40 УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ТРАДИЦИОННЫХ И ИННОВАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ © Иванова М.В. Сибирский федеральный университет, г. Красноярск В статье рассматривается проблема необходимости замены традиционных методов мотивации для инновационных компаний в связи с особенностями их видов деятельности. Проведен анализ особенностей деятельности традиционных и инновационных компаний. Ключевые слова: инновационные и традиционные компании, мотивация персонала, критерии анализа, характеристика деятельности компании. В инновационных организациях возрастает роль мотивации персонала, как одной из самых важных частей системы управления персоналом, обусловленной условиями повышенного риска, постоянно меняющихся внешних факторов, содержания работы сотрудников, что в свою очередь вызывает необходимость повышения требований к профессиональным компетенциям персонала, и вследствие этого, наличия высокой текучести кадров. Использование старых традиционных методов мотивации в инновационной компании является неэффективным, приводит к отрицательному коммерческому результату, так как не учитывает специфику и разницу традиционных и инновационных компаний. Когда конкуренция между компаниями с учетом насыщенных потребностей традиционных товарных рынков ужесточается, то вполне естественно, что в условиях быстроменяющихся внешних факторов невозможно использование старых методов мотивации. Для того чтобы понимать, какие новые методы мотивации персонала или видоизмененные старые необходимо использовать в инновационных компаниях, следует проанализировать специфику различий деятельности традиционных и инновационных компаний и системы управления персоналом. Основными критериями, необходимыми для анализа специфики традиционных и инновационных компаний, являются: 1. Цель деятельности компании, информационная обеспеченность процессов деятельности, фокус менеджмента. 2. Характеристика деятельности персонала, требования к профессиональным компетенциям, система критериев и оценки результативности персонала. 3. Отношение к персоналу, фокус мотивации. Магистрант кафедры «Экономика и управление бизнес-процессами». Теория и практика управления инновациями 41 4. Коммуникация и информация в системе деятельности компании. 5. Отношение к корпоративной культуре. Цель деятельности традиционных компаний, как правило, является устоявшейся, носит статичный характер, не требует постоянных изменений, так как направлена на удовлетворение уже имеющегося и известного спроса покупателей на определенную продукцию, производимую компанией. Таким образом, всегда имеется информация о потребностях покупателей, их спросе на продукцию, что позволяет оценить возможные действия компании, результаты ее деятельности, коммерческую и рыночную успешность. Фокус менеджмента в таких компаниях направлен на управление функционированием организации в рамках регламентированной четко определенной деятельности, на поддержание баланса всех систем и подсистем, «выявление ошибок и наказание» [1]. Цели деятельности инновационных компаний напротив часто видоизменяются в силу высокого влияния внешних факторов, обусловленных высокой дифференцированностью предпочтений покупателей и способов их удовлетворения, и носят динамичный характер, так как направлены на создание новых ценностей, изменение предпочтений покупателей или привлечение новых покупателей, формирование нового спроса. Фокус менеджмента в инновационной компании направлен на постоянную адаптацию к внешним изменяющимся факторам, в рамках деятельности, которую сложно регламентировать, поставить в определенные рамки, на «развитие компетенций и поощрение» [1]. Содержание деятельности персонала в традиционной компании в связи с четко определенной целью всегда заранее определено, регламентировано, однотипно, в основном не меняется, требует от персонала определенных знаний, умений, опыта, но не высокого профессионализма, так как определенному алгоритму выполнения работы можно, быстро научиться в процессе работы. Деятельность компании, в том числе персонала, обычно регламентирована локальными актами, нормативами, стандартами, техническими регламентами, что позволяет выстроить четкую систему оценки результативности персонала. Содержание деятельности персонала в инновационной компании в силу постоянно меняющейся цели деятельности компании под влиянием внешних факторов тоже постоянно меняется, его сложно уложить в определенные рамки, регламенты, оно носит уникальный, творческий и неповторимый характер, что заставляет предъявлять определенные требования к сотрудникам, отбирать высокопрофессиональных специалистов, способных самостоятельно выполнять разнообразные задания в силу быстро меняющихся условий работы. Кроме обычных свойств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) сотруднику инновационной компании нужно обладать гибко- 42 УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА стью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению [2]. Однако высокие требования, предъявляемые к персоналу инновационной активности, постоянное наличие риска становятся причиной высокой текучести кадров, что заставляет использовать нетрадиционные новые методы мотивации, например, нематериальные методы. В настоящее время в большинстве инновационных компаний происходит сокращение материальных стимулов, и увеличивается исследование нематериальных методов. Например, компания Google, заботясь о своих сотрудниках, учитывает все, начиная с цветовой гаммы, заканчивая шведским столом. Сотрудникам разрешено играть в хоккей на роликах прямо на автостоянке два раза в неделю. Помимо рабочих помещений Googleplex вместил в себя спортивный комплекс, небольшую клинику, химчистку и парикмахерскую [3]. В плане отношения к персоналу, его мотивации в традиционной компании, в силу отсутствия высоких профессиональных требований и наличия однотипного повторяющегося содержания работы, мотивация не играет такую важную роль, так как персонал всегда можно заменить. Фокусом мотивации является простое стимулирование каждого сотрудника к выполнению определенного рода работы за счет «концентрации власти, управления посредством приказов, распоряжений, инструкций», в рамках которого каждый из сотрудников достигает поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, тем самым автоматически достигаются и цели компании». Таким образом, акцент делается на индивидуальную работу, в результате возникает конкуренция сотрудников [1, 5]. Отношение к персоналу в инновационной компании в силу высоких требований, предъявляемых к сотрудникам и сложным системам отбора персонала, проявляется как к наиболее ценному ресурсу, в связи с этим в таких компаниях существует ориентировка на инвестирование профессионального и мотивационного развития персонала, а не просто на использование потенциала сотрудников. Фокусом мотивации является уже не простое стимулирование к выполнению деятельности, а формирование внутренней мотивации, использование более сложных методов мотивации, формирующих ориентировку на самостоятельное решение определенных задач сотрудниками, в рамках которых результаты работы персонала будут напрямую зависеть от взаимодействия между работниками, от их командной работы. Акцент в данной компании делается на сотрудничество персонала, его командную работу, из-за которой растет инновационная активность компании [1]. Коммуникация и информация в системе деятельности традиционной компании носит закрытый характер, осуществляется по схеме «сверху- Теория и практика управления инновациями 43 вниз», подразумевает: четкий контроль со стороны руководства всех видов деятельности, изолированность руководителей высшего звена, ограниченность информации, поступающей «сверху», в связи с этим наличие не ярко выраженной самостоятельности сотрудников [1]. Если коммуникации в иерархии традиционной организации являются вертикальными, ограниченными, сосредоточенными на высшем уровне иерархии, то при переходе к развивающейся организации ситуация резко изменяется в связи с необходимостью поручать выработку и принятие неотложных управленческих решений множеству рабочих групп. Таким образом, в инновационной компании коммуникация и информация носят открытый характер, осуществляется по схеме «по вертикали и по горизонтали». Важность не только вертикальных связей, но и горизонтальных, обусловлена тем, что далеко не все, кто так или иначе развивает инновационную идею, работают в одной группе, поэтому коммуникация через границы между различными группами может иметь ключевое значение, как для генерации идеи, так и для ее финансирования и развития [4]. В традиционных компаниях отношение к корпоративной культуре не играет такую важную роль в системе управления персоналом, как в инновационной компании, и «не предполагает необходимости целенаправленно заниматься формированием и управлением корпоративной культурой в целом». В инновационных компаниях отношение к корпоративной культуре предполагает целенаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации [5]. За счет корпоративной культуры укрепляется ощущение сопричастности сотрудников, переживание за результаты труда. Ведущие инновационные компании стремятся создать корпоративную среду, основанную на поощрении предпринимательской модели поведения и эффективном использовании внутренних ресурсов. Множество руководителей инновационных компаний считают, что успешная инновационная культура основывается на возможности компании создать такую внутреннюю среду, в которой поощряются новые инициативы, научно-исследовательские проекты и сами новаторы, даже если они не добиваются успеха. Поэтому для формирования необходимой внутренней среды, огромное значение уделяется вовлечению персонала в формирование и поддержание корпоративной культуры, которая также служит эффективным методом мотивации персонала [6]. Таким образом, для инновационных и традиционных компаний существуют разные условия и особенности деятельности, предполагающие разные стили управления и мотивации персонала. Анализ традиционных и инновационных компаний по основным критериям позволяет сделать вывод о том, что традиционные методы мотивации 44 УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА и управления персоналом не всегда будут эффективными для инновационных компаний, требуют видоизменения, расстановки акцентов. Фокусом менеджмента и системы мотивации персонала для инновационных компаний не может быть: ‒ простое поддержание функционирования организации; ‒ отношение к персоналу как к легко заменяемому ресурсу; ‒ выявление ошибок и наказание; ‒ использование традиционных материальных методов мотивации; ‒ управление посредством приказов, распоряжений, инструкций; ‒ наличие четкого, беспрекословного контроля всех видов деятельности со стороны руководства; ‒ изолированность руководителей высшего звена, так как это приведет к тому, что внутренняя среда компании перестанет стимулировать развитие инноваций, перестанет создавать «почву» «для генерирования и развития инновационных идей» [6]. Поэтому важно анализировать какого рода методы управления персоналом, используемые традиционными компаниями, можно использовать для инновационных компаний, каким будет эффект, влияющий на состояние системы управления, на мотивацию персонала. Список литературы: 1. Инновационные технологии управления человеческими ресурсами: коллективная монография / Под редакцией к.э.н. А.А. Корсаковой, д.с.н. Е.С. Яхонтовой. – М.: МЭСИ, 2012. – С. 230. 2. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с. 3. Долгов М.Ю. Особенности системы мотивации персонала в инновационных организациях [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.science-education.ru/pdf/2014/5/164.pdf. 4. Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной организации: учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Тихонова. – М.: Европейский центр по качеству, 2003. – 408 с. 5. Старцева В. Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки. – 2008. – № 1 (9). – С. 92-97. 6. Рост через инновации: российский и зарубежный опыт [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pwc.ru/ru/innovationsurvey/assets/innovation-through-growth.pdf.