис дистанционных продаж и доставки Для чего нужна стратегия? Стратегия – это план Стратегия отталкивается от рынка Объединяющий эффект – все знают, что делать Мотивирующий эффект – хотят делать Некоммерческие организации и госпредприятия Стратегия – план достижения целей организации организации, осуществление ее миссии, какой бы она ни была Стратегия некоммерческой и/или государственной организации – план по созданию и укреплению ценности, которую данная организация создает для потребителя Стратегия есть у: Почты России РЖД Газпрома р ОБСЕ Международного красного креста ЮНЕСКО Стратегия – это план В А Росимущество: Стратегия АО – внутренний документ АО, АО содержащий четко сформулированные и измеримые стратегические цели развития организации (включая сеть дочерних и зависимых обществ), б ) информацию ф о ее текущем положении в отрасли, целевой финансовой бизнес-модели и стратегических ициниативах, стоящих перед организацией, на период не менее 5 лет. Почему стратегия а не операционные планы? Стратегия – единственный документ, сочетающий в себе: - Оценку макроэкономики и рынка Анализ сильных и слабых сторон р организации р Оценку рисков Инвестиционный план Стратегический бюджет План мероприятий Ключевые показатели эффективности Мотивацию План развития персонала организации Почему стратегия а не операционные планы? Организации более 50 человек не может эффективно развиваться без генерального плана, охватывающего все стороны жизни предприятия. То есть стратегии Основные стратегические р понятия и инструменты Роли о ор органов а о у управления ра е в разрабо разработке ес стратегии ра е Менеджмент и комитет по стратегии Разработка стратегии Совет директоров Экспертиза, одобрение стратегии Акционер Утверждение стратегии Стратегия р и ДПР Стратегия Стратегия АО – внутренний документ АО, содержащий четко сформулированные и измеримые стратегические цели развития организации (включая сеть дочерних и зависимых обществ), информацию о ее текущем положении в отрасли, целевой финансовой бизнес-модели и стратегических ициниативах, ициниативах стоящих перед организацией, организацией на период не менее 5 лет. Долгосрочная программа развития (ДПР) ДПР АО – внутренний документ АО, являющийся производным от стратегии и представляющий собой программный документ организации, содержащий перечни средств и конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение с ра е ес стратегических целей е ей развития раз ор а за организации, о ре е е определенных с ра е ей ее стратегией развития, к поставленным срокам и с указанием объема и источников их финансирования, включающий значения показателей текущих и ожидаемых результатов р у деятельности организации, р ц , ее дочерних р и зависимых организаций, филиалов. Логика о ас стратегического ра е ес о о подхода: од ода: 1. Анализ исполнения текущих программ и планов компании 2. Анализ внешней среды (макро- и микроуровень). Прогноз изменений на 3-5 лет 3. Анализ сильных и слабых сторон компании. Оценка ее инвестиционных (и иных) возможностей и ограничений 4. Поиск пути (плана) развития, при котором сильные стороны и возможности компании будут максимально коррелировать с б благоприятными возможностями внешней й среды (СТРАТЕГИЯ) 5. Детализация плана (ДПР) ( ) Возможности внешней среды Стр ратегия я Логика стратегического о ас ра е ес о о подхода: од ода: Возможности организации Стратегия – это маркетинг Составные части стратегии: Миссия Ценности компании Видение и цели Стратегия ДПР Инвестиционный план (объем и источники) Бюджет Миссия: Миссия организации отвечает на вопрос: «Для чего существует организация? Каков смысл ее существования? Какие ценности она несет потребителю? Как именно она этого добивается?» б ? Типичные ошибки: - Бизнес существует ради прибыли - Миссия – это цель Миссия: □ Миссия РЖД состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, перевозки повышении эффективности деятельности, деятельности качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. □ Миссия М «Магнит»: М М работаем Мы б для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников. □ Royal Mail: Royal Mail Group delivers a six six-days-a-week days a week, one oneprice-goes-anywhere postal service to more than 29 million addresses across the UK. Ценности компании: Ответы на вопросы: - Каких ценностей мы придерживаемся р р в отношении своих клиентов? Сотрудников? Ка ес а цен Качества, е и издержек? з ер е ? Других важных аспектов работы? Видение и цели. Задачи: Проанализировать текущую ситуацию в компании, компании реализацию сегодняшних программ и планов Проанализировать внутреннюю (макро- и микросреду) и внешнюю среду компании, сделать прогноз на 3-5 лет Предложить видение стратегического развития и стратегические цели, наиболее полно отвечающие внутренней и внешней среде, сформулировать ключевые цели Оценка текущей ситуации: 1. Оценка (план-факт) 1 (план факт) текущих результатов ФХД 2. Оценка выполнения текущих планов и программ 3. Сопоставление р результатов у реализации р планов и программ с результатами ФХД Оце а внешней Оценка е е и внутренней у ре е сред среды Макросреда – экономика (мировая, федеральная, региональная), действия правительства и иных госорганов (законы правила, (законы, правила регламенты), регламенты) иные макроэкономические факторы Внутренняя среда Микросреда – рынок, отрасль, поставщики и клиенты, конкуренты и субституты б Микросреда Макросреда Внутренняя среда – внутри компании PEST-анализ S а а з (а (анализ а з макросреды): а росред ): Модель пяти сил Портера (оценка уровня конкуренции) КФУ – ключевые факторы успеха Вес Компания 1 Компания 2 Компания 3 Компания 4 Компания 5 Средн КФУ 1 5 8 9 2 3 5 5,4 КФУ 2 7 2 3 5 4 7 4,2 КФУ 3 8 9 8 7 8 9 8,2 КФУ 4 4 3 4 5 4 6 44 4,4 КФУ 5 9 8 7 9 10 3 7,4 КФУ-6 10 5 6 4 3 7 5 Бенчмаркинг Матрица рисков SWOT-анализ. Рыночная среда и внутренняя среда Часть SWOT - оценка человеческих ресурсов «У бизнеса есть всего два источника активов – люди и деньги. Остальные возникают как комбинации этих двух». Питер Друкер Выбор стратегических альтернатив Три базовых конкурентных стратегии: Дифференциация фф р Фокусирование Лидерство по издержкам Видение: Ответы на вопросы: - Куда мы хотим прийти? Как мы туда у хотим прийти? р Какими мы должны стать в будущем? Какие ценности для клиентов мы должны создать, чтобы туда придти? Росимущество: «Описание целевой модели развития компании, приоритетных направлений развития и стратегических инициатив» Стратегические цели – видение, выраженное в цифрах: Ответы на вопросы: - Каких целей мы хотим достичь (в цифрах)? Какие мероприятия нам необходимо осуществить, чтобы их достичь (в цифрах)? Какие ресурсы нам для этого потребуются (в цифрах)? Акционерная стоимость бизнеса Выручка Доля рынка Активные продажи Обучение у менеджеров Открытие ф филиалов Маржинальность Активы Новые продукты Модернизация НИОКР С Создать отдел 5% от прибыли Инвестиции 50% о от прибыли Облигации Издержки Бережливое производство 5С 6 сигма Обучение у инженеров Разработка стандартов Стратегическая карта Акционерная стоимость бизнеса Главная стратегическая цель Финансы Издержки Выручка Инвестиции Облигации Активы Клиенты, продажи, маркетинг р Процессы Доля рынка Активные продажи НИОКР Новые продукты Открытие филиалов Бережливое производство 5С Модернизация Персонал Создать д отдел д Маржинальность Обучение менеджеров 6 сигма Разработка стандартов Обучение инженеров Стратегическая карта Финансовая перспектива р – каких ф финансовых ц целей мы д должны достичь? Какие инвестиции и затраты мы понесем для этого? Рыночная перспектива – каких рыночных целей (объем продаж, продаж доля рынка, число клиентов, средний чек, маржинальность продаж и т.д.) мы должны достичь? Процессная перспектива – какие процессы и проекты нам необходимо запустить для реализации целей? HR-перспектива – сколько и каких людей нужно нанять? Кого и чему обучить и в какие сроки? Какие компетенции развивать? Цели Неотъемлемые части стратегии: 1 План по инвестициям 1. 2. Дивидендная политика 3. Определение источников инвестиций Видение Цели Инвестиции Стратегия ДПР - план по достижению стратегических целей Ответы на вопросы: - Кто, что, когда и в какие сроки должен сделать, чтобы привести компанию к стратегическим целям? - Каких промежуточных результатов мы должны достичь на пути к целям? - Какие ресурсы для этого потребуются? Диаграмма Ганта: Стратегический бюджет: Финансовое «зеркало» стратегии: - БДР БДДС Прогнозный баланс Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Идеи Нортона р и Каплана Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard Система сбалансированных р показателей – совокупность у измеримых показателей финансового и нефинансового характера, отражающих степень достижения компанией поставленных ею перед собой стратегических целей Основные задачи КПЭ (Росимущество): 1. Оценка достижения стратегической цели госкомпании 1 2. Мониторинг и контроль реализации стратегии госкомпании 3. Создание должной мотивации менеджмента госкомпании с учетом ориентации сотрудников на достижение приоритетных целей госкомпании Как строится система КПЭ? КПЭ Цели Показатели КПЭ – стратегические цели с указанием промежуточных значений и ответственных Обязательные КПЭ (Росимущество): Рентабельность дивидендов инвестиций акционеров (TSR) Рентабельность инвестиционного капитала (ROIC) Рентабельность акционерного капитала (ROE) Т Также рекомендации Росимущества: Р Не более 7 финансовых показателей Общий вес финансовых показателей – 30-50% или размер Возможные КПЭ: Рентабельность по EBITDA и прирост EBITDA Динамика выручки Уровень долговой нагрузки ро з од е ос труда руда Производительность Снижение затрат на закупки Маржинальность Э Энергоэффективность фф Эффективность маркетинговых мероприятий Загрузка производственных мощностей Отходность по основному сырью И т.д. КПЭ и мотивация: Росимущество: «Положение о вознаграждении должно содержать порядок расчета вознаграждения исполнительных органов и членов советов директоров Обществ за исполнение КПЭ, а также в случае невыполнения – необходимость предоставления исполнительным органом Общества членам СД подробной информации о причинах отклонений от утвержденных целевых значений» Последовательность действий: Оценка ситуации в компании Миссия и ценности Оценка рынка и внеш. среды SWOT Видение, цели, инвестиции Стратегия План, ДПР КПЭ Мотивация Аудит у и мониторинг р стратегии р Росимущество предприсывает компаниям из перечня №91-р №91 р от 23 января 2003 года проходить обязательный аудит с привлечением сторонних аудиторов, членов СРО аудиторов Однако и для все прочих компаний аудит (мониторинг) стратегии – необходимая задача Совет директоров должен ежеквартально, при подведении итогов ФХД за квартал: 1. Рассматривать план-фактный анализ плана стратегических мероприятий, проведенный менеджментом 2. Рассматривать анализ отклонений от плана, представленный р менеджментом 3. Рассматривать и утверждать план мероприятий по устранению отклонений, предложенный менеджментом Заключение 1 Стратегия – это курс развития 1. 2. Стратегия – это детальный план, а не декларация о намерениях 1. Компания должна отслеживать движение к стратегической цели и своевременно вносить коррективы Спасибо за внимание!
