КОУЧ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

II Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и
корпоративное управление», 15-30 марта 2010, г. Минск
КОУЧ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Федорова Елена Геннадьевна
Магнитогорский государственный университет
г. Магнитогорск, Российская Федерация
На протяжении всего периода развития рыночной экономики менялись
подходы и критерии, авторитеты и оценки. Неизменным оставалось одно желание руководителя сделать свой бизнес максимально эффективным.
Можно ли повысить эффективность управленческих систем? Какой стиль
руководства лучше выбрать? Эти вопросы являются наиболее важными сегодня
для российских управленцев.
Для решения данных проблем современному руководителю нужно
обладать знаниями, опытом и не боятся использовать инновации в
управленческой деятельности.
В современных условиях успех дела предопределяется не только
личностью менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью
зрелости подчиненных, их отношением к руководству, готовностью к
сотрудничеству, характером проблемы и пр. В связи с этим руководителю
необходимо привносить новое в свой стиль, разрабатывать более эффективные
и совершенные способы управления. В последнее время все большую
популярность завоевывает коучинг.
«Сoaching» (коучинг) - наставлять, воодушевлять, тренировать. (Краткий
оксфордский словарь). «Coaching» - тренировать, заниматься репетиторством,
подготавливать к экзамену или состязаниям». (Англо-русский словарь Мюллера
В.К.).
В 1980-х годах коучинг начал играть важную роль в бизнесе, но долгое
время был привилегией лишь руководителей высшего уровня. Вскоре об
эффективности коучинга стало известно во всем мире. Но серьезное отношение
к роли коучинга в области организационного развития было подготовлено
работами по ситуационному лидерству Томаса Леонарда, Тимоти Гэллуэя, а
также Джона Уитмора, где коучинг рассматривается как стиль руководства,
направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных.
На Западе парадигма коучинга как особого стиля обучающего
взаимодействия родилась не вдруг, а развилась на основе передовых подходов в
области наставничества, бизнес-консультирования.
Международная Федерация Коучинга (ICF) дает следующее определение
процесса коучинга: «Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое
помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и
профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют
свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни.
На каждой встрече клиент выбирает предмет разговора, коуч слушает и
вносит свою лепту в виде поясняющих замечаний, эффективных вопросов,
предоставлением обратной связи и др. Такое взаимодействие проясняет ситуацию
II Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и
корпоративное управление», 15-30 марта 2010, г. Минск
и
побуждает
клиента
действовать.
Коучинг
ускоряет
процесс
самосовершенствования клиента, открывая перед ним более широкий выбор.
Коучинг фокусирует внимание на том, где клиент хочет оказаться, в какой точке
он находится в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он
хочет быть завтра». Международная Федерация Коучинга обучила и
сертифицировала тысячи специалистов, работающих по всему миру.
Опыт иностранных компаний показывает, что использование коучинга в
управлении персоналом позволяет значительно повысить эффективность работы
и усовершенствовать профессиональные навыки сотрудников. То же можно
сказать об отечественных компаниях, внедривших у себя коучинг.
В России коуч-менеджмент успешно практикуется с 1997 года. Он
направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения
целей организации и воплощения их в жизнь самими сотрудниками.
Коуч-менеджмент - это метод активизации потенциала человека. Он во
многом похож на индивидуальные тренировки: вам помогают придать вашей
жизни ту форму, которую вы хотите. Коуч помогает вам быстрее найти ответы
на важные для вас вопросы и оптимальным образом воплотить их в вашей
жизни. Задача коуча - не принимать решения за вас, а расширить круг
перспектив. Коуч-менеджер при постановке задач своему подчиненному, не
только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:
насколько данная задача соотносится с личными целями
подчиненного;
с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь
результата;
есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для
использования в работе данных приемов и методов.
Для того чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать
три условия. Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного
восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним. Во-вторых,
коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и
управленческую культуру организации в целом. В-третьих, до такого стиля
взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель.
Для того чтобы разобраться с тем, кто же из подчиненных уже «созрел»,
необходимо разделить их на четыре условные группы:
Дилетант - сотрудник, который только что пришел в организацию, ни в
чем себя еще не проявил и ничем себя еще не скомпрометировал. И чтобы дать
ему такую возможность, сотрудника определяют на стажировку.
Исполнитель - это сотрудник, который успешно прошел этап
стажировки и чуть-чуть расслабился, т.к. понял, что то, что от него требует
начальство, он вполне может сделать. Этому сотруднику уже можно ставить
сложную многошаговую задачу.
Специалист - это сотрудник, который уже доказал на практике свою
способность справляться с порученной задачей. Такой сотрудник нуждается в
том, чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и
рисковать.
II Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и
корпоративное управление», 15-30 марта 2010, г. Минск
Партнер - это сотрудник, который уже не нуждается в
непосредственном руководителе. Все решения он принимает самостоятельно.
Он лишь ставит своего руководителя в известность о них, когда эти решения
затрагивают другие службы и подразделения. Решения принимает грамотные,
детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или
бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей цели и
в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими новаторскими способами.
Типичный «клиент» для коуч-менеджмента - это успешно прошедший
стажировку и испытательный срок менеджер среднего звена или старший
специалист службы. Именно эти сотрудники нуждаются в таком подходе, так
как в противном случае будут вынуждены либо остаться на ступени
«исполнитель», либо попытаться перескочить со второго на четвертый уровень
и стать «партнером».
Процедура коучинга включает следующие действия коуч-менеджера:
1. Постановка задачи (согласование цели).
2. Анализ текущей ситуации.
3. Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный.
4. Расширение и уточнение этой картины.
5. Составление плана действий.
6. Что можно предпринять (идеи).
7. Что подчиненный намерен сделать.
8. Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь).
9. Определение сроков реализации плана.
10. Контроль и поддержка в процессе реализации плана.
11. Определение контрольных точек и инструментов контроля.
12. Контроль (текущий и заключительный).
13. Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля.
Процесс коучинга никогда не прекращается - очередное достижение
становится платформой для следующего испытания. Шаги 1-3 могут быть
достигнуты в ходе одного разговора коуч-менеджера с подчиненным.
Последний пункт (итоговая обратная связь по результатам контроля) является и
первым пунктом следующего цикла коучинга, т.к. уже достигнутые успехи
должны быть «встроены» в дальнейшее развитие и достижение следующей
цели.
Прикладное значение коучинга в бизнесе трудно переоценить. Он, как
метод, незаменим при принятии решений, в «точках выбора», в процессах
изменений.
Коучинг
соединяет в себе два противоположенных стиля:
ориентированного на человека и ориентированного на задачу. Видимо эта
особенность и позволяет ему быть качественно выше всех других
существующих стилей. Благодаря коучингу у сотрудников вырабатывается
индивидуальный стиль работы, у руководства появляется больше возможностей
для выбора наилучших предложений. К тому же коллективный способ
разработки решений и их внедрения, позволяет повысить ответственность и
мотивацию сотрудников, их заинтересованность в успешной реализации идей.
II Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и
корпоративное управление», 15-30 марта 2010, г. Минск
Но, не смотря на все преимущества коучинга для руководства, именно
руководители - их устоявшееся мнение - часто становятся преградой на пути
эффективного использования данного стиля. Поэтому для них очень важно
уметь грамотно использовать методологию коучинга, распознавать типичные
проблемы со стандартными задачами и решениями, активизировать творческий
потенциал персонала.
Таким образом, результатами эффективного коучинга в организации
являются: повышение профессионализма сотрудников и их творческого роста,
разгрузка главных руководителей и разработка наиболее рациональных
управленческих решений. Все это имеет благоприятное воздействие на
результаты деятельности организации.