эдхократическая организация как один из новых

III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные
процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск
ЭДХОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОДИН ИЗ НОВЫХ МЕТОДОВ
ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Лукашевич Алеся Валерьевна
Яскевич ПолинаВладимировна
Белорусский государственный экономический университет
г. Минск, Республика Беларусь
В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро
растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки
организации будущего. В научной литературе эти организации получили
название эдхократических за их применимость к нестандартным и сложным
работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти,
основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.
Эдхократия – это не только принцип построения организации, но стиль
управления, атмосфера организации. Строго говоря, в эдрократических
организациях жесткая структура как таковая отсутствует. По той причине,
что она постоянно меняется в зависимости от стоящих задач. В каждый
конкретный момент структура закреплена, но если рассматривать более
длительную перспективу, то структура «плавает».
Ключевым параметром эдхократической организации является
компетентность. Это особенно важно для отраслей в области высоких
технологий, там, где знания устаревают особенно быстро. Если сотрудники
не способны постоянно поддерживать и повышать свою компетентность,
обновлять знания, организация неминуемо становится неэффективной.
Поэтому весь упор сделан на профессионализм. Тот, кто более компетентен,
тот и обладает большей властью, имеет больше полномочий и
соответственно занимает приоритетное место в компании. При этом название
должности может не иметь никакого значения – каждый может стать
главным в той области, в которой он добился наибольшего мастерства. В
эдхократической организации руководитель обязательно должен быть
экспертом. В такой организации человек испытывает сильное давление
извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может
пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново
«изобретать велосипед», потому что ежедневно сталкивается с новыми
задачами. Именно поэтому обычно в таких организациях сильно развито
командное начало. Поддержка коллег, возможность обсудить вопрос и
вместе найти нестандартное решение позволяет работникам чувствовать себя
более защищенными. Группа совместно противостоит постоянно
меняющейся среде. Однако контроль в управлении поддерживается
установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей
выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за
свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.
III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные
процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск
Для эдхократической организации не типичны формальности, обычно
сложно отличить рядового сотрудника от руководителя, все сотрудники
общаются как коллеги, на равных обсуждая и решая задачи. Потому что
главная ценность такой организации – качество работы и умение решать
проблемы.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в
действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение
работы и умение решать возникающие проблемы.
Ключевыми элементами эдхократической структуры являются
следующие:
• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая
творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая
взаимосвязь работ);
• работники являются высококвалифицированными экспертами в
своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют
взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом;
• структура имеет органическую основу и четко не определена,
преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое
построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки
к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших
размерах:
• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях,
финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе
работника, его компетенции и степени участия в общей работе,
вознаграждение носит групповой характер;
• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят
неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой
организации.
Эдхократические организации могут вызывать ощущение
неупорядоченности и хаоса. Но это лишь видимость. На самом деле в
эдхократической организации в каждый конкретный момент времени
функции, полномочия и власть распределены между участниками команды и
закреплены. Конечно, это временное разделение, до тех пор, пока не будет
решена текущая задача и не появится новая. Такая структура более сложна в
управлении, особенно если руководитель имеет большой опыт работы в
традиционных структурах. Очень важна компетентность руководителя как
специалиста, и если он в чем-то сильно уступает своим подчиненным и не
стремится к развитию, ему будет сложно завоевать авторитет. Кроме того,
если он не сумеет построить с ними отношения как с коллегами, а будет
пытаться управлять силой приказа, то также не добьется желаемых
результатов. Профессионалы в творческих областях деятельности очень
требовательны и признают лишь самого лучшего из своих рядов.
III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные
процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск
Появление организаций эдхократического типа стало ответом
менеджмента на изменения, происходящие в окружающей среде. Наиболее
подходит такой тип организаций для небольших научно-исследовательских
центров, инновационных и консалтинговых фирм. Именно организации этих
отраслей вынуждены очень часто меняться, постоянно адаптируясь к
изменениям среды.
Однако эдхократические структуры могут быть эффективны не только
в небольших инновационных компаниях. Их с успехом можно внедрить с
исследовательских подразделениях крупных фирм. При этом руководитель
такого подразделения будет связан отношениями подчиненности в
традиционном смысле с вышестоящим руководителем, тогда как организация
работы отдела или службы будет построена по эдхократическому принципу.
Такое часто наблюдается в многомерных организациях, когда ее разные
подразделения построены по различным принципам.
Тем не менее, важно отметить, что эдхократические структуры
эффективны только в описанных выше случаях. Попытки внедрить такой
принцип работы в традиционных организациях, с устойчивым
производственным процессом, не подверженным частым изменениям, на
рынках с устоявшимися потребительскими предпочтениями (например,
пищевая и легкая промышленность, бытовые услуги, транспорт и т.д.) может
привести к дезорганизации и потере управляемости. Не стоит забывать, что
чем ниже культурный, профессиональный и образовательный уровень
большинства персонала, тем более жесткие формы и структуры управления
эффективны и дают желаемый результат.
Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается
американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей
проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в
период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет
относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500
человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и
атмосферу групповой работы. В настоящее время "Хьюлетт-Паккард"
является одним из лидеров на мировом рынке решений в области
компьютерных технологий. Как же им это удалось?
Компания "Хьюлетт-Паккард" постоянно вкладывает средства в
обучение, развитие и продвижение своих сотрудников, поскольку знает, что
без квалифицированных специалистов у нее нет будущего. В компании
работают лучшие профессионалы в сфере бизнеса, которых подстегивает
глобальный размах работы и исключительные карьерные возможности. Цели,
которые ставит перед собой организация, определяются исходя из
потребностей клиентов. Способы решения поставленных задач определяются
исполнителем самостоятельно, а не ставятся руководителем. Основной упор
компания делает на горизонтальные связи и неформальные отношения.
Коллектив "Хьюлетт-Паккард"- это команда оптимистов, которых
объединяет одна общая идея. Бизнес-процессы постоянно меняются,
III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные
процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск
технологии совершенствуются, каждый новый проект отличается от
предыдущего, сложно жестко регламентировать деятельность. Это
творческий подход к работе.
В Республике Беларусь, как и во многих странах бывшего СССР,
начиная с 30-x годов и вплоть до начала перестройки экономика была
подвержена созданию предприятий-гигантов. Они появлялись один за
другим. В настоящее время, деятельность почти каждого из них является
неэффективной (нерентабельное производство, постоянное увеличение
убытков от основной деятельности, большой объем неиспользуемых
мощностей, крупные суммы задолженности перед бюджетом и кредиторами,
сокращение числа рабочих и служащих).
Одним из реальных путей выхода крупных предприятий из кризиса
является поиск и реализация новых, коренным образом отличающихся от
традиционных, методов построения организации. Переход должен
осуществляться постепенно, ведь в настоящее время большинство
белорусских предприятий используют линейно-функциональную структуру
управления, основанную на иерархии, а не на знаниях и компетентности.
В настоящее время организации чаще определяют цели исходя из
достигнутого уровня, планы строятся по устоявшемуся стандарту, а
необходимо - исходя из требований изменяющейся внешней среды.
Структура должна быть лавируемой, часто меняется в зависимости от
ситуации. Практически каждый сотрудник в разных условиях может играть
роль лидера и руководителя. Большинство сотрудников в новом типе
организации - эксперты в одной и более областях, имеющие высокий
образовательный уровень, карьера которых происходит не ввысь, а вглубь.
Сотрудник может занять ведущее место независимо от стажа работы,
учитывается уровня профессионализма и способности решать поставленные
задачи. Необходимо создать благоприятные условия для развития
корпоративной культуры: творческую неформальную атмосферу, стремление
к развитию, уважение каждого члена команды, нацеленность на создание
нового. Приоритет отдается поощрительным стимулирующим воздействиям,
особое внимание уделяется нематериальному стимулированию, так как
материальное завязано на результат работы группы.
Выбор типа организации зависит от состояния конкретного
предприятия в момент принятия решения по этому поводу, а также целей и
задач предприятия. Непременно должны учитываться интересы работников
предприятия, бюджета, кредиторов и экономики в целом.
В Беларуси немало как высококвалифицированных специалистов, так и
талантливых, инициативных молодых кадров. Важно поощрять каждого
сотрудника, независимо от его уровня и должности, стимулируя его
генерировать идеи. Всего можно добиться, если действительно верить в это,
и поэтому лучшие инвестиции - это инвестиции в идеи. Только так возможно
создать коллектив, для которого «невозможно» будет звучать как вызов, а не
окончательный вердикт.