МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
реклама
МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ухтинский государственный технический университет» (УГТУ) А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Учебное пособие УХТА, УГТУ, 2014 УДК 005.96(075.8) ББК 65.290-2 я7 Р15 Радкевич, А. П. Р 15 Управление человеческими ресурсами [Текст] : учеб. пособие / А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова. – Ухта : УГТУ, 2014. – 167 с. ISBN 978-5-88179-795-9 Учебное пособие предназначено для студентов направления 080500.62 «Менеджмент». В учебном пособии рассматриваются теоретические вопросы управления человеческими ресурсами, а именно: формирование системы управления, кадровое планирование, включая наём, оценку, отбор, профессиональную ориентацию, трудовую адаптацию, обучение персонала, управление его развитием и поведением, эффективность управления трудовыми ресурсами. УДК 005.96(075.8) ББК 65.290-2 я7 Учебное пособие рекомендовано к изданию Редакционно-издательским советом Ухтинского государственного технического университета. Рецензенты: Д. Э. Галкин, начальник отдела планирования, организации труда и заработной платы УМТС ООО «Газпром трансгаз Ухта», к. э. н.; Т. Н. Цыплёнкова, начальник финансового отдела ООО «ЛУКОЙЛИнжиниринг» «ПечорНИПИнефть» в г. Ухта. © Ухтинский государственный технический университет, 2014 © Радкевич А. П., Саматова Т. Б., 2014 ISBN 978-5-88179-795-9 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 4 Тема 1. Человеческие ресурсы как объект управления........................................... 5 Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием............................................................................................................. 16 Тема 3. Стратегия управления человеческими ресурсами.................................... 23 Тема 4. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами ................................................................................................................... 37 Тема 5. Принципы управления персоналом ........................................................... 52 Тема 6. Функциональное разделение труда и организационная структура управления персоналом ............................................................................................ 56 Тема 7. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом ...................................................... 60 Тема 8. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры ........................................................................................................ 68 Тема 9. Подбор персонала и профориентация ....................................................... 78 Тема 10. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.................................................................................................................... 90 Тема 11. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности ................... 94 Тема 12. Профессиональная и организационная адаптация персонала ............ 103 Тема 13. Конфликты в коллективе ........................................................................ 105 Тема 14. Рынок труда .............................................................................................. 111 14.1. Механизм функционирования рынка труда................................. 114 14.2. Структура занятости населения .................................................... 116 14.3. Безработица, её виды ...................................................................... 117 14.4. Коллективные соглашения по труду и занятости........................ 120 14.5. Показатели качества трудовой жизни........................................... 121 Тема 15. Организация оплаты труда в современных условиях.......................... 126 15.1. Показатели уровня жизни населения............................................ 126 15.2. Экономическое содержание заработной платы в условиях рыночных отношений..................................................................... 130 15.3. Тарифная система оплаты труда ................................................... 134 15.4. Формы и системы оплаты труда.................................................... 139 15.5. Особенности оплаты труда работников бюджетной сферы....... 143 15.6. Структура дохода сотрудника предприятия ................................ 144 Тема 16. Оценка эффективности управления персоналом ................................. 148 16.1. Экономическая эффективность труда .......................................... 148 16.2. Социальная эффективность труда................................................. 157 16.3. Оценка по конечным результатам производства......................... 158 16.4. Управление производительностью труда..................................... 159 Библиографический список.................................................................................... 165 3 ВВЕДЕНИЕ Учебный курс «Управление человеческими ресурсами» включён в качестве самостоятельного в программы обучения и повышения квалификации менеджеров организации всех уровней. Возросший интерес к подготовке по персонал-менеджменту связан как с общим признанием того факта, что персонал организации является её основным ресурсом, фактором конкурентоспособности, так и с возросшим спросом на специалистов такого плана на рынке труда. В последние годы появилось много интересных книг по управлению персоналом, освещающих европейский, американский, японский опыт в этой области, а также содержащих критический анализ и рекомендации по использованию его элементов в отечественных условиях. Появилось также много переводных и отечественных монографий и учебников, предлагающих различные подходы к решению тех или иных проблем в области управления персоналом: для государственных и коммерческих предприятий, для предприятий малого и среднего бизнеса и т. д. Вместе с тем вызовы современности: изменение социально-политической карты мира, глобализация, миграционные процессы, экономические кризисы, являются тем неизбежным контекстом, в котором современные теоретики и практики в области управления персоналом ведут свою деятельность, требуют постоянно изменяющейся расстановки акцентов в том минимуме знаний, который представлен ныне действующими стандартами. Поэтому настоящее пособие предполагает введение темы «Стратегия управления персоналом в международных и глобальных организациях», а также «Управление человеческими ресурсами в период изменений». Целью настоящего пособия является помощь студентам вузов, а также всем изучающим курс «Управление человеческими ресурсами» самостоятельно, в получении основных знаний по этому курсу, изложенных в компактной форме в соответствии с государственным образовательным стандартом. 4 Тема 1. Человеческие ресурсы как объект управления Изучив материалы темы, вы сможете: • уточнить содержание понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»; • уяснить значение и роль человеческого фактора в теории и практике управления; • понять значение управления человеческими ресурсами как основы повышения конкурентоспособности организации. Подход к управлению как к процессу отражает понимание сложности и динамичности происходящих в организации процессов, выражает отношение к управлению как к непрерывному процессу выполнения взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства (администрирования), мотивации, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров и представительства. О системном и ситуативном подходе можно говорить как об основном методологическом приёме, позволяющем увидеть системную сущность явления, процесса, поступка, как о методе выявления взаимосвязей субъектов, внешней среды и ситуации, т. е. как о способе определения состояния и обстоятельств, в которых находятся субъекты, целей их развития и факторов, способствующих этому развитию. Формирование науки управления персоналом осуществлялось вместе с формированием науки управления (менеджментом) более ста лет назад в начале периода промышленной революции. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации менеджмента, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и других наук. В историческом развитии роль человека в организации существенно менялась, развивались и уточнялись теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Классические теории получили развитие в период с 1880 г. по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными. 5 Значительное место в теориях, определяющих отношение к человеку в сфере производства, занимает теория «человеческого капитала». Бизнесмен страны с развитым рынком обычно воспитан на теориях развития капитализма М. Фридмена и других теоретиков капиталистической экономики, он выше всего ценит капитал, заботится о его возрастании. Приравнивание рабочей силы предприятия к капиталу, выявление у рабочей силы свойств и возможностей, подобных свойствам денежного капитала, является, с одной стороны, неожиданностью для бизнесмена, а с другой стороны, при достаточном обосновании теории убедительным фактом, заставляющим по-другому взглянуть на своих работников. К тому же в рамках этой теории доказательство осуществляется с использованием привычных и понятных бизнесмену экономических терминов и категорий. Традиционной для экономической науки является проблема влияния характеристик качеств человека на производительность труда. Для определения возможностей участия человека в экономических процессах обычно используются понятия «рабочая сила» и «человеческий капитал». Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т. е. совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Практически рабочая сила характеризуется показателями здоровья, образования и профессионализма. Человеческий капитал – совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источником дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами являются здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность. Трудовой потенциал работника – понятие более широкое: совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности – это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Человеческий капитал – это адекватная постиндустриальному состоянию общества социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств, способностей, сил, функций и ролей человека, включённых в систему социально-ориентированной экономики смешанного типа.1 Человеческий капитал – "...сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определённый запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной 1 Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. – СПб. : СПбУЭФ, 1994. – С. 17. 6 сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов (заработков) данного человека"2. Измерение человеческого капитала обычно производится в денежной форме, хотя проявляются и такие эффекты, как психологический, моральной удовлетворённости, престижности, экономии времени. Потенциал человека Трудовой потенциал Природные способности Человеческий капитал Обучение Рабочая сила Воспитание Жизненный опыт Рисунок 1.1 – Соотношение понятий «потенциал человека», трудовой потенциал», «человеческий капитал», «рабочая сила» В рамках теории человеческого капитала были выделены такие особенности человеческого капитала: • В современных условиях человеческий капитал (ЧК) является основным фактором экономического роста. • Формирование ЧК требует от самого человека и всего общества значительных затрат. • ЧК в виде навыков, способностей является определённым запасом, т. е. может быть накапливаемым. • Инвестиции в ЧК обеспечивают, как правило, его обладателю в будущем получение более высокого дохода. • Вложения в ЧК дают довольно значительный по объёму, длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект. 2 Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. – СПб. : СПбУЭФ, 1994. – С. 83. 7 • Инвестиционный период у ЧК значительно длиннее, чем у физического: вложения в образование человека имеют инвестиционный период 12-20 лет, в то время как у физического капитала – 1-5 лет. • ЧК отличен от физического по степени ликвидности: ЧК неотделим от его носителя – живой личности. • Независимо от источников формирования (государство, семья, частные средства и пр.) использование ЧК и получение прямых доходов контролируется самим человеком. • Функционирование ЧК, степень отдачи от его использования обусловлены свободным волеизъявлением субъекта, его индивидуальными интересами и предпочтениями, его материальной и моральной заинтересованностью, ответственностью, мировоззрением и общим уровнем культуры, в т. ч. и экономической. Человеческий капитал, как и физический, оборачивается и воспроизво3 дится . Одна из наиболее современных концепций – концепция развития человеческих ресурсов – подразумевает создание условий для добровольной интенсификации труда и мобилизации потенциала работника в интересах фирмы. На базе многочисленных программ развития персонала фирма обеспечивает работникам удовлетворение многих потребностей, развитие и повышение профессионального и общеобразовательного уровней. На основе выявленной диспозиции мотивов поведения работников им предлагается достаточно широкий набор стимулов, которые бы обеспечили их положительное отношение к труду и более высокую отдачу. В конце 70-х и в 80-е гг. на управление персоналом начали оказывать влияние такие внешние силы воздействия, как более интенсивная международная и внутригосударственная конкуренция среди компаний. Было признано, что значительное влияние на управление людьми в организации оказывало и оказывает большое число организационных параметров, на которые обычно не так часто обращают внимание. Такие характеристики, как структура, стратегия, размер, культура, жизненные циклы продукции и организации, стали включаться в рамки работ по управлению персоналом организации. Сегодня внимание исследователей данного вопроса привлекают такие факторы, как глобальная конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и окружающая среда. Все вместе эти элементы вплоть до конца 70-х и начала 80-х гг. составляли дисциплину и область науки, именуемую «персональный менеджмент, или 3 http://www.libertarium.ru/69974. 8 управление персоналом», а затем, по мере развития, получили название концепции «управления персоналом и человеческими ресурсами» или просто «управления человеческими ресурсами». ● Управление персоналом (УП) – это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями. УЧР является менее чётко ориентированным, но оно определённо больше нацелено на руководящих работников. ● Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на руководителей подразделений. ● УЧР подчёркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально-психологически ориентированным идеям. Рисунок 1.2 – Основные различия УЧР и УП Область интересов управления человеческими ресурсами переместилась с национальных проблем на многонациональные и более глобальные. Озабоченность вызывают вопросы экологии, охраны здоровья, образования населения. В организационной области управление человеческими ресурсами раньше сосредотачивалось только на оперативных вопросах персонала, теперь же оно включает больше стратегических вопросов, относящихся к интересам бизнеса самой организации. Подразделения по управлению человеческими ресурсами могут также заниматься проблемами, связанными с деятельностью ключевых поставщиков и потребителей. В управленческой области специалисты по человеческим ресурсам стали более тесно заниматься цепочкой, в которую потребители включены как объект интересов отдела управления человеческими ресурсами. По мере того как специалисты по человеческим ресурсам привлекаются к глобальным, внешним и стратегическим вопросам, их основные задачи меняются. Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают обеспечение достижения итоговых показателей: конкурентоспособности, рентабельности, выживания, конкурентных преимуществ и гибкости рабочей силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны, главным образом, как средство достижения и совершенствования итоговых показателей. 9 УЧР: стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами для организации УП: ряд действий, направленных на текущее управление человеческими ресурсами организации FOCUS FOCUS Стратегический Административный и оперативный Рисунок 1.3 – Основные направления деятельности Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом4. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников. Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации5. Основная цель УЧР – развитие организационной способности достигать успеха за счёт использования людей. УЧР направлено на: • помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; • максимизацию и развитие внутренних способностей людей путём создания возможностей для обучения и постоянного развития; • развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «чётко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»; 4 5 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учеб.. – М. : ИНФРА-М, 2006. – С 20. Армстронг М. Стратегия управления человеческими ресурсами : пер. с англ. – М. : ИНФРА-М, 2002. – С. 6. 10 • • • • становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия; создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчинёнными; культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов; помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом). Юридические аспекты Профессиональная ориентация персонала Вопросы рабочей силы Планирование УЧР Взаимодействие с профсоюзами Планирование и стратегия оплаты работы Экономическое развитие региона Финансовые ограничения и определение вариантов дополнительной оплаты Подбор и отбор УП Техника безопасности Трудовые конфликты и жалобы Рисунок 1.4 – Условное разделение УЧР и УП Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом: 1. Изменение ориентации с нужд работников на потребности организации в рабочей силе. 2. Повышение активности кадровой политики. 3. Ответственность за работу с кадрами возлагается на руководителей всех звеньев (кадровый менеджмент интегрируется в систему общего менеджмента). 11 4. Переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом. 5. Нацеленность на повышение эффективности инвестиций в персонал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 6. Компетентность менеджеров является ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. 7. Сильная и адаптивная корпоративная культура, стимулирующая атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Управление персоналом как и управление человеческими ресурсами – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединённых по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др. До настоящего времени используется разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х годах Госкомтрудом СССР. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал. Производственный персонал, или рабочие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.6 В состав персонала целесообразно включать всех работников, чей живой труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера трудовых отношений между ними и организацией. Такое понимание персонала основывается на том, что даже при гражданско-правовых отношениях между работниками и организаци6 Малый экономический словарь. – М. : Институт мировой экономики, 2000. – С. 699. 12 ей организация выполняет ряд функций по управлению этими людьми, включая подбор (привлечение, отбор, наём), вознаграждение, оценку результатов, урегулирование конфликтов, учёт, зачастую предоставляет им в пользование ресурсы различного вида. Само решение о форме отношений принимается с учётом многих факторов и на основе оценки эффективности различных вариантов, т. е. является результатом определённых управленческих действий. Персонал организации – работники всех категорий, живой труд которых интегрирован в общие трудозатраты организации, на оплату которого расходуются учитываемые средства организации и /или который связан с выполнением функций по управлению этим трудом. Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы». Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает их восприятие руководством рамками одного из многих ресурсов, ставит под сомнение целесообразность учёта индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и полного применения потенциала. Курирующий руководитель Типичная деятельность Глобальный, долгосрочный, инновационный Президент, ген. директор Административный, краткосрочный, рутинный • Планирование • Юридические аспекты • Вопросы рабочей силы • Экономическое развитие региона • Организационная перестройка • Слияние/поглощение • Стратегия оплаты работы Стратегическая Фокус Оперативная Роль Зам. ген. директора по персоналу, административный вице-президент • • • • Набор, отбор Ориентация Техника безопасности Разрешение жалоб/конфликтов • Администрирование программ/льгот Рисунок 1.5 – Распределение функций по уровням управления 13 Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия). Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала.7 Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчинённых) и специалисты. В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторскотехнологическая или проектная информация (инженеры, технология, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учётные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.). Персонал может группироваться и по другим признакам8 (рис. 1.6). Организационная структура Ролевая структура Функциональная структура ПЕРСОНАЛ Социальная структура Штатная структура Рисунок 1.6 – Виды структур персонала 7 8 Малый экономический словарь. – М. : Институт мировой экономики, 2000. – С. 816. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород, 2004. – С. 181. 14 Организационная структура – это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определённому признаку (качество, труд и зарплата, учёт и т. д.). Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т. д.). Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению. Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. Контрольные вопросы к теме 1 1. Определите предмет и основные понятия УЧР: персонал, управление персоналом, структура персонала. 2. С какими науками УЧР является пограничной наукой? 3. Какие специфические функции в сфере персонала должны осуществлять менеджеры, согласно концепции использования трудовых ресурсов? 4. В чём суть понимания человеческого фактора в административной школе управления (классической бюрократии)? 5. На каких основных идеях управления строится школа человеческих отношений? 6. В чём суть теории человеческого капитала? 7. Каковы основные функции УП и УЧР? 15 Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием Изучив материалы темы, вы сможете: • понять место и роль управления персоналом в системе управления предприятием; • уяснить содержание подсистем управления персоналом организации; • понять последовательность и содержание функций управления персоналом; • понять содержание и границы применимости методов управления персоналом. Люди исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют её цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой – люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта – человека. Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение. Перечень функций, квалифицированное консультирование, по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом: • планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынков труда; • подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приёмочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях; • адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счёт 16 снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду; • профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив; • планирование карьеры и обучение персонала. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма; • мониторинг социально-психологического климата включает: анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировку поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации; • мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающих наибольший отклик у работников, приводящих к наибольшей отдаче; • оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала; • разработка системы оценки результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации; 17 • организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, удовлетворённость трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность труда и его результаты; • аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.; • охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье; • обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала включает разработку документов, определяющих трудовые отношения. Надёжная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении; • учёт персонала и отчётность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников; • контроль трудовой дисциплины. Эту административную меру обычно не требуется применять в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. Методы управления персоналом Под методами управления персоналом подразумевают способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной (производственной) деятельности. Все методы УП делятся на 3 группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические (табл. 2.1). 18 Таблица 2.1 – Методы управления персоналом Методы управления Административные Содержание ● ● ● ● ● ● ● Экономические ● ● Социальнопсихологические ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● формирование структуры и функций органов управления; формирование штатного расписания; утверждение административных правил, норм и нормативов; разработка положений о внутриорганизационных процедурах, должностных инструкций, стандартов организации; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; юридическое (правовое) обеспечение производственных отношений технико-экономический анализ производственного процесса (производственной деятельности); технико-экономическое обоснование нормирования и тарификации труда; планирование (в том числе планирование персонала); материальное стимулирование и оплата труда; разработка форм участия персонала в прибыли и капитале; льготы, компенсации страховки социальное планирование и социальная поддержка; социальное развитие коллектива; поддержание благоприятного психологического климата в организации; формирование команд; привлечение работников к участию в управлении; моральное стимулирование; создание условий для профессиональной самореализации работников (развитие инициативы и ответственности) Основные функции системы УЧР: 1. «Организационный дизайн» – это процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений. 2. Планирование труда – это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками. 3. Организационное развитие – это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения. 4. Улучшение качества трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия, развитие более позитивного психологического климата. 19 5. Обеспечение ресурсами. 5.1. Планирование человеческих ресурсов – планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей. 5.2. Наём и отбор – привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании. 6. Управление эффективностью труда. Достижение максимальных результатов работы компании, команд и индивидуальных работников путём управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии. 7. Развитие человеческих ресурсов 7.1. Обучение на организационном и индивидуальном уровнях – систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда. 7.2. Развитие управленческих кадров – предоставление менеджерам возможности для обучения и развития их способности вносить существенный вклад в достижение целей компании. 7.3. Управление карьерным ростом – планирование и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом. 8. Управление системами вознаграждения 8.1. Системы оплаты труда – развитие структур и систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности. 8.2. Оплата личного вклада – вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов, уровня компетентности и умений. 8.3. Вознаграждение нефинансового характера – вознаграждение работников нефинансовыми методами, такими как признание, повышение степени ответственности и предоставление возможностей для достижения более высоких трудовых показателей, а также для профессионального и личностного роста. 9. Управление системой взаимоотношений 9.1. Внутриотраслевые отношения – управление формальными и неформальными отношениями с профессиональными союзами и их членами и поддержание этих отношений. 9.2. Вовлечённость и активность сотрудников – предоставление работникам возможности высказывать своё мнение, обеспечение их информацией и консультирование их по вопросам, представляющим взаимный интерес. 20 9.3. Коммуникации – генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников. Вышеперечисленные виды деятельности должны ориентироваться и согласовываться со следующими ключевыми требованиями к системе УЧР: • поддержка реализации общих стратегий и целей; • создание дополнительной ценности на основе всех видов деятельности в области ЧР; • создание базы программ по изменению культуры; • высвобождение и развитие внутреннего потенциала людей; • развитие процессов, максимизирующих личный вклад людей в развитие организации; • помощь перспективным сотрудникам в получении организационных и управленческих ориентиров на раннем этапе их карьерного роста; • внедрение принципов непрерывного обучения и развития для всех и каждого в компании и превращение их в норму трудовой жизни; • разработка и внедрение систем, обеспечивающих доступ к необходимому опыту, и управление ими; • предоставление условий для приобретения конкретных умений и навыков; • наём, развитие и обучение людей с нужной комбинацией специализированных знаний и более широких умений и установок, необходимых для гибкого реагирования на быстро меняющиеся требования современного бизнеса; • управление работниками с разными послужными списками, карьерными устремлениями и внутренними принципами; • управление коллективными и индивидуальными трудовыми отношениями сотрудников, стимулирование и поддержание приверженности на период осуществления изменений; • разработка и внедрение систем вознаграждения и повышения эффективности труда, развивающих и мотивирующих людей, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, к достижению целей компании с учётом общих приоритетов, а также управление этими системами; • поддержание и улучшение материального и морального благополучия рабочей силы путём обеспечения качественных условий труда, не угрожающих здоровью и безопасности работников. Направления УЧР и УП не являются антагонистическими, они дополняют, развивают и обогащают сферу трудовых отношений, повышают качество персонала. Да и функции стратегического управления персоналом вовсе не новы для персонального менеджмента. Переход же к восприятию человека в ор21 ганизации не как личности, персоны, а как ресурса может означать тенденцию к возврату во времена тейлоризма. Поскольку бизнес создаётся и действует (в соответствующих правовых, организационных и социокультурных условиях) в интересах клиентов, акционеров и сотрудников, эта направленность обычно отражается в миссии, системе измеряемых целей развития, стратегии и тактике. Адекватной формой системного плана представляется целевая комплексная программа, имеющая чётко сформулированные измеряемые цели, адресность и полноценную увязку по срокам, ресурсам всех видов и исполнителям, при этом вероятность поступления любого необходимого ресурса в необходимое время должна приближаться к единице. Контрольные вопросы к теме 2 1. Из каких компонентов состоит система управления персоналом? 2. Назовите функции управления персоналом современной крупной организации. 3. Раскройте состав основных подсистем системы управления персоналом. 4. Назовите экономические методы управления персоналом и обоснуйте их применимость. 5. В чём сущность административных методов управления? 6. Охарактеризуйте функции системы УЧР? 7. Назовите ключевые требования к системе УЧР. 22 Тема 3. Стратегия управления человеческими ресурсами Изучив материалы темы, вы сможете: • понять сущность стратегического управления человеческими ресурсами; • рассмотреть взаимосвязь стратегии организации со стратегией УЧР; • выявить особенности основных этапов разработки стратегии управления человеческими ресурсами. Стратегическое управление человеческими ресурсами – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления человеческими ресурсами – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчёте на предстоящий длительный период. В задачи стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР) входит обеспечение того, чтобы: • управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; • политика в отношении человеческих ресурсов была последовательной как во всей политической области, так и на всех иерархических уровнях; • практическая работа в области человеческих ресурсов была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе. Всё это вместе предполагает, что в СУЧР входит много разных составляющих, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры. Можно встретить различные утверждения на тему о том, чем занимается СУЧР: оно связывает, интегрирует и соединяет различные уровни в организации. Прямо или косвенно его целью является эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими потребностями организации. Стратегия управления человеческими ресурсами – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию 23 высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности. Основные черты стратегии управления человеческими ресурсами: • долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов; • связь со стратегией организации в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. Стратегия управления человеческими ресурсами может разрабатываться на 2 уровнях: • для организации в целом в соответствии с её общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне; • для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы. Основные подходы к формированию стратегии управления человеческими ресурсами: 1. Стратегия управления человеческими ресурсами определяется стратегией организации. Управление ЧР выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. 2. Стратегия управления человеческими ресурсами является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых можно решать задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. 3. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика. Обеспечение стратегической направленности управления персоналом достижимо на основе принципиальной схемы, представленной на рисунке 3.1. Стратегическое управление ЧР позволяет решать следующие задачи: 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с её стратегией. 24 Миссия Цели, в том числе в области управления персоналом Общая политика, в том числе в области управления персоналом Стратегия Бизнес-план (тактика) Разделы бизнес-плана «Организационная структура» и «персонал» Программа развития персонала Подпрограммы по направлениям развития персонала и повышения его качества (в разрезе групп персонала или функций по управлению персоналом) Планирование и прогноз Набор, Адаптация, Мотивация, отбор профориента стимулирова ция ние Оценка, Карьера аттестация Обучение и т. д. Обеспечение реализации подпрограмм: научно-методическое, финансовое, материально-техническое, организационно-экономическое, правовое, кадровое, информационное Интеграция издержек по всем видам обеспечения и по всем подпрограммам Согласование плановых издержек с возможностями компании, повторный цикл с учётом возможностей компании и объёма ресурсов Рисунок 3.1 – Основные элементы разработки стратегии УЧР 2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. 3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с 25 функциональными организационными структурами управления, в том числе управления ЧР. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизациидецентрализации управления ЧР. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. В стратегическом управлении персоналом объект управления: 1. «Содержательные» характеристики персонала: знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессиональноквалификационные, иерархические и демографические структуры. 2. Технологии управления персоналом: технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства, развития персонала. В таблице 3.1 представлена взаимосвязь стратегии организации со стратегией управления человеческими ресурсами. Стратегия управления человеческими ресурсами включает: • определение целей управления персоналом: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности, и интересы работников (оплата труда, условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.); • формирование идеологии и принципов кадровой работы: идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями; • определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей при ограниченности трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Этапы разработки стратегии управления человеческими ресурсами: Анализ среды -► Миссия -► Видение -► Цели -► Разработка стратегии -► Реализация стратегии -► Оценка и контроль выполнения стратегии -► Корректировка стратегии -► Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды. 26 Таблица 3.1 – Взаимосвязь стратегии организации со стратегией УЧР Тип стратегии организации Предпринимательская стратегия (стратегия суперроста). Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации Стратегия прибыльности (стабилизации). В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей Стратегия управления ЧР Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись Составляющие стратегии управления ЧР Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жёсткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемноориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на чётко оговорённых критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жёсткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области Ориентирована на потребНабор работников – маловероятен ность в работниках из-за сокращения штатов. Оплата: основана короткое время узкой на на заслугах, медленно растущая, ориентации, без большой без дополнительных стимулов. Оценка: приверженности строгая, формальная, основана на управорганизации ленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения Стратегия сохранения. Основ- Сотрудники должны быть Требуются разносторонне развитые ное – спасти предприятие. Меры гибкими в условиях работники. Оплата: система стимулов по сокращению затрат и персона- изменений, ориентирои проверки заслуг. Оценка: по результату. ла осуществляются с целью ваться на большие цели Обучение: большие возможности, выжить в ближайшее время и дальние перспективы но тщательный отбор претендентов. и обрести стабильность Продвижение: разнообразные формы на длительную перспективу. Моральное состояние персонала угнетённое 27 В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом: 1. Внешняя среда: макросреда: ● Факторы международного характера (военная напряжённость, научная активность). ● Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). ● Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). ● Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). ● Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). ● Экологические. ● Природно-климатические. ● Научно-технические и др. Анализ внешней макросреды, как правило, проводится на основе PESTанализа. 2. Внешняя среда: непосредственное окружение: ● Местный рынок труда, его структура и динамика. ● Кадровая политика конкурентов. ● Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). ● Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). ● Здравоохранение (фондовооружённостъ, квалификация и т. п.). ● Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т. п.). ● Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах). 28 ● Торговля. ● Общественное питание. ● Транспорт и связь. ● Пригородное и сельское хозяйство. ● Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. ● Бытовое обеспечение и др. Анализ непосредственного окружения может проводиться на основе анализа индивидуальных характеристик конкурентов, пяти сил Портера. 3. Внутренняя среда: ● Принципы, методы, стиль управления. ● Кадровый потенциал организации. ● Структура персонала. ● Текучесть кадров и абсентеизм. ● Уровень ротации персонала. ● Структура знаний и навыков персонала. ● Загруженность работников. ● Производительность труда. ● Меры социальной защиты. ● Финансы организации. ● Уровень организации производства и труда. ● Перспективы развития техники и технологии в организации. ● Организационная культура. ● Уровень развития системы управления персоналом и др. Анализ внутренней среды организации можно проводить разными способами: анкетирование ключевых сотрудников, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, факторный анализ, финансовый анализ и др. На основе проведённого анализа составляется профиль среды, который позволяет осуществить оценку относительной значимости отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды (табл. 3.2). Каждому из факторов экспертным образом даётся оценка: ● важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая; ● влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, отсутствие влияния; ● направленности влияния по шкале: +1 – позитивное, – 1 – негативное, 0 – отсутствие влияния. 29 Таблица 3.2 – Профиль среды Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D=A· В· С 1. Макроокружение: 1.1. … 2. Непосредственное окружение: 2.1. … 3. Внутренняя среда 3.1. … Широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны; Weakness – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы. SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. Этот метод позволяет установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации («S» и «W»), и внешними угрозами и возможностями («O» и «T»). Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила, с точки зрения УЧР, может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т. д. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой. 30 Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать чтото новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т. д. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить её существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п. Визуально SWOT-анализ может быть представлен в виде таблицы (матрица SWOT). На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (силы и возможности); СИУ (силы и угрозы); СЛВ (слабости и возможности); СЛУ (слабости и угрозы). На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Пример SWOT-анализа приведён в таблице 3.3. Важнейшим этапом в стратегическом управлении ЧР является этап реализации разработанной стратегии. Основные правила реализации стратегии управления ЧР: ● цели, стратегии, задачи по управлению ЧР должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии; ● общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели. 31 Таблица 3.3 – Пример SWOT-анализа УЧР Возможности и угрозы Сильные и слабые стороны Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом 2. Высокий уровень компетентности руководителей 3. Высокий уровень квалификации специалистов 4. Наличие инновационного потенциала у персонала 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом 6. Высокий уровень удовлетворённости трудом у работников 7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности 8. Наличие системы социальной защиты 9. Хорошие условия труда 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др. Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом 3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации 4. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом 5. Наличие вакантных должностей 6. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам 7. Низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждений 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения 9. Устаревшая система оценки результатов труда персонала 10. Отсутствие системы служебного продвижения и др. Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами 2. Выгодное местонахождение организации 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности 4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами 5. Высокое качество продукции (услуг) за счёт использования квалифицированной рабочей силы 6. Благоприятный имидж организации у покупателей 7. Приятные в общении, доброжелательные сотрудники и др. Угрозы 1. Неблагоприятная социальноэкономическая политика в стране 2. Неблагоприятные демографические изменения 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе 4. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами 5. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объёма производства продукции, услуг и др. Поле II Поле I Поле III Поле IV Поле I – сильные стороны и угрозы; поле II – сильные стороны и возможности; поле III – слабые стороны и возможности; поле IV – слабые стороны и угрозы. 32 Рисунок 3.2 – Основные управленческие задачи, решаемые в процессе реализации стратегии УЧР В ходе выполнения стратегии решаются три задачи. 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления ЧР, которую будет реализовывать организация и система управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем. 2. Устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления ЧР и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: её структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т. д. 33 3. Выбор необходимого и соответствующего стратегии управления ЧР стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления ЧР во многом зависит от этого. Этапы реализации стратегии управления ЧР: • внедрение стратегии и стратегический контроль за её реализацией, • координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: • разработку плана внедрения стратегии управления ЧР; • разработку стратегических планов подразделений системы управления ЧР в целом; • активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: • наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; • качество оперативных и тактических решений системы управления ЧР; • взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; • качество организационных структур системы управления ЧР и организации в целом; • наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; • качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); • качество и состав применяемых методов управления ЧР. Цель этапа стратегического контроля: • определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления ЧР состоянию внешней и внутренней среды; • наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи: • контроль состояния системы управления ЧР; • контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды; • контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования. Стратегический контроль осуществляется: • посредством отбора факторов; • их анализа и оценки; • аккумуляции необходимых данных; • адресности выводов. 34 В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия: • направленные на изменения в системе стратегического управления ЧР; • направленные на изменения во внешней среде стратегического управления ЧР, во внутренней среде системы управления персоналом; • по координации стратегий (альтернативные варианты и т. п.). Для осуществления координации необходимо: • понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; • наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; • наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределённости); • умение определять состав и структуру ситуации; • наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства. Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия: • разработать кадровую политику, концепцию управления ЧР и план реформирования кадровой службы; • обновить положения о подразделениях кадровой службы; • провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров); • перейти на контрактную систему найма; • ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; • внедрить систему планирования деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения персонала, ротацию кадров; • разработать программы профориентации и адаптации персонала; • разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; • разработать меры по управлению трудовой дисциплиной; • создать информационную систему по законодательству; • компьютеризировать работу службы управления персоналом; • создать службу безопасности организации, если её нет; • разработать систему разрешения конфликтов в коллективе. Составляющие стратегии управления персоналом: • условия и охрана труда, техника безопасности персонала; 35 • формы и методы регулирования трудовых отношений; • методы разрешения производственных и социальных конфликтов; • установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики; • политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; • профориентация и адаптация персонала; • меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; • совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале; • разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу; • новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; • разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и служебного продвижения, формирования кадрового резерва; • совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; • разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников: • меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений; • разработка новых и использование существующих мер социального развития организации; • совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы; • мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или её отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др. Контрольные вопросы к теме 3 1. Охарактеризуйте сущность стратегического УЧР. 2. Дайте определение стратегии УЧР. 3. Перечислите последовательность этапов разработки стратегии УЧР. 4. Охарактеризуйте основные направления анализа внутренней среды при разработке стратегии УЧР. 5. Раскройте сущность SWOT-анализа. 6. Назовите основные управленческие задачи, решаемые в процессе реализации стратегии УЧР. 7. Раскройте сущность этапов реализации стратегии. 8. Приведите примеры стратегий УЧР. 36 Тема 4. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами Изучив материалы темы, вы сможете: • понять сущность кадровой политики организации и государства; • рассмотреть взаимосвязь кадровой политики с другими сферами деятельности организации; • выявить особенности видов кадровой политики. Кадровая политика является важнейшей частью стратегически ориентированной политики организации, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Часто стратегия УЧР заменяется формированием кадровой политики организации. Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое значение. В широком смысле кадровая политика – это система осознанных и определённым образом сформулированных и скреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Наибольшее внимание обращается на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства, что находит отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – должны заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Д. э. н., проф. А. Я. Кибанов под кадровой политикой организации понимает генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, на37 правленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации9. Финансовая политика Пенсионная политика Научно-техническая политика Маркетинговая политика Политика занятости Политика финансирования НИОКР Ассортиментная и ценовая политика Политика социальной защиты Инвестиционная политика Политика социального страхования Инновационная политика Экономическая политика Организационнопроизводственная политика Политика применения современных технологических процессов производства продукции Политика формирования структуры управления и производственной структуры Политика разработки перспективных долгосрочных планов и программ Политика социальной помощи Социальная политика Политика ориентации на базовые технологии, экологические и аварийно-опасные технологии, ресурсосберегающие технологии Научно-техническая и технологическая политика Кадровая политика организации Политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров Политика обучения, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации работников Политика организации оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения безопасности персонала Информационная политика Политика разработки перспективных информационных кадровых технологий Политика обеспечения экономической информацией Политика обеспечения научнотехнической информацией Рисунок 4.1 – Место и роль кадровой политики в политике организации Основные направления кадровой политики организации: 1) проведение маркетинговой деятельности в области персонала; 2) планирование потребности организации в персонале; 3) прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения новых технологий; 9 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учеб. – М. : ИНФРА-М, 2006. – С. 91. 38 4) организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; 5) подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда; 6) рационализация затрат на персонал организации; 7) разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; 8) организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; 9) эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. Составляющие элементы кадровой политики фирмы: ● Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворённости работой. ● Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения. ● Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника. ● Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы. Политика трудовых отношений – установление определённых процедур для разрешения трудовых конфликтов. Методы реализации: а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.; б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие; 39 в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учёт различий в жизненном уровне и т. д.; г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жильё, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах; д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д. Основные принципы отдельных направлений кадровой политики организации: 1. Управление персоналом организации: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации. 2. Подбор и расстановка персонала: ● принцип соответствия – соответствие объёма заданий, полномочий и ответственности возможностям человека; ● принцип профессиональной компетенции – уровень знаний, соответствующий требованиям должности; ● принцип практических достижений – требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчинённых); ● принцип индивидуальности – облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства. 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: ● принцип конкурсности – отбор кандидатов на конкурсной основе; ● принцип ротации – планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали; ● принцип индивидуальной подготовки – подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе; ● принцип проверки делом – эффективная стажировка на руководящих должностях; ● принцип соответствия должности – степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент; ● принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей – оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т. п. ● 4. Оценка и аттестация персонала: ● принцип отбора показателей оценки – система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок; 40 ● принцип оценки квалификации – пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности; ● принцип оценки осуществления заданий – оценка результатов деятельности. 5. Развитие персонала: ● принцип повышения квалификации – необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала; ● принцип самовыражения – самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения; ● принцип саморазвития – способность и возможность саморазвития. 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда: ● принцип соответствия оплаты труда объёму и сложности выполняемой работы – эффективная система оплаты труда; ● принцип равномерного сочетания стимулов и санкций – конкретность описания задач, обязанностей и показателей; ● принцип мотивации – побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда. Основные направления кадровой политики на современном этапе: - разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала; - определение основных требований к персоналу с учётом прогноза внутренней и внешней ситуации и перспектив развития организации; - исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала, его продвижения; - учёт кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации; - разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий; - мотивация высокопроизводительного труда и вознаграждение персонала; - работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений; - проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами; - определение концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса; - выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях; 41 - разработка кадровых технологий и процедур, формирование новых кадровых структур; - стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы; - улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией, развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала. Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Виды кадровой политики По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава: открытая и закрытая. Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется чётко выраженная программа действий в отношении персонала, кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребности в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия. Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы 42 выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов её развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Активная кадровая политика значительно эффективнее, если основные цели и ценности не только провозглашены, но и разработаны средства и приёмы достижения оптимального состояния кадрового потенциала и определены результаты от применения новшеств. Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха: - приближённость к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов; - необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств; - высокое качество продукции; - использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; - чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; - квалифицированный кадровый потенциал; - адаптивные и гибкие организационные структуры. Основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. 43 При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации. При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы и организационной культуры. Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий: - регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации; - количественное и качественное планирование персонала; - структурирование и планирование расходов на персонал; 44 - сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу; - введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов; - профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведениях; - развитие персонала и повышение квалификации работников; - гибкие структуры окладов и система начисления надбавок. Таблица 4.1 – Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики Кадровый процесс Набор персонала. Адаптация персонала Обучение и развитие персонала Тип кадровой политики открытая закрытая Ситуация высокой конкуренции на рынке труда, возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук. Эффективная адаптация за счёт института наставников («опекунов»), высокой сплочённости коллектива, включение в традиционные подходы Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Мотивация и стимулирование. Внедрение инноваций Предпочтение отдаётся вопросам стимулирования (внешней мотивации). Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдаётся сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Предпочтение отдаётся вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счёт осознания общности судьбы человека и предприятия Этапы проектирования кадровой политики: нормирование; программирование; мониторинг. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. В рамках этого этапа важно: 45 • проанализировать существенные особенности корпоративной культуры (правила поведения, ценностные ориентации, ответственность администрации по отношению к своим работникам, социально-психологический климат); • спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации; • конкретизировать образ желаемого сотрудника (образование, стаж, специальные навыки, ценностные ориентации и др.); • определить цели развития человеческого ресурса (для чего это нужно организации). Например, весьма существенным является наличие в организации представление об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определённых способностей и умений. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закреплённых в документах, формах с учётом нынешнего состояния и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ. 46 Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социальнопсихологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мегапрограммы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстаёт как инструмент управления предприятием. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1) нормативные ограничения. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приёме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала; 2) ситуация на рынке труда. Ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Основные направления кадровой политики организации: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; 47 разработка программ развития персонала с целью решения сегодняшних и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. Для полного анализа кадровой политики применяют следующие критерии оценки: 1. Количественный и качественный состав персонала. 2. Уровень текучести кадров. 3. Уровень заработной платы и производительности труда. 4. Анализ эффективности использования персонала. Кадровая политика разрабатывается и реализуется не только на уровне предприятия, но и на уровне государства. Кадровая политика государства – это формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. Принципы формирования государственной кадровой политики: объективности служебных обязанностей аппарата; непрерывности, научности, валидности; обусловленности функций управления персоналом целям организации; оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления; установление приоритетов, непрерывности, согласованности, устойчивости, многоаспектности, прозрачности, концентрации, параллельности, 48 гибкости, преемственности, автономности, потенциальных имитаций, комфортности, экономичности, комплексности; наполнение производственных отношений человеческим содержанием, соответствия, прогрессивности, перспективности, оперативности, оптимальности, простоты, иерархичности, первичности функций управления персоналом. Государственная кадровая политика воспроизводство рабочей силы построение оргстуктуры системы управления персоналом эволюция управления персоналом Методологические основы формирования кадровой политики социальноэкономических систем на макро- и микроэкономических уровнях информационное обеспечение системы управления персоналом Система управления персоналом Принципы формирования государственной кадровой политики Методические подходы к формированию кадровой политики системный ситуационный межличностный функционально-стоимостной Направления государственной кадровой политики Рисунок 4.2 – Схема механизма формирования государственной кадровой политики в РФ Основные направления государственной кадровой политики: 1. Государственная кадровая политика в области трудовых ресурсов: государственная демографическая политика; государственная политика в области занятости; государственная политика в области образования; государственная политика в области культуры; государственная политика в области управления персоналом. 49 2. Государственная кадровая политика органов государственного управления: политика формирования и развития персонала федеральной госслужбы; политика формирования и развития персонала госслужбы субъектов Федерации; политика формирования и развития персонала органов местного самоуправления. 3. Государственная кадровая политика в отношении государственных организаций: политика формирования и развития хозяйственных товариществ и обществ; политика формирования и развития производственных кооперативов; политика формирования и развития государственных и муниципальных унитарных предприятий; политика формирования и развития некоммерческих организаций. 4. Государственная кадровая политика в отношении предпринимательских негосударственных организаций: персонала промышленного предпринимательства; персонала коммерческого предпринимательства; персонала аграрного предпринимательства; персонала предпринимательства в сфере науки, образования, культуры и консультационной практики. Основные этапы формирования кадровой политики федеральной государственной службы: 1. На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. 2. Второй этап состоит из трёх блоков: • качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность; • количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т. п.; 50 • основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. п. 3. На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования. 4. На четвёртом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий. Структура плана кадровых мероприятий: - разработка концепции кадровой политики; - определение основных задач и требований кадровой стратегии; - подбор и комплектование служащих государственных должностей; - формирование и подготовка резерва на административные государственные должности; - развитие госслужащих (подготовка, переподготовка, повышение квалификации); - оценка и аттестация госслужащих; - развитие мотивации госслужащих; - социальное обеспечение госслужащих; - исследовательско-аналитическая работа; - совершенствование работы службы управления персоналом; - другие мероприятия. Контрольные вопросы к теме 4 1. Охарактеризуйте сущность кадровой политики. 2. Назовите основные направления кадровой политики организации. 3. Перечислите элементы кадровой политики фирмы. 4. Охарактеризуйте место и роль кадровой политики в политике организации. 5. Раскройте основные принципы отдельных направлений кадровой политики организации. 6. Назовите основные направления кадровой политики на современном этапе. 7. Раскройте сущность видов кадровой политики. 8. Перечислите этапы проектирования кадровой политики. 9. Охарактеризуйте основные этапы формирования кадровой политики федеральной государственной службы. 51 Тема 5. Принципы управления персоналом Изучив материалы темы, вы сможете: • определить понятие «принципы управления персоналом»; • уяснить значение роли принципов управления персоналом в практике управления организацией; • понять различие в основных принципах, которыми традиционно руководствуются российские, американские, японские организации. Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. А. Я. Кибанов предлагает следующие принципы построения системы управления персоналом: • обусловленности функций управления персоналом целям производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства; • первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом; • оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Определяет пропорции между функциями, направленными на ор52 ганизацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункций); • оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства; • потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня; • экономичности. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления; • прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам; • перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации; • комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.); • оперативности. Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения; • оптимальности. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства; • простоты. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству; • научности. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области 53 управления с учётом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях; • иерархичности. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления; • автономности. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей; • согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени; • устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом; • многоаспектности. Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административнохозяйственному, экономическому, правовому и др.; • прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом; • комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом: 54 • концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование; • специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций; • ритмичности. Выполнение одинакового объёма работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом; • прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определённого решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления). Контрольные вопросы к теме 5 1. Из каких смежных управлению персоналом дисциплин строится принцип научности? 2. Какой принцип требует рассмотрения систем объектов и субъектов управления, внешних и внутренних факторов, влияющих на процесс управления персоналом? 3. Какой принцип требует понимания персонала как главного достояния организации? 4. К каким последствиям может привести несоблюдение принципа профессионализма работников служб управления персоналом? 5. Раскройте содержание принципа законосообразности управления персоналом. 55 Тема 6. Функциональное разделение труда и организационная структура управления персоналом Изучив материалы темы, вы сможете: • определить содержание понятия «организационное проектирование системы управления персоналом»; • понять значение и границы применимости различных подходов к проектированию СУП; • понять принципы разделения труда в сфере управления персоналом. Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объёмом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, – так и субъективными: отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учётная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек10. По данным А. А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 тысяч до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тысяч человек, – до 5011. В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным фактором производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу УП, её структура может быть представлена следующим образом: • бюро планирования социального развития коллектива и развития творчества персонала; 10 11 Основы управления персоналом / под ред. Б. М. Генкина. – М. : Высш.шк., 1996. – С. 9. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992. – С. 57. 56 • бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и урегулирования конфликтов; • бюро мотивации и материального и морального стимулирования; • бюро планирования карьеры и продвижения; • бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала; • бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации; • бюро организации труда; • бюро подбора персонала; • бюро охраны и безопасности труда; • бюро учёта персонала и контроля трудовой дисциплины. На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учётом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетенции. В штате службы УП должны присутствовать специалисты, способные выполнять все возлагаемые на службу функции, в т. ч. социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики и др. При построении службы УП возможна ориентация на функциональный принцип (функциональная специализация сотрудников службы УП в соответствии с направлениями деятельности: специалист по отбору, по обучению, по аттестации, по кадровой документации и т. д.) или на принцип клиентуры (специализация сотрудников службы УП в работе с разными категориями персонала: управленцами, инженерно-техническими работниками, новыми работниками, вспомогательным персоналом, женским персоналом и т. д.). Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом её жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр. Выделяют два подхода к организации УП: Средовой – организация (обеспечение) благоприятных условий для эффективного управления персоналом. Объект управления – производственная и организационная среда. Основные направления организации производственной среды: • оптимизация режима труда и отдыха (количество и качество перерывов, планирование интенсивности нагрузки, темпа и ритма производственного процесса); 57 • создание благоприятных физических условий (температура воздуха, освещённость, шум, вибрация, загазованность и запылённость); • организация рабочего пространства (производственное пространство, рабочая зона, размещение оборудования и людей); • материально-техническое оснащение производственной деятельности (техническое оснащение (оборудование), технология, техника безопасности, качество сырья, транспортировка). Основные характеристики (параметры) организационной среды: • организационная стратегия; • стадия развития организации (этап жизненного цикла организации); • имидж организации на рынке труда; • размер организации; • структура организации (структура управления); • организационная культура; • аттестация рабочих мест; • должностные инструкции и спецификации. Следует учитывать, что на управление персоналом оказывают влияние также факторы глобальной среды (экономическая ситуация в стране, политическая ситуация, трудовое законодательство, национальная культура и т. д.) и факторы деловой среды (состояние соответствующих рынков труда, отраслевая специфика, партнёры и конкуренты, положение на рынке товаров и услуг, юридическая база). Функциональный – организация работы с персоналом по основным функциональным направлениям (см. основные направления деятельности службы УП). Объект управления – персонал на разных стадиях его жизненного цикла в организации. Основные функции управления персоналом на разных стадиях его жизненного цикла: • стадия поиска и привлечения – политика организации на рынке труда, описание рабочего места, привлечение потенциальных работников через рекламу вакансий, подбор и отбор; • стадия внедрения (включения) в организацию – наём, рабочий инструктаж, введение в должность, адаптация; • стадия работы (использования) – стимулирование, обучение и развитие, оценка и аттестация, перемещения и карьерный рост, вознаграждение; • стадия исчерпания возможностей и ухода – переобучение, ограничение полномочий, перемещение «вниз», вывод из организации. 58 Контрольные вопросы к теме 6 1. Перечислите современные принципы разделения труда, организацию, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом. 2. Какие существуют виды специализаций служб управления персоналом? 3. В чём смысл функциональной специализации? 4. В чём сущность средового подхода к организации управления персоналом? 5. Как должна быть организована работа с персоналом по основным функциональным направлениям на разных стадиях его жизненного цикла? 59 Тема 7. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом Изучив материалы темы, вы сможете: • уяснить основы кадрового, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом; • охарактеризовать элементы обеспечения подбора персонала; • описать содержание документов по персоналу. Реализация функций управления персоналом предполагает наличие всех видов обеспечения, однако, каждая функция требует специфического содержания обеспечивающих элементов. Так, в частности, элементы обеспечения подбора персонала со стороны работодателя выглядят следующим образом (табл. 7.1). Правовое и документальное обеспечение управления персоналом Отношения, в которые вступают люди и общности в процессе труда, т. е. трудовые отношения, регламентируются. То, что в трудовых отношениях существенно для общества в целом, закреплено в законодательных актах, но многие детали отношений отражают специфику субъектов взаимоотношений и поэтому регламентируются в нормативных документах отраслевого уровня, регионального уровня, уровня предприятия, подразделения предприятия, отдельного работника. Таблица 7.1 – Элементы обеспечения подбора персонала Элементы Содержание 1 2 Научнометодическое обеспечение Разработка оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса подбора персонала, включая привлечение, отбор и наём, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований внутреннего и внешнего рынков труда и институтов, действующих в сфере рекрутмента и селекции, проведение исследований коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учёт особенностей группового взаимодействия, осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработка профессио- и психограммы, должностной инструкции, проекта трудового договора; анализ адаптации и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария 60 Окончание таблицы 7.1 1 Финансовое обеспечение Материальнотехническое обеспечение Организационное обеспечение Правовое обеспечение Информационное обеспечение Кадровое обеспечение 2 Обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за её исполнением Наличие средств организационной техники, получение и обработка информации о претенденте как в процессе подбора, так и при проведении отбора претендентов Реализация современных принципов разделения труда, организации, специализации и кооперации в службе управления персоналом, организация ведения информационно-справочного аппарата на рекрутинговые фирмы, другие институты и рынки труда по интересующим фирму профессиям, на претендентов, на кадровый резерв Основательная правовая база, лежащая в основе всех действий, связанных с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифноквалификационных и квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности Получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности её сопоставления и проверки, выявления качеств претендентов, грамотного оформления и ведения необходимых документов Наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научно-методического обеспечения и т. д. В обязанности работников служб управления персоналом входит знание этих документов, умение их применять, основывать на них собственные разработки, популяризировать их содержание, объяснять их смысл и действие работникам предприятия. В «Тарифно-квалификационных характеристиках общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих» (для бюджетников) и «Квалификационных характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих» (для не бюджетников) отражены общие требования государственного стандарта образования к работникам, получившим соответствующую профессию или занимающих приведённую в перечне профессию. В этих документах даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник, и требования к квалификации (в Тарифно-квалификационных характеристиках имеются ещё и тарифные разряды по Единой тарифной сетке по оплате труда на этой должности для работников бюджетных отраслей). Взяв за основу положения этого документа и 61 исследовав особенности содержания, организации и условий труда на конкретном предприятии, можно составить должностные инструкции для работников, определить основные требования к содержанию полученных работником знаний, получить критерии оценки уровня профессиональной подготовки при аттестации и реализации других функций управления персоналом. Структура наиболее существенных для персонала предприятия документов давно выверена и унифицирована (табл. 7.2). Таблица 7.2 – Структура документов персонала предприятия Наименование документа Содержание 1 2 «Правила внутреннего распорядка» «Положение о персонале» «Положение о структурном подразделении» Общие положения, порядок приёма, перевода и увольнения работников, основные обязанности работников, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим, организация работы Общие положения, приём на работу, права и обязанности работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска, командирование, временное откомандирование и перевод на новое место работы, заработная плата, социальное страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение от работы, рассмотрение трудовых споров. Этот документ особенно необходим в организациях, где нет коллективного договора Общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс «Положений о подразделениях» в организации определяет разделение труда в организации и принципы специализации и кооперации труда. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определённых областях знаний, имеющие определённый набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации Кооперация усилий групп работников, объединённых в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. «Положение о подразделении» является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. 62 Окончание таблицы 7.2 1 «Должностная инструкция» 2 Суть балансировки этих элементов управления – в обеспечении возможности выполнения функций подразделения в кооперации с другими: если оно должно выполнять функцию, у него должно быть право получать по кооперации от других подразделений необходимую для выполнения функции информацию, материальные объекты, т. е. подразделение должно быть наделено правами получения информации и ресурсов из других подразделений. В то же время у подразделений, которые связаны с данным подразделением необходимостью выполнения сквозной функции, должна быть обязанность предоставлять необходимую информацию, другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закреплённых функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за ненадлежащее выполнение функций, обязанностей, за неиспользование своих прав), позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе «Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя Общие положения, обязанности, права, ответственность, связи по должности. В должностных инструкциях закрепляется и регламентируется разделение и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции – обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для каждого рабочего места В настоящее время, наряду с документами по личному составу (приказами о приёме на работу, о переводе на другую работу, о предоставлении отпуска, о прекращении действия трудового договора с работником, о поощрении и т. п.), оформленными в соответствии с требованиями стандарта по оформлению организационно-распорядительных документов, существует возможность оформлять эти документы на унифицированных формах первичной учётной документации по учёту труда и его оплаты. Теперь в действии находятся формы первичной документации по учёту труда и его оплаты, утверждённые Постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 №26. 63 Документы личного дела работника Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, трудовой стаж работника, необходимый при начислении пенсии, определить условия, при которых он «продаёт» свой труд, и качество этого труда. За неправильное ведение деловой документации, особенно по персоналу предприятия, руководители предприятия могут быть привлечены к административной ответственности. На каждого работника предприятия ведётся личное дело, в котором находятся12: • внутренняя опись документов дела; • личное заявление о приёме на работу (и об увольнении); • трудовой договор; • личный листок по учёту кадров (анкета); • заявления сотрудника о перемещениях; • представления руководства при перемещениях, выдвижениях, зачислениях в резерв; • аттестационные листы; • дополнения к личному листку по учёту кадров (дополнение к анкете); • автобиография; • копии документов об образовании; • характеристики или рекомендательные письма; • выписки (копии) из документов о присвоении почётных званий, учёных степеней, награждении государственными наградами; • копии наградных листов; • карточки учёта поощрений и взысканий; • фотографии; • результаты медицинского обследования; • карточка формы №Т-2; • копии приказов о назначении на должность, о перемещениях и увольнении. В необходимых случаях, например, предусмотренных законодательством, в личное дело включается: список научных трудов и изобретений, выписки из протоколов собраний учредителей или трудовых коллективов (для руководителей, которые избирались на должность) и др. 12 Делопроизводство в кадровой службе / сост. А. В. Верховцев. – М. : ИНФРА-М, 2002. – С. 104. 64 В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие изменение анкетно-биографических данных работника (например, копия свидетельства о браке) и характеризующие его профессиональные, деловые и личные качества, например, аттестационные листы, отзывы, представления на назначение на должность, копии актов ревизий, справки-объективки (биографические справки, содержащие анкетные данные работника и краткое описание его трудовой деятельности на предприятии). Правомерно включение в состав личного дела результатов тестирования профессиональных и личностных качеств работника. Личные дела работников хранятся как документы, доступ к которым ограничен, в металлическом шкафу или сейфе с кодовым замком. Шкаф (сейф) должен опечатываться. Документы, определяющие разделение труда и трудовые отношения. Целый ряд документов определяет разделение труда на предприятии, устанавливает структуру, принципы взаимоотношений субъектов. Эти документы устанавливают также задачи, функции, права, обязанности, ответственность различных групп и отдельных работников, на основании выполнения которых оцениваются результаты и обеспечивается достижение целей организации. Основные из этих документов – штатное расписание, организационная структура (отражается в штатном расписании), коллективный договор, трудовой договор работника. Эти документы утверждаются руководством, а на штатном расписании и коллективном договоре ставится печать. «Трудовой договор» (обязательный документ при найме): фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, место работы, дата начала работы, наименование должности, права и обязанности работника и работодателя, характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжёлых, вредных и (или) опасных условиях, режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации), условия оплаты труда, виды и условия социального страхования (ст. 57 ТК РФ). «Коллективный договор»: формы, системы и размеры оплаты труда, выплата пособий, компенсаций, механизмы регулирования оплаты труда, занятость, переобучение, условия высвобождения работников, рабочее время и время отдыха, улучшение условий и охраны труда, соблюдение интересов работников при приватизации организации, ведомственного жилья, экологическая безопасность и охрана здоровья, гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением, оздоровление и отдых работников и членов их семей, контроль за выполнением условий коллективного договора, порядок внесения изменений и дополнений, ответственность сторон, отказ от забастовок 65 при выполнении соответствующих условий коллективного договора, другие вопросы (ст. 41 ТК РФ). Все эти нормативные материалы должны быть легко доступны любому работнику предприятия. Более того, Должностная инструкция, Трудовой договор должны находиться непосредственно на рабочем месте работника, всегда «под рукой». Где находятся остальные – такая информация должна быть доведена до сведения каждого работника, например, в тексте «Памятки поступающему на работу на предприятие». Учёт персонала. «Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения», утверждённой Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 №121 по согласованию с Минэкономики России и Минтрудом России13, применяется при заполнении юридическими лицами и их обособленными подразделениями (филиалами и представительствами)14 в формах федерального государственного статистического наблюдения сведений о списочной, среднесписочной численности работников, средней численности внешних совместителей и выполнявших работу по договорам гражданско-правового характера, использовании рабочего времени, движении работников, категориях персонала и персонале, занятом в основной и неосновной деятельности. Государственный комитет Российской Федерации по статистике 4 марта 1998 г. Постановлением №23 утвердил форму федерального государственного статистического наблюдения №1 – мониторинг «Сведения о деятельности организаций в социально-трудовой сфере» и краткие указания по её заполнению и ввел их в действие с отчёта за январь – март 1998 года. В составе мониторинга имеются такие формы документов: 1) экономические показатели; 2) заработная плата (по категориям работающих); 3) распределение численности работников по размерам начисленной заработной платы за февраль, май, август, ноябрь; 4) движение работников и наличие вакансий (по полу, возрасту, категориям работников); 5) подготовка и повышение квалификации кадров (первоначальное обучение, переподготовка, повышение квалификации, затраты на эти мероприятия); 13 14 Бузановский С. С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала : учеб. пособие / С. С. Бузановский, Н. А. Горелов, А. С. Титков. – СПб. : ООО «Валери СПД», 1999. – С. 224-252. В дальнейшем «организация». 66 6) финансовые показатели (краткосрочная кредиторская задолженность по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению, краткосрочная дебиторская задолженность); 7) производственный травматизм (численность пострадавших, в т. ч. со смертельным исходом, профзаболевания, затраты на возмещение вреда по видам). Контрольные вопросы к теме 7 1. В чём состоит цель информационного обеспечения системы управления персоналом? 2. Дайте описание типичному документообороту и способам его организации. 3. В каких случаях используется информация, содержащаяся в общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов? 4. Перечислите основные внутрипроизводственные административные акты, регулирующие сферу управления персоналом. 5. Из каких основных частей состоят должностные инструкции? 67 Тема 8. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры Изучив материалы темы, вы сможете: • уяснить: смысл различных видов карьер; • знать: возможности планирования карьеры для персонала разных категорий; • понимать: основные подходы к работе с кадровым резервом. Карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперёд по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и в области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Ещё пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает. Таблица 8.1 – Заголовок таблицы Виды карьер Содержание 1 2 Внутриорганизационная Сотрудник проходит в процессе своей профессиональной деятельности все стадии развития: ● обучение ● поступление на работу ● профессиональный рост ● поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей ● уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации и карьера может быть: ● специализированной ● неспециализированной 68 Окончание таблицы 8.1 1 2 Межорганизационная Конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях, и карьера может быть: ● специализированная ● неспециализированная Деловая карьера Внутриорганизационная Межорганизационная Специализированная Вертикальная Неспециализированная Горизонтальная Ступенчатая Скрытая Рисунок 8.1 – Виды деловой карьеры Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твёрдо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объёмом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкреплённым к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъём на более высокую сту69 пень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что даёт значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач: • достижение взаимосвязи целеполагания и отдельного работника; • обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учёта его специфических потребностей и способностей; • обеспечение открытости процесса управления карьерой; • устранение карьерных «тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; • повышение качества планирования карьеры; 70 • формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; • изучение карьерного потенциала сотрудников; • обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий; • определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в организации в нужный момент времени. Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что начиная с момента принятия работника на предприятие и заканчивая предполагаемым увольнением работника, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение в системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (таблица 8.2). Таблица 8.2 – Этапы карьеры и характер удовлетворяемых потребностей № п/п Этапы карьеры Возраст Потребности достижения цели Моральные потребности Материальные потребности 1 2 3 4 5 6 1. Предварительный До 25 лет Обучение, испытание Начало самоутна разных работах верждения 2. Становление До 30 лет Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда 3. Продвижение До 45 лет Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения. Достижение большей независимости. Начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда 4. Сохранение Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода До 60 лет Пик совершенствования квалификации, повышение своей квалификации, обучение молодежи 71 Безопасность существования Окончание таблицы 8.2 1 2 3 4 5 6 5. Завершение После 60 Подготовление к ухо- Стабилизация лет ду на пенсию. Подго- самоуважения, товка себе смены на рост уважения работе и подготовка к новому виду деятельности на пенсии Сохранение уровня оплаты труда, повышение интереса к другим источникам дохода 6. Пенсионный После 65 Занятие новым видом Самовыражение лет деятельности в новом виде деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье Во многих фирмах обязательным является планирование деловой карьеры. Планирование карьеры состоит в определении целей и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создаёт определённые преимущества как для самого работника, так и для организации в целом. Эти преимущества состоят в более высокой удовлетворённости трудом, повышении конкурентоспособности на рынке, возможности планировать свой профессиональный рост – для работника и в высокой лояльности сотрудников, возможности планировать профессиональное развитие, сокращение текучести кадров и повышение производительности труда – для организации. Во многих организациях, в которых были осознаны эти преимущества, создаются системы управления развитием карьеры сотрудников15. На рисунке 8.2 показан процесс планирования и развития карьеры, в котором участвуют руководитель работника, планирующего карьеру, представители службы управления персоналом и, наконец, сам работник. Его активности, умению планировать и целеполагать придаётся особое значение. Обучение планированию карьеры осуществляется в несколько этапов. Прежде всего планирующему карьеру необходимо отдавать себе отчёт в том, к какому целеполагающему типу он относится. Когда этот вопрос решён, следует различать три типа целей: • Личные. Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать? Это все те принципы или причины, по которым человек чего-то хочет достичь. 15 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М. : Бизнес-школа «Интел-Синтел», 1996. – С. 152. 72 • Предметные. Они отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели? • Инструментальные. Они отвечают на вопрос: как? и устанавливают пути достижения. Обучение Информация о вакансиях Консультации Подготовка плана развития карьеры Аттестация/ обсуждение с руководителем НЕТ Вакансия. Интерес. Результаты. Квалификация Новая должность Рисунок 8.2 – Процесс планирования и развития карьеры После того как цели сформулированы, необходимо выяснить, как сейчас реально расходуется время, затем искать пути эффективного распределения времени для достижения поставленных целей. Для этого необходим учёт времени, который облегчит ежедневное заполнение следующей карточки (таблица 8.3). Таблица 8.3 – Карточка учёта времени Приоритетность дела Время дня Вид деятельности Затраты времени Как сэкономить время в будущем В таблицу необходимо записывать переключение внимания с одного дела на другое: телефонные звонки, встречи с незапланированными посетителями, переключение на несрочное, но интересное дело среди утомительной, но неотложной работы; участие в совещаниях, написание писем и т. д. 73 Таблица 8.4 – Аттестация и её виды Этапы аттестации Подготовительный Этап оценки работника Проведение аттестации Принятие решения по результатам аттестации Содержание ● ● ● ● Издаётся приказ о проведении аттестации Утверждается состав аттестационной комиссии Разрабатывается положение об аттестации Список сотрудников, подлежащих аттестации, подготавливаются характеристики и аттестационные листы ● Создаются экспертные группы ● Осуществляется экспертной группой по соответствующей методике оценка уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда ● Заседание аттестационной комиссии ● Обсуждение материалов аттестации ● Заполняется оценочный лист Формируется заключение: ● соответствует занимаемой должности; ● соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; ● не соответствует занимаемой должности Наконец, необходимо помнить об основных правилах управления карьерой в процессе работы: • не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю; • узнай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере; • увольняйся, как только ты поймёшь, что это необходимо; • думай об организации, как о рынке труда, не забывай и о внешнем рынке труда и т. д. Основные технологии управления развитием персонала в организации и их значение: • аттестация и перемещение персонала; • сущность и порядок формирования кадрового резерва; • планирование и организация работы с резервом; • контроль за работой с кадровым резервом; • деловая карьера, основные её типы; • вертикальный и горизонтальный типы карьеры; • типы возрастных периодизаций и этапы деловой карьеры. Управление карьерой; • индивидуальное планирование карьеры. 74 Аттестация – один из видов комплексной оценки персонала, предпринимаемой периодически – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества труда и его результатов и установления соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учётом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение расстановки и подбора персонала. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, его социальных гарантий, и снижается в период экономических и социальных потрясений. Кроме того, результаты аттестации в определённой мере бывают субъективными. К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести:16 • общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности; • завышение оценок лицам, обладающим приятной манерой поведения; • завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением деловой оценки; 16 Оганесян И. А. Управление персоналом организации. – Минск : Амалфея, 2000. – С. 242. 75 • не обнаружение тех недостатков, которые свойственны оценивающему; • подмена оценки тактической деятельности работника (т. е. действующего по обстановке) оценкой потенциальных возможностей; • занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия; • предпочтительное использование оценивающим лицом высоких, или наоборот, низких оценок («добрый» или «злой»); • стремление дать средние оценки; • занижение оценок лицам, занятым в непрестижных подразделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательные службы); • завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п.; • занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки; • недооценка женщин. Таблица 8.5 – Цели аттестации персонала № п/п Наименование целей 1 Административные: повышение Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху перевод Расширение опыта работника понижение Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом прекращение Сокращение штатов трудового договора Информацион- Информирование работника об относительном уровне ные его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации МотивационВознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, ные объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности 2 3 Характеристика целей 76 Контрольные вопросы к теме 8 1. Перечислите основные технологии управления развитием персонала в организации и их значение. 2. Какую роль в планировании карьеры играет аттестация и перемещение персонала? 3. В чём состоит сущность и порядок формирования кадрового резерва? 4. Чем различаются вертикальный и горизонтальный типы карьеры? 5. Какова роль индивидуального планирования карьеры в организации? 77 Тема 9. Подбор персонала и профориентация Изучив материалы темы, вы сможете: • уяснить: место и роль подбора персонала в функциях персоналменеджмента; • знать: основные методы подбора персонала и профориентации; • понимать: основные требования к организации процедур подбора персонала и профориентации. Деятельность, направленную на определение и покрытие потребности в персонале, называют маркетингом персонала. В контексте маркетинга содержание и условия труда, рабочее место рассматриваются как продукты. Существуют два подхода к толкованию маркетинга персонала: 1. В широком смысле: • определённая философия и стратегия управления человеческими ресурсами, опирающаяся на рыночное мышление; • персонал рассматривается в качестве внутренних клиентов организации и персонал-маркетинг нацелен на «продажу» организации своим сотрудникам путём создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию партнерского отношения и лояльности в каждом сотруднике. 2. В узком смысле: • особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребности организации в кадровых ресурсах. Основные направления и план реализации маркетинга персонала опираются на анализ внешних и внутренних факторов. К внешним факторам, определяющим направления маркетинга персонала, относятся такие факторы внешней среды, на которые организация не может повлиять, но вынуждена учитывать их влияние (таблица 9.1). К внутренним факторам относятся такие, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации (таблица 9.2). Таблица 9.1 – Внешние факторы, определяющие направления маркетинга Внешние факторы 1 1. Ситуация на рынке труда Содержание 2 определяется общеэкономическими, демографическими и др. процессами, формирующими спрос и предложение в области персонала 78 Окончание таблицы 9.1 1 2. Развитие технологии 3. Особенности социальных потребностей 4. Трудовое законодательство 5. Кадровая политика конкурентов и партнёров 2 определяет изменения в характере труда и формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, квалификации и переподготовке персонала позволяют определить особенности мотивационных предпочтений потенциальных работников особенности законодательства в области занятости, охраны труда, социального обеспечения и т. д. составляют правовую основу работы с персоналом от привлечения до высвобождения анализ достижений и ошибок в работе с персоналом других организаций позволяет выработать более эффективную кадровую стратегию и политику Основные направления маркетинга персонала включают в себя: ● разработку требований к персоналу: - на основе штатного расписания; - анализа требований к должностям и рабочим местам; - формулирования качественных характеристик персонала; ● определение потребности в персонале: - качественной потребности на основе описания рабочих мест и профессионально-квалификационного деления работ; - количественной потребности на основе расчёта необходимой численности работников на определённый временной период; ● расчёт плановых затрат на приобретение и использование персонала, планирование и анализ показателей по труду и расходов на персонал, в том числе: - карта организации; - общеэкономические показатели; - кадровые показатели; - расходы на персонал; - условия труда; ● ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала, в том числе: - внешние единовременные затраты; - внешние текущие затраты; - внутренние единовременные затраты; - внутренние текущие затраты; ● выбор путей покрытия потребности в персонале: 79 - установление источников покрытия потребности (внешних и внутренних); - определение путей привлечения персонала (активных и пассивных); - анализ источников и путей (с точки зрения их адекватности требованиям к потенциальным сотрудникам и предполагаемым затратам); - выбор альтернативных или комбинированных источников и путей. Таблица маркетинга 9.2 – Внутренние факторы 1. Цели организации 2. Финансовые ресурсы 3. Кадровый потенциал организации 4. Источники покрытия потребности в кадрах Внутренние факторы, определяющие направления Содержание определяют направленность долгосрочной политики организации в отношении персонала служат основанием для оценки возможностей организации в финансировании мероприятий в сфере управления персоналом и выборе альтернативных вариантов определяет как особенности управления персоналом организации в целом, так и возможности службы УП в распределении функций и координации усилий в осуществлении персонал-маркетинга определяют выбор организацией и соотношение внешних и внутренних источников привлечения и подбора персонала в соответствии с другими факторами внешней и внутренней среды Таким образом, маркетинг персонала направлен на решение следующих задач: ● исследование рынка для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале; ● анализ развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; ● поиск и приобретение персонала, соответствующего целям и требованиям организации. Для того чтобы повысить эффективность подбора персонала для предприятия, необходимо дать объективное описание имеющихся рабочих мест. Разработка концепции модели рабочего места, её элементов, характеристик, а также разработка самих типовых моделей по должностям могут выступать начальными этапами реализации методики комплексной оценки персонала при подборе. С технико-организационной точки зрения под рабочим местом понимается пространственная зона, предназначенная для выполнения работ (оказания услуг) и оснащённая для этих целей необходимыми средствами труда. Для существования рабочего места с экономической точки зрения требуется, чтобы 80 существовал платёжеспособный спрос на продукцию или услуги предприятия, производимые, в том числе, и на этом рабочем месте.17 Описание рабочего места в организации проходит в несколько этапов. На первом этапе даётся описание организации в целом, составляются схемы структуры организации, показываются связи между отдельными рабочими местами (должностями). На втором этапе отбирается типичный образец конкретного рабочего места. На третьем этапе с помощью одного из имеющихся методов собирается информация о рабочем месте, а также выявляются те качества, которые необходимы исполнителю данной работы. Затем, на следующем этапе, делается описание рабочего места. На последнем этапе разрабатывается личностная спецификация, т. е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу. Существуют три основных метода по сбору информации о конкретном рабочем месте. Наблюдение. Значительная часть работ предполагает прямое наблюдение того, что делает работник. Например, это работы с высоким содержанием ручного труда, предполагающие стандартизованные операции с достаточно коротким циклом. Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При последнем наблюдение осуществляется в произвольные интервалы времени с целью получения моментальной картинки производимых операций. Собеседование. Может быть индивидуальным или групповым, если исследуется определённое число идентичных рабочих мест. Для повышения эффективности собеседования рекомендуется составить его план, включающий обязательные вопросы: цели, задачи и стандарты выполняемой работы; ответственность исполнителя; его обязанности; конкретные операции; оценка их эффективности. Вопросники. Вопросники представляют собой наиболее формализованные способы получения информации о рабочем месте. Один из таких способов описания рабочего места управленческого персонала с помощью анкеты предложил А. П. Егоршин, выделив 15 количественных и качественных характеристик-требований, предъявляемых рабочим местом к кандидату на должность:18 • кадровые данные: пол, возраст, семейное положение, социальное происхождение, внешность; • опыт работника: производственный стаж, общественный опыт; 17 Горелов Н. А. Энциклопедия труда и занятости / Н. А. Горелов, А. И. Тучков. – СПб. : СПбГУ-ЭФ, 1997. – С. 139. 18 Егоршин А. П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997. – С. 44. 81 • профессиональные знания: социологии, экономики, управления, психологии, права, дизайна, строительства и т. д.; • профессиональные умения: в области работы с людьми, ведения личных дел, методической работы, коммерческих операций, поиска партнеров и т. д.; • личностные качества: моральные и деловые; • психологические качества: тип темперамента, экстраверсияинтроверсия, уровень интеллекта; • здоровье и работоспособность; • уровень квалификации: образование, специальность; • тип служебной карьеры; • увлечения; • вредные привычки и недостатки; • организация труда: площадь офиса, стол и стул, пользование библиотекой, служебный транспорт. Компьютер, служебный телефон, факс, ксерокс, аудио- и видеоаппаратура; • оплата труда: должностной оклад, квартальная премия к окладу, процент с прибыли, процент с выручки, процент с дохода, оплата командировочных расходов, оплата представительских расходов, компенсация за использование личного транспорта в служебных целях; • социальные блага: компенсация расходов на питание, оплата фирменной одежды, кредит фирмы, оплата детских учреждений и т.п.; • социальные гарантии: ежегодный отпуск, оплата больничных листов. Страхование жизни, дополнительная пенсия, пособие в случае увольнения по сокращению штатов, пособие в случае смерти сотрудника. После того, как определены требования к кандидатам на должность, необходимо приступить к их поиску для организации набора персонала. Набор персонала – создание резерва работников для занятия вакансий. Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала. К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.19 19 Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова. – М. : ЮНИТИ, 2001. – С. 222. 82 Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников: • внутренний конкурс (при стремлении к формированию минимальной численности персонала); • совмещение профессий (для выполнения небольшого объёма работ или если исполнитель требуется на короткое время); • ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи работников). Набор персонала из внутренних источников обладает как рядом преимуществ, так и недостатков (табл. 9.3). Таблица 9.3 – Преимущества из внутренних источников и недостатки набора персонала Преимущества Недостатки 1. Появление шансов для служебного роста. 2. Низкие затраты на привлечение кадров. 3. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации. 4. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. 5. Возможность роста молодых кадров данной организации. 6. «Прозрачность» кадровой политики. 7. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией. 8. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 9. Решение проблемы занятости собственных кадров. 10. Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом 1. Ограничение возможностей для выбора кадров. 2. Возможность напряжённости и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов. 3. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. 4. Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации. 5. Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя и др. К внешним источникам набора персонала относятся следующие. • государственная служба занятости. Поможет найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или требующей неполной занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности; • агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности. Обычно агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно; 83 • участие в ярмарках вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих её сменить; • объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Даёт возможность широкомасштабного поиска, хотя может быть дорогостоящей; • поиск среди выпускников учебных заведений. Дает возможность получить персонал, обладающий современными знаниями, а также возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику; • выбор из тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Как правило, позволяет найти самых активных и целенаправленных кандидатов; • рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно работающие сотрудники хорошо представляют себе нужды организации в области персонала; • использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Их рекомендации бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может занять много времени и усилий. К недостаткам привлечения персонала из внешних источников можно также отнести: • более высокие затраты; • усиление тенденции к текучести кадров; • ухудшение социально-психологического климата в коллективе; • высокая степень риска при прохождении испытательного срока; • плохое знание организации новыми людьми; • длительный период адаптации; • затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации. В современных западных фирмах всё большее распространение получает вторичный наём, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создаёт для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценных работников и поддерживать стабильность коллектива. 84 Отбор персонала – это выбор лиц, подлежащих найму, из числа кандидатов. Если отбор персонала проведён правильно, наём персонала осуществляется в соответствии с личными достоинствами претендентов. В настоящее время имеется значительное количество методов отбора персонала. Чем больше на рынке труда желающих получить ту или иную работу, тем сложнее выбрать метод отбора. Обычно процесс отбора персонала включает несколько этапов. • Выбор резюме. Резюме – основная составляющая досье претендента на должность. Его изучение соответствует первому этапу отбора, который позволяет работодателю выделить кандидатов, соответствующих требованиям рабочего места и должностной инструкции. Всем остальным будут направлены отказы. • Оценка кандидатов. В зависимости от требований к должности, оценка кандидатов должна включать анализ различных качеств личности (например, самообладание или способность решать проблемы). Здесь применимы многие методы, ни один из которых не является универсальным, но каждый помогает раскрытию личности. • Предварительное собеседование – обязательное и универсальное средство оценки кандидата. Оно позволяет изучить его личность, мотивацию и логику профессиональной карьеры. Собеседование может быть индивидуальным и групповым. Групповое собеседование даёт возможность оценить поведение индивидуума в команде, что имеет большое значение при необходимости выработки коллективного решения поставленной задачи. • Тестирование – широко распространённая практика оценки кандидатов. Тесты подразделяются на несколько категорий в зависимости от оцениваемых свойств: - тестирование интеллекта, оценивающее умственные способности, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Некоторые должности требуют навыков различных видов мышления: индуктивного или дедуктивного, абстрактного или конкретного, быстрого или медленного, логического или интуитивного. Тесты этой категории позволяют также оценить способность к запоминанию. Анализ результатов тестирования определяется в баллах в соответствии с тестовой шкалой. Кроме того, анализируются методы, которыми пользовался кандидат при решении поставленной проблемы или выполнении задания; 85 - тестирование свойств личности, гипотетически определяющих поведение кандидата, особенности которого также оцениваются в баллах; - тестирование профессиональных знаний и навыков. Эти тесты наиболее распространены в отечественной практике, поскольку обладают самой высокой степенью надёжности и валидности, будучи непосредственно связанными с предлагаемой работой; - тестирование интересов кандидата. Эти тесты были разработаны для определения того, насколько интересы личности кандидата совпадают с интересами особо преуспевающих людей, выполняющих ту или иную работу. • Графология – по частоте применения является одним из основных методов оценки личности в Европе20. Графология даёт информацию об основных чертах личности, которые, предположительно, раскрываются в почерке. Иногда кандидата ставят в известность о результатах графологической экспертизы, но чаще всего она проводится без его ведома. В России широкого распространения этот метод не получил. • Диагностическое собеседование. Это одна из наиболее важных ступеней оценки персонала при отборе. Диагностическое собеседование собирает основную информацию для определения пригодности кандидата на вакантную должность. - Диагностическое собеседование может быть структурированным (проводимым по схеме), что позволяет, с одной стороны, получить однотипную информацию от всех кандидатов для её последующего сравнения, с другой стороны, не позволяет менять ход собеседования в соответствии с ответами кандидата. - Диагностическое собеседование может быть слабоформализованным и включать только перечень основных вопросов, оставляя за проводящим его специалистом возможность задавать дополнительные вопросы. - Диагностическое собеседование может быть неформализованным, т. е. осуществляться без заранее сформулированного списка вопросов. Его преимущество – возможность получить неожиданную и важную информацию, недостаток – возможное влияние особенностей личности специалиста, проводящего собеседование. • Проверка рекомендаций и «наведение справок» – заключается в опросе лиц, имевших профессиональный контакт с кандидатом, и является допол20 Жув и Д. Масони. Организация найма на работу. – СПб. : Нева, 2002. – С. 47. 86 нением к другим методам раскрытия личности. Этот метод служит для подтверждения (или проверки) сведений, сообщённых кандидатом, но сопряжен с риском субъективности мнений собеседников. Информация может собираться у лиц, названных самим кандидатом, а также по выбору агентства по найму или нанимателя. В любом случае этот метод предполагает конфиденциальность в отношении намерений кандидата. Если он занимает определённую должность, то выяснение мнений его руководителя или коллег недопустимо. Данный метод не является систематическим в практике найма, он применяется только при приёме или назначении на должность, предполагающую известность кандидата в профессиональных кругах. • Медицинское обследование. Некоторые организации требуют гарантий того, что человек физически, по медицинским показаниям, годен работать и взаимодействовать с коллективом, застраховать его от получения травм и потери здоровья. • Окончательный выбор кандидата на должность. Предполагает участие руководителя предприятия или его заместителя после представления кандидатуры нанимателем. На данном этапе определяющим является принятие решения. Слишком быстрое решение произведёт впечатление необдуманности или субъективности. Слишком затянутое – отпугнёт нужных кандидатов, и они примут другие предложения. Помимо результатов разных видов тестирования и собеседования, критерием отбора является и поведение кандидата. Существуют неписаные нормы поведения, несоблюдение которых ставит под сомнение позитивный результат собеседования или тестирования. Примерами неуважения таких норм являются опоздание на собеседование, назойливость и т. д. Обсуждение условий найма идёт на протяжении всей процедуры, но после завершения отбора могут быть затронуты следующие вопросы: ● срок найма; ● уровень присвоенной квалификации; ● продолжительность испытательного срока; ● денежное вознаграждение; ● дополнительные условия контракта. Подписание контракта – финальная стадия найма, свидетельствующая о согласии двух сторон. Контракт – краеугольный камень в отношениях между предприятием и наёмным работником. Контракты могут заключаться на определённый срок (срочные), на неопределённый срок (бессрочные), контракты на неполный рабочий день и т. д. 87 Под подбором и расстановкой персонала понимается распределение работников, принятых в организацию, по рабочим местам, в зависимости от выполняемой работы. Исходными данными для подбора и расстановки персонала могут быть: Кодекс законов о труде; философия и кадровая политика организации; материалы аттестационной комиссии; штатное расписание, должностные инструкции (см. Приложение); Положение об оплате и стимулировании труда, Положение о подборе и расстановке кадров, личные дела сотрудников. Оптимальной можно считать такую расстановку кадров, при которой учтены не только требования вакантных рабочих мест, но пожелания работников и планы их личной карьеры. В странах с рыночной экономикой при подборе и расстановке кадров часто применяется профильный метод, суть которого состоит в сопоставлении требований рабочего места и качеств работника, позволяющем сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе. Деловая оценка персонала, которая используется для установления уровня такой пригодности, может осуществляться разными путями. 1. Оценка результатов труда. Преимуществом этого вида оценки является её объективность, т. е. наличие показателей, относящихся к конечным результатам производства. Вместе с тем очевидно, что эту оценку нельзя абсолютизировать, поскольку на её динамику часто оказывают влияние внешние факторы, не зависящие от качеств человека (таблица 9.4). Таблица 9.4 – Оценка результатов труда 1. Гл. бухгалтер 2. Начальник цеха 3. Коммерческий агент Оценочный показатель Валовая прибыль, млн руб. Товарная продукция, млн руб. Объём продаж, млн руб. 4. Бригадир сборщиков Выпуск деталей, тыс. шт. Ф.И.О. Должность I 50 Квартал II III 75 40 IV 90 360 370 380 380 20 18 16 12 72 102 64 112 Вывод и оценка Рост прибыли (отлично) Стабильная работа (хорошо) Снижение продаж (неудовлетворительно) Неритмичный выпуск (удовлетворительно) 2. Рейтинг. При многозначности определения этого способа оценивания под рейтингом обычно понимается субъективная оценка каких-либо качеств (личностных, профессиональных) по заданной шкале. 88 Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале выраженность следующих качеств у лиц, перечисленных в левом столбце (10 баллов – максимально выражено; 1 балл – минимально выражено). Таблица 9.5 – Заголовок таблицы Знания в профессиональной области 1. 2. 3. 9 8 9 Развитие навыков руководства 4 10 10 Коммуникативность, компетентность 5 10 10 Культурный уровень 7 6 9 3. Метод парного сравнения. Этот метод позволяет выявить наивысшую оценку по определённому показателю при сравнении сотрудников друг с другом. Таблица 9.6 – Метод парного сравнения Коммуникативная компетентность В сравнении с A A B + C D E Сравниваемый сотрудник B - C + + D + - E + + + + + (Е получает наивысшую оценку по сравнению с другими сотрудниками по показателю коммуникативной компетентности). 4. Описательный метод. Оценивающий описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количественные и качественные характеристики работы, профессиональные знания, личные качества, используя заранее составленные стандарты. 5. Анкетирование. В перечне стандартных характеристик (анкетных позиций) оценивающий отмечает те, которые, по его мнению, соответствуют личности оцениваемого. Контрольные вопросы к теме 9 1. Перечислите основные этапы отбора персонала. 2. Какова цель маркетинга персонала? 3. Перечислите основные подходы к определению требований к кандидату на замещение вакантной должности. 4. Перечислите основные методы оценки и отбора персонала. 5. Назовите основные виды и назначение профориентации персонала. 89 Тема 10. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала Изучив материалы темы, вы сможете: • определить: понятия подготовки, переподготовки и повышение квалификации персонала; • знать: основные методы обучения персонала организации; • понимать: основные требования к разработке программ обучения персонала; • понимать: значение для современного бизнеса самообучающихся организаций. Обучение персонала – это целенаправленный, планомерный и систематически осуществляемый процесс овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками общения. Повышение квалификации – обучение с целью усовершенствования профессиональных знаний, умений, навыков общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучение с целью освоения новых профессиональных знаний, умений, навыков общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Система повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала на предприятии включает в качестве составляющих элементы модели систематического обучения: ● определение потребности в обучении персонала; ● составление планов повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала; ● разработка учебных программ; ● реализация учебных программ; ● оценка процесса обучения (квалификационный мониторинг) и аттестация обучаемых. Главная задача при определении потребности в обучении решается на двух уровнях: • индивидуальном – работник не может в полном объёме выполнить стоящую перед ним задачу и поэтому нуждается в обучении; • коллективном – коллектив структурного подразделения (цеха, участка и т. д.) не справляется с общими производственными функциями и также нуждается в обучении. 90 Формулирование потребности в обучении начинается с анализа (аттестации) конкретного рабочего места. При этом можно использовать «Методические рекомендации по организации работы по подготовке и проведению аттестации рабочих мест», разработанные на основании Положения о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда, утверждённого постановлением Минтруда РФ от 14.03.97 №12. Далее выявленные производственные функции (работы, приёмы и т. п.) сравниваются с уровнем их выполнения конкретным работником или трудовым коллективом соответствующего структурного подразделения, этот уровень, в свою очередь, определяется на основании аттестации данных лиц из числа работающих на предприятии. Распределение ресурсов. Основными ресурсами, необходимыми для обучения, являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, особенно если он является сотрудником организации, и время обучаемого). Политика предприятия в области образования, повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Увеличение ресурсов на обучение определяется отношением к нему как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Этот подход характеризуется понятием «человеческий капитал», и в соответствии с ним обучение расценивается как и любой другой инвестиционный проект. Практически расчёт доходов и расходов на обучение представляет собой достаточно сложную процедуру на уровне экономико-математических моделей или экспертных оценок. Составление плана повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала предприятия предполагает ряд последовательных действий как специалиста по обучению, так и линейных менеджеров (руководителей предприятия и руководителей структурных подразделений). Производится разделение персонала на три основные группы: • не нуждающиеся в повышении квалификации; • требующие систематического переобучения и переподготовки через определённые (фиксированные) периоды времени (обычно 1-5 лет); • нуждающиеся в разовом обучении (новые работники, работники с адекватным профессиональным уровнем и т. д.). Далее разрабатывается форма обучения на избранный период (1-5 лет). 91 Составляются конкретные планы обучения для конкретного персонала предприятия с обязательным включением в них сроков обучения, ответственных за обучение персонал-менеджеров и линейных менеджеров, а также источников финансирования. Составление планов обучения возможно только после определения потребности в обучении и распределении ресурсов. Разработка программы предполагает последовательность этапов планирования обучения: • описание производственной функции на основе аттестации рабочего места; • оценка работника, осуществляющего данную функцию на основе его аттестации; • обсуждение работником требований, которые он предъявляет к обучению; • анализ особенностей производственных функций с точки зрения требований к обучению; • определение целей и задач обучения; • установление сроков и формы обучения (с отрывом, без отрыва от производства и т. д.); • последовательная разработка общих разделов, тем и вопросов учебной программы персонал-менеджерами, ответственными за обучение, или приглашёнными специалистами; • выбор метода и вида обучения по каждой выделенной теме (лекция, деловая игра, семинар и т. д.); • определение количества учебных часов по каждой теме в рамках общей продолжительности обучения; • подбор преподавательского состава исходя из тематики учебной программы, определение количества учебных часов для каждого преподавателя; • составление сметы затрат на обучение (оплата труда преподавателей и других расходов на обучение); • установление места, времени и ежедневной продолжительности обучения; • согласование и утверждение учебной программы; • подготовка вспомогательных учебных материалов. Реализация учебных программ зависит от выбора методов обучения, адекватных поставленным целям. Методы обучения могут классифицироваться следующим образом (табл. 10.1). Любой метод обучения имеет свои преимущества и недостатки. Большинство из них могут быть скомбинированы между собой. Необходимо постоянно проводить текущую оценку обучения персонала (квалификационный мониторинг) и аттестацию обучаемых. Квалификационный 92 мониторинг предполагает использование, в первую очередь, экспертных оценок руководителей и ведущих специалистов предприятия, а также сторонних специалистов высокой квалификации. Таблица 10.1 – Классификация методов обучения Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места «Копирование». Работник копирует действия человека, обладающего соответствующим навыком, непосредственно наблюдая производственный процесс Деловые игры. Метод обучения, предполагающий разбор учебной ситуации в группе. Участники игры получают роли, соответствующие реальным, принимают решения и рассматривают их последствия Моделирование. Воспроизведение реальных производственных условий с помощью тренажеров или макетов Анализ конкретных ситуаций Наставничество. Руководитель занимается с подчинёнными в ходе ежедневной работы Делегирование. Передача работникам полномочий принятия решений по чётко обозначенной области решения задач. Менеджер обучает подчинённых в ходе работы Метод усложняющихся заданий. Представляет собой специальную программу рабочих действий, выстроенных по степени их важности, расширения объёма заданий и сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания Ротация. Работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта работы на срок до 2-3 мес. Использование конкретных учебных методик, инструкций Ролевые игры Тренинг сенситивности По результатам обучения проводится промежуточная и итоговая аттестация обучаемых специалистов с помощью известных методик оценки качества и результатов труда. Контрольные вопросы к теме 10 1. Чем различаются подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала как виды обучения в организации? 2. Как соотносятся понятия обучения и развития персонала? 3. Какие существуют подходы к определению потребности организации в обучении? 4. Назовите порядок разработки учебных планов и программ. 5. В чём сущность самообучающихся организаций, их идеологий и принципов работы? 93 Тема 11. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности Изучив материалы темы, вы сможете: • определить: понятия мотивации, демотивации, стимулирования персонала; • знать: основные теории мотивации; • понимать: основные требования к разработке системы мотивации современной отечественной организации. Мотивация труда – процесс сознательного выбора человеком того или иного типа трудового поведения, а также его предполагаемого результата, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (рис. 11.1): Вход Задача и возможное вознаграждение Оценка Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями новые задачи вознаграждение Решение Выработка расположения и определение поведения Выход Осуществление действий и получение результатов Рисунок 11.1 – Схема процесса мотивации Одна из самых известных теорий мотивации принадлежит А. Маслоу, выдвинувшему идею об иерархии человеческих потребностей. А. Маслоу делит потребности на низшие физиологические побуждения, потребности в безопасности, социальные потребности и потребности высшего порядка – в уважении и самовыражении. Удовлетворение потребности низшего порядка активизирует следующий, более высокий уровень потребностей, требуя от человека поведения по иным схемам. В первую очередь должны быть удовлетворены базовые потребности. 94 Но когда жизненно важные потребности удовлетворены, человек обращает внимание на возможность реализации потребностей более высокого уровня. Мотивационную иерархию венчает потребность в том, что А. Маслоу называет «самоактуализацией». Это процесс, связанный с возможностью вкладывать свой талант и способности в деятельность, которую человек считает важной и которая помогает развить личность. Большинство исследователей утверждают, что теория А. Маслоу ценна тем, что разграничивает физические врождённые потребности и потребности усвоенные. Последние не даны от рождения, а приобретаются человеком в процессе социального взаимодействия. Классики менеджмента используют концепцию А. Маслоу, чтобы показать руководителю систему мотивационных факторов, на основе которых должна строиться мотивирующая функция управления21: • Давайте работникам такую работу, которая позволила бы им общаться. • Создайте на рабочих местах дух единой команды. • Проводите с подчинёнными периодические совещания. • Не разрушайте возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. • Создайте условия для социальной активности персонала вне рамок организации. Потребность в уважении. • Предлагайте подчинённым более содержательную работу. • Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. • Привлекайте подчинённых к формулировкам целей и выработке решений. • Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия. • Продвигайте подчинённых по служебной лестнице. • Обеспечьте обучение и подготовку, которая повышает уровень компетентности. Потребность в самовыражении. • Обеспечьте подчинённым условия для развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. • Поручайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. • Поощряйте и развивайте творческие способности персонала. 21 Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Академический проспект, 1944. – С. 148. 95 Теория мотивации Д. МакКлелланда основывается на высших потребностях, не отрицая низшие. Иногда её называют теорией трёх потребностей: во власти, в успехе, в причастности. Потребность во власти рассматривается как синтетическая и производная от потребности в самовыражении и уважении. Люди с развитой потребностью во власти характеризуются активностью, доминантностью, не боятся конфронтации, отстаивают свои позиции. Потребность в успехе (мотивация достижения) является общей для всех, но мера её выраженности различается. От степени её развития зависит то, что в конечном итоге достигает в жизни тот или иной человек. Более того, Д. МакКлелланд полагал, что могущество той или иной страны зависит от того, насколько эта потребность выражена у её граждан. Позже Дж. Аткинсон доказал, что эта потребность должна рассматриваться в комплексе с потребностью избежать неудачи. Для людей с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, для людей с низкой мотивацией достижения – стремление избежать неудачи. Оказалось также, что люди с высокой мотивацией достижения (большинство руководителей) ориентированы не на высокий и не на низкий, а на средний, приемлемый уровень риска. Успех в таких ситуациях в существенной мере зависит от личных усилий. Для лиц с низкой мотивацией достижения, склонных «всё пускать на волю случая», характерно парадоксальное повышение субъективно приемлемого риска. Низкая мотивация оказывается связанной с попустительским стилем руководства. Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга предполагает две группы факторов. Первая связана с удовлетворённостью работой. Сюда относятся «внутренние» факторы, определяемые характером работы, трудовыми достижениями, признанием, ответственностью и продвижением по службе. Вторая группа факторов («внешние факторы»): политика компании, действия администрации, контроль, условия труда и заработная плата – связана с неудовлетворённостью. Первую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотивационными, вторую – гигиеническими. Важно, что устранение факторов, которые ведут к неудовлетворённости, не повышают удовлетворённость. Их основания совершенно различны. Поэтому повысить удовлетворённость трудом можно только влияя на внутренние факторы, поскольку даже при самых благоприятных условиях труда уровень её не меняется, хотя возникает нейтральное или умиротворённое состояние. Одна из наиболее используемых на практике теорий мотивации – теория ожидания. Она основана на утверждении, что работник выполняет работу в ожидании вознаграждения, при этом он должен быть уверен, что его усилия увеличивают его вероятность. 96 Согласно теории Л. Портера и Э. Лоулера, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливого вознаграждения (рис. 11.2). В модели использованы следующие факторы: ● результаты трудовой деятельности; ● усилия; ● оценка способностей и свойств человека; ● оценка человеком собственной роли; ● внутреннее вознаграждение; ● внешнее вознаграждение; ● оценка вероятности связи «усилие-вознаграждение»; ● вознаграждения, воспринимаемые как справедливые; ● удовлетворённость; ● ценность вознаграждения. Ценность вознаграждения Способности и характер Внутреннее вознаграждение Удовлетворённость Усилия Оценка вероятности связи «усилие – вознаграждение» Результаты Оценка роли работника Внешнее вознаграждение Вознаграждение воспринимается как справедливое Рисунок 11.2 – Модель мотивации Портера-Лоулера Такое сложное, психологизированное понимание мотивации даёт представление о сложности правильного выбора мотивирующих воздействий на практике. Основные направления эффективного стимулирования работников Стимулом называется событие или благо, заинтересовывающее человека или группу людей в совершении некоторого действия либо изменении характе- 97 ристик своего поведения22. Стимулирование труда является действенным мотиватором, предполагающим наличие в системе управления некоторых благ, способных удовлетворить определённые потребности работника и использовать их как вознаграждение за успешную реализацию трудовых функций. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Достаточно полный перечень возможных стимулирующих систем в организации приводит А. Я. Кибанов (табл. 11.1)23. Аутплейсмент – это работа с покидающими организацию, которая представляет собой систему мер, направленных на «смягчение» организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работника из организации за счёт оказания ему психологической поддержки со стороны организации и реальной помощи в поиске новой работы и трудоустройстве. Аутплейсмент в контексте управления персоналом организации представляет собой инструмент «двойного действия»: он направлен не только на поддержку тех, кто покидает организацию, но даже в большей мере на сохранение эффективности остающихся в организации. Таблица 11.1 – Стимулирующие системы в организации Форма стимулирования 1 1. Заработная плата (номинальная) 2. Заработная плата (реальная) 3. Бонусы Основное содержание 2 Оплата труда наёмного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям. За работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.) заработную плату Обеспечение реальной заработной платы путём: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой 22 Горелов Н. А. Энциклопедия труда и занятости / Н. А. Горелов, А. И. Тучков. – СПб. : СПбГУЭФ, 1997. – С. 167. 23 Кибанов А. Я. Управление персоналом. – М. : ИНФРА-М, 2002. – С. 491-493. 98 Продолжение таблицы 11.1 1 4. Участие в прибылях 5. Участие в акционерном капитале 6. Планы дополнительных выплат 7. Стимулирование свободным временем 8. Трудовое или организационное стимулирование 9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания 10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом 11. Сберегательные фонды 12. Организация питания 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру 14. Стипендиальные программы 15. Программы обучения персонала 2 Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате) Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготный ценам, безвозмездное получение акций Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные Регулирование времени по занятости путём: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбора времени отпуска и т. д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счёт высокой производительности труда Регулирует поведение работника на основе чувства его удовлетворённости трудом и предполагает наличие в нём творческих элементов, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почётные звания и награды, общественные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и т. п.) Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта а) с полным обслуживанием, б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Личные режимы накопления средств Выделение средств на организацию питания в фирме; выплата субсидий на питание Выделение средств на скидку при продаже этих товаров Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 99 Окончание таблицы 11.1 1 16. Программы медицинского обслуживания 17. Консультативные службы 18. Программы жилищного строительства 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей 20. Гибкие социальные выплаты 21. Страхование жизни 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности 23. Медицинское страхование 24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера) 25. Отчисления в пенсионный фонд 26. Ассоциации получения кредита 2 Организация медицинского обслуживания при заключении договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей сотрудников фирмы; привилегированные стипендии Компании устанавливают определённую сумму на приобретение необходимых льгот или услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг Страхование за счёт средств компании жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи. За счёт средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается Покрытие расходов по временной нетрудоспособности Медицинское страхование как сотрудников, так и членов их семей Выплаты, формально не связанные с достижением определённых результатов (компенсация перехода на службу из других компаний – расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа), и т. д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)), подчеркивают высокий, по сравнению с другими, статус работника Альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т. д. Классическая схема аутплейсмента содержит следующие этапы оказания помощи работнику: 1. Выбор конкретной программы аутплейсмента (в зависимости от статуса и профессиональной принадлежности работника). 2. Выбор консультанта по аутплейсменту (внешнего или внутреннего). 3. Информирование работника о предстоящем увольнении с соблюдением основных этических правил: 100 • не сообщать об увольнении накануне или в течение значимой для работника даты (или годовщины), особенно связанной с его работой в организации; • не сообщать об увольнении в конце рабочего дня, в конце рабочей недели или накануне праздника; • недопустимо сообщать об увольнении работникам, находящимся в отпуске или в командировке; • недопустимо сообщать об увольнении работникам, находящимся на излечении (до их официального выхода на работу); • недопустимо сообщать об увольнении через третьих лиц; • это должен делать непосредственный руководитель лично и наедине; • недопустим звонок домой с извещением об увольнении работника, особенно членов его семьи; • беседа с сообщением об увольнении должна быть по возможности краткой; • не просите увольняемого немедленно освободить рабочее место и покинуть территорию организации. 4. Предложение работнику программы аутплейсмента с обоснованием её полезности для него. 5. Работа консультанта с увольняемым работником: • смягчение и преодоление стресса; • восстановление позитивной самооценки; • восстановление или укрепление веры в себя; • «инвентаризация» профессиональной компетенции работника (знания, навыки, опыт работы, дополнительные компетенции); • возможности переобучения или доучивания. 6. Маркетинг работника и его позиционирование на рынке труда: • идентификация наиболее возможных и приемлемых для него мест работы и должностных позиций; • помощь в подготовке и рассылке резюме; • тренинги позиционирования себя на рынке труда (самопрезентации, отборочное собеседование и др.); • помощь в выборе наиболее приемлемого места работы из имеющихся предложений. 7. Помощь консультанта в адаптации сотрудника к новому месту работы. Таким образом, аутплейсмент способствует: • сохранению позитивного имиджа организации как в глазах покидающих её работников, так и в глазах остающихся; 101 • сохранению благоприятного психологического и морального климата в организации; • поддержанию лояльности сотрудников; • воздержанию обращения покидающих организацию в судебные (арбитражные) органы с целью «восстановления справедливости». Контрольные вопросы к теме 11 1. Назовите основные теории мотивации и условия применимости их на практике: экономические, социокультурные, социальнопсихологические. 2. Дайте характеристики понятий «мотивация» и «стимулирование». 3. Как связан тип организационной культуры с особенностями мотивирования? 4. Какую роль в мотивировании персонала играют компенсационные пакеты? 5. Чем различаются принципы построения компенсационных пакетов в США, Европе, России? 6. Назовите основные формы стимулирования. 7. Как взаимосвязаны понятия: удовлетворённость трудом, оборот, сменяемость и текучесть кадров. 8. Что такое аутплейсмент? 9. Функции аутплейсмента. 102 Тема 12. Профессиональная и организационная адаптация персонала Изучив материалы темы, вы сможете: • определить понятие профессиональной адаптации; • знать основные направления адаптации персонала на предприятиях; • понимать основные требования к разработке системы адаптации персонала современной отечественной организации. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профотбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию. Чаще всего объектом профориентации бывает молодёжь, но в ряде случаев профориентация бывает направлена на уже занятое население, желающее сменить место работы, или на безработных. Неполное или несоответствующее возможностям использование работника в организации наносит ущерб и его собственному развитию, и самой организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счёте, ведёт к падению производительности, ухудшению качества работы, к росту профессиональных заболеваний и травматизма. Ещё одна важная задача профориентации – это регулирование предложений рабочей силы, поступающих в организацию. Под управлением профориентацией можно понимать организацию взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами: профобучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника. Адаптация – это активное приспособление человека к новой среде. Когда новый сотрудник приходит в организацию, происходит их взаимное приспособление, основу которого представляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную, роль которой возрастает в условиях функционирования рынка труда. Принципиальными целями адаптации являются: • уменьшение стартовых издержек при освоении новым работником своего рабочего места, снижение дополнительных затрат; • снижение неопределённости у новых работников; 103 • сокращение потенциальной текучести рабочей силы среди новичков, чувствующих себя неуютно на новой работе; • экономия времени руководителя на разъяснения; • рост удовлетворённости трудом. Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа: • Оценка уровня подготовленности сотрудника. Этап оценки необходим для разработки оптимальной программы адаптации. На этом этапе необходимо получить ответы на следующие вопросы: имел ли сотрудник опыт работы в аналогичных подразделениях других предприятий? Насколько организационная структура этих подразделений отличается от той, к которой адаптируется сотрудник? Есть ли различие в коммуникативных сетях и организационной культуре? • Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового сотрудника со своими новыми обязанностями и требованиями, которые предъявляет к нему организация. На этом этапе может реализовываться основная программа адаптации. Общая программа адаптации сотрудника реализуется под руководством менеджера по персоналу и дает представление об организации в целом. Специализированная программа адаптации обычно проводится линейным руководителем в подразделении или на рабочем месте. • Действенная адаптация. Новый сотрудник начинает активно действовать в различных сферах, что позволяет апробировать полученные теоретические знания об организации. На этом этапе важна максимальная включённость сотрудника в систему межличностных отношений. • Функционирование. Этот этап является завершающим процессом адаптации и характеризуется переходом к стабильной работе. При спонтанной адаптации она может длиться до полутора лет; при регулируемой – несколько месяцев. Задача службы управления персоналом – проводить сбор информации о состоянии профориентации и адаптации новых сотрудников в организации. Эту задачу можно решить, воспользовавшись анализом ответов новых сотрудников на вопросы анкеты. Контрольные вопросы к теме 1. Что такое трудовая адаптация персонала? 2. Виды трудовой адаптации. 3. Социализация и профессиональная деформация персонала. 4. В каких организациях проводится профориентация персонала? Каков смысл этого мероприятия? 5. Какова взаимосвязь понятий трудовая адаптация, социализация и профессиональная деформация? 6. Перечислите основные этапы процесса адаптации персонала. 104 Тема 13. Конфликты в коллективе Изучив материалы темы, вы сможете: • определить: понятие и структуру организационного конфликта; • знать: основные направления урегулирования организационного конфликта, основываясь на модели двойной заинтересованности; • понимать: основные требования к разработке системы антиконфликтных мероприятий в современной отечественной организации. Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение», поэтому его значение – столкновение интересов, сторон мнений, сил. Типологии конфликтов достаточно многочисленны. В основу типологии закладываются особенности субъектов, причины, движущие силы, цели, «почва», на которой происходит столкновение. Приведём типологию конфликтных ситуаций, даваемую «Кратким словарём по социологии» и поэтому имеющую право считаться хрестоматийной для конфликтов в трудовой сфере: • производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях – между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий и т. п.; • экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия; • административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.; • социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворённости трудом и отношения к нему и т. п. Правомерно добавить группу организационно-трудовых конфликтов, вызываемых недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п. Целями конфликта в деловой сфере могут быть24: достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимого противника. Существенным моментом в понимании причин и факторов конфликта является субъективизм и сознаваемое или неосознанное желание представить свою позицию в лучшем свете. 24 Социология труда / под ред. Н. И. Дряхлова [и др.]. – М. : МГУ, 1993. – С. 185. 105 Конфликт как процесс развивается по стадиям, которые представителям разных наук и научных школ видятся по-разному, но могут быть сведены в следующую схему: • сначала у субъекта (личности, группы, общности) возникает чувство неудовлетворённости (как противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями их удовлетворить); • неосознаваемое поначалу чувство неудовлетворённости перерастает в состояние фрустрации, уже осознанное и, более того, отражающееся на поведении; • происходит определение своего состояния и поиск субъективных причин, факторов и виновников; • формируется внутренняя установка, мотивация к устранению фрустрации; • в зависимости от выбора средств к устранению фрустрации, что является отражением индивидуальности субъекта, происходит либо принятие мер к цивилизованному разрешению конфликтной ситуации, либо начинается демонстрация конфликтного поведения. Эти этапы правомерно отнести к предконфликтной стадии. При своевременной диагностике и правильном управлении на этих этапах возможно нахождение конструктивного решения. Существенным фактором, определяющим возможность цивилизованного разрешения противоречий, является наличие либо отсутствие желания понять другую сторону. Действие этого фактора определяется как личностными свойствами инициатора конфликта, так и наличием либо отсутствием необходимой информации. Индикаторами наличия противоречий в трудовой сфере могут служить: снижение производительности труда, снижение качества продукции, резкое уменьшение количества предложений по улучшению результатов труда и экономии ресурсов, повышение уровня текучести персонала, рост числа случаев травматизма и заболеваемости, ухудшение взаимоотношений между работниками и т. д. Сюда же можно отнести появление слухов, фактов наушничества, сплетен. Источниками напряжённости в трудовом коллективе, которая может перерасти в конфликт, А. Г. Здравомыслов25 определяет проблемы, связанные с размерами заработка, распределением ресурсов и заработка, низкой дисциплиной работников, неблагоприятными условиями труда, неритмичностью, рас25 Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. – М. : Аспект-Пресс, 1995. – С. 214. 106 пределением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценки результатов труда, текучестью кадров, недостатками в информировании работников о конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учётом, наличием рыночной конкуренции. Каждый из этих факторов достаточно сложен по содержанию, требует специфических методов диагностики и устранения, однако, все они подвластны действиям компетентного руководства и относятся к той группе факторов, которые следует выявлять и разрешать на предконфликтной стадии. Если противоречие не осознано на предконфликтной стадии и не приняты меры к его устранению, начинается стадия собственно конфликта. При отсутствии у сторон взаимопонимания развитие конфликта идёт обычно по следующему пути26: • мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов; • использование силы или угрозы силы (демонстрация силы) в отстаивании своих интересов; появление жертв конфликта; • мобилизация контрресурсов, распространение конфликта, доминирование конфликта в сознании сторон, дальнейшее использование силы и рост числа жертв; • тупиковая ситуация, прекращение взаимодействия, совместной деятельности, возможно, распад системы. Результаты прохождения этой стадии сторонами конфликта деструктивны. Послеконфликтная стадия может включать следующие этапы: • осознание сторонами тупиковости ситуации; • поиск новых подходов, возможно, смена лидеров; • переосмысление, переформулировка собственных интересов с учётом опыта конфликтного поведения и тупиковой ситуации; • понимание и попытка учёта интересов другой стороны; • переход к новому этапу взаимодействия, поиск конструктивного решения. Предметом внимания руководителей и анализа специалистов с целью своевременной диагностики противоречий и их разрешения являются субъекты возможного конфликта, их интересы, цели, потребности, мотивы, специфика поведения для прогнозирования развития отношений в ситуации наличия противоречий, их истинное и провозглашаемое отношение к ситуации, к проблеме, к другой стороне, их восприятие другой стороны, информированность о мотивации поведения друг друга и т. д. 26 Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. – М. : Аспект-Пресс, 1995. – С. 96. 107 Положительными последствиями конструктивно разрешённого конфликта, по мнению социологов МГУ27, могут считаться следующие: • повышение сплочённости коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей; • индикация нетерпимости условий труда, произвола администрации, злоупотреблений, негодных методов руководства и т. п.; • стимулирование инновационного творческого поведения; • изменение социально-психологического климата и всех элементов групповой динамики, многих групповых характеристик; • повышение уровня информированности сторон друг о друге, расширение кругозора, развитие элементов системного мышления, возможно, повышение квалификации отдельных участников конфликта; • возможность профилактики крупного конфликта путём разрешения мелкого конфликта. Необходимо отметить и существенную роль личностных особенностей субъектов трудового конфликта в его протекании, завершении, возможностях и путях урегулирования. Хрестоматийным стало описание поведения в конфликтной ситуации К. Томаса: личность может придерживаться тактики избегания, принуждения, подчинения, компромисса или сотрудничества, при этом только тактики компромисса, а особенно сотрудничества ведут к разрешению конфликта, все другие оставляют напряжённость в душе, по крайней мере, одного из участников. Сформулируем правила этичного поведения в конфликтной ситуации, разработанные на основе результатов исследований социологов МГУ: • Выявлять объективные противоречия и очерчивать «деловую» (в отличие от личностно-амбициозной) зону. • Постоянно работать над выявлением и устранением организационнотрудовых и административно-управленческих факторов, причин конфликтов. • Работать над обоюдной заинтересованностью сторон в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов, в т. ч. путём повышения уровня информированности участников, привлечения экспертов, третейских судей. • Отдавать приоритет содержательным и процедурным вопросам, психическую энергию направлять на поиски совместных решений. • Вести борьбу мирными, цивилизованными методами, оставаясь в рамках моральных норм и ценностей. 27 Социология труда / под ред. Н. И. Дряхлова [и др.]. – М. : МГУ, 1993. – С. 200. 108 • Стремиться вскрыть истинные, зачастую скрытые, «подводные» причины конфликта. • Обеспечить гласную, компетентную, конструктивную, публичную и равноправную критику с учётом мнения и интересов сторон. • Сохранять предметность цели, её деловое содержание, не допускать перехода на личности. • Стремиться к сокращению времени протекания конфликта, не допускать изматывания сторон, нанесения им материального, нравственного или психологического ущерба. • Повышать свою квалификацию в сфере человеческого поведения, организации взаимодействия, «держать руку на пульсе» своего коллектива, учиться предвидеть конфликтные ситуации, вести переговоры, принимать совместные решения. • Если конфликт всё же произошёл, провести послеконфликтный анализ и включить результаты анализа в копилку своего опыта. Покажем некоторые элементарные приёмы, составляющие стратегии управления конфликтом. Стратегия предотвращения конфликта: а) выявить и устранить реальный предмет конфликта; б) привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо и проявить готовность подчиниться его решению; в) найти возможность склонить одного из конфликтующих к отказу от предмета конфликта в пользу другого. Стратегия подавления конфликта в необратимо деструктивной фазе и беспредметного конфликта: а) сократить число конфликтующих; б) разработать систему регламентов поведения и деятельности; в) создать условия, препятствующие непосредственным контактам конфликтующих. Стратегия отсрочки (временная мера, позволяющая на время ослабить конфликт): а) изменить «силу» одной из сторон в глазах другой; б) изменить представление сторон о мотивах, условиях конфликта; в) изменить значимость, ценность объекта конфликта в глазах конфликтующих, сделав конфликт бесцельным, мелким, бесполезным; г) впоследствии, подготовив соответствующие условия, перейти к радикальному устранению оснований конфликта. 109 Реальное разрешение конфликта возможно на основе исследования и выявления его истинных причин, факторов и применении адекватных им мер, в соответствии с рекомендациями соответствующих научных дисциплин. Здесь же уместно упомянуть факторы успешного взаимодействия, заключающиеся в подготовке к любому общению, уяснении позиций, мотивов, интересов сторон, разработке сценариев взаимодействия, учёте ожиданий и состояния партнера и т. д. Контрольные вопросы к теме 13 1. Какие конфликты называются организационными? 2. Что такое модель двойной заинтересованности? 3. Что такое эскалация конфликта? 4. Что такое протестный потенциал? 5. Как правильно организовать переговоры? 6. Что такое медиация? 7. Назовите основные правила поведения в конфликтной ситуации. 8. Охарактеризуйте основные элементы стратегий управления конфликтом. 110 Тема 14. Рынок труда Изучив материалы темы, вы сможете: • определить сущность рынка труда; • знать показатели качества жизни; • понимать механизм функционирования рынка труда. Рынок труда – совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства. Таким образом, рынок труда – сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Организационно – это система социальных институтов, каждый из которых выполняет частично или полностью какую-либо функцию развития труда; подготовку, использование, стимулирование. Рынок труда неоднороден. Существуют субрынки, разделённые труднопреодолимыми барьерами, чем в значительной степени обусловлена сложность проблем мобильности рабочей силы. Рынок труда имеет ряд черт, отличающих его от рынков обычных товаров. Можно отметить следующие его особенности: • Рынок труда существует не только во внешней по отношению к организации среде, но и в сфере производства, так как отношения куплипродажи не прекращаются с поступлением работника в организацию: он может искать другую работу как внутри, так и вне организации, а предприниматель подбирает кадры как среди занятых, так и среди незанятых работников. • В отличие от рынка обычных товаров при продаже рабочей силы работник не утрачивает право собственности на неё, он продаёт лишь право использования этой рабочей силы. В процессе использования рабочая сила не уничтожается. • На структуру спроса и предложения рабочей силы влияет большое число автономных факторов, т. е. факторов, формирующихся вне рынка труда. Одним из таких факторов является степень осведомлённости трудоспособного населения о конъюнктуре на субрынках труда. • Для рынка труда характерна значительная дифференциация в структуре спроса и предложения, увеличивающаяся по мере развития национальной экономики, что связано со сдвигами в разделении труда. 111 • Высокая степень индивидуализации сделок, связанная с различным профессионально-квалификационным уровнем рабочей силы, разнообразием технологий и организации труда и т. д. Основными субъектами рынка труда являются наёмные работники и их объединения – профсоюзы, работодатели (предприниматели) и их союзы, государство. Рынок труда как система включает следующие элементы: субъекты рынка труда; правовые акты и документы, регламентирующие отношения субъектов рынка труда; конъюнктуру рынка труда; инфраструктуру рынка труда. Конъюнктура рынка труда – это соотношение спроса и предложения рабочей силы. Она может быть трёх типов: • трудодефицитной, когда рынок труда испытывает недостаток предложения рабочей силы; • трудоизбыточной, когда на рынке труда имеется большое число безработных и, соответственно, избыток предложения рабочей силы; • равновесной, когда спрос на рабочую силу соответствует её предложению. Инфраструктура рынка труда – это система институтов, учреждений и организаций, занимающихся проблемами движения рабочей силы (государственные учреждения, биржи труда, негосударственные структуры содействия занятости, кадровые службы предприятий и др.). В разных странах рынок труда имеет свои специфические национальные модели: японскую, американскую, шведскую модели рынка труда. Для японской модели характерна система трудовых отношений, основанная на принципе «пожизненного найма», при котором гарантируется занятость постоянного работника на предприятии до достижения им возраста 55-60 лет, повышение размеров заработной платы, повышение квалификации и служебнопрофессиальный рост. Модель рынка труда США характеризуется децентрализацией законодательства о занятости и помощи безработным, которое принимается каждым штатом отдельно. На предприятиях действует жёсткое отношение к работникам, причём работники не информируются об увольнении заблаговременно. Коллективными договорами охвачена только четверть работников. Шведская модель характеризуется активной политикой государства в области занятости, делающей упор на меры по предупреждению безработицы, а не на содействие уже потерявшим работу, в результате чего уровень безработицы в этой стране минимальный. Политика занятости включает в себя четыре элемента: 112 Рынок труда По пространственной протяжённости и административно-территориальной зависимости Международный Национальный Региональный Внутрифирменный По временным факторам Текущий Перспективный Потенциальный Прогнозируемый По степени эластичности Гибкий Жёсткий По национальным моделям Японская модель Американская модель Шведская модель По степени развития Фрагментарный Регулируемый Организованный Нерегулируемый По критериям сегментации По географическому положению По демографическим характеристикам По соц.-эконом. характеристикам По поведенческим характеристикам По критерию моделирования среды Внешний Внутренний По демографическим признакам Молодежи Женщин Инвалидов Пожилых трудящихся По профессиональным признакам Инженеров Врачей Учителей Строителей и др. По критерию конкуренции Чисто конкурентный Монополистический При участии профсоюзов Рисунок 14.1 – Классификация рынков труда 113 Модель двухсторонней монополии – ограничительную фискальную политику, которая направлена на поддержку менее прибыльных предприятий и сдерживание прибыли высокодоходных компаний для снижения инфляционной конкуренции между ними в повышении заработной платы; – политику «солидарности» в заработной плате, которая преследует цель достижения равной оплаты за равный труд независимо от финансового положения предпринимателя; – стимулирования создания новых рабочих мест; – селективную (выборочную) поддержку в секторах экономики, имеющих низкие экономические показатели. 14.1. Механизм функционирования рынка труда Важнейшим компонентом рынка труда является механизм функционирования рынка труда, который представляет собой взаимодействие и согласование социально значимых интересов разнообразных групп работодателей и трудоспособного населения, нуждающегося в работе и желающего работать по найму. Сбалансированность спроса и предложения рабочей силы на рынке труда затрудняется тем, что на спрос и предложение влияют различные силы: • с точки зрения предложения главные факторы – образование и профессиональная подготовка; • с точки зрения спроса – тенденции экономического и технологического развития страны. Спрос на работников определённой квалификации с низкими ставками зарплаты выше, чем на работников такой же квалификации с высокими ставками. Такая зависимость – закон спроса (С – С). Закон предложения (П – П) гласит, что число ищущих работу определённой квалификации и согласных на низкие ставки меньше, чем число претендующих на высокие ставки заработной платы при той же квалификации. Точка «Р» – равновесная ставка, при которой количество работников, которое предприниматели хотят нанять, соответствует числу работников, согласных работать на предложенных условиях оплаты труда. Существует ряд причин, в силу которых качественное равновесие является желательным: 1. Экономические причины. Труд является дефицитным фактором производства, его неверное распределение означает бесполезную трату ресурсов. Использование на предприятиях работников, недостаточно подготовленных для выполнения порученной им работы, приводит к снижению производительности труда. 114 Ставки зарплаты, тыс. руб./мес. С П 600 – 500 – 400 – 300 – Р Зр П 200 – С 100 – Тр | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 Т Кол-во труда, тыс. чел. Рисунок 14.2 – Закон спроса и предложения на рынке труда Среди тех работников, которые имеют высокую квалификацию, и среди тех, в профессии которых испытывается недостаток, возникает высокая текучесть рабочей силы. Расхождение между спросом и предложением приводит к структурной безработице даже при политике полной занятости. Безработица не ведёт к потере трудового потенциала, т. к. труд нельзя накапливать. 2. Социальные причины. Занятость работника, соответствующая его профессиональной подготовке, определяет достаточный уровень его жизни, степень удовлетворения работой, высокую самооценку. Когда способности и знания работников не соответствуют выполняемой им работе, она не приносит ему удовлетворения, но провоцирует срывы и безразличие, склонность к конфликтам. 3. Психофизиологические причины. Неудовлетворённость, испытываемая от работы, и неправильная рабочая нагрузка могут привести к физическим и психологическим расстройствам. 115 Таким образом, главная цель политики в отношении рынка труда заключается в том, чтобы достичь приближения к количественному и качественному равновесию спроса и предложения рабочей силы. 14.2. Структура занятости населения НАСЕЛЕНИЕ СТРАНЫ неспособное работать по найму способное работать по найму незанятое по найму занятое в сфере рынка труда в домашнем хозяйстве предприниматели, ремесленники учащиеся высших и средних учебных заведений в личных подсобных садоводческих хозяйствах военнослужащие Рисунок 14.3 – Структура населения В соответствии с действующим в России законодательством под занятостью понимается деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая, как правило, им заработок (трудовой доход). К незанятому населению относятся две группы граждан: – добровольно незанятые граждане, живущие на средства одного из супругов, родителей и др.; – вынужденно незанятые граждане, которые, в свою очередь, подразделяются на: • ищущих работу самостоятельно; • ищущих работу с помощью служб занятости; • безработных граждан, имеющих официальный статус и получающих пособие по безработице. 116 Законодательство о занятости наряду с ТК РФ призвано гарантировать право на труд и меры по предоставлению людям подходящей работы с учётом профессии, возраста, места жительства. Была создана Государственная служба занятости. Федеральная государственная служба занятости (ФГСЗ) является структурой специальных государственных органов, признанных обеспечить координацию, решение вопросов занятости, содействовать неработающим гражданам в трудоустройстве, организации их профессиональной подготовки, оказании социальной поддержки безработным. Для финансирования мероприятий, связанных с разработкой и реализацией государственной политики занятости, ФГСЗ образовывает Государственный фонд занятости населения (ГФЗ). Порядок формирования и расходования средств ГФЗ определён Законом «О занятости населения РФ» от 19.04.1991 г. В 1996 г. в терминологию международной статистики введено понятие «активное население». Под экономически активным населением понимается: • занятые (занятые общественно-полезной деятельностью, приносящей им доход); • безработные (лица, активно ищущие работу). Со второй половины 80 г. в России наблюдается негативная демографическая ситуация: сокращение рождаемости, рост смертности, сокращение средней продолжительности жизни. Так, например, в г. Ухте за 2007 г. зарегистрировано: рождение – 1490 чел. смертей – 1636 чел. Наметившаяся тенденция изменения демографического состава трудовых ресурсов сказалась и на численности экономически активного и занятого населения. 14.3. Безработица, её виды Статус безработного определён в ст. 3 Закона «О занятости населения в РФ»: «Безработными признаются трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированные в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы, ищут работу и готовы приступить к ней»; Это положение не полностью совпадает с определением безработных, данных МОТ (Международной организацией труда): безработные – это люди, не имеющие работы, готовые к ней приступить и ищущие её в течение последних четырёх недель, или люди, которые уже устроились на работу, но ещё не приступили к ней. Из сказанного понятно, что определение статуса безработного в России более жёсткое, чем в других странах: во-первых, необходимо быть зарегистрированным в службе занятости, во-вторых, безработными не могут считаться лица моложе 16 лет и пенсионеры по старости, хотя они желают и могут работать. 117 Таблица 14.1 – Формы безработицы и их характеристика Критерий классификации 1. Причины возникновения безработицы Форма безработицы Фрикционная Институциональная Добровольная Структурная Технологическая Конверсионная Циклическая Региональная Экономическая Сезонная Маргинальная 2. Продолжительность безработицы 3. Внешняя форма проявления безработицы Краткосрочная Продолжительная Длительная Застойная Открытая Скрытая Характеристика Связана с добровольной сменой работы в связи с различными причинами: поиском более высокого заработка или более престижной работы, с более благоприятными условиями труда и пр. Порождается самим устройством рынка рабочей силы, факторами, влияющими на спрос и предложение рабочей силы Возникает, когда часть трудоспособного населения по тем или иным причинам просто не желает работать Вызывается изменениями в структуре общественного производства под влиянием научнотехнического прогресса и совершенствования организации производства Связана с переходом к новым поколениям техники и технологии, механизацией и автоматизацией ручного труда, когда для данного производственного процесса часть рабочей силы оказывается либо ненужной, либо требует нового, более высокого уровня квалификации или перепрофилирования Разновидность структурной безработицы, связана с высвобождением работников из отраслей военной промышленности, а также из армии Возникает при общем резком падении спроса на рабочую силу в период спада производства и деловой активности, вызываемом экономическим кризисом Имеет региональное происхождение и формируется под воздействием сложной комбинации исторических, демографических, социальнопсихологических обстоятельств Вызывается конъюнктурой рынка, поражением части товаропроизводителей в конкурентной борьбе Вызывается сезонным характером деятельности в отдельных отраслях Безработица среди слабо защищённых слоёв населения До 4 месяцев 4-8 месяцев 8-15 месяцев Более 18 месяцев Включает всех незанятых граждан, ищущих работу Включает работников, фактически занятых в экономике, но в действительности являющихся «лишними» 118 При этом даже те, кто официально признан безработным, не всегда имеют право на получение пособия по безработице: этого права лишены те, кто уволился по собственному желанию, кто потерял работу в течение трёх месяцев и получает зарплату по месту работы, пенсионеры, лица, уволенные с работы за нарушение трудовой дисциплины, из-за участия в забастовках, отказавшиеся от работы, соответствующей специальности. Рыночному хозяйству противопоказаны как полная занятость, так и чрезмерная безработица. Уровень безработицы от 1 до 3% вполне допустим. С безработицей в 5% экономика способна существовать, но уже 7% – социально опасный уровень, которого надо избегать. В случае застойной безработицы часто наступают необратимые явления в отношении к труду: снижается желание искать работу самостоятельно, происходит дисквалификация, т. е. потеря трудовых навыков, привыкание к низкому уровню жизни. Темпы инфляции, % 8 6 4 2 0 0 1 2 3 Уровень безработицы, % 4 5 Рисунок 14.4 – Связь 14.4 между уровнеммежду безработицы и темпами инфляции Рисунок - Связь уровнем безработицы и (кривая Филипса) Согласно кривой Филипса повышение уровня безработицы может не только сбить темпы инфляции до нуля, т. е. подавить рост цен, но и достичь отрицательной инфляции (снижения цен), именуемой дефляцией. 119 Безработица характеризуется показателями её уровня, частоты и длительности. Уровень безработицы определяется в процентах как отношение числа безработных к числу занятых и безработных по формуле: УБ = Б ⋅ 100, З+Б (14.1) где З – число занятых; Б – число безработных. Частота безработицы устанавливается количеством случаев безработицы у одного человека за определённый период; её рост свидетельствует о низком качестве рабочего места (РМ) и плохих условиях труда или о значительной доле разовой работы, которую только и могут найти безработные в кризисные периоды. Длительность безработицы характеризуется временем нахождения без работы и определяется как средняя продолжительность пребывания без работы всех безработных или отдельных её категорий, территорий и т. п. 14.4. Коллективные соглашения по труду и занятости Фундаментом отношений между работником, работодателем и государством является их правовая организация, включающая индивидуальное, коллективное и государственное регулирование. Основное место в этих отношениях принадлежит законодательным нормам государства, которые служат основой индивидуальных и коллективных трудовых отношений. Рыночный характер экономики вызывает необходимость заключения системы соглашений. Генеральное соглашение определяет общие принципы социальноэкономической политики на федеральном уровне или на уровне субъектов федерации. Генеральное соглашение заключают три стороны: • объединения профессиональных союзов (или иные уполномоченные работниками органы); • объединения работодателей; • правительство РФ или правительство субъекта федерации. Отраслевое соглашение определяет направления социальноэкономического развития отрасли. Эти соглашения заключают три стороны: • отраслевой профсоюз (иные уполномоченные работниками органы отрасли); 120 • работодатели; • уполномоченные государством органы государственного управления. На предприятии между двумя сторонами – работниками и работодателями – заключается коллективный договор. Структура и содержание коллективного договора, срок его действия (от 1 до 3-х лет) определяется сторонами. В коллективный договор включаются взаимные обязательства работодателя и наемных работников по следующим вопросам: • формы, системы и размеры оплаты труда, пособия, компенсации, доплаты; • механизмы регулирования оплаты труда; • занятость, переобучение, условия высвобождения работников; • продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; • улучшение условий труда; • охрана труда работников; • добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; • экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; • контроль за выполнением колдоговора, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов; • отказ от забастовок по условиям, включённым в коллективный договор. Стороны коллективного договора ограничены в своих обязательствах следующим принципами: если условия коллективного договора ухудшают положение работника по сравнению с действующим законодательством, они признаются недействительными, поскольку коллективный договор не может ухудшить положение работников по сравнению с генеральным, отраслевым или специальным соглашениями. 14.5. Показатели качества трудовой жизни Концепция качества трудовой жизни (quality of work life) разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно: с 40-х гг. ХХ в. Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства. Анализ литературных источников и практического опыта крупных зарубежных и отечественных предприятий и проведение анкетного опроса более 200 учёных и руководителей позволили нам предложить собственную структуру показателей качества трудовой жизни. Установлено, что на качество трудо121 вой жизни влияют следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство предприятия, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага (рис. 14.5). Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем варианте, или источник социальной неудовлетворённости – в худшем. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива – постоянное социологическое изучение мнения коллектива, поддержание хорошего психологического климата. Оплата труда – важнейший мотивационный стимул к труду, а её величина по сравнению с другими предприятиями региона будет иметь для России на ближайшую перспективу важнейшее значение. Дело в том, что в странах ЕС нет значительных различий в оплате труда и ценах на товары потребительской корзины. Средняя оплата труда работников российских предприятий в 1020 раз ниже, чем в западных компаниях идентичных отраслей. Поэтому влияние данной группы показателей на качество жизни будет весьма различным. Рабочее место является важным критерием оценки качества трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие эргономические и физиологические условия труда приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда. Совокупность перечисленных показателей будет определять комфортность условий труда на конкретном предприятии, а дискомфорт заставит искать более достойное место работы. Руководство предприятия образует целую группу социальноэкономических показателей, влияющих на качество трудовой жизни. На работе человек проводит не менее 1/3 общего фонда времени, отпущенного ему трудовой жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение. Двойная мораль руководителей, значительная дифференциация в оплате труда высшего руководства и рядовых сотрудников, нестабильность в работе с персоналом, нарушение прав человека – вот далеко не полный перечень мер, разрушающих трудовой коллектив предприятия. 122 ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ Трудовой коллектив Оплата труда Рабочее место Руководство предприятия Служебная карьера Социальные гарантии Социальные блага Хороший психологический климат Хороший оклад (тарифная ставка) Территориальная близость к дому Доверие к руководителям Планирование карьеры Предоставление отпуска по графику Выплата материальной помощи Нормальные отношения с администрацией Вознаграж дение за хороший результат Хороший офис и мебель Хорошие отношения с начальнико м Поощрение обучения персонала Оплата больничных листов Форменная одежда и обувь Участие сотрудников в управлении Премии по итогам квартала и года Современная оргтехника Соблюдение прав личности Продвижение по заслугам Выплата гарантированных пособий Оплата спортивно-оздоро вительных услуг Соблюдение регламентиру ющих документов Премии за выслугу лет, по возрасту Служебный транспорт, автостоянка Стабильная кадровая политика Объективная аттестация кадров Страхование жизни от несчастных случаев Подарки к дням рождения и юбилеям Минимальные стрессы на работе Доплаты за совмещение профессий Хорошие эргономические и физиологические условия труда Уважение подчинённых Отсутствие апатии и застоя Медицинское страхование Льготные кредиты на жилье и транспорт Позитивная мотивация к труду Ощущение экономическо го благосостояния Личная безопасность Преданность предприятию Желание долговременной занятости Чувство социальной защищённос ти Компенсация расходов на транспорт, служебную квартиру Рисунок 14.5 – Показатели качества трудовой жизни 123 Рабочее место является важным критерием оценки качества трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие эргономические и физиологические условия труда приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда. Совокупность перечисленных показателей будет определять комфортность условий труда на конкретном предприятии, а дискомфорт заставит искать более достойное место работы. Руководство предприятия образует целую группу социальноэкономических показателей, влияющих на качество трудовой жизни. На работе человек проводит не менее 1/3 общего фонда времени, отпущенного ему трудовой жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение. Двойная мораль руководителей, значительная дифференциация в оплате труда высшего руководства и рядовых сотрудников, нестабильность в работе с персоналом, нарушение прав человека – вот далеко не полный перечень мер, разрушающих трудовой коллектив предприятия. Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самомотивации и самовыражения и, предположительно, влияет на качество трудовой жизни. Среди качественных показателей можно выделить планирование служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров и т. д. Важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали. Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Это предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев, различные компенсации за использование транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников. К сожалению, государственные социальные гарантии в России и странах СНГ сильно уступают аналогам в таких развитых странах, как: Швеция, Япония, Франция, Германия, США и др. Ссылки на экономическое состояние не вполне убедительны, так как единый социальный налог плюс подоходный налог на заработную плату составляет в России 39%, и при разумном бюджете этих денег вполне достаточно для выполнения социальных гарантий граждан. Социальные блага являются своеобразным «пряником» за производительный труд и достижение результатов и также свидетельствуют о качестве жизни. Это выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, предоставление льготных кредитов на жильё и транспорт. 124 Таким образом, качество трудовой жизни на современном этапе – важнейший стимул роста производительности труда на передовых предприятиях. Контрольные вопросы к теме 14 1. Охарактеризуйте понятие рынка труда. 2. Назовите особенности рынков труда в разных странах. 3. Опишите механизм функционирования рынка труда. 4. Охарактеризуйте виды безработицы. 5. Опишите взаимосвязь между уровнем безработицы и темпами инфляции. 6. Назовите показатели качества трудовой жизни. 125 Тема 15. Организация оплаты труда в современных условиях Изучив материалы темы, вы сможете: • определить понятие уровня жизни населения; • знать экономическое содержание заработной платы в условиях рыночных отношений; • выявить особенности форм и систем оплаты труда. 15.1. Показатели уровня жизни населения Вопросы организации оплаты и материального стимулирования труда тесно связаны с понятием «уровень жизни населения». Заработная плата является основным источником доходов подавляющего большинства населения в России, а величина реальной заработной платы во многом определяет материальное положение людей. Социально-экономическая категория «уровень жизни населения» используется в научной литературе, в правовых и нормативно-хозяйственных документах для характеристики степени удовлетворения физических, духовных и социальных потребностей людей в обществе, т. е. качества жизни населения, величины его благосостояния и благополучия и служит важным социальноэкономическим критерием при выборе направлений и приоритетов экономической и социальной политики государства. Для анализа и оценки уровня жизни используют такие показатели, как величина валового и внутреннего продукта, НД, реальный доход на душу населения. Таблица 15.1 – Сравнение абсолютных и удельных показателей уровня жизни Показатели уровня жизни населения абсолютные удельные Объём национального дохода Доля фонда потребления в НД Номинальные доходы населения Реальные доходы на душу населения Доходы от предпринимательской Средний доход от предпринимательской деятельности деятельности на душу населения Объём товарооборота Величина товарооборота на душу населения Объём выполненных услуг Объём услуг на душу населения Сумма вкладов населения в Сбербанке Средний размер одного вклада в Сбербанке Величина жилого фонда Количество метров жилой площади на 1 человека Фонд заработной платы Средняя минимальная заработная плата на 1 работника Объём Пенсионного фонда Средняя и минимальная пенсия одного пенсионера и др. и др. 126 К другим показателям относятся такие, как рождаемость, смертность населения, средняя продолжительность жизни, экологические показатели и т. д. Однако полная картина уровня жизни населения не может быть раскрыта только на основании обобщённых и усреднённых величин. Необходимо знать объёмы и структуру потребления доходов по различным социальным, профессиональным и демографическим группам населения. К показателям уровня жизни населения, имеющим прямое отношение к организации оплаты труда и установлению её минимальных размеров, относится: продовольственная и потребительская корзины, бюджет прожиточного минимума. Продовольственная корзина – это набор продуктов питания одного человека в месяц, рассчитанный на основе минимальных норм потребления продуктов, которые соответствуют физическим потребностям человека, калорийности, содержанию основных пищевых веществ и обеспечивают соблюдение традиционных навыков организации питания. Принятые для расчётов минимальные нормы потребления продуктов рекомендованы Институтом питания Академии медицинских наук РФ. Они включают в себя продовольственные товары 11 групп. Нормы потребления дифференцированы по 8 территориальным зонам и социальнодемографическим группам населения: (первая зона – Краснодарский и Ставропольский края, четвёртая зона – Москва, Санкт-Петербург и ряд областей Центральной России, восьмая зона – Якутия, Саха, Магаданская область, Камчатка, Сахалин и Север Тюмени). За основу формирования минимальной продовольственной корзины для населения трудоспособного возраста принят набор продуктов питания работающего мужчины, который обеспечивает 2700 ккал в сутки (при общем потреблении белка 88,7 г, в т. ч. животного происхождения – 31,5 г. Как считают специалисты Института питания, данный набор продуктов соответствует физическим потребностям человека по калорийности и содержанию основных пищевых веществ. В состав минимального набора продуктов питания не включены алкогольные напитки, табачные изделия, деликатесы. Стоимость продовольственной корзины по каждой группе населения рассчитывается путём умножения минимальной нормы потребления продуктов на среднюю цену покупки. Стоимость минимального потребления непродовольственных товаров и услуг определяется по материалам бюджетных обследований доходов семей, уровень потребления продуктов в которых соответствует минимальному. 127 Расходы на непродовольственные товары и услуги уточняются при помощи нормативного метода на основе норм обеспеченности и сроков службы предметов длительного пользования, разрабатываемого ЦЭНИИ при министерстве экономики России. Таблица 15.2 – Наборы продуктов питания для социальнодемографических групп населения России на уровне прожиточного минимума (кг в год) Основные виды продуктов питания Хлеб и хлебопродукты Картофель Овощи и бахчевые Фрукты и ягоды Сахар и кондитерские изделия Мясо и мясопродукты Рыба и рыбопродукты Молоко и молокопродукты Яйца в шт. Масло растительное и маргарин Прочие (соль, перец и т. д.) В среднем на душу населения Мужчины 16-59 лет Женщины 16-54 лет Пенсионеры 130,8 124,2 94 19,4 20,7 177 160 80,8 14,6 20,8 124,9 120 96,8 12,6 19,8 26,6 11,7 212,4 \58,8 38 ,0 290,0 151,4 10,0 180,0 11,2 Дети до 6 лет 7-15 лет 119 90 96,8 10,6 18,8 64,4 85 85 34,4 19,7 112,3 13,5 120 44,4 26,1 51,0 36,0 270,0 45,0 38,0 265,0 43,0 20,2 370,0 59,5 37,0 385,0 150,0 9,8 90,0 8,9 150,0 6,8 180,0 11,7 Расчёт производится по 3 группам товаров: 1) предметы гардероба (верхняя одежда, обувь, головные уборы и т. д.); 2) предметы санитарии, гигиены, лекарства; 3) товары длительного пользования (мебель, посуда, электротовары, предметы хозяйственного назначения). Расходы на жилище и коммунальные услуги определяются на основе нормативов, цен и тарифов в регионе. Учитываются также затраты семей на налоги и сборы. Совокупный минимальный объём потребностей в натуральной форме образует минимальную потребительскую корзину. Стоимостная оценка натурального набора продуктов, непродовольственных товаров и услуг прожиточного минимума определяет бюджет прожиточного минимума (БПМ). Его структура представлена в таблице. 128 Показатели прожиточного минимума и бюджета прожиточного минимума используются государством в качестве инструментов социальной политики – производится оценка уровня жизни населения (отмечаются доли населения с бюджетами ниже, равными и большими, чем БПМ). Таблица 15.3 – Структура бюджета прожиточного по социально-демографическим группам в среднем по России (%) Расходы Питание Непродовольственные товары Услуги Налоги и другие платежи Итого На душу населения 50,0 минимума Социально-демографические группы трудоспопенсиодети дети собные неры до 6 лет 7-15 лет 50,2 62,5 64,5 63,4 25,0 17,8 23,2 18,5 17,0 16,0 7,2 100 8,1 100 4,5 100 19,1 16,6 100 19,8 16,8 100 БПМ – служит базой для адресной социальной помощи. При помощи БПМ должны определяться размеры минимальной заработной платы и минимальной пенсии по старости. Уровень развития производительных сил общества Нормы и нормативы минимального потребления продуктов, товаров и услуг Цены на товары и услуги Минимальная потребительская корзина Бюджет прожиточного минимума Государственное регулирование Минимальная заработная плата Тарифная система оплаты труда Рисунок 15.1 – Взаимосвязь бюджета прожиточного минимума с оплатой труда 129 На государственных предприятиях тарифная ставка первого разряда устанавливается на основе минимальной заработной платы, делённой на нормативное количество часов работы в месяц. На государственных и муниципальных унитарных предприятиях тарифные ставки используются, как средство дифференциации и регулирования уровня оплаты труда рабочих в зависимости от значения отрасли промышленности, условий труда и его напряжённости. Дифференциация тарифных ставок по отраслям служит основным методом межотраслевого регулирования зарплаты на госпредприятиях. 15.2. Экономическое содержание заработной платы в условиях рыночных отношений Во всем цивилизованном мире основной распределитель общественного богатства считался принцип распределения по труду, известный с библейских времён. А как его на практике применить? Что понимать под затратами труда? Как их измерить? Как оценить результаты труда, особенно творческого? Какова должна быть мера оплаты труда на единицу затрат и результатов труда? Многовековая практика оплаты труда в странах с рыночной экономикой показывает, что заработная плата – это цена, выплачиваемая работнику за использование его труда. её величина определяется рынком труда, т. е. спросом на рабочую силу и её предложением. Чем больше спрос на конкретную рабочую силу и чем меньше её предложение, тем выше заработная плата этих работников и наоборот. В настоящее время трактуется необходимость оплаты как по затратам труда, так и по результатам. Эти два подхода сейчас используются. Для исполнительного α-труда – оплата по затратам оправдана, а для творческого труда – β-труда – оплата по результатам труда. В таких видах творчества, как научное, техническое, педагогическое и т. д. распределение продуктов труда осуществляется как по затратам, так и по результатам. В условиях рыночной экономики наряду с доходами от труда существенную роль играют доходы от собственности. В нашей стране распределение по собственности до последнего времени официально не имело существенного распространения, однако с выпуском акций и других ценных бумаг распределение по собственности становится реальностью и при определённых условиях может стать значимым. 130 Вопросы организации оплаты труда в РФ охвачены правовым регламентированием и регулированием на трёх уровнях: • государственном; • отраслевом (территориальном); • на уровне предприятий. Государство в Кодексе законов о труде РФ установило правовые нормы регулирования трудовых отношений, в т. ч. по оплате труда: а) им регламентируется размер минимальной заработной платы, ниже которой не может быть месячная оплата труда работника, отработавшего полную норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности (нормы труда). 5205 руб. – размер минимальной заработной платы периодически индексируется в связи с инфляцией. б) государством установлена единая тарифная сетка для оплаты работников бюджетной сферы; в) установлены районные коэффициенты для увеличения размеров тарифной оплаты работающих в неблагоприятных природно-климатических условиях. Кроме того, политика государства в области заработной платы заключается в рациональном использовании экономических рычагов и стимулов таких, как: • прямые и косвенные налоги на заработную плату (ЕСН, НДФЛ); • индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией; • обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии учащимся, пособия безработным, выплаты за больничные листы и др.); • финансирование расходов на образование, науку, культуру и здравоохранение из госбюджета; • ценовая политика государства в области товаров потребительской корзины; • разумные таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров и др. Генеральные соглашения, отраслевые соглашения сейчас ещё только развиваются – роль профсоюзов ослаблена. Поэтому они не функционируют, что является большим недостатком. На уровне предприятий заключаются коллективные договора, если предприятия наделены правами юридического лица. В договоры включаются взаимные обязательства работодателей и работников по различным вопросам условий труда, в т.ч. право предприятий устанавливать: формы, системы, размеры оплаты труда исходя из финансовых возможностей; денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты и другие вопросы. 131 Система соглашений, коллективных договоров и возникающих при этом отношений сторон называется социальным партнерством. Опыт последних десятилетий показал, что независимо от особенностей различных стран путь к рациональному распределению лежит не через уравнивание доходов, а через такой уровень их дифференциации, который обеспечивает высокие стимулы к росту эффективности и вместе с тем сохраняет стабильность в обществе за счёт гарантий удовлетворения основных потребностей всего населения страны. Прошедшие годы переходной экономики характеризовались проявлением как позитивных, так и негативных тенденций в области оплаты труда. В качестве позитивных тенденций можно отметить значительное расширение хозяйственной самостоятельности приватизированных предприятий, огромный рост числа частных предприятий в сфере малого бизнеса, изменение государственной формы собственности на частную, практически полную свободу в определении форм и размеров оплаты труда, рост заработной платы и доходов населения. В качестве негативных тенденций выступают: резкие и часто необоснованные темпы проведения рыночных реформ со стороны государства; спонтанный и нерегулируемый рост инфляции в стране; фискальный характер и нестабильность налоговой политики государства; задержки и несвоевременные выплаты заработной платы; конверсия оборонных отраслей промышленности и резкое снижение государственных заказов; рост числа безработных и работников с частичной занятостью; снижение социальных гарантий трудящихся, достигнутых при социализме; отсутствие контроля за темпами роста производительности труда и заработной платы. В настоящее время позитивные и негативные тенденции продолжают прогрессировать, создавая нестабильную обстановку в стране и влияя на все предприятия. В результате государство утратило контроль над заработной платой, а отдельные предприятия самостоятельно не в силах решить все проблемы организации и оплаты труда. В условиях рыночной экономики при разнообразии форм собственности у работника и работодателя повышается экономический интерес к установлению обоснованных норм труда и их использованию. Однако из-за неразвитости рыночных отношений в нашей стране этот интерес каждой стороной реализуется по-своему. Наёмный работник заинтересован в более эффективном использовании рабочего времени и высоких ставках оплаты, с тем чтобы иметь возможность хорошо заработать, поэтому возрастают его требования к соблюдению 132 нормальных условий труда и оптимальной его напряжённости. Работодатель в своём стремлении извлечь максимальную прибыль также должен быть заинтересован в рациональном использовании живого труда. Однако на практике дело обстоит иначе. На многих предприятиях, особенно вновь созданных частных, рабочий день значительно превышает предусмотренный Трудовым кодексом РФ. Работодатели устанавливают завышенные производственные задания, не соблюдают нормы организации и охраны труда. Налицо прямая эксплуатация, иногда хуже капиталистической, результатом которой является ухудшение здоровья работников. Далеко не все из них могут выполнить завышенные нормы, что ведёт к потере части заработка, трудовым конфликтам и увольнениям. В демократической рыночной экономике заметно усиливается социальноправовая роль нормирования труда, суть которой заключается в обеспечении социальной и правовой защиты наёмного работника при интенсификации производства, в создании нормальных условий труда. Гарантом выполнения социальной функции нормирования должно выступать государство. Именно оно должно стоять на страже сохранения здоровья человека в процессе его трудовой деятельности. К сожалению, российское государство пока не нашло действенных подходов к формированию чёткой системы социальной защиты работника. Важно также установить оптимальное с точки зрения физиологии труда содержание трудового процесса, обоснованный уровень интенсивности труда, безопасные и комфортные его условия. Словом, необходима правовая основа для социальной защиты трудящихся на производстве. Это поднимает ответственность работодателей за соблюдение требований к нормам организации труда. Следует также законодательно предусмотреть и твёрдо соблюдать социальные гарантии отдельных категорий работников (женщин, молодых рабочих, инвалидов, лиц пенсионного и предпенсионного возраста). Интересная модель государственного регулирования заработной платы в рыночной экономике предлагается авторами учебника «Управление персоналом» (рисунок 15.2). Они выделяют три подсистемы регулирования: государство, профсоюзы и рынок труда, а также модель регулирования заработной платы на основе рыночной самонастройки. В настоящее время основная часть НД цивилизованных стран распределяется по труду. Следует отличать номинальную заработную плату от реальной. Номинальная (денежная) – это сумма денег, полученная работником за единицу времени (час, день, неделю, месяц, год). 133 Реальная – это количество товаров и услуг, которое можно приобрести за номинальную заработную плату. Она зависит от уровня цен. Между этими величинами существует строгая зависимость, выражаемая: J Р.З . П . = J Н .З . П . , JЦ (15.1) где JР.З.П., JН.З.П., JЦ – соответственно, индексы реальной заработной платы, номинальной заработной платы, цен на товары и услуги. Например, если цены на товары и услуги выросли за определённый период в среднем в 1,5 руб., а номинальная заработная плата за этот же период возросла в 1,35 руб., то реальная заработная плата составит 0,9 от уровня номинальной – (1,35 : 1,5) = 0,9 – сократилась на 10%. Конкретный размер оплаты – дело индивидуальное и необходимо знать о сложной структуре организации оплаты труда, под которой понимают определённый порядок установления и выплаты работникам номинальной заработной платы. 15.3. Тарифная система оплаты труда Тарифная система является одним из основных элементов организации заработной платы и представляет собой совокупность нормативных данных, позволяющих определить уровень квалификации работника и дифференцировать оплату различного по сложности и ответственности выполнения труда. Тарифно-квалификационные справочники (ТКС) – сборники профессиональных характеристик, предназначенных для дифференциации работ и работников в зависимости от сложности труда и квалификации работника, а также для составления программ по подготовке и повышению квалификации работников. Применяется несколько разновидностей ТКС: единый тарифноквалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС); отраслевые ТКС; квалификационные справочники должностей руководителей, специалистов и служащих для производственных отраслей; квалификационный справочник должностей служащих бюджетной сферы. В ЕТКС все работы и профессии делятся на квалификационные группы в соответствии с их должностью, точностью и ответственностью, т. е. квалификационным уровнем. Каждой группе работ присваивается соответствующий квалификационный разряд – от низшего 1-го до высшего 6-го, а в некоторых отраслях – 8-го. Представление о содержании ТКС даёт таблица 15.4. Квалификационные характеристики профессий рабочих разработаны с учётом требований НТП, форм организации труда, возрастающих требований к качеству продукции, уровню общего образования и специальной подготовки рабочих. 134 Государственное регулирование Регулирование на основе коллективных договоров 1. Минимум заработной платы 2. Налоговая политика (единый социальный и подоходный налоги) 3. Институционная основа: регулирование коллективных договоров 4. Предельные размеры роста заработной платы в период усиления инфляции 5. Установление заработной платы на Общенациональные и коллективные договоры • Минимальная заработная плата, национальная или по секторам экономики • Общий порядок индексации заработной платы Отраслевые коллективные договоры: • Минимальные тарифные ставки по профессиональноквалификационным группам • Формы и системы заработной платы • Надбавки и доплаты • Механизм индексации заработной платы Размеры социальных • выплат и льгот Коллективные договоры организаций: • Тарифные ставки Размеры надбавок и доплат • • Порядок индексации Рынок труда и рыночная самонастройка Заработная плата государственных и частных предприятий Заработная плата неорганизованного рынка труда (мелкие предприятия, сфера обслуживания) Дополнительная заработная плата (теневая, неофициальная, не облагаемая налогами) Средняя заработная плата Рисунок 15.2 – Модель государственного регулирования заработной платы в рыночной экономике Действующий в настоящее время ЕТКС работ и профессий рабочих включает более 70 выпусков для общих профессий во всех отраслях народного хозяйства, а также отраслевые выпуски. ЕТКС является обязательным для применения на государственных предприятиях и рекомендательным для предприятий других форм собственности. 135 Тарифная система Представляет собой совокупность нормативов, определяющих дифференциацию и регулирование заработной платы в зависимости от качества, характера и условий труда Тарифная система оплаты труда рабочих • тарифноквалификационные справочники (ТКС); • тарифные сетки; • тарифные ставки; • районные коэффициенты Тарифная система оплаты труда служащих • квалификационный справочник должностей служащих (КСДС); • схемы должностных окладов специалистов, руководителей, служащих; • квалификационные категории; • районные коэффициенты Рисунок 15.3 – Основные элементы тарифной системы Таблица 15.4 – Содержание ТКС Для рабочих Единый тарифный квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС) 1. Раздел «Характеристика работ» содержит краткое описание работ, которые должен уметь выполнять рабочий с учётом сложности их выполнения, определение степени самостоятельности исполнителя в наладке и обслуживании оборудования, аппаратов, механизмов и в выборе и установлении режимов и методов исполнения работы с учётом правильной организации труда на рабочем месте и т.п. 2. Раздел «Должен знать» содержит основные требования к профессиональной подготовке рабочего и дополнительные требования к общим и специальным его знаниям 3. Раздел «Примеры работ» состоит из наиболее типичных работ по профессиям и разделам Для служащих Квалификационный справочник должностей служащих (КСДС) 1. Раздел «Должностные обязанности» содержит функции, которые могут быть поручены работнику, занимающему данную должность. В этом разделе отражены факторы, определяющие степень сложности работы, её содержание, наличие или отсутствие функций руководства, масштаб и характер ответственности. 2. Раздел «Должен знать» содержит основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, знаний законодательных актов, положений, инструкций и других руководящих и нормативных документов, а также методов и средств, которые служащий должен уметь применять при выполнении обязанностей. 3. Раздел «Квалификационные требования» определяет уровень и профиль подготовки работника, необходимые для выполнения возложенных на него обязанностей, и требования к стажу работы 136 Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих необходим для установления оптимального разделения труда, определения обязанностей работников, обеспечения рационального их использования в соответствии со специальностью и квалификацией. Соответствие выполняемых работ, уровня знаний и квалификации работников требованиям должностных квалификационных характеристик определяет аттестационная комиссия. Тарифные сетки, т. е. совокупность тарифных разрядов (ТР) и соответствующих им тарифных коэффициентов (ТК), могут быть различными в разных отраслях и на разных предприятиях. Их назначение – дифференциация оплаты труда работников по квалификации и сложности выполняемых работ. Приведём пример тарифной сетки промышленного предприятия (табл. 15.5). Таблица 15.5 – Тарифные коэффициенты ТР ТК 1-й 1,0 2-й 1,088 3-й 1,20 4-й 1,350 5-й 1,53 6-й 1,800 7-й 1,89 8-й 2,0 Величина ТК показывает, во сколько раз уровень оплаты работ (рабочих) данного разряда превышает уровень оплаты работ (рабочих), отнесённых к 1му разряду. Тарифная сетка характеризуется диапазоном, абсолютной и относительной разницей между смежными тарифными коэффициентами. Диапазон тарифной сетки – это отношение тарифных коэффициентов крайних разрядов (первого к последнему). Абсолютная разница смежных тарифных коэффициентов показывает, на сколько единиц увеличивается величина тарифного коэффициента при переходе от разряда к разряду. Относительная разница смежных тарифных коэффициентов показывает, на сколько процентов увеличивается сложность работ и оплата труда при переходе от одного разряда к другому. Прогрессивными являются тарифные сетки, в которых абсолютная и относительная разница между тарифными коэффициентами увеличивается от разряда к разряду, что повышает заинтересованность работников в росте квалификации. Тарифные ставки, т. е. выражение в денежной форме абсолютного размера оплаты труда за единицу рабочего времени, могут быть часовыми, дневными, месячными (оклады). Они представляют исходную величину уровня оплаты труда. Тарифная ставка 1-го разряда рассчитывается из установленных правительством МРОТ и продолжительности рабочего времени. Предприятия сами определяют тарифные ставки 1-го разряда рабочих и должностные оклады руководителей, специалистов и других служащих с учётом того, что их уровень не может быть ниже установленного законом минимума. 137 Тарифная сетка помогает анализировать соответствие квалификации работников сложности выполняемых ими работ и определять среднюю тарифную ставку, для чего устанавливают средние тарифные коэффициенты работ и рабочих, средние разряды работ и рабочих, средние часовые тарифные ставки оплаты труда рабочих отдельных профессий. Средний тарифный коэффициент рабочих и работ можно рассчитать по формулам: П К рабочих ср = Ш ∑ К iраб ⋅Ч i i =1 П ∑Ч i ;К i =1 где работ ср = ∑К i =1 работ i ⋅Тi Ш ∑Тi , (15.2) i =1 К сррабочих – средний тарифный коэффициент рабочих; К iраб – тарифные коэффициенты соответствующих разрядов рабочих; Чi – численность рабочих; П – число тарифных разрядов рабочих; К срработ – средний тарифный коэффициент работ; К iработ – тарифные коэффициенты, соответствующие разрядам выполняе- мой работы; Тi – объём работ (в нормо-часах) по соответствующим разрядам; Ш – число тарифных разрядов работ. Предприятия могут самостоятельно разрабатывать заводские тарифные системы на основе Единой тарифной сетки (ЕТС) для оплаты труда персонала. Заводские ЕТС учитываются в коллективных договорах предприятий и отраслевых тарифных соглашениях. Основу заводской ETC составляет дифференциация оплаты труда по сложности с помощью установленных коэффициентов, при этом определяются крайние (максимальные) различия в оплате труда первого руководителя предприятия и рабочего 1-гo разряда, занятого в нормальных условиях труда, что предопределяет общее количество квалификационных групп всей тарифной сетки. Опыт работы предприятий, использующих свою ЕТС, показывает, что количество разрядов в ней составляет от 7 до 26. Прогрессивным является использование «вилки» по оплате труда в каждом из разрядов и учёт трудового вклада каждого работника в общий результат труда предприятия при отнесении к тому или иному разряду оплаты труда. Районные коэффициенты к заработной плате отражают изменение размеров заработной платы в зависимости от местоположения предприятия и являются средством межрайонного его регулирования. Такое регулирование обусловлено территориальными различиями в уровне розничных цен на значительную часть 138 продуктов и предметов потребления, различными вещественными потребностями в связи с природными и климатическими особенностями районов. Величина таких коэффициентов, установленных для районов Севера, Дальнего Востока и др., колеблется в пределах от 1,1 до 2. Что касается служащих, то квалификационный справочник для специалистов предусматривает внутридолжностное категорирование по оплате труда, позволяющее дифференцировать оклады в зависимости от конкретного вклада работника, его квалификации и производственного опыта. Квалификационные требования, указанные в справочнике, служат основой при разработке должностных инструкций, определяющих конкретные обязанности исполнителей с учётом особенностей организации производства, труда и управления, их права и ответственность, при составлении положений о структурных подразделениях. Должностной оклад – это выраженный в денежной форме размер оплаты труда служащего за выполнение закреплённых за ним функциональных обязанностей. В большинстве отраслей народного хозяйства России действуют месячные должностные оклады. Квалификационные категории – характеризуют уровень квалификации, достигнутый управленческим персоналом, и определяются на основе квалификационного справочника должностей служащих (КСДС). Например, конструктор 2-й категории, экономист 1-й категории и т. д. 15.4. Формы и системы оплаты труда На большинстве предприятий применяются в основном две формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объёма работ в натуральных измерителях (единицах готовой продукции) и установленных нормативов заработной платы на единицу готовой продукции (расценок): Рсд = Тд / Нвыр; Рсд = Тч · Нвр, где (15.3) Рсд – сдельная расценка за единицу выполненной работы; Тд – дневная тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая его тарифному разряду; Нвыр – сменная норма выработки; Тч – часовая тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая его тарифному разряду работы; Нвр – норма времени на единицу выполняемых работ (ч). 139 Сдельной называется форма заработной платы, при которой труд работника оплачивается по установленным сдельным расценкам за количество фактически изготовленной продукции (выполненной работы). Таблица 15.6 – Формы и системы оплаты труда Формы оплаты труда СДЕЛЬНАЯ Системы оплаты труда индивидуальная прямая сдельная Алгоритм расчёта ЗСД = ∑ РСД i ⋅ Vi сдельно-премиальная ЗСДП = n i =1 ЗСД + ЗСД ⋅ П В + П П ⋅ ПО косвенно-сдельная 100 Н выр.ф − Н выр .б Зсд.прог = Зсд ⋅ К Р ⋅ 1 + Н выр.б Зк.сд = Рк.сд * Ф аккордная ЗСД = ∑ РСД i ⋅Vi + П сдельно-прогрессивная n i =1 ПОВРЕМЕННАЯ коллективная прямая сдельная простая повременная повременно-премиальная нормированное задание бестарифная n Збр = ∑ Рбр ⋅Vф i =1 Зповр = Тч * Тф Зповр = Тч * Тф + П Знз = Тч * Тр.ф K Зni = n i Фот ∑ Ki i =1 ДРУГИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ СОБСТВЕННОСТИ комиссионная по ставке трудового вознаграждения на «плавающих окладах» контрактная оплата труда в виде фиксированной доли дохода, который получает предприятие от реализации продукции, произведённой работниками по трудовому соглашению размер трудового вознаграждения в виде фиксированного процента от суммы платежей, поступивших организации по её контрактам должностные оклады повышаются или понижаются в зависимости от показателей работы предприятия определяется трудовым договором (контрактом), заключаемым с администрацией предприятия Сдельная форма заработной платы делится на системы: – Индивидуальная прямая сдельная, при которой заработок рабочего определяют путём умножения индивидуальной сдельной расценки за единицу продукции (работ) за определённое время. Условием её применения являются хорошо организованное нормирование труда и правильный учёт выработанной продукции. 140 – Сдельно-премиальная система предусматривает выплату рабочему в дополнение к сдельному заработку, исчисленному по расценкам, премии за достижение установленных количественных и качественных показателей. – Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает расчёт заработной платы рабочего в пределах выполнения норм выработки по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх исходных норм – по повышенным. – Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда части вспомогательных рабочих, обслуживающих основное производство. Их зарплата зависит от результатов труда рабочих, которых они обслуживают. По этой системе размер заработной платы вспомогательных рабочих зависит от выработки у обслуживаемых рабочих-сдельщиков. Расценка при косвенно-сдельной оплате труда определяется по формуле: Ркос = Сст.дн / Нвыр.осн, (15.4) где Сст.дн – дневная ставка работника, оплачиваемого по косвенно-сдельной системе; Нвыр.осн – сменная норма выработки обслуживаемого основного работника. Заработная плата вспомогательного рабочего при косвенно-сдельной системе определяется умножением косвенной сдельной расценки на фактическую выработку основных работников. – Аккордная система оплаты труда представляет собой разновидность сдельной системы, при которой сдельная расценка устанавливается на объём работ без установления норм и расценок на отдельные её элементы. В аккордном задании указываются общая сумма заработной платы, размер премии и срок выполнения задания. – Коллективная сдельная (бригадная) оплата труда производится по конечным результатам работы коллектива в целом. Оплата по конечным результатам может производиться на основе индивидуальных сдельных расценок в условиях, когда труд рабочих, выполняющих общее задание, строго разделен (на поточных линиях, конвейерах и т. д.), и на основе общей нормы выработки и коллективной сдельной расценки за единицу работы всей бригады. Повременная форма оплаты труда основана на установленных часовых тарифных ставках (должностных окладах для служащих) и фактически отработанном времени работников. Повременная форма оплаты труда имеет две системы: Простая повременная система оплаты труда предусматривает начисление заработной платы исходя из тарифной ставки рабочего и отработанного им времени. 141 Повременно-премиальная система оплаты труда предусматривает, что простая повременная система дополняется премиями за выполнение определённых количественных и качественных показателей работы. Показатели премирования устанавливаются заранее. Одной из разновидностей этой формы оплаты является установление нормированных заданий. При этой системе заработная плата рабочихповременщиков состоит из трёх частей: простая повременная оплата, доплата за выполнение нормированного задания и премии за снижение трудоёмкости и повышение производительности труда. В современных условиях могут применяться другие системы оплаты труда на предприятиях различных организационно-правовых форм собственности: Бестарифная система оплаты труда основана на установлении уровня заработной платы в зависимости от квалификационного уровня и деловых качеств работника, сложности работы и выполняемых им функций, оценки его трудового вклада в общие результаты работы коллектива. При бестарифной системе оплаты труда работнику обычно присваивается определённый квалификационный уровень, однако никакой соответствующей тарифной ставки или оклада не устанавливается. Заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда и зависит от квалификационного уровня работника (ККУ), коэффициента трудового участия (КТУ) и отработанного времени. Например на Вешкинском комбинате торгового оборудования были установлены следующие ККУ (таблица 15.7). Таблица 15.7 – Распределение ККУ по должностям Квалификационные группы ККУ 1 2 3 4 5 6 7 4,5 4,0 3,6 3,25 2,65 2,5 2,1 8 9 10 1,7 1,3 1 Должность Руководитель предприятия Главный инженер Зам. директора Руководители ведущих подразделений Ведущие специалисты Специалисты и рабочие высокой квалификации Специалисты II категории и высококвалифицированные рабочие Специалисты III категории и квалифицированные рабочие Специалисты и рабочие Неквалифицированные рабочие Поскольку бестарифные системы оплаты труда ставят заработок работников в полную зависимость от конечных результатов деятельности трудового коллек142 тива, их применение целесообразно прежде всего там, где трудовой коллектив несёт солидарную ответственность за результаты работы, они наиболее эффективны в относительно небольших коллективах с устойчивым составом работников. Комиссионная система оплаты труда предназначена для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. Оплата труда устанавливается в виде фиксированной доли дохода, который получает предприятие от реализации продукции, произведённой работниками по трудовому соглашению. Система оплаты труда по ставке трудового вознаграждения используется в организациях, оказывающих консультативные и сервисные услуги по научно-техническим разработкам. Размер трудового вознаграждения может устанавливаться в виде фиксированного процента от суммы платежей, поступивших организации по её контрактам. Система «плавающих окладов» применяется для руководителей и специалистов на предприятиях различных форм собственности, основанная на том, что по результатам работы в каждом месяце образуются новые должностные оклады за счёт их повышения (понижения) за каждый процент роста (снижения) производительности труда (прибыли, объёма выполненных работ и др.) в данном подразделении. Контрактная система оплаты труда получила широкое распространение для регламентации оплаты труда руководителей, работников науки, а в ряде случаев – и рабочих. Контракт представляет собой вид трудового договора, устанавливающий индивидуальные условия трудовой деятельности на определённый срок. 15.5. Особенности оплаты труда работников бюджетной сферы Оплата труда работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, за исключением работников органов государственного управления, осуществляется на основе Единой тарифной сетки (ЕТС), которая представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников бюджетных отраслей, включая рабочих, служащих – технических исполнителей, специалистов и руководителей. Каждая профессиональная квалификационная группа работников занимает в ЕТС соответствующий разряд, при этом учитывается только сложность выполняемых работ (должностные обязанности) и квалификация работника. Так, например, рабочие занимают с 1-го по 8-й разряд, технические исполнители – со 2-го по 5-й, специалисты различного профиля – с 4-го по 13-й, руководители структурных подразделений, главные, высококвалифицированные специалисты, руководители учреждений и др. – с 3-го по 18-й. 143 Тарификация работников происходит путём их аттестации на основе квалификационных требований по общеотраслевым должностям и должностям, специфичным для отдельных отраслей бюджетной сферы. В настоящее время с октября 2008 г. проектируется отказ от Единой тарифной сетки и разработка 35 тарифных сеток по отраслям бюджетной сферы. 15.6. Структура дохода сотрудника предприятия Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом. 1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. 2. Доплаты за условия труда: 2.1. Характеристика производственной среды. 2.2. Сменность (режим работы). 2.3. Степень занятости в течение смены. 3. Надбавки: 3.1. За продуктивность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью меньше нормативной). 3.2. За личный вклад в повышение эффективности, в том числе за изобретения и рационализаторские предложения. 3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий. 4. Премии: 4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ. 4.2. По итогам работы за год. 4.3. Из фонда руководителя подразделения. 4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения. 4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений. 5. Услуги фирмы работникам (социальные выплаты). 6. Дивиденды по акциям предприятия. Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью. Назначение доплат – возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают независящие от предприятия факторы, в том числе рост цен. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в 144 одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений. На предприятиях различных организационно-правовых форм собственности основная заработная плата работников, как правило, дополняется различными премиальными выплатами, предусмотренными положениями о премиальных системах, которые утверждаются руководителем (работодателем) и согласовываются с профсоюзной организацией. Основными видами премирования являются премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, единовременное (разовое) премирование, специальные системы премирования. Показатели и условия премирования должны соответствовать задачам предприятия или его подразделений и реально зависеть от трудовых усилий коллектива. К основным показателям и условиям премирования относятся рост производительности труда; повышение качества продукции, работ и услуг снижение затрат на производство; экономия материальных ресурсов; степень использования производственных мощностей, основных фондов, трудовых, финансовых и материальных ресурсов; рост прибыли, дохода и др. Выбор круга премируемых работников обеспечивает связь показателей и условий премирования с конкретными задачами производства и содержанием трудовой деятельности работников, что оказывает на последних прямое воздействие. Размер премии дифференцируют в процентах в зависимости от величины средств, направляемых на премирование, и достижения предельного значения показателя премирования. Периодичность премирования (ежемесячное, ежеквартальное, полугодовое) и сроки выплаты премий зависят от сезонности работы, длительности производственного цикла, принятых методов начисления коллективу основной и переменной частей заработной платы. Основным источником премиальных выплат является фонд потребления предприятия; при этом премирование за основные результаты хозяйственной деятельности и специальное премирование осуществляют за счёт фонда оплаты труда в пределах средств, предусмотренных на премирование, которые включают в себестоимость продукции. 145 Факторы Компоненты дохода Отработанное время Тарифная часть заработка, оклад Квалификация Доплаты, компенсации Условия труда Надбавки Индивидуальные способности и качества: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, организованность Премии Гонорар Участие в коллективной работе Выплаты в пенсионные фонды Принадлежность к фирме, организации Услуги фирмы работникам Собственность Дивиденды, опционы Рыночная конъюнктура Рисунок 15.4 – Структура дохода сотрудника предприятия 146 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРЕМИАЛЬНЫХ СИСТЕМ Показатели и условия премирования Круг премируемых работников Шкалы премирования (размеры премий) Периодичность и сроки выплат премий Источники премиальных выплат Рисунок 15.5 – Содержание премиальных систем Контрольные вопросы к теме 15 1. Перечислите показатели уровня жизни населения. 2. Охарактеризуйте экономическое содержание заработной платы в условиях рыночных отношений. 3. Опишите элементы тарифной системы оплаты труда. 4. Назовите формы и системы оплаты труда. 5. Перечислите особенности оплаты труда работников бюджетной сферы. Опишите структуру дохода сотрудника предприятия. 147 Тема 16. Оценка эффективности управления персоналом Изучив материалы темы, вы сможете: • определить: понятие эффективности управления персоналом организации; • уяснить: основные подходы к оценке эффективности управления персоналом организации. 16.1. Экономическая эффективность труда Эффективность трудовой деятельности правомерно рассмотреть как часть эффективности общественного производства, поскольку труд – один из важнейших факторов производства. Академик Т. С. Хачатуров, разработавший современную методологию расчёта эффективности общественного производства, отмечает: «Эффективность же и социальная, и экономическая представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам». Американский экономист П. Хейне считает, что «эффективность неизбежно является оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат». В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить несколько методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности (рис. 16.1). Выделяют следующие основные концепции оценки эффективности трудовой деятельности. 1. Экономическая эффективность труда, которая путём соизмерения экономии (прибыли) и затрат (вложений) позволяет экономически обосновать результаты трудовой деятельности по законченным проектам (планам, мероприятиям). 2. Социальная эффективность труда создаёт возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. 3. Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и её подразделений на основе укрупнённых экономических показателей. 148 4. Управление производительностью труда создаёт основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям. 5. Качество трудовой жизни является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей. 6. Балльная оценка эффективности труда позволяет с помощью интегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности за определённый период (год, квартал) организации в целом, а также её крупных подразделений. 7. Оценка трудового вклада (участия) – главный инструмент измерения коллективного и индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной форме оплаты труда рабочих и служащих. Выбор конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учёта, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т. д. Поэтому желательно, чтобы выбор концепции оценки эффективности трудовой деятельности делал коллегиальный орган власти (совет директоров правления) по согласованию с трудовым коллективом или профсоюзной организацией. Эффективность – это соотношение финансовых затрат и результатов. Затраты на персонал организации – интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала. Расходы на персонал в практике учёта подразделяют на основные и дополнительные (табл. 16.1). 149 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Концепция оценки эффективности Экономическая эффективност ь труда Социальная эффективность труда 150 Экономическая эффективност ь труда Коэффициент эффективности затрат Социальная эффективность труда Средняя заработная плата одного работника Оценка эффективности трудовой деятельности на основе ФСА Срок окупаемости затрат Удельный вес фонда оплаты труда в выручке Потери рабочего времени Качество трудовой жизни Приведённые затраты Темпы роста заработной платы Социальнопсихологический климат Оценка по конечным результатам Управление производительно стью труда Годовой экономический эффект Дисконтированные затраты Уровень трудовой дисциплины Надёжность работы персонала Рисунок 16.1 – Эффективность трудовой деятельности Балльная оценка эффективности труда Текучесть персонала Равномерность загрузки персонала Оценка трудового вклада (участия) ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Оценка по конечным результатам производства 151 Выручка (объём продаж) Валовой (хозрасчётный) доход Балансовая, чистая прибыль Затраты (себестоимость, издержки) Качество труда (услуг) Управление производительностью труда Стоимостная оценка производительности Натуральная выработка на одного работника Темпы роста производительности труда Трудоёмкость продукции (работ, услуг) Коэффициент использования рабочего времени Оценка эффективности труда на основе ФСА Определение функций управления Определение стоимости функций и их значение Определение качества функций Рисунок 16.1 – Эффективность трудовой деятельности (продолжение) ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Качество трудовой жизни 152 Балльная оценка эффективности труда Оценка трудового вклада (участия) Трудовой коллектив Оплата труда Рабочее место Руководство организации Служебная карьера Социальные гарантии Перечень критериальных показателей Весовые коэффициенты показателей Математические модели стимулирования Частные показатели эффективности Комплексный показатель эффективности Шкала достижений в работе Шкала упущений в работе Расчёт КТВ Распределение заработка по КТВ Распределение премии по КТВ Рисунок 16.1 – Эффективность трудовой деятельности (продолжение) Социальные блага Оценка динамики эффективности Таблица 16.1 – Укрупнённая классификация расходов на персонал Основные расходы • Заработная плата сдельная и повременная (основные и вспомогательные рабочие) • Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, другие служащие) • Выплаты внештатным сотрудникам • Поощрительные выплаты • Прочие выплаты Дополнительные расходы на основании тарифов и законодательства • единый социальный налог (взнос) • • платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию от несчастных случаев и т. п. • • оплата отпусков • оплата инвалидности и больничных • листов • затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности • • затраты по обеспечению выполнения • санитарно-гигиенических требований • • оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров • затраты на привлечение персонала • (наём, отбор, увольнение) • прочие расходы социальные оплата транспортных расходов оплата жилищнокоммунальных услуг оплата медикооздоровительных услуг оплата за питание оплата спецодежды производственный фонд социального обеспечения прочие расходы В условиях действующей системы учёта затрат на производство и оказание услуг в отечественных организациях осуществить оценку затрат на персонал весьма непросто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчётности и других документов первичного учёта. Часть затрат на персонал относится на себестоимость продукции (работ, услуг). Часть затрат осуществляется за счёт прибыли организации. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции, работ, услуг, включаемых в их себестоимость и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утверждённое постановлением правительства РФ от 5 августа 1992 г. №552. Основным источником покрытия затрат на персонал в рыночных условиях являются соответствующие расходы работодателей. Рассмотрим основные показатели экономической эффективности труда. Коэффициент эффективности затрат – рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле: Е = Э / З, где Е – экономическая эффективность, доли; Э – экономия или прибыль, руб.; З – затраты на создание экономии, руб. 153 (16.1) Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле: Т = З / Э, (16.2) где Т – срок окупаемости капитальных затрат, годы. Приведённые затраты весьма удобны для расчёта эффективности мероприятий по внедрению НОТ, внедрению проектов НТП, оценке вариантов бизнес-плана, совершенствованию управления, использованию различных вариантов вычислительной техники. Они позволяют сравнивать текущие и капитальные затраты различных мероприятий и рассчитываются по формуле: Пi = Ci + Ki · E, (16.3) где Пi – приведённые затраты по i-му варианту, руб.; Ci – текущие (эксплуатационные переменные) затраты по i-му варианту; Ki – капитальные затраты по i-му варианту, руб.; E – коэффициент экономической эффективности затрат, доли. Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат, относимых на этот год, по формуле: Эгод = Э – К · Е, (16.4) где Эгод – годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, руб./год. Дисконтированные затраты весьма необходимы, когда имеет место реализация долгосрочного проекта при различных годовых значениях инвестиций, неравных процентах платы за банковский кредит, а также в условиях инфляции, превышающей 5% годовых, и таким образом оказывающей влияние как на инвестиции, так и на ожидаемый годовой экономический эффект, поэтому рассчитывается коммерческая эффективность проекта. Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег. В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Oi(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t): 154 Фi(t) = Пi(t) – Oi(t), (16.5) где I – номер вида деятельности (1, 2, 3 …); Фi(t) – поток реальных денег, представляющий разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчёта). При оценке экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели. 1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведённая к начальному шагу (начальному году расчётного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле: tК Эинт = ЧДД = Р − К = ∑ ( Рt − Kt ) × αt , (16.6) t =t Н где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчётный период, руб.; К – затраты на осуществление мероприятий за расчётный период, руб.; tН – начальный шаг (начальный год расчётного периода); tК – конечный шаг (конечный год расчётного периода); Pt – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчётного периода), руб.; Kt – затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчётного периода), руб.; αt – коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчётному году). На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДД: tК ЧДД = ∑ ( Рt − Kt′ ) ×αt − Квл , (16.7) t =tН где K t′ – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовло- жения, руб.; Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.: tК Квл = ∑ Квлt ×αt , t =tН 155 (16.8) где К влt – капиталовложения на t-м шаге (в t-м году расчётного периода), руб. Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. 2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведённых доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле: tК 1 ИД = × ∑ ( Рt − Kt′ ) × αt . Квл t =tН (16.9) 3. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведённых экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: ( Рt − Kt′ ) = t Kвлt ∑ ∑ t t . t =t (1 + EВН ) t =t (1 + EВН ) tК К К (16.10) К ВНД проекта определяется расчётным способом и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода, реализация проекта оправдана. 4. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остаётся неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия Ток = min t, при котором tК ∑ ( Р − K ′) ×α t =t Н t t t = Квл . 5. Рентабельность инвестиций (РИ), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как: tК РИ = ∑ ( Рt − Kt′ ) × α t / Квл . (16.11) t =tН При оценке экономической эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путём приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном году расчётного периода. Для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал. Технически приведение к базисному моменту времени затрат, экономических результатов и 156 эффектов, имеющих место на t-м шаге расчёта реализации проекта (t-м году расчётного периода), удобно производить путём умножения на коэффициент дисконтирования αt, определяемый для постоянной нормы дисконта (Е) как: αt = 1 / (1 + E)t. (16.12) 16.2. Социальная эффективность труда Социальная эффективность труда в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социальнопсихологическим климатом в коллективе, т. е. в большей степени зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагается следующее: • средняя заработная плата одного работника; • текучесть персонала; • удельный вес фонда оплаты труда в выручке; • темпы роста заработной платы; • уровень квалификации персонала; • уровень трудовой и исполнительской дисциплины; • профессионально-квалификационная структура; • соотношение рабочих и служащих; • социальная структура персонала; • удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; • равномерность загрузки персонала; • надёжность работы персонала; • уровень накладных расходов; • социально-психологический климат в коллективе; • выполнения плана социального развития и т. д. Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает социальную эффективность труда, причём некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. Рассмотрим методику расчёта наиболее важных показателей социальной эффективности труда (табл. 16.2). Таким образом, знание методов расчёта социальных показателей эффективности труда позволяет организовать оперативное планирование и учёт социальных показателей, определить динамику их развития и использовать в качестве критериев эффективности работы трудового коллектива организации. 157 Таблица 16.2 – Методика расчёта показателей социальной эффективности труда Показатели 1. Средняя заработная плата 2. Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации 3. Темпы роста заработной платы 4. Уровень трудовой дисциплины 5. Текучесть персонала 6. Потери рабочего времени 7. Социальнопсихологический климат 8. Надёжность работы персонала 9. Равномерность загрузки персонала Алгоритм расчёта Формула Отношение общего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности сотрудников организации Отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период Отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей, среднесписочной численности персонала Отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчётный период Отношение суммы потерь рабочего времени из-за болезни работников, целодневных и внутрисменных простоев, административных отпусков и других причин к среднесписочной численности сотрудников организации Определяется на основе конкретных социологических исследований Характеризует слаженную работу всех подразделений без срывов и брака, своевременное и качественное принятие управленческих решений Характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоёмкости ЗСР = ФОТ / ЧСР ∆Ф = (ФОТ / В) · 100 ТЗ = (З1 / З2) · 100 ТЗ ≥ (100 + Н2) Н2 – уровень инфляции в плановом году, % У ТД = Н ТД + Н ИД Ч СР ТП = × 100 ЧУ × 100 Ч СР Т ПОТ = = Т БОЛ + Т ЦВП + Т АДМ Ч СР Различные методики Оценка экспертным методом КР (Т =1− ПОТ + Т ПЕР ) Т ОБЩ 16.3. Оценка по конечным результатам производства Сторонники данного подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности трудовой деятельности. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц): объём товарной продукции; 158 объём реализованной продукции (выручка); прибыль организации (балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабельности; доход организации (валовой, чистый); качество продукции (процент продукции, сданной с 1 предъявления). Рассмотрим методы расчёта основных показателей конечных результатов деятельности производственной организации (табл. 16.3). Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчёта эффективности трудовой деятельности персонала. Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства, такие как: • средства труда (структура основных производственных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы оборудования, фондоотдача основных производственных фондов); • предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, оборачиваемость оборотных средств и др.); • технология производства (уровень специализации и кооперации, уровень автоматизации и механизации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности и др.). Поэтому необходимо оценить долю воздействия трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства или для упрощения расчётов считать, что фактор человеческих ресурсов является доминирующим. 16.4. Управление производительностью труда Сторонники данного подхода к оценке эффективности трудовой деятельности считают, что критериальные показатели должны отражать производительность и результативность труда. В качестве таких показателей оценки трудовой деятельности выделяются: стоимостная производительность труда; выработка на одного работника; темпы роста производительности труда; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); механовооружённость труда; фондовооружённость труда; трудоёмкость продукции. 159 Таблица 16.3 – Методика производственной организации Показатели расчёта основных показателей Определение 160 1 1. Выручка Объём продаж продукции Объём товарной продукции Объём реализованной продукции Объём строительно-монтажных работ Объём товарооборота Объём грузоперевозок Объём реализованных услуг 2 Выручка (В) – сумма денежных средств, полученных от реализации на рынке по сложившимся ценам продукции, товаров, услуг 2. Валовой доход Доход (Д) – вновь созданная добавленная стоимость, определяется как разница между выручкой и суммой материальных затрат и амортизационных отчислений Затраты (себестоимость) показывают, во что обходится производство продукции Прибыль (П) – показывает результат финансовохозяйственной деятельности за определённый период 3. Затраты (себестоимость) 4. Прибыль (от реализации продукции, балансовая, чистая) конечных результатов деятельности Алгоритм расчёта 3 В = М + А + З + Д + Н + П, где В – выручка от реализации продукции, товаров, услуг, руб. М – стоимость материалов, сырья, полуфабрикатов, энергии, руб. А – амортизационные отчисления, руб. З – заработная плата, руб. О – отчисления от зарплаты, руб. Н – накладные расходы, руб. П – прибыль, руб. Д = В – (М + А) = З + Д + Н + П С=М+А+З+Д+Н П = В – С; П = Ц – С, где П – прибыль от реализации продукции, руб.; С – себестоимость реализации продукции, руб.; Ц – рыночная цена (стоимость) реализации продукции, руб. Окончание таблицы 16.3 1 5. Качество продукции (работ, труда, услуг) 6. Рентабельность персонала 7. Рентабельность заработной платы 161 2 Качество продукции (К) рассчитывается как отношение качественной продукции определённой категории к общему объёму выпущенной (товарной, реализованной) продукции Рентабельность персонала (RП) рассчитывается как отношение прибыли к среднесписочной численности персонала Рентабельность заработной платы (RЗП) – отношение прибыли к фонду заработной платы 3 К = ОК / ОВ, где ОК – объём реализации качественной продукции (нат. ед.); ОВ – объём выпущенной продукции, работ, услуг (нат. ед.) RП = П Ч СР RЗП = П ФЗП Данные показатели всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Рассмотрим методику расчёта наиболее важных показателей (табл. 16.4): Таблица 16.4 – Методика производительностью труда Показатели 1. Производительность труда (выработка продукции, ВР) 2. Трудоёмкость (ТР) расчёта показателей Определение Производительность труда – количество продукции, произведённое в единицу рабочего времени управления Алгоритм расчёта О , Ч СР где О – объём продукции в натуральном или стоимостном выражении Трудоёмкость – затраты Т ТР = , рабочего времени на ОН производство единицы где Т – время, затраченное продукции в натуральном на производство всей продукции; выражении ОН – объём произведённой продукции в натуральном измерении ВР = Показатель трудоёмкости имеет некоторые преимущества перед показателем выработки: во-первых, он отражает прямую связь между объёмом производства и трудозатратами; во-вторых, применение показателя трудоёмкости позволяет увязать измерение производительности труда с факторами и резервами её роста; в-третьих, он позволяет сопоставлять затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах и на участках предприятия. В зависимости от состава затрат, включаемых в трудоёмкость продукции, выделяют следующие виды трудоемкости: • технологическая трудоёмкость – отражает все затраты труда основных рабочих-сдельщиков и повременщиков; • производственная трудоёмкость – включает в себя все затраты труда основных и вспомогательных рабочих; • полная трудоёмкость – отражает затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия; • трудоёмкость обслуживания производства – отражает затраты труда вспомогательных рабочих; • трудоёмкость управления производством – отражает затраты труда служащих. Производительность труда в организации за определённый период изменяется под воздействием многих причин. По существу, все факторы, влияющие 162 на изменение объёма производства и численности работников, оказывают влияние и на изменение производительности труда. Под факторами изменения производительности труда понимают причины, обусловливающие изменение её уровня. В практике планирования и учёта на большинстве действующих российских предприятиях все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам: • изменение технического уровня производства (механизация и автоматизация); • совершенствование управления, организации производства и труда (рост трудового потенциала и качества труда); • изменение объёма, структуры производства, номенклатуры и вида оборудования (производственная структура). Под резервами роста производительности труда подразумеваются неиспользуемые реальные возможности экономии трудовых ресурсов в организации. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, материалов, капитала и других видов ресурсов. Различие между понятиями «факторы» и «резервы» заключается в том, что фактор – это причина возможности осуществления какоголибо явления, а резерв – нереализованная возможность в конкретном случае. Обычно на российских предприятиях внутрипроизводственные резервы роста производительности труда разделяются на резервы снижения трудоемкости, улучшения использования рабочего времени, экономии материальных ресурсов и орудий труда. Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда выявляются и реализуются непосредственно в организации. К их числу можно отнести: 1) снижение трудоёмкости изготовления продукции (технологической, производственной и полной); 2) улучшение использования рабочего времени (внедрение научной организации труда, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров, использование передового опыта, улучшения производственной санитарии и охраны труда, ликвидация производственного брака и других производственных затрат); 3) резервы улучшения структуры и лучшего использования рабочей силы (механизация и более эффективное использование труда вспомогательных рабочих, относительное высвобождение работников, снижение удельного веса 163 административно-управленческого персонала, улучшение климата в трудовом коллективе). Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчёт осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. Контрольные вопросы к теме 16 1. Перечислите факторы, определяющие эффективность системы управления персоналом на предприятии. 2. Перечислите характеристики эффективности управления персоналом. 3. Назовите основные методы оценки эффективности элементов системы, применяемые в системе управления персоналом. 4. Назовите основные подходы к сокращению организационных потерь на человеческом факторе. 164 Библиографический список 1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер. с англ. – М. : ИНФРА-М, 2008. – VIII, 328 с. 2. Баданина, Л. П. Управление адаптацией персонала : учеб. пособие для студентов, обучающихся по спец. 080504 «Государственное и муниципальное управление», 080505 «Управление персоналом» / Л. П. Баданина, Л. К. Фоканова; Коми республиканская академия государственной службы и управления при Главе Республики Коми. – Сыктывкар : КРАГСиУ, 2006. – 152 с. 3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 560 с. 4. Виханский, О. С. Стратегическое управление : учеб. / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Гардарика, 2000. – 296 с. 5. Гурков, И. Б. Социально-кадровая политика российских предприятий / И. Б. Гурков, О. И. Зеленова, А. А. Мутовин // Мир России. – 2007. Т. XVI. – №4. 6. Десслер, Г. Управление персоналом = Human resource management : учеб. пособие для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / Г. Десслер ; пер. с англ. ; под общ. ред. Ю. В. Шленова. – М. : БИНОМ, 1997. – 432 с. 7. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / А. П. Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 464 с. 8. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов пособие / А. П. Егоршин. – 5-е изд. – Н.-Новгород : НИМБ, 2009. – 531 с. 9. Зеленова, О. И. Стратегия управления персоналом // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / О. И. Зеленова. – М. : НИГО, 2004. – 234 с. 10. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами / Л. В. Карташова. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 342 с. 11. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. – 2-е изд., доп. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 304 с. 12. Макарова, И. К. Управление персоналом : учеб. по спец. «Менеджмент организации» / И. К. Макарова. – М. : Юриспруденция, 2004. – 304 с. 13. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала : учебно-практ. пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. – М. : МарТ, 2003. – 224 с. 14. Овчинникова, И. С. Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа : автореф. дисс. / И. С. Овчинникова. – ФГУП Всероссийский центр уровня жизни. 2006. – 27 с. 165 15. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности : учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова; Рос. экономическая академия им. Г. В. Плеханова. – М. : Экзамен, 2002. – 256 с. 16. Соловьёв, В. С. Стратегический менеджмент : учеб. / В. С. Соловьёв. – Новосибирск; Ростов н/Д : Сиб. соглашение; Феникс, 2002. – 448 с. 17. Управление организационными изменениями в современных компаниях : Вопросы теории и практики : монография / В. В. Фаузер [и др.]; СанктПетербургский государственный университет, экономический факультет; под общ. ред. В. В. Фаузера. – СПб. : ОЦЭиМ, 2009. – 180 с. 18. Управление персоналом : учеб. для студентов высш. учеб. заведений / Е. А. Аксёнова [и др.] ; под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2002. – 560 с. 19. Управление персоналом организации : учеб. для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по спец. «Менеджмент» / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 638 с. 20. Федосеев, В. Н. Управление персоналом : учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации» / В. Н. Федосеев. – М. ; – Ростов н/Д : МарТ, 2006. – 528 с. 21. Шекшня, С. В. Управление персоналом в современной организации : учеб. пособие / С. В. Шекшня. – М. : ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2008. – 348 с. 166 Учебное издание Радкевич Александра Порфирьевна Саматова Тамара Борисовна Управление человеческими ресурсами Учебное пособие Редактор Т. К. Шпилёва Технический редактор К. В. Коптяева План 2013 г., позиция 91. Подписано в печать 31.01.2014. Компьютерный набор. Гарнитура Times New Roman. Формат 60х84 1/16. Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл. печ. л. 9,7. Уч.-изд. л. 8,9. Тираж 120 экз. Заказ №281. Ухтинский государственный технический университет. 169300, Республика Коми, г. Ухта, ул. Первомайская, д. 13. Типография УГТУ. 169300, Республика Коми, г. Ухта, ул. Октябрьская, д. 13.
