История успеха: ОАО «Газпром нефть»

История успеха:
ОАО «Газпром нефть»
О заказчике
Сегодня «Газпром нефть» является одной из ведущих и
быстрорастущих нефтегазовых компаний России, охватывая
такие направления деятельности, как добыча нефти и газа,
нефтегазовый промысловый сервис, нефтепереработка и
маркетинг нефтепродуктов. Доказанные запасы нефти холдинга превышают 4 млрд. баррелей, что ставит его в число
двадцати крупнейших нефтяных корпораций мира.
Предприятия «Газпром нефти» работают в богатейших
нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском,
Ямало-Ненецком и Чукотском автономных округах, Томской и Омской областях. Основные перерабатывающие
мощности холдинга находятся в Омской, Московской и
Ярославской областях, а сеть сбыта распространяется на
территорию всей страны.
В планы компании входит увеличение объема годовой
добычи до 80 млн. тонн к 2020 году, а также дальнейшее
расширение перерабатывающих и сбытовых мощностей
путем совершенствования сети собственных АЗС и освоения
новых регионов.
Задача
В сегодняшних сложных экономических условиях все компании ищут способы сокращения затрат на ведение бизнеса.
Повышение эффективности работы ИТ открывает серьезные
возможности для экономии как в сфере ИТ, так и основной
деятельности компании.
«Газпром нефть» является крупной и динамично
развивающейся организацией со сложной территориальнораспределенной структурой. Главной задачей ее
ИТ-службы является внедрение и поддержание работоспособности инструментов для работы основного производства
бизнес-подразделений компании. На текущий момент
в ведении ИТ находится более 200 разнообразных
Александр Дюков,
Председатель правления ОАО«Газпром нефть»
«Концентрация усилий именно на снижение издержек
должна стать одной из приоритетных задач Компании
не только во второй половине 2009 года, но и в начале
2010 года.»
информационных систем, а на ИТ-специалистах лежит
отвественность за высокое качество предоставления услуг
для более 14 тысяч пользователей. Во многих региональных
подразделениях «Газпром нефть» присутствуют специфические программные и аппаратные средства, которые также
находятся на обслуживании ИТ-подразделениями компании.
Для обеспечения потребностей бизнес-подразделений и
своевременного развития ИТ-инфраструктуры, ИТ-службой
реализуется значительное количество проектов по внедрению новых систем, интеграции и обслуживанию уже
существующих решений. Сегодня по всем подразделениям
компании ежегодно расходуется порядка 1 млрд. только на
сервисное обслуживание. По прогнозам четкая организация процессов внутри ИТ позволит получить значительную
экономию (5%) общего бюджета услуг, но для этого требуется обеспечить эффективное управление разнообразными
информационными системами и повысить координацию
действий, выполняемых различными подразделениями компании.
Современные условия развития бизнеса компании устанавливают высокие требования к обоснованию всех
управленческих решений, таких как выбор поставщиков,
внедрение новых ИТ-систем, контроль качества услуг и пр.
Это особенно важно, когда значительная часть комплексных бизнес-услуг предоставляется внешними сервисными
организациями. В этой связи, кроме решения первоочередных задач по управлению и контролю оперативной
ИТ-деятельности, руководство компании «Газпром нефть»
«Многие решения по проекту использовались впервые,
сам проект отличался новизной подхода. Так что были и
сложности в ходе реализации проекта, много вопросов
решалось уже после запуска системы управления в
эксплуатацию. Чрезвычайную важность имеет то, что в
итоге мы смогли добиться снижения количества сбоев
в работе программного и аппаратного обеспечения и
существенно уменьшить время реакции и время устранения
сбоев. И это стало возможным благодаря созданию
единого информационного пространства, консолидации и
оптимизации работы ИТ-отделов.»
Лобачев
Константин Львович,
Руководитель направления
управления сервисом и
контроля изменений
особо выделяло задачу по созданию работающей системы контроля над использованием ИТ-бюджета. Компании
необходим прозрачный механизм прогнозирования и
обоснования ИТ-бюджета, возможность управления его
отдельными частями и моделирования различных ситуаций.
Руководству ИТ требуется в любой момент (например, по
запросу бизнес-заказчика) иметь возможность получать
реальную информацию о стоимости предоставляемых
услуг, обосновывать зависимость стоимости от качества и
уровня предоставления.
Стоимость услуг рассчитывается по сложным моделям как
совокупность прямых и косвенных затрат на закупку элементов инфраструктуры, их обслуживание, обновление и
т.д. Поэтому для планирования, контроля и управления стоимостью услуг необходимо обеспечить решение двух задач:
создать единый методологический подход и принципы
распределения всех затрат для формирования фактической
стоимости услуг (Модель) и обеспечить наличие в любой
момент времени актуальных данных, требующихся при подсчете стоимости согласно Модели.
Решение
Для достижения оптимального результата было принято
решение о реализации проекта по внедрению системы
управления ИТ-услугами в два этапа.
В 2008 году компаниями «Газпром нефть» и НР был
успешно реализован первый этап по созданию выделенной Службы технической поддержки пользователей и
внедрению процесса Управления Инцидентами. Процесс
Управления Инцидентами систематизирует существенную
часть оперативной деятельности ИТ-службы, особенно
в части взаимодействия с пользователями и скорейшего
устранения возникающих сбоев. Основной целью данного
этапа проекта было создание единых для всей организации
процессов Службы поддержки пользователей, настройка
и внедрение системы, автоматизирующей функции Службы
поддержки пользователей и ИТ-службы в целом. Это был
первый крупномасштабный проект в России по реализации
подобного решения на базе HP Service Manager – продукта нового поколения, автоматизирующего процессы
управления ИТ-деятельностью.
В рамках первого этапа так же был разработан, согласован с бизнес-подразделениями и запущен в работу
Каталог Бизнес-услуг. Успешная реализация данного
этапа фактически ознаменовала переход ИТ-службы на
сервисный принцип работы - предоставление всех услуг
бизнес-подразделениям стало осуществляться на основании
соглашений об уровне сервиса (SLA). Итоги года успешной
работы ИТ-службы по процессу Управления Инцидентами
в рамках Каталога услуг показали положительный эффект
от его внедрения для всей Компании. Так, менее чем за год,
произошло принципиальное повышение уровня доступности услуг с 91% (май 2008) до 97% (декабрь 2008), с
момента внедрения и до текущего момента еженедельное
количество инцидентов в среднем уменьшилось на 43%,
время устранения инцидентов сократилось на 31%. Для
дальнейшего развития полученных результатов и повышения
общей эффективности работы подразделений ИТ необходимо было продолжать разработку и внедрение процессов
управления.
В начале 2009 года стартовал второй этап проекта.
После совместных обсуждений со специалистами HP,
ИТ-руководство компании «Газпром нефть» приняло решение, что для выполнения поставленных задач необходимы
одновременная разработка и внедрение сразу 10 процессов управления, в том числе процессов Управления Уровнем
Услуг, Управления Заказчиками, Планирования Услуг и
Управления ИТ-финансами.
Основной целью проекта было поставлено создание реально работающей Модели образования стоимости услуг
(Модели) – механизма, обеспечивающего возможность
получения фактической стоимости услуг на любой момент
3
«Проект по своему охвату не имеет аналогов в России.
Столь комплексный подход, когда оптимизация выполняется
и в процессах эксплуатации, и в процессах управления
услугами, и в процессах управления ИТ-бизнесом, позволит
службе ИТ стать в один ряд с основными производственными
подразделениями с точки зрения своего вклада в повышение
доходности бизнеса Компании, прозрачности структуры и
управления.»
Илья Хает,
Руководитель направления
ITSM, НР в России
времени. Требовалось построить Модель, используя уже
имеющейся у HP опыт реализации подобных проектов, но
при этом учесть специфику бизнеса компании и наиболее
точно отразить особенности организации и работы «Газпром нефть».
Необходимо понимать, что для практической реализации Модели есть сразу несколько обязательных условий.
Это, во-первых, формирование ресурсно-сервисной
модели – единой карты взаимосвязей услуг, сервисных
соглашений, объектов обслуживания, потребителей услуг,
ИТ-специалистов, во-вторых, обеспечение актуальности и
полноты данных обо всех выполняемых работах, в-третьих,
формализация деятельности по созданию, изменению и
поддержанию на необходимом (оговоренном) уровне всех
предоставляемых бизнес-услуг.
Второй этап изначально был разбит на фазы проектирования, создания и внедрения. Вначале были выполнены
работы по проектированию процессов управления
– стандартов, принципов и правил, формализующих и
унифицирующих все аспекты деятельности ИТ-службы по
оказанию услуг. Работы по проектированию проводились
при участии специалистов HP и «Газпром нефти». Для учета
специфики и всех особенностей работы проектирование
проводилось в форме совместных семинаров с привлечением ключевых ИТ-специалистов «Газпром нефть» из
4-х различных регионов.
В ходе проектирования участниками семинаров при
поддержке руководства ИТ было принято решение о
необходимости создания единого источника хранения
данных обо всех элементах ИТ-инфраструктуры, выполненных работах и их взаимосвязях. Для всех объектов
ИТ-инфраструктуры были определены правила внесения
и обновления информации, значимые атрибуты для различных объектов – это стало серьезным фундаментом для
создания ресурсно-сервисной модели. Основываясь на
нее и перечень информации, сбор и накопление которой
предполагается в рамках спроектированных процессов управления (например, данные обо всех решенных
инцидентах, выполненных изменениях для конкретного
бизнес-подразделения), была разработана Модель образования стоимости услуг компании «Газпром нефть».
Проект целиком выполнялся в соответствии с лучшими
практиками ITIL v3, методологией внедрения HP ITSM и с
применением уже имеющегося у HP опыта реализации
подобных проектов в России и за рубежом. Несмотря на
сжатые сроки (этап проектирования был завершен за
5 месяцев) и необходимость формирования и принятия
принципиальных решений по самому широкому спектру
вопросов из различных направлений ИТ-деятельности,
были успешно достигнуты все цели, определенные для
этой фазы проекта. Работы велись с учетом обеспечения
возможности автоматизации решения с использованием
системы HP Service Manager для создания единого информационного пространства, обеспечения контроля работы
ИТ-подразделений, возможности сбора статистических
данных и анализа информации в различных разрезах и с
требуемым уровнем детализации.
Согласно общему плану внедрения, сейчас проект перешел в следующую фазу, и в данный момент завершены
работы по настройке и конфигурации автоматизированной
системы управления услугами HP Service Manager в соответствии с результатами проектирования. После проведения
тестирования работы системы (совместно специалистами
«Важно понимать, что служба ИТ в компании живет не
сама по себе. Нам необходимо управлять нашими услугами
и всеми связанными с их предоставлением затратами.
Новые задачи бизнеса требуют перехода на сервисориентированные принципы работы с использованием
лучших мировых практик ITIL и идеологии ITSM. Мы
получаем возможность правильным образом укладывать
в цельную картину разрозненные направления
ИТ-деятельности: бюджетирование, финансовое управление,
управление объемом и качеством предоставления услуг.»
Хоробрых
Андрей
Михайлович,
Начальник департамента
информационных технологий, автоматизации и
телекоммуникаций
OАO «Газпром Нефть»
HP и «Газпром нефть») будет проведено обучение всех
ИТ-сотрудников для обеспечения понимания ими изменений в принципах и порядке работы. Каждый специалист
получит набор документов с инструкциями, в соответствии
с закрепленным за ним перечнем работ и функциональных
обязанностей. Развертывание системы и ввод ее в эксплуатацию будет проходить в несколько этапов и включит в себя
формальные инспекции хода внедрения, для внесения при
необходимости соответствующих корректировок уже на
самых ранних этапах работы.
Результаты
Это единственный проект в России, в ходе которого была
поставлена и успешно достигнута цель по созданию
10 полноценных процессов управления и обеспечению
автоматизации выполнения всех работ по процессам.
Отдельно необходимо выделить серьезный и уникальный
для российских сервисных проектов результат – в рамках
решения был успешно разработан процесс управления
ИТ-финансами и реализована на практике Модель образования стоимости ИТ-услуг.
Итогом выполненного проектирования и описания
процессов управления, стала формализация и оптимизация процедур и работ практически всех аспектов
ИТ-деятельности. Все разработанные в рамках проекта
документы были оформлены в виде корпоративных стандартов, а после утверждения на всех уровнях данные
стандарты будут рекомендованы к использованию всеми
дочерними предприятиями «Газпром нефть».
Процессы управления стали фундаментом для организации
работы ИТ-специалистов компании. В настоящий момент,
в соответствии с разработанными процессами управления
между сотрудниками четко распределена ответственность
за выполнение тех или иных функций, каждому специалисту
назначены роли, таким образом, по всем направлениям
ИТ-деятельности распределены зоны ответственности, уточнены формы и порядок взаимодействия между различными
подразделениями и сотрудниками.
Специалистами «Газпром нефть» завершаются работы по
формулированию и описанию ресурсно-сервисной модели. Результатом этой работы станет полная и актуальная
картина всего ИТ-мира компании. Используя его и Модель
образования стоимости услуг станет возможным получение
уже конкретных, практических данных о распределении
затрат ИТ-службы, получение информации о том, из каких
элементов образуются затраты, данные о реальной стоимости услуг и объеме их потребления каждым конкретным
бизнес-подразделением или пользователем.
Согласно плану развития ИТ уже начиная с 2010 года
ИТ-отделами компании «Газпром нефть» будет осуществляться управление стоимостью услуг. Работы по планированию
и формированию бюджета будут выполняться согласно
Модели образования стоимости, что позволит повысить
эффективность работы ИТ-службы и достичь основной цели
– снизить затраты компании на основное производство или
заработать больше.
5