Крах системы мотивации От управления людьми к генерации смысла

Крах системы мотивации
От управления людьми
к генерации смысла
Вишнякова М.В., Управляющий партнер PM TEAM
О компании
Мир полон разных возможностей! Их надо просто увидеть – для этого
необходим живой, любопытный взгляд.
PM TEAM
Команда экспертов, входящая в Топ-50 провайдеров профессиональных управленческих
услуг.
Создает эффективные системы управления предприятием и персоналом в разных
отраслях.
Умеет качественно повышать мотивацию персонала - своего и клиентов.
Лидер рынка по проектам разработки KPI.
Постоянно обучает свой персонал и персонал клиентов, передает ВСЕ методики.
Может просто рассказать о сложном и превратить управление бизнесом – в
удовольствие!
2
О хорошем и привычном
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
3
Мотивирование и мотивация
Мотивация – внутренняя движущая сила, побуждающая
человека к действию по удовлетворению своих
потребностей (целей).
ЦЕЛИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
ЦЕЛИ
ПЕРСОНАЛА
Мотивирование – создание системы побуждения
персонала достигать своих целей только через
достижение целей предприятия.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
4
Оригинальная модель приверженности
Собственно приверженность (идентификация + вовлеченность):
•восприятие себя членом специфической группы – Компании в
целом, ЦА или филиала
•разделение целей и ценностей организации
•гордость работой в организации
•гордость работой в отрасли
•совпадение интересов работника и организации
•общественная значимость результатов труда
•значимость результатов труда работника для организации
•готовность безвозмездно жертвовать личным временем для
организации
•привлекательность работы в организации
•поддержка, забота организации о работнике
•диалог с высшим руководством, обратная связь с высшим
руководством
Приверженность
Оригинальная модель
приверженности
персонала Компании
Лояльность:
•участие в корпоративных мероприятиях
•регулярное чтение корпоративной газеты и других
корпоративных медийных источников
•принадлежность к профессиональной династии
•готовность продолжать работу в организации
•использование атрибутики организации
Критический настрой:
•отсутствие эмоциональной привязанности к работе в Компании
•скептическое отношение к «выгодности» приверженного отношения к
Компании
•критическое восприятие политики Компании по отношению к сотрудникам
•повышенное внимание к признанию заслуг сотрудника со стороны
руководства Компании
5
Оценка приверженности по
оригинальной методике
Москва
(ИА)
Белгород
6,0
5,5
приверженность
лояльность
Брянск
критический настрой
5,0
Ярославль
Воронеж
4,5
Группа сотрудников
Приверженность
Лояльность
Критический
настрой
В целом
ЦА (Москва)
5,2
5,1
5,6
4,2
5,2
4,7
Филиалы в целом
Мужчины
Женщины
Руководители
среднего звена
Специалисты
Рабочие
5,2
5,1
5,3
5,7
5,6
5,6
4,1
4,2
4,2
5,7
6,0
3,9
5,2
5,6
5,5
4,3
4,2
5,9
4,0
5,5
4,2
4,0
3,5
Тверь
Кострома
3,0
Тамбов
Курск
Смоленск
Липецк
Орел
ЦА (филиал)
Производственные
подразделения
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
5,0
5,4
5,0
6
Факторы, влияющие на
приверженность
Влияние отдельных параметров удовлетворенности сотрудника на приверженность
приверженность и удовлетворенность профессиональной
компетентностью топ-менеджмента Компании
0,301
приверженность и удовлетворенность статусом, репутацией
Компании в целом
0,198
приверженность и удовлетворенность работой в Компании в
целом
0,169
приверженность и удовлетворенность возможностью
информировать непосредственного руководителя о…
0,137
приверженность и удовлетворенность возможностью
обучения, повышения профессионального мастерства
0,083
приверженность и удовлетворенность получением "обратной
связи" со стороны непосредственного руководителя
0,083
Влияние степени информированности сотрудника на приверженность
приверженность и понимание стратегических целей, задач и
перспектив развития Компании
приверженность и одобрение решений руководства
Компании
приверженность и одобрение стратегических целей, задач и
перспектив развития Компании
приверженность и понимание сути решений руководства
Компании
0,263
0,168
0,158
0,138
7
В результате использования
материалов проекта
• Бюджет на персонал сократился на 30% при не
росте текучести (в период 2010-2011 гг).
• Был подписан новый коллективный договор с
сокращением позиций соцпакета на 50%.
• Профсоюзы не обиделись.
• Были
выделены
ключевые
факторы
приверженности, по которым проводился
регулярный замер при осуществлении разных
мероприятий.
«Градусник
подвижности»
персонала.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
8
О не привычном. Гипотеза
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
9
Смена парадигмы
Парадигма – от греч. παράδειγμα, «пример, модель, образец».
Раньше и сейчас
Сейчас и потом
Хорошего работника нужно удерживать на предприятии.
Формирование приверженности и измерение
вовлеченности.
Использование интернет-технологий размыло границы
профессий, территорий – в т.ч. предприятия.
Профессионал привержен себе и, может быть, профессии.
Работник должен быть перед глазами работодателя – т.е. на
рабочем месте. Поэтому можно управлять по мере
поступления задач («по пожару»).
Выполнение работы может производиться из любой точки
пространства, где есть интернет. Поэтому формулировка
задачи, критерии результата и качество выполнения
взаимосвязаны.
Мотивирование работника должно быть привязано к
производственным показателям.
Работника интересуют не производственные показатели, а
содержание работы, ее смысл – в т.ч. для него лично.
Мотивирование основывается на материальной части и
дополняется соц.пакетом и нематериальными способами
поощрения. В работника принято «вкладывать».
Все предприятия предлагают одно и то же и всегда
найдется предприятие по соседству, которое предложит
больше, шире, глубже и чудесатее. Важна возможность
влиять на свой доход и скорость «социального лифта».
Вкладывать в работника зачастую НЕ выгодно.
Главенство менеджмента – как искусства достижения
результата силами обычных людей. Важны регламенты,
правила, контроль.
Главенство партнерства – формирование среды, условия
которой способствуют проявлению и росту разных
талантов, а контур которой направляет эти усилия на благо
организации.
Если работнику на предприятии хорошо – он не склонен
менять работу. Увольнение – стресс.
Там хорошо, где нас нет. Смена работы – инструмент
роста..
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
10
…и пусть ваши потребности….
Я
ХОЧУ ЕЩЕ!!!!
Я
ХОЧУ!!!
Базовые потребности+безопасность+социализация+статус
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
11
Характеристики нового стиля жизни
условно-наемного персонала (1)
Стиль жизни — совокупность образцов поведения индивида или группы,
ориентированных преимущественно на повседневную жизнь.
• Динамичность перемещения в пространстве, экс-территориальность
референтных социальных групп. Волшебное слово: «Быстраааааа!!!». Роль
соцмедиа.
• Ценность индивидуального самовыражения выше ценности общественного
труда («социальный лифт» рассчитан на одного пассажира). Никто не ждет
урожая. «Засеянное» всходит для другого сборщика. Если успевает.
• Время ожидания реализации
профессиональных и/или карьерных
интересов сократилось на порядки. 5 лет назад: от 6 месяцев до года в
динамичных отраслях, и от года до трех в более стабильных; сейчас: от 1
месяца до 3 месяцев в динамичных отраслях, от 3 месяцев до 8 месяцев в
более стабильных.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
12
Характеристики нового стиля жизни
условно-наемного персонала (2)
•
•
•
Иерархичность системы управления – признак консервативности
предприятия. Сохранилась в госструктурах и близких к ним предприятиях.
Передовые предприятия имеют «плоскую» структуру с невыраженной
иерархией. Карьерная лестница потеряла мотивирующий смысл. Это либо
эскалатор (в госсекторе – попал на ступеньку – и едешь вверх). Либо
прыжки через несколько ступенек. Название должности перестало
волновать, потому что появление новых профессий опережает их
формализацию.
Взаимообмен информацией между работником и работодателем,
имеющей ценность и стоимость, начинается с первой встречи (кейсы,
бизнес-планы, и пр.). Рассказ об опыте прежней деятельности – элемент
взаимного обучения.
Приоритетность трат изменилась: никто не копит деньги на отдаленное
«будущее». Горизонт стратегического планирования сократился на порядок
(20 лет 20 лет назад, 2 года сегодня).
«Я бы взял частями, но мне нужно сразу», – О.Бендер.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
13
Содержание приверженности
изменилось за последние два года
•
•
•
•
•
Собственно приверженность:
Взаимоотношение работника и работодателя приближается к партнерству. С
разделом рисков и прибыли.
Совместное развитие профессий.
Лояльность:
Наличие большого количества свободного времени и/или свободного графика.
Амбициозная дорогая задача за короткий срок (никто не хочет работать долго) с
немедленной компенсацией.
Быстрая и эффективная «обратная связь» по результатам своего труда от Заказчика
– никто не хочет ждать своей очереди.
Критический настрой:
• Возможность выбора разных способов самореализации – безотносительно к
конкретному предприятию.
• Приоритетность содержания труда над его формой.
Приверженность как таковая – не сформировавшись – уже вышла из моды.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
14
О действиях, если это все так
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
15
Что взамен?
Много пустот. Рано формализовать – процесс идет активно. Поэтому вопросы
вместо ответов.
• Эмоциональная и прочая привязанность к предприятию – всегда ли благо?
Почему люди не уходят? Им хорошо у вас или они никому больше не
нужны?
• Чем работодатель платит за приверженность персонала?
• Чем персонал жертвует ради работодателя?
• Как стороны видят развитие своих отношений через год, два, три?
• Кто из работодателей (в мире!!) сейчас может точно сказать, что будет с
бизнесом вообще и его бизнесом в частности через пять лет? Мир не может
договориться о стадиях и содержании кризиса…..
• Сколько работников предприятия (и кто именно, на каких позициях, в каких
профессиях) может сказать, кем и где видит себя через три года, пять лет?
• И если можно ответить на эти вопросы «о долгом», то это говорит о навыке
прогнозирования или о ригидности мышления и консервативности
действий?
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
16
Что делать? (1)
Самый большой риск – не рисковать вообще!
• Понять, что мир не только изменился, а ускоряется в изменениях. Поэтому
принять постоянство изменений: перейти от плавной непрерывности
движения к дискретности – движению скачками.
• Стабильного и понятного «вчера» – с понятными границами между
профессиями, предприятиями, городами, странами – не будет никогда при
положительном развитии мира. Поэтому надо планировать действия вне
границ (все границы – в голове и чуть-чуть в законодательстве, которое тоже
меняется и тоже не поспевает).
• Состояние «максимальной неопределенности» из упражнения на
стрессоустойчивость стало повседневной рутиной. Поэтому надо быть
«легким, гибким и независимым» (ММ Жванецкий).
• Постоянно осваивать новые технологии. Не нужно все сразу у себя внедрять,
но нужно обо всем знать.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
17
Что делать? (2)
•
•
•
•
•
Планирование деятельности осуществлять методом «набегающей волны» –
подробно на короткий управляемый период (неделю, месяц) и по
контрольным точкам на следующие периоды (квартал, полугодие, год).
Работать над созданием «со-чувствования» дальней цели, картинки, образа
бизнеса (не предприятия! Бизнеса!) вместе с ключевым персоналом,
понимая временность бытия этого персонала.
Фиксировать (любым удобным образом) картинки изменений в
контрольных точках и в образах будущего.
Вести базу знаний.
Максимально заменить, где возможно, надпись «Посторонним вход
запрещен» с контролером на входе на дистанционное управление
доводчиком.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
18
О мотивировании в эпоху
краха мотивации
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
19
Как мотивировать материально? (1)
Если любой человек на предприятии пришел «на время», то идеологически
материальные отношения с ним нужно строить как с любым подрядчиком:
• Определить период времени, на который вы привлекаете этого сотрудника
(можете его удержать). И умножить полученное на 0.7.
• Получившийся период соотнести с функционалом сотрудника, разделив
функционал на измеримые задачи.
• Определить нормативный срок решения задач и стоимость решения.
Расставить приоритеты.
• Определить, во сколько обойдется содержание сотрудника.
• Разницу между стоимостью выполнения задачи и стоимостью содержания
сотрудника считать его ФОТом.
• Постараться не выплачивать все в виде оклада, а поддерживать хотя бы
60/40 соотношение постоянной и переменной частей.
• Ввести повышающие и понижающие коэффициенты качества.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
20
Как мотивировать материально? (2)
•
•
•
•
•
•
•
Привязать переменную часть сотрудника к качеству решения задачи.
(можно через KPI).
Постоянную часть рассчитывать, исходя из средней нормы выполнения
таких задач в отрасли или практике Вашего предприятия.
Озадачить сотрудника. Попросить воспроизвести, что тот понял, и как
намерен решать.
Предусмотреть отдельный бонус за «продуктивное безумство»
Требовать фиксации всех технологий, методик, практик, результатов – для
разбора полетов и возможности трансляции опыта.
И забыть навсегда о существовании некоего «белого рыцаря», способного
взмахом руки или движением брови существенно улучшить показатели
вашего предприятия.
Но перед сном позволять себе помечтать о чуде.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
21
Как мотивировать НЕ материально
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Обучать только необходимому. Искать умных и обучать умных.
Уважать право сотрудника на личную жизнь и личное время.
Внимательно слушать то, что касается дела. Даже если это повтор (значит,
неправильно услышали в первый раз).
Вовремя осуществлять приемку сделанных задач и давать обратную связь, в
том числе, положительную.
Не поощрять беседы «о жизни вообще». Но привлекать толковых к
мозговым штурмам о будущем компании, продукта, бренда.
Стараться всегда разговаривать по существу. Обращаться лично.
Не привязываться и не привязывать специально.
Никогда не пытаться купить приверженность улучшением условий труда.
Соблюдать деловую этику и соблюдать дистанцию (не френдиться в
соцсетях).
Не путать имя, фамилию, день рождения, имя ребенка и прочие личные
данные.
•
Верить людям, держать в голове позитивные сценарии и понимать, что
«живому – все хорошо».
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
22
Что дальше?
Картинка будущего
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
23
Не бином Ньютона (1)
•
•
•
•
•
•
Интернет сделал свободу выбора (языка, территории, профессии, работы,
досуга и пр.) доступной всем. Свободой можно и нужно пользоваться.
Отдельный человек становится носителем разных видов знаний и целых
групп профессий.
Система обучения не успевает за сменой профессий – нужны новые
форматы. Диплом теряет ценность.
Стиль жизни будет определять источник дохода и наоборот.
Офисы станут все более виртуальными. Структуры – горизонтальными,
плоскими.
Наемные работники в сервисах и интеллектуальных услугах переместятся во
фриланс.
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
24
Не бином Ньютона (2)
•
•
•
•
В производстве – большое сокращение рабочих мест в связи с
автоматизацией и возможностью дистанционного управления.
Общество материального потребления сменится (сменилось) обществом
информационного потребления.
Миграционная активность населения в мире повысится. Локальное трудовое
законодательство будет сильно изменено в сторону срочных контрактов.
Наличие дружественной информационной среды – один из ключевых
факторов нео-приверженности.
Остается вопрос: приверженность – кому, чему?....
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
25
Вопросы?
www.pmteam.ru
Москва, 1-й Спасоналивковский переулок, дом 9, строение 2
Тел.: +7 (963) 654-5495; +7 (495) 748-1862
Вишнякова М.В., Управляющий партнер
PM TEAM
26