В ходе визита был проведен организационный коучинг
реклама
В ходе визита был проведен организационный коучинг. Представители НПО идентифицировали внутренние организационные проблемы. Это были: 1. Отсутствие стратегического мышления у сотрудников организации. Коучинг дал ответ на то, что является причиной такого положения дел. Сотрудники слишком узко понимают свою роль - считают, что стратегическое планирование является компетенцией исключительно руководства организации. Их позицию можно охарактеризовать как недалекоглядную, а также она характеризуется нежеланием входить, по их мнению, в сферу „зарезервированную» для руководства. Руководство не мотивирует сотрудников к стратегическому мышлению, полагая, что они и так не справляться. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Популяризация среди сотрудников идей стратегического мышления МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ Интеграционная встеча, в сочетании с внутренним тренингом на темы подключения сотрудников к созданию стратегии организации. ИТОГ ДЕЙСТВИЙ Подготовка сотрудниками элементов стратегии организации Дополнение системы мотивирования элементами, вытекающими с активного участия сотрудников в создании стратегии организации Допуск сотрудников к проектированию заданий стратегического значения и их координирование Количество созданых стратегических заданий сотрудниками вместе с примечаниями, какие из них оказались успешными Делегирование полномочий сотрудникам в сфере участия в планировании мероприятий, направленых на развитие организации Создание рабочих групп стратегического характера, в т.ч. с участием представителя руководства Подведение итогов работы групп. Анализ активности / эффективности / творчесского подхода / кооперация членов группы: сотрудники – руководство 2. Низкий уровень управления временем. В результате коучинга сотрудники признали, что плохо организовуют свое время. Часто повторяют (дублируют) излишне, те же действия и иногда делают вещи совершенно непродуктивно. В то же время, проявляются четкие проблемы с делами, которые необходимо срочно решать. Руководство говорит, что оно имеет слишком мало решимости в оценке сотрудников с точки зрения выполнения задач и за своевременность, пунктуальность реализации. Руководство не следит за ходом исполнения отдельных мероприятий с точки зрения времени, необходимого для их реализации, что еще дополнительно не мотивирует сотрудников к более эффективному управлению временем своевременному выполнения заданий. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Повышение знаний и навыков сотрудников в сфере управления временем «Иерархизация» дел с точки зрения строчности и необходимого времени на их реализацию МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ Тренинги в сфере управления временем Распределение заданий к реализации вместе с детальным описанием строка их реализации ИТОГ ДЕЙСТВИЙ Краткий экзамен после тренингов Создание календаря заданий вместе с указанием сотрудника, ответственного за их реализацию и строка исполнения 3. Несправедливая система мотивирования. Коучинг показал, что руководство неравномерно распределяет симпатии среди своих сотрудников, в результате чего некоторые сотрудники сильно фаворизируются. Задания не распределяются справедливо. (То есть, каждому согласно компетенции и возможностей). В организации есть так называемые «священные коровы» и «козлы отпущения». Сотрудники имеют слишком мало решимости чтобы убеждать руководство в справедливой системе мотивирования. Свою работу адаптировали к текущей несправедливой модели распределения задачь. Привыкли к существующему „статус-кво”. Считают, что так просто должно быть. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Создание системы распределения заданий согласно компетенций и возможностей, а не личных симпатий МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ Разработка «банка знаний и потенциала» сотрудников организации с указанием их знания (образование), ИТОГ ДЕЙСТВИЙ анонимные исследования среди сотрудников на темы удовлетворения распределенными заданиями Взаимосвязь системы мотивирования с системой оценки опыта и дополнительных навыков (например, хобби) Внедрение системы Ежегоднее проведение оценки напр. „360 оценок градусов”, основанной на оценке не только руководства, но также коллег и клиентов/внешних поставщиков. Взаимосвязь системы поощрений/повышений с системой оценки 4. Кризис доверия между сотрудниками и руководством и наоборот. Коучинг показал, что между руководством и сотрудниками нет полной искренности. Как в сфере текущей деятельности организации, так и ее будущего. Руководители и сотрудники друг друга «мягко» обманывают, ведут свои собственные «игры» направленые на сохранение своей позиции. Существующее положение отчасти для всех удобное. «Раскрытие карт» могло бы сильно повлиять на функционирование организации и привести к неприятным для всех последствиям. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Интеграция между сотрудниками а также между сотрудниками и руководством. Увеличение коллективной работы, ликвидация «внутренних кланов» Создание объективной системы оценки МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ Циклические тренинги/интеграционны е встречи по поводу, напр.: праздников Создание тематических рабочих групп (с цикличной ротацией участников) Внедрение системы оценки напр. „360 градусов”, основанной на оценке не только руководства, но также коллег и ИТОГ ДЕЙСТВИЙ Уровень активного участия сотрудников и руководства в общей организации интеграционных мероприятий. Оценка работы тематических групп Ежегоднее проведение оценок клиентов/внешних поставщиков. 5. Недостаточное делегирование полномочий Коучинг показал, что руководство не доверяет сотрудникам и даже конкурирует с ними в реализации даже самых простых вещей. Сотрудников эта ситуация удовлетворяет, так как это де-факто снимает с них ответственность, потому что каждое, даже незначительное решения, принимается непосредственно руководителем. Отсутствие делегирования полномочий проявляется также потому, что, руководитель чувствует себя под угрозой потенциального развития подчиненных сотрудников. В результате, он держит их на расстоянии в принятии решений. Сотрудники не стремятся изменить ситуацию, потому что благодаря этому имеют комфорт в том, что руководитель (который принимает абсолютно все решения) не может, де-факто, иметь к ним каких-либо претензий. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Создание среднего звена руководства МЕТОДЫ И ИТОГ ДЕЙСТВИЙ ИНСТРУМЕНТЫ Создание нескольких Количество решений, рабочих групп с принятых лилерами призначеным лидером. Лидер принимает текущие решения, а в важных делах — лидер консультирует решения с руководством Развитие потенциала лидеров рабочих групп Специализированные тренинги, поэтапное и формальное делегирование полномочий лидерам Создание системы оценки работы лидера Внедрение системы оценки напр. „360 градусов”, основанной на оценке не только руководства, но также коллег и клиентов/внешних поставщиков. Документация участия лидеров в тренингах (напр. дипломы, сертификаты). Перечень полномочий лидера и мониторинг их использования Ежегоднее проведение оценок 6. Отсутствие самоидентификации с организацией. Коучинг показал, что сотрудники не думают об организации как о перспективном рабочем месте. Они равнодушны к ее миссии и стратегии. Рассматривают организацию как переходной этап, «трамплин» к другому, более „полезному» рабочему месту. Руководство, замечая такое положения дел, управляет персоналом крайне «корпоративным» способом, без учета личных потребностей работников и их профессиональных устремлений - по принципу «выжать как лимон». ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Интеграция между сотрудниками а также между сотрудниками и руководством. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ Циклические тренинги/интеграционны е встречи по поводу, напр.: праздников Распределение заданий соответственно индивидуальным компетенциям и заинтересованиям Разработка «банка знаний и потенциала» сотрудников организации с указанием их знания (образование), опыта и дополнительных навыков (например, хобби) повышение уровня знаний сотрудников на темы миссии организации Общее видение организации среди сотрудников Внутренние тренинги в сфере миссии, целей и способов деятельности организации Совместная подготовка (сотрудниками и руководством) стратегии деятельности организации ИТОГ ДЕЙСТВИЙ Частота, продолжительность и присутствие на интеграционных встречах анонимные исследования среди сотрудников на темы самоидентификации с реализацией заданий Итоговое исследование после тренинга на темы знаний относительно миссии организации Подготовленная стратегия развития организациии, аннотация о редакционном совете (все сотрудники организации) 7 Слабый уровень коммуникации с окружающей средой. Коучинг показал, что такое состояние дел возникает из-за отсутствия компетентного лица в организации по вопросам PR. Одновременно, сотрудники не чувствуют себя „послами миссии и стратегии организации” (проблема аналогична описаной више проблеме самоидентификиции с организацией). Руководство организации не требует от сотрудников и не мотивирует их быть популяризаторами идей и ценностей, лежащих в основе деятельности организации. Руководители с большим опозданием реагируют на внешние реакции относительно организации, не опровергают информацию, которая представляет организацию в невыгодном свете. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Увеличение знаний и навыков в сфере маркетинга среди сотрудников Совместные маркетинговоинформационные действия сотрудников организации Разработка информационной политики организации МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ Тренинги в сфере маркетинга для сотрудников организации Предоставление сотрудникам доступа к профилям организации в соцсетях (напр. Facebook) так, чтобы они могли самостоятельно размещать информацию со сферы свой деятельности Совместная подготовка (сотрудниками и руководством) информационной стратегии организации Выбор сфер и инструментов информационной политики и назначение ответственного с числа руководства и / или сотрудников за реализацию информационной политики и контакты со СМИ ИТОГ ДЕЙСТВИЙ Итоговое исследование после тренинга на темы полученых знаний и навыков Количество информации, внесенной сотрудниками (с комментариями и «лайками») на профиле организации Разработанная информационная стратегия организации, аннотация о редакционном совете (все сотрудники организации) Ежегодний анализ статтей в СМИ — печатных и электронных на темы деятельности организации 8. Низкий уровень творческого подхода сотрудников. В результате коучинга сотрудники пришли к выводу, что творческий подход в организациях не вознаграждается. В прошлом, сотрудники, которые пытались творчески подходить к решению проблем, встречались с сопротивлением коллег (ревность, зависть) и руководства (риск потери должности). Творческий подход в организации не вознаграждается соответствующими системами мотивирования. Большинство сотрудников имеет черты, которые можно охарактеризовать как сопротивление перед переменами, консерватизм в плохом понимании. Руководство считает, что творческий подход является его исключительной компетенцией, а сотрудники должны послушно выполняют указания. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Увеличение творческого потенциала сотрудников Дополнение системы труда, которая будет стимулировать творчесский подход Делегирование полномочий сотрудникам в сфере участия в создании новых заданий МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ Тренинги в сфере творчесского подхода Приделение сотрудникам творческих заданий Создание рабочих групп творческого характера в т.ч. с участием представителя руководства ИТОГ ДЕЙСТВИЙ Результаты, созданные во время тренингов Количество созданных творческих заданий сотрудниками вместе с аннотацией, какие с них оказались успешными Итог работы рабочих групп. Анализ творчества и сотрудничества членов группы: сотрудники руководство 9. Слишком высокие требования, выдвигаемые руководством к сотрудникам и наоборот. Коучинг показал, что в организации недостаточно четкая система организации компетенции персонала. Сотрудники в кризисных ситуациях считают, что вся вина лежит на руководстве. Руководство же, наоборот, «сваливает вину» на сотрудников. Не используется в организации так называемая коллективная работа, которая является отличным инструментом для взаимного познания компетенций и соответствующего распределения требований к возможностям сотрудников. Руководство делегирует сотрудникам слишком много обязанностей. Перегруженность работой возникает из-за отсутствия достаточного количества сотрудников для реализации проектов. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Распределение заданий в соответствии с индивидуальными компетенциями и заинтересованиями МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ Разработка «банка знаний и потенциала» сотрудников организации с указанием их знания (образование), опыта и дополнительных навыков (например, хобби) ИТОГ ДЕЙСТВИЙ анонимное исследование среди сотрудников на темы самоидентификации с реализованными заданиями Развитие сотрудников и руководства с точки зрения их компетенций Делегирование / создание интердисциплинарных заданий Исследование образовательных нужд сотрудников и делегирование /организация образовательных тренингов соответствующих индивидуальным потребностям Создание рабочих групп интердисциплинарного характера с разделением заданий согласно компетенций сотрудников Анкета заполеннная сотрудником после тренинга Итог работы рабочих групп. Анализ эффективности / кооперации членов группы. Материал доступный по лицензии Creative Commons Признание авторства 3.0. Права защишены Фондом Менеджерских Инициатив. Материалы созданы в рамках проекта "Развитие общественных организаций в Таджикистане и эффективная местная администрация — пути к гражданскому обществу", реализованного Фондом Менеджерских Инициатив с использованием средств Программы Поддержка Демократии, финансируемого в рамках программы польского сотрудничества для развития Министерства Иностранных Дел РП. Разрешается любое использование содержания - при условии соблюдения оригинальности этой информации, в том числе информации о данной лицензии, имеющихся правах и о проекте "Развитие общественных организаций в Таджикистане и эффективная местная администрация — пути к гражданскому обществу", реализованного Фондом Менеджерских Инициатив с использованием средств Программы Поддержка Демократии, финансируемого в рамках программы польского сотрудничества для развития Министерства Иностранных Дел РП. Содержание лицензии размещено на сайте http://creativecommons.org/licenses/
