направления совершенствования мотивации персонала в
реклама
МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ ИнВестРегион № 3 / 2008 41 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В РАМКАХ СИСТЕМЫ ВСЕОБЩЕГО КАЧЕСТВА И. В. Каблашова Профессор кафедры экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства Воронежского государственного технического университета, доктор экономических наук, [email protected] А. А. Цуканова Ассистент кафедры экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства Воронежского государственного технического университета, [email protected] Представлена характеристика системы всеобщего менеджмента качества и обоснована актуальность мотивации персонала в области качества. Предложены направления мотивации работников и описана система компенсаций. В недрение системы тотального менеджмента качества повлекло большое количество проблем, связанных с улучшением использования трудовых ресурсов предприятия, повышением их заинтересованности в решении вопросов обеспечения качества процессов и всех видов функциональной деятельности. Руководство предприятия выдвигают задачи обеспечения вовлеченности персонала, понимая, что без желания, усердия, индивидуальных усилий и скоординированной командной работы, направленной на достижение организационных целей, невозможно говорить о всеобщем качестве. Однако, когда сотрудникам ставятся новые задачи и вверяются соответствующие им участки ответственности, они неизбежно сталкиваются с сопротивлением персонала, основанном на непонимании командной роли в решении проблем обеспечения и улучшения качества. Как считает один из создателей современной методологии обеспечения качества Э. Деминг, именно понимание человеческого поведения и мотивация являются основными элементами «глубокого знания» методологии TQM. При этом Э. Деминг не только говорил о мотивации, с точки зрения внутренней составляющей, но и выделял внешние формы мотивации, такие, как стимулирующая оплата и бонусы и т. д. Следует отметить, что на предприятии используются как внешние, так и внутренние формы мотивации важны для поддержания индивидуальных усилий работников. Следовательно, менеджеры, работающие в условиях «всеобщего качества», должны исполнять роль наставников и посредников, должны быть критичными при оценке компетенции работников в области качества и уметь эффективно мотивировать сотрудников. То есть «немотивированного» сотрудника, на предприятии быть не должно, однако система управления предприятием, может либо серьезно затруднять мотивацию, либо существенно ей способствовать [1]. Таким образом, чтобы эффективно мотивировать сотрудников добиваться личных и общих целей на предприятии должна быть создана система признания, вознаграждения и компенсации трудовых усилий, а также создана благоприятная общая трудовая среда. С вопросами мотивации и удовлетворения сотрудников тесно связаны компенсации. Большинство предприятий основой для компенсации по-прежнему считают традиционные финансовые показатели, такие, как рост доходов и рентабельность, а также управление затратами. Более передовые предприятия применяют для этих целей качественные показатели, в частности степень удовлетворения потребителей, предотвращение причин брака, сокращение времени производственного цикла или уменьшение издержек производства. Предназначение хорошей системы компенсации является вовлечение сотрудников в командную работу, направленную на выработку и реализацию предложений по улучшению качества и созданию благоприятной трудовой среды, состояние которой полностью удовлетворяют работника. К другим целям этой системы относятся снижение сопротивления персонала внедрению новшеств в трудовых и производственных процессах. 42 МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ Следовательно, система компенсаций должна привязываться к новым навыкам и умениям работников, необходимых для реализации программ постоянного совершенствования, когда всем сотрудникам представляется возможность в повышении квалификации и увеличении уровня компетентности. Эффективным направлением совершенствования мотивации работников является организация оплаты на основе командных достижений и распределение прибыли с учетом личных достижений в области обеспечения качества. Формы признания и вознаграждения могут быть денежными и неденежными, формализованными и свободными, индивидуальными и групповыми. К формам вознаграждения могут относиться поездки на отдых, особые подарки, одежда, дополнительные выходные дни, особые награды компании или торжественные мероприятия. Самое главное, чтобы вознаграждение способствовало типу поведения, который повышает степень удовлетворения работников. По результатам исследования было установлено, что для административных сотрудников и работников-почасовиков лучше всего подходит комбинация из денежных и неденежных форм признания. Для менеджеров, специалистов и техников более предпочтительны такие формы стимулирования, как дивиденды, поскольку им устанавливается большая ответственность, как субъективная, так и коллективная за вовлеченность персонала в межфункциональные команды по качеству. При этом признание является эффективным механизмом управления индивидуальными усилиями работников по повышению качества, через который руководство сообщает сотрудникам, что предприятие признает целесообразность их действий, что еще больше повышает мотивацию персонала. Большой опыт совершенствования деятельности по признанию заслуг работников как действенного стимула накоплен в Японии [2]. Согласно теории «пожизненного найма работников», применяемой в японских компаниях, лучшей формой мотивации является работа в организации, которая по‑настоящему заботится о своих сотрудниках. При этом большинство компаний используют самые разные формы мотивации, повышающие качество трудовой жизни. Работники могут консультироваться по личным и карьерным вопросам, целенаправленно заниматься развитием своей профессиональной подготовки и увеличением трудового потенциала. Для вовлеченных работников устанавливаются гибкие графики работы, что позволяет высвободить часть рабочего времени для участия в работе команд по качеству или решения вопросов совершенствования трудовых процессов. Важным направлением совершенствования мотивации в процессах управления персоналом является наделение их четкими полномочиями ИнВестРегион № 3 / 2008 для достижения всеобщего качества. Однако на предприятиях наблюдается низкая готовность менеджеров признать эти идеи и реализовать их на практике, что негативно влияет на вовлеченность и на мотивированность работников. Данный вывод подтверждается положениями различных теорий мотивации. Например, идея, что проблемы с качеством обычно характерны для систем управления, а не для мотивации сотрудников, принадлежит К. Арджирис, который доказал, что для решения вопросов качества необходимо создавать и поддерживать рабочие группы, наделенные полномочиями и межфункциональные команды. Д. Макгрегор разработал хорошо известный подход к управлению мотивацией, известный как «Теория Y» [3]. В основе этого подхода лежит допущение, что люди хотят хорошо выполнять свою работу, что персонал в организациях должен самостоятельно принимать решения по совершенствованию трудовых процессов. Данные фундаментальные принципы можно соотнести с принципами философии всеобщего качества и применить в области управления персоналом. Философия всеобщего качества также хорошо согласуется с рядом современных теорий, посвященных мотивации трудовой деятельности. Это означает, что реализация подхода всеобщего качества должна привести к совершенствованию мотивации сотрудников. Исследования показали, что для того чтобы добиться от персонала больших усилий в работе, необходимо соотносить характер изменений, типичных для всеобщего качества с изменениям, рекомендованными теориями мотивации. Для совершенствования мотивации в рамках системы всеобщего качества целесообразно использовать основные положения теории трудовых характеристик. Авторы данной теории утверждают, что работники будут более мотивированно работать и будут более удовлетворены своей работой, если выполняемые ими виды работ характеризуются разнообразием требуемых навыков и умений, выполнением полезной работы, значимостью задач, автономностью и наличием обратной связи. Следовательно, если работа не обладает подобными характеристиками, т. е. требует небольших навыков и умений или работники не компетентны, то они будут испытывать неудовлетворение своей работой, что отрицательно скажется на качестве ее результата. В целом следует отметить, что всеобщее качество повышает моти-вационный потенциал работников через усиление признания его заслуг и путем создания эффективной трудовой среды. Приемы, используемые в концепции всеобщего качества, способствуют распределению работ и закреплению их за конкретными работниками. Например, привлечение сотрудников к решению проблем, связанным с обеспечением и улучшени- ИнВестРегион № 3 / 2008 МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ ¦ÇÚÓÁ¾×ÁÎÌÏÀʾ×Á Ѽ̼ÆÎÁÌÄÍÎÄÆÄ ¼ÂÉÁÅÔÄÁ ËÍÄÑÊÇÊ¿ÄÓÁÍÆÄÁ ÍÊÍÎÊÛÉÄÛ ¬¼ÃÉÊʽ̼ÃÄÁ̼½ÊÎ «ÊÇÁÃÉÊÍÎØüÀ¼ÓÄ ¼ÂÉÊÍÎØüÀ¼ÓÄ ª½ÊÍÉʾ¼ÉÉÊÍÎØ Ì¼½ÊÎ× ¾ÊÍËÌÄÉÄȼÁÎÍÛ É¼ÊÍÉʾÁËÌÁÂÉÁ¿ÊÊË×μ ¾ÎÊÉÊÈÉÊÍÎØ ªÎ¾ÁÎÍξÁÉÉÊÍÎØ Ã¼ÌÁÃÏÇØμÎ×̼½ÊÎ× ¾ÊÍËÌÄÉÄȼÁÎÍÛ É¼ÊÍÉʾÁËÌÁÂÉÁ¿Ê ÊË×μ ª½Ì¼ÎɼÛ;ÛÃØ ËÊ̼½ÊÎÁ £É¼ÉÄÁмÆÎÄÓÁÍÆÄÑ ÌÁÃÏÇØμÎʾ¾×ËÊÇÉÁÉÉÊŠ̼½ÊÎ× 43 ¬ÁÃÏÇØμÎ× ×ÍÊƼ۾ÉÏÎÌÁÉÛÛ ÎÌÏÀʾ¼ÛÈÊÎľ¼ÒÄÛ ×ÍÊƼÛÍÎÁËÁÉØ ÏÀʾÇÁξÊÌÁÉÄÛ ÊÎËÌÊÐÁÍÍÄÊɼÇØÉÊ¿ÊÌÊÍμ ×ÍÊƼÛʽռÛÍÎÁËÁÉØ ÏÀʾÇÁξÊÌÁÉÄÛÊÎ̼½ÊÎ× ×ÍÊƼÛÎÌÏÀʾ¼Û ÙÐÐÁÆÎľÉÊÍÎØ ­ËÊÍʽÍξÏÚÕÄÁмÆÎÊÌ× ÃɼÉÄÁɼ¾×ÆÄÄÏÈÁÉÄÛ ÍÎÁËÁÉØËÊÎÌÁ½ÉÊÍÎÄ ¾ËÌÊÐÁÍÍÄÊɼÇØÉÊÈÌÊÍÎÁ ÏÀʾÇÁξÊÌÁÉÄÁÏÍÇʾÄÛÈÄ Рисунок – Факторы формирования и увеличения мотивационного потенциала работников ем качества, должно увеличить разнообразие навыков и умений, нужных для выполнения работы, и усилить понимание работниками ее полезности. Таким образом, наделение работников четкими полномочиями должно повысить степень автономности системы мотивации, обеспечить целенаправленность их усилий на более глубоком удовлетворении внутренних и внешних потребителей, повышение важности роли каждого работника на предприятии. Систематизация факторов, влияющих на увеличение мотивационного потенциала работников предприятия, приведена на рисунке. Можно выделить три наиболее важных фактора, влияющих на уровень мотивированности работников: знания, навыки и умения; степень потребности в профессиональном росте. Понимание, как выполнять свою работу, должно усиливаться через профессиональную подготовку, которая часто проводится в рамках политики достижения всеобщего качества и наделения полномочиями. И наоборот, сила потребности связана с в индивидуальным восприятием людей философии всеобщего качества. Удовлетворение общими факторами, такими как политика по качеству, условия труда, социально-психологический климат в коллективе и др., при реализации философии всеобщего качества может усилиться, т. к. различные команды на предприятии должны заниматься улучшениями, направленными на то, чтобы удовлетворять внутренних потребителей. Следовательно применении философии всеобщего качество, повысит значимость задач, которые персонал считает мотивирующими. Такие приемы управления персоналом и организации труда характерны для предприятий, реализующих политику всеобщего качества через укрупнение, ротацию и обогащение труда. Известным подходом к мотивации сотрудников является теория приобретенных потребностей, в которой утверждается, что люди получают мотивацию от работ, которые удовлетворяют их потребности в достижениях, в принадлежности и во власти [4]. То есть люди, имеющие сильную потребность в достижениях, усердно работают, чтобы добиться высоких стандартов качества. Потребность в принадлежности связана с желанием установить и поддерживать тесные взаимоотношения с другими людьми, например стать членом какой‑то команды. Потребность во власти – это желание влиять на окружающую среду и на людей в ней. В полной мере всеобщее качество может удовлетворить потребность в принадлежности и способствовать тесным взаимосвязям людей и различных структурных единиц. Наиболее эффективной формой организации труда при внедрении всеобщего качества является формирование самоуправляемых или межфункциональных команд. Эффективное использование всеобщего качества должно позволить добиться более высоких результатов в таких областях, как качество и степень удовлетворения потребителей, 44 ИнВестРегион № 3 / 2008 МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ однако скорее этого удастся добиться благодаря не столько индивидуальным усилиям, сколько командным. Поэтому возможность участвовать в подобных действиях чаще всего будет стимулировать людей с мотивацией на достижение высоких результатов или в том случае, если они увидят прямую зависимость между своей работой и командными показателями деятельности и будут удовлетворены достигнутыми результатами. Таким образом, всеобщее качество и наделение полномочиями обычно хорошо стимулируют работников с большим стремлением к власти. Наделение полномочиями в соответствии с принципами всеобщего качества является эффективной формой мотивации с учетом ответственности работников в рамках системы качества. При проектировании системы мотивации необходимо также учитывать характер целей деятельности предприятия их декомпозицию на отдельные задания для работников. В теориях общего управления отмечается, что люди, имеющие четкие цели, работают более быстро, показывают в работе более высокие показатели и обычно более мотивированны, чем люди, чьи цели расплывчаты не понятны работнику. Однако цели должны быть достижимы, т. к. слишком трудные цели, которые воспринимаются как невозможные, оказывают демотивирующее влияние на работников. Следовательно, в структуре системы мотивации должна быть установлена четкая связь между наделением полномочиями и заданием целей. У специалистов существуют разные мнения по этому поводу, т. к. люди, которые сами устанавливают цели для себя (как при наделении полномочиями), более мотивированны, чем люди, для которых цели устанавливает кто‑то другой. Цели должны быть конкретными и трудными, их можно легко связать с идеями всеобщего качества и наделением полномочиями [4]. При реализации цели достижения всеобщего качества уровень вовлеченности работников является важным условием постоянного совершенствования деятельности, при этом трудность целей всеобщего качества будет все время повышаться, т. е. работники должны быть мотивированы на достижение цели постоянного совершенствования. Таким образом, учитывая возрастающую важность постоянного совершенствования, прежде всего из‑за острой конкуренции в XXI веке, предприятиям необходимо разрабатывать новые формы и методы мотивации сотрудников, для их вовлечения в деятельность по постоянному совершенствованию при достижении цели снижения затрат на производство и обеспечение качества. Литература 1. Ковалев А. И. Менеджмент качества / А. И. Ковалев. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2007. 2. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний : пер. с англ. / М. Имаи. – М. : Альпина Бизнес Бкус, 2004. 3. Центр консалтинга обучения Всероссийской организации качества. (ЦКО ВОК) : [Электронный ресурс]. – www.ckovok.ru. 4. Маслов Д. В. От качества к совершенству. Полезная модель совершенствования бизнеса / Д. В. Маслов. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2008. ПОДДЕРЖКА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Главное управление по промышленности, транспорту, связи и инновациям Воронежской области и ООО «NAFTAECO инновационная компания» подписали двустороннее соглашение о сотрудничестве по развитию инновационной деятельности. Соглашение подписано в рамках реализации распоряжения администрации Воронежской области «О развитии инновационной деятельности на промышленных предприятиях Воронежской области», главная цель которого – расширение масштабов оказания государственной (областной) поддержки инновационной деятельности промышленных предприятий в рамках областных бюджетных программ. Оно даст возможность компании участвовать в конкурсах по НИОКР, в числе первых получать поддержку в продвижении продукции на экспорт, открывает реальные перспективы на получение льгот по налогам на прибыль и на имущество предприятия. Кроме того, это прямой путь к включению инвестиционных проектов фирмы в реестр инвестиционных проектов Воронежской области. Пресс-центр администрации Воронежской области
