ПРОВЕДЕНИЕ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА СВОИМИ СИЛАМИ

ПРОВЕДЕНИЕ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА СВОИМИ СИЛАМИ
Основной запрос рынка труда сегодня – это профессиональные менеджеры. Крупные и
средние компании все чаще сталкиваются с дефицитом талантливых и хорошо
подготовленных руководителей всех уровней управления. И многие организации уже взяли
курс на взращивание собственных управленческих кадров. А значит, появляется насущная
потребность в сжатые сроки выявить наиболее талантливых менеджеров и специалистов,
способных успешно повести компанию вперед.
Обоснованность подобного запроса очевидна: удачная реализация стратегических планов
организации невозможна без опоры на потенциал менеджерского корпуса. Причем крайне
важно, чтобы эти планы поддержали не только сегодняшние управленцы, но и те, кто придет
им на смену завтра. Безусловно, решить данную задачу непросто. Ведь речь идет о
системной оценке от десятков до сотен, а порой и тысяч работников.
Оценка качественная (хороший - плохой), да и оценка по результатам не дает ответа на
вопрос «Что в данном сотруднике необходимо развивать, что бы он стал эффективным
менеджером?» И менеджеры по оценке персонала постоянно находятся в поиске новых и
эффективных
возможностей
оценить
Ассессмент-центр, или центр оценки, —
необходимые компетенции своего персонала.
это процедура, обеспечивающая точную и
В данной статье освещены возможности
объективную оценку реальных менеджерских
Ассессмент-центра (АЦ), как одного из самых
навыков и потенциала управленческого
эффективных методов оценки управленческих
развития сотрудников.
компетенций.
МИФЫ ОБ АЦ
1. АЦ – это очень дорого! Да, действительно АЦ, как и любая другая операция в
бизнесе стоит денег. И его стоимость можно легко определить, зная цены на эту
услугу на рынке. Но HR-ы редко считают стоимость внутренних процессов! Если
сравнить стоимость АЦ
со стоимостью ошибок или не сделанной работы
некомпетентных менеджеров, или со стоимостью замены (подбора и адаптации)
людей, ушедших вследствие слабого управления, то сравнение окажется в пользу
грамотной оценки. Если также подсчитать все затраты, которые несет компания на
обучение вновь пришедших и уже работающих сотрудников – то проведение АЦ, в
некоторых случаях, покажется необходимостью, помогающей сэкономить немалые
деньги.
2. АЦ – это очень сложно. Такое мнение бытует у тех, кто АЦ еще не проводил. При
правильной подготовке и соблюдении всех правил, АЦ – это процедура,
увлекательная и интересная для всех ее участников. Как и любое HR-мероприятие,
АЦ требует внимания и тщательно продуманных действий со стороны организаторов,
и сложность его заключается в соблюдении определенной последовательности
процедур и подготовке людей.
3. Можно достоверно оценить менеджера и другими способами. Наиболее
распространенными методами оценки являются собеседование с руководителем и
оценка «360 градусов». В первом случае мы часто сталкиваемся с недостаточным
профессионализмом в оценке и субъективностью руководителя, что существенно
влияет на восприятие обратной связи оцениваемым сотрудником. Оценка «360»
является качественным способом оценивания, и не указывает на необходимость
развития тех или иных компетенций. Кроме того, и та и другая оценка не могут
помочь нам в случае, когда на руководящую должность необходимо выбирать из
кандидатов, ранее не руководившими людьми. Отбор перспективных руководителей
с помощью АЦ является одним из наиболее обоснованных способов предсказать,
насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту.
СУТЬ ТЕХНОЛОГИИ АЦ
Процедура АЦ основывается на стандартизированных оценках поведения, которые
выводятся из большого количества регистрируемой в АЦ информации. Точность оценок
обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертовнаблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.
Процедура АЦ предполагает следующие шаги:
1. Уточнение целей и задач оценки.
2. Разработку модели компетенций (если они
еще не разработаны в компании),
определение критериев оценки.
Аssessment Center
(AS) – комплекс
методов
оценки
корпоративных,
личностных
и
профессиональных
компетенций кандидата
3. Согласование сроков и графиков работы, подготовка и проведение
подготовительных мероприятий внутри компании (коммуникации целей оценки,
оповещение участников и т.п.).
4. Разработка АЦ — создание бизнес-кейсов, адаптация упражнений, моделирование
управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы
оцениваемых компетенций, объединение заданий в согласованную и динамичную
процедуру оценки.
5. Подготовка наблюдателей, обучение их
участников, их мотивационные критерии и др.
выявлять
особенности
поведения
6. Непосредственное проведение АЦ.
7. Выведение итоговых оценок, анализ данных, подготовка отчетов.
8. Коуч-сессии обратной связи для каждого участника.
9. Предоставление руководству компании рекомендаций по итогам оценки.
Индивидуальные результаты представляют собой структурированный письменный отчет по
каждому участнику, включающий числовые оценки степени развития компетенций, их
содержательные описания, рекомендации по совершенствованию данного сотрудника.
ЧТО НУЖНО ПОДГОТОВИТЬ ДЛЯ АЦ:
 критерии оценки в поведенческих индикаторах (делает\не делает). Эти
поведенческие индикаторы должны быть узнаваемы и легко видны экспертамнаблюдателям, и вместе с тем однозначно соответствовать требуемым компетенциям.
 различные инструменты оценки — бизнес-симуляции (групповые, парные,
индивидуальные), тесты, интервью. Сейчас достаточное количество литературы с
подробным описанием всевозможных упражнений: целей, особенностей проведения и
т.д. Бизнес-симуляции, ролевые игры, моделирование ситуаций из практики – должно
быть основным методом оценки. Во время разработки АЦ эти игры и упражнения
детально прописываются.
 оценочные формы для заполнения наблюдателями во время проведения АЦ.
 определение финальных критериев оценки
участников для
обсуждения, в котором примут участие все наблюдатели.
группового
Также в процесс подготовки входит передача владения этими формами и методами
оценки независимым наблюдателям, которые будут контролировать, описывать и оценивать
выполнение заданий участниками.
ВАЖНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АЦ:
 Оценка производится на основании системы критериев (компетенций),
разрабатываемых специально для каждого АЦ. Критерии выявляются в результате
анализа работы, выполняемой участниками (или той, которой они будут
заниматься в будущем — если речь идет об отборе кандидатов). В специально
созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что
позволяет непосредственно наблюдать и оценивать поведение, а не гипотезы о его
причинах.
 Процедура АЦ предусматривает испытание различными взаимодополняющими
техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько
критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).
Оценка производится не только специалистами, но также специально
подготовленными наблюдателями - сотрудниками организации в которой
проводится оценка, что делает возможным учет таких сложно поддающихся
описанию факторов, как, например, культура и философия организации.
 Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и
каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет
минимизировать возможную необъективность и выставить баллы по каждому
критерию каждому участнику после обсуждения и взаимного согласования
данных, полученных разными методами.
ВОЗМОЖНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ АЦ:
 Точное и объективное описание сильных и нуждающихся в развитии сторон,
навыков и умений каждого участника оценки, позволяющие с высокой степенью
достоверности прогнозировать эффективность карьерного роста. Обратная связь по
результатам АЦ позволяет каждому участнику понять, в каком направлении ему
следует развиваться, на какие именно компетенции или их проявления ему следует
обратить внимание. Таким образом, участие в АЦ является ценной инвестицией
времени, независимо от того, попал участник в состав кадрового резерва или нет.
 Возможность объективного сравнения
соответствующего требованиям кандидата.
менеджеров
и
выбора
наиболее
 Требуемый профиль должности, на основании которого проводится оценка
участников АЦ, позволяет донести до сотрудников стратегические ожидания
руководства от персонала.
 На основании полученного отчета создается максимально точный, ориентированный
на индивидуальные особенности план развития, обеспечивающий целевое и
высокоэффективное инвестирование в развитие. Также этот отчет дает
комплексную информацию о потенциале сотрудников фирмы (или внешних
кандидатов на позицию) для принятия кадровых решений.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ПРОЦЕДУРЕ АЦ:
 Оценка первого впечатления (экспресс-диагностика) - наблюдения экспертов
невербального поведения кандидата в первый момент встречи, зафиксированные в
специальной форме.
 Самопрезентация кандидата. - умение
кандидата вести себя в стрессовых
ситуациях, оценка его уровня саморегуляции, уверенности в себе.
 Профессиональные тесты, позволяющие проверить уровень знаний кандидата.
 Бизнес-кейсы - задания, позволяющие проверить способность мыслить системно,
творчески, выходить за рамки.
 Ролевые игры – смоделированные реальные ситуации, позволяющие проявить
участникам свои лидерские, управленческие компетенции.
 Интервью (собеседование)
- контент-анализ речи кандидата, оценка его
коммуникабельности,
проявление
ценностных
мотивационных
критериев,
метапрограмного профиля. В процессе интервью возможно провести анализ
эффективности работы сотрудника, его способность самостоятельно оценивать свою
деятельность и корректировать поведение в соответствии с поставленными целями.
Для экспресс-диагностики у наблюдателей должна быть форма, в которой они отметят
свое первое впечатление о кандидате (пример):
Неопрятный
Неуверенный
Активный
Спокойный
И т.д.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Безупречный
Уверенный
Вялый
Нервный
Для оценки самопрезентации наблюдатели также получают форму.
Пример:
Структура выступления
Логическое изложение
Вовлечение участников
Ораторские навыки
Клиент-ориентированность
Самооценка, выделения своих сильных
качеств и недостатков
Коммуникативные навыки
Доброжелательность, открытость и т.д.
0 _______________________________10
0 _______________________________10
0 _______________________________10
0 _______________________________10
0 _______________________________10
0 _______________________________10
0 _______________________________10
0 _______________________________10
Примеры кейсов
 Если бы Вам поручили открыть филиал компании в другом городе. С чего бы Вы
начали?
 Ваша компания сталкивается со значительными трудностями при продвижении нового
бренда. При этом были проведены исследования, показавшие, что данный товар реально
востребован конечным потребителем и цены соответствуют его ожиданиям. Вам надо
предложить комплекс мер, который позволит решить эту проблему.
 Вы считаете, что для достижения цели «А» нужно действовать по плану «С». Ваш
руководитель считает, что более эффективен план «В». Каковы Ваши действия?
 Ваши подчиненные не проявляют самостоятельности в работе, постоянно
перекладывают ответственность на вас и ждут указаний. Ваши действия?
 Как Вы сообщите Вашему постоянному VIP-клиенту о том, что со следующего года Вы
поднимаете цены.
Для проведения диагностических ролевых игр заготавливаются карточки с описанием
ролей и заданий (для участников) и формы для выявления поведенческих индикаторов
проявления компетенций. Во время проведения наблюдений за участниками важно не
допускать интерпретаций, а фиксировать конкретное поведение участника. Для более
точной фиксации в АЦ количество наблюдателей должно равняться количеству
оцениваемых кандидатов.
По методу диагностических игр производится оценка:
 Берет\не берет на себя ответственность
 Проявляет\не проявляет инициативность
 Предлагает\не предлагает решения
 Проявляет\не проявляет гибкость в общении с разными сотрудниками
 Слышит\неслышит предложения других участников и т.д.
Игра «Построение новой компании»
Кандидатам предлагается за пять минут организовать новую компанию
(новое подразделение в компании)
Игра «Увольнение»
Кандидату предлагается при помощи беседы задержать сотрудника,
который хочет уволиться из компании.
Игра «Совещание»
Кандидатам предлагается провести мини-совещание и выработать
решение по эмоционально-вовлекающему вопросу.
Игра «Субботник»
Кандидату предлагается уговорить выйти сотрудников на работу в
субботу без выплаты премиальных
Игра «Бунт недовольных»
Кандидату предлагается построить беседу с рабочими цеха, не довольными
условиями работы.
В заключении АЦ проводится анализ эффективности работы сотрудника. Для этой работы
могут быть приглашены линейный руководитель сотрудника и эксперт из его отдела
(специалист, который знает работу сотрудника и может дать квалифицированную оценку).
По окончании АЦ все наблюдатели собирают свои записи и наблюдения, обсуждают
результаты и приходят к согласию по оценкам кандидатов. Затем эти наблюдения и оценки
собираются в отчет руководителю.
Заключение (Карта личности)
ФИО ________________________
Дата ________________________
Раздел 1. Описание методов АЦ (цели и условия проведения)
Раздел 2. Сильные стороны сотрудника
Раздел 3. Возможности сотрудника работать на достижение общей бизнесстратегии компании
Раздел 4. Слабые стороны кандидата
Раздел 5. Риски, угрозы для компании
Раздел 6. Прогноз успешности (для руководителя)
Раздел 7. Выводы. Рекомендации по управлению (для подчиненного)
- Преимущества сотрудника
- Недостатки сотрудника
- Рекомендации по управлению сотрудником
- Возможные трудности адаптационного периода
- Мотивационный профиль сотрудника
- Планирование карьеры, обучения и развития
- Форма контроля за работой сотрудника (по процессу, по
результату)
Раздел 8. Подпись лиц, проводивших АЦ
Таким образом, мы видим, что провести АЦ по оценке компетенций можно своими силами,
уделив достаточное внимание разработке инструментов оценки и подготовке наблюдателей.
В случае самостоятельного проведения такого центра, в компании останутся знания и
навыки, необходимые для следующего проведения оценок. Немаловажным эффектом будет
и тот факт, что сотрудники, принимающие участие в разработке и проведении АЦ станут
носителями корпоративных стандартов и норм поведения.