Оценка деятельности персонала

Оценка деятельности персонала
Наталья КРИВЦОВА,
ведущий специалист по обучению
и развитию персонала компании EY в Украине
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 11 (242), 2013
Оценку деятельности персонала в компании EY нужно
рассматривать в контексте процесса управления эффективностью деятельности (Performance Management),
который включает в себя годовое планирование, оценку
работы на проектах в течение года и оценку выполнения
целей в конце года. В компании применяется метод
управления по целям: каждый сотрудник в начале года
формирует цели и индивидуальный план развития на
предстоящий год.
этом ему помогает наставник1, который на
данном этапе доносит работнику стоящие
перед компанией и его подразделением
задачи, обсуждает карьерные возможности, стремления и индивидуальный план развития подопечного,
корректирует и утверждает его цели на год. Цели ставятся сотрудником по четырем направлениям (принцип сбалансированной системы показателей):
лидерство на рынке, отношения с клиентами, операционная эффективность и работа с людьми. Для
оценки достижения целей определяются ключевые
показатели эффективности (KPI) по каждому направлению. Наставник поощряет своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реалистичные цели, а также занимать активную позицию
при планировании развития на следующий период.
В нашей компании практикуется коллективное
обсуждение оценки результатов деятельности
сотрудника вышестоящими по должности коллегами, но ведущую роль в представлении результатов работы своего подопечного играет наставник.
На этапе подготовки к проведению круглого стола
по оценке эффективности деятельности сотрудников он собирает информацию у всех вовлеченных
сторон, встречается с подопечным, чтобы обсудить,
что сработало хорошо, а где нужно приложить
больше усилий. Наставник готовит свои комментарии и аргументы, чтобы затем представлять своего
подопечного.
В
Цели могут быть уточнены и скорректированы в
середине года – во время процедуры промежуточной
оценки деятельности. С этой целью мы проводим промежуточные (полугодовые) круглые столы. Каждый
сотрудник получает качественную обратную связь,
чтобы понять, как продвигается его работа над годовыми целями, а его наставник может выразить человеку благодарность за хорошую работу.
Перед окончанием года наставник готовит краткий итоговый отчет о результатах работы сотрудника. Финальная оценка работника за год складывается из следующих факторов:
• выполнение сотрудником поставленных целей;
• уровень сложности выполненных целей;
• оценка его работы на проектах;
• результаты работы сотрудника в сравнении с
результатами других коллег этого же уровня.
После подведения итогов оценивания происходит
встреча наставника с сотрудником, где обсуждаются
его достижения и неудачи за год, определяются области для развития. Наставник также снимает возможные противоречия и возражения в случае несогласия
подопечного с рейтингом.
В нашей компании существует пятибалльная
шкала оценки персонала, где оценка 3 означает, что
сотрудник оправдывает возложенные на него высокие
ожидания на данной должности и позиции. Таким
образом 3 вовсе не является посредственным баллом,
к которому привыкли все те, кто еще помнит эту
1
Наставник – квалифицированный специалист, который помогает новым сотрудникам адаптироваться в компании,
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту и участвует в оценке результатов их деятельности.
21
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 11 (242), 2013
22
систему оценки в школах. Оценка 4 ставится в тех случаях, когда результаты работы сотрудника превосходят ожидания. Оценка 2 говорит о том, что сотруднику
нужно пересмотреть свое отношение к работе и улучшить ее качество. Полярные рейтинги 5 и 1 ставятся
крайне редко. По нормальной шкале распределения
оценкой, которую получает большинство наших
сотрудников, является 3.
Поскольку оценка играет важную роль в продвижении сотрудника по карьерной лестнице, а также
непосредственно влияет на постоянную и переменную составляющие его вознаграждения, очень
важен фактор ее объективности и справедливости.
Справедливость оценки персонала в компании
обеспечивается благодаря коллективному обсуждению достижений каждого сотрудника и сравнению
результатов его работы с результатами других коллег,
а также через наличие автоматизированных систем,
с помощью которых оцениваются выполнение целей
и результаты работы сотрудника по проектам.
Иногда мы сталкиваемся с тем, что люди все-таки
подсознательно воспринимают рейтинг 3 как посредственный и пытаются ставить изначально завышенные
оценки, что может привести к их инфляции. Чтобы
этого не допустить, модераторы круглого стола обращают внимание участников на данный факт и предлагают еще раз пересмотреть спорные случаи.
Большой акцент делается на обеспечении непредвзятости в принятии решений. В компании проводятся специальные тренинги, на которых сотрудников учат фокусироваться на фактах и доказательствах,
а не на личных мнениях и предпочтениях, избегать
обобщений и стереотипов, принимать объективные
решения. Очень важно, чтобы люди понимали и
верили в то, что оценка их деятельности и продвижение по карьерной лестнице зависят исключительно от
их личностных и профессиональных качеств.
Не менее важно обеспечить понимание работниками связи между оценкой результатов деятельности
и вознаграждением. Пересмотр вознаграждения
сотрудников проводится по результатам годовой
оценки. В ежегодных опросах удовлетворенности и
вовлеченности персонала мы спрашиваем сотрудников, понимают ли они, как связаны результаты их
работы и вознаграждение. Как правило, положительный процент ответов на вопрос не очень высок.
Чтобы повысить осведомленность наших сотрудников, мы проводим встречи в отделах, где объясняем
принципы внешней (сравнение с рынком труда), внутренней (система грейдов и зарплатных шкал) и индивидуальной справедливости вознаграждения (зависимость зарплатных уровней и величины бонусов от
оценки результатов деятельности). В компании введены прозрачные бонусные схемы, и еще в начале года
сотрудникам предоставляется формула, по которой
будет рассчитан бонус по результатам работы за год.
Связь между оценкой работы каждого сотрудника
и пересмотром вознаграждения призвана обеспечить
соответствие индивидуальных окладов и бонусов специалистов качеству их работы и вкладу в деятельность
организации. Компания EY разделяет свой успех с
персоналом и инвестирует в работников, которые позволяют ей оставаться лидером на рынке профессиональных услуг.