Время подлинных талантов Президент «ЭКОПСИ Консалтинг

Время подлинных талантов
Президент «ЭКОПСИ Консалтинг» Марк Розин рассказал HRT Magazine о смене
парадигмы в мировом подходе к управлению талантами, о том, как связаны talent
management и «новая экономика», а также о том, что таланты бывают
«подлинными» и «буйными», а кадровый резерв — чисто российская выдумка.
• Марк, выступление, которое Вы заявили на выставке-конференции
Trainings Expo 2008, называется «Funky Management vs. Monkey
Management: Смена парадигмы в мировом подходе к управлению
талантами». Что за этим стоит?
За этим стоит разговор о том, как изменилась идеология управления талантами
в современном бизнесе. Дело в том, что некоторое время назад в этой теме
произошел определенный сдвиг, который отчетливо проявился в последние
несколько лет.
• Давайте по порядку: что на что менялось? Какая парадигма управления
талантами была в мире до сих пор?
Само понятие «управление талантами» вошло в бизнес-лексикон в конце 1990ых годов. За ним стояла целая идеология или парадигма. Есть две книги,
которые довольно ярко ее отражают: «Война за таланты», написанная
консультантами McKinsey Элизабет Экселрод, Эддом Майклзом и Хелен
Хэндфилд-Джонс, и «Бизнес в стиле фанк» Кьелла Нордстрема и Йонаса
Риддерстрале. В чем суть этой парадигмы?
Главный тезис состоит в том, что в современном мире люди стали выбирать
компании, а не компании людей. А значит, компании должны приложить все
усилия к тому, чтобы привлечь к себе наиболее выдающихся, ярких
и нестандартных сотрудников — те самые таланты. Почему без них
не обойтись? Современный мир меняется очень быстро, и конкуренцию в нем
выигрывают те, кто меняется быстрее всех, подстраиваясь под новые
технологии, под новые, еще не высказанные ожидания потребителей. Чтобы
успевать за этими изменениями, компаниям нужны люди с новыми идеями,
с новыми нестандартными подходами, способные разрушить сложившиеся
стереотипы. Именно они создают конкурентное преимущество компаний
и становятся ключевыми драйверами бизнеса. Эти люди, как правило, мало
управляемые и плохо уживаются в консервативных, стабильных структурах, где
ценится опыт, дисциплинированность и умение жить по регламентам. Поэтому
компании, которые хотят выигрывать в конкурентной борьбе, должны
подстраиваться под наиболее талантливых сотрудников и создавать им условия
для свободы, творчества и самовыражения.
• Эта идеология была популярна в мире в течение последнего десятилетия.
Она себя оправдала?
Скорее нет. Она не оправдала себя уже дважды. Идеология управления
талантами возникла в русле идей «новой экономики», в первую очередь
интернет-экономики, где на первое место вышли не материальные активы,
а знания, способности, информация. Если раньше для того, чтобы зарабатывать
деньги, нужно было строить склады, магазины, нанимать людей, а стоимость
компании была пропорциональна материальным активам и прибыли, то в начале
21 века оказалось, что безумных денег могут стоить компании, созданные парой
талантливых студентов, даже не имеющих офиса. На этом фоне идея о том, что
главное для успеха в бизнесе — это талант и драйв, выглядела более чем
убедительно, и многие крупные корпорации попробовали применить эту модель
управления — полностью или частично.
Чем все это закончилось, мы знаем. «Новая экономика» потерпела крах. Акции,
которые год назад стоили 100$, стали стоить 1,25$. Стало понятно, что для
долгосрочного успеха в бизнесе одного таланта и напора недостаточно,
компаниям нужно все-таки зарабатывать прибыль и неплохо бы производить
что-то имеющее реальную ценность. Это был первый удар по идеям talent
management а.
Второй «звоночек» раздался уже в этом году — вошли в кризис финансовые
институты. И вновь оказалось, что те банки, которые возглавляли относительно
молодые, недавно продвинутые менеджеры, понесли наибольшие потери. Те же,
где у руля стояли опытные, консервативные менеджеры, пострадали меньше.
Т.е. бизнес во второй раз получил экономическое подтверждение того, что
слишком высокая степень креатива и инновационности может принести вред.
• А как же такие компании, как Google? Их капитализация зашкаливает, хотя
именно Google является образцовой компанией в том, что касается
управления талантами и ведения бизнеса «в стиле фанк»...
Конечно, есть и позитивные примеры. Я вовсе не утверждаю, что talent
management — это зло. Правильнее сказать, что результаты такого подхода —
разнонаправленные. Нет безусловной победы именно компаний
с нетрадиционным менеджментом, как это пропагандировалось в течение
многих лет.
• В нашей стране существует понятие «кадровый резерв». Как оно соотносится
с управлением талантами?
Понятие кадрового резерва российское, вернее даже — советское — идея
резерва была популярна еще в СССР. В западной традиции такого понятия нет.
Есть понятие talent pool (пул талантов), которое органично вписывается
в идеологию talent management а. Наш «кадровый резерв» ближе всего к тому,
что на западе называют succession planning — планирование замещений. Это
система, при которой мы формируем резерв под конкретные позиции. Скажем,
у нас есть начальник отдела Петров. Что будет, если он уйдет? Кто возьмет
на себя руководство отделом? Если подумать об этом заранее, найти
подходящего человека в организации, заранее помочь ему нарастить
недостающие компетенции, то в нужный момент он сможет безболезненно
заменить Петрова на посту начальника отдела. Это важная работа, которая
может принести организации огромную пользу. Особенно, когда речь идет
о российских производственных предприятиях, где сегодня работает много
руководителей предпенсионного возраста, и им нужна достойная смена.
Однако управление талантами к планированию замещений не сводится. Суть
управления талантами в том, чтобы выделить в организации талантливых
людей, а потом найти применение их талантам — позицию или проект.
Т.е. при планировании замещений мы идем от позиций с их требованиями,
после чего подбираем в организации людей, максимально соответствующих
этим требованиям. При этом в приемники мы можем выбрать очень опытного,
но не самого талантливого человек, а молодой талант может остаться без
карьерного плана. Применяя идеологию управления талантами,
мы ориентируемся не на позицию, а на людей с их способностями, т.е. сначала
выявляем, в чем сотрудник талантлив, а уже после находим способ максимально
эффективно использовать его способности и потенциал в организации. Таким
образом мы действительно начинаем перестраивать компанию
с ее организационной структурой под людей.
• Марк, Вам самому близка идея управления талантами в западном смысле
этого термина?
Как идеология talent management, безусловно, мне симпатичен, потому что в нем
есть элемент бунтарства. Помните у Высоцкого: «Буйных мало, вот и нету
вожаков»? По большому счету управление талантами ровно про это: находить
в компании или привлекать в нее «буйных», ярких, нестандартных и давать
им возможность быть «вожаками», лидерами. В этом очень много романтизма,
и лично мне это импонирует. Хотя я отдаю себе отчет в ограничениях этого
подхода.
• С тем, что такое talent management мы разобрались. Так в какую же сторону
все это мигрирует? Вы сказали, что в последние годы наметился
определенный сдвиг...
Так и есть. Негативный опыт, связанный с экономическими кризисами, заставил
компании по-новому посмотреть на подход к управлению людьми в целом,
и талантами, в частности. В какой-то мере сегодня происходит откат
в понимании того, какие люди нам нужны. Компании, как и раньше, хотят
получить лучшие кадры из всех возможных, но вот только должны ли это
обязательно быть те самые «буйные»? Кризисы подтолкнули менеджмент
к пониманию, что современный бизнес требует баланса гибкости и изменений,
инновационности и риск-менеджмента. Раньше все гнались за изменениями,
сегодня стало очевидно, что часть изменений позитивны и нужны, а часть
оказываются вредны, ставят бизнес на грани банкротства. Восстановилась идея
консервативных ценностей, таких как производство реальных продуктов,
наличие реальной прибыли, а не только фантомная временная капитализация.
В этих условиях наиболее ценными стали сотрудники, сочетающие
сбалансировано развитые компетенции и опыт. Даже появилось такое понятие:
experiential talent — талант, который раскрывается медленно, которому
требуется получение серьезного опыта, чтобы начать демонстрировать
выдающиеся результаты. На этих людях, прежде всего, держится организация.
• Т.е. современные компании предпочитают делать ставку на «рабочих
лошадок»?
Совершенно верно. На сильных и выносливых лошадок, которые много
работают и «борозды не испортят». По-английски в этом понимании
используется образ обезьянок-работников (monkey). Отсюда и название моего
выступления, про которые Вы упомянули выше: «Funky Management vs. Monkey
Management». Похоже по звучанию и очень различно по смыслу.
• А от слова «талант» в современном бизнесе, получается, решили отказаться?
Не совсем так. Слово «талант» как раз осталось, но смысл в него все чаще
вкладывается иной. Фактически произошла подмена понятий. Талантами
сегодня во многих организациях называют крепких середняков, у которых
сбалансированно проявляется формальный интеллект и эмоциональный
интеллект (в том числе определенная жизненная мудрость) и опыт. Согласитесь,
это сильно отличается от того, что мы привыкли понимать под словом «талант»,
которое и в русском, и в английском языке несет в себе значение
исключительности, нестандартности, экстраординарных способностей. В новой
идеологии это значение как раз утрачивается. Талантом стал считаться очень
хороший, качественный работник. Так незаметно появилась новая идеология —
подлинных талантов.
• В чем ее суть?
Суть в том, что конкуренцию сегодня выигрывают те компании, которые
научились планомерно развивать сотрудников с нормальными
(невыдающимися) способностями. Научились брать обычного среднего
человека, помогать ему быстрее наращивать опыт и достигать выдающихся
результатов. Вот такой любопытный сдвиг.
• Как Вам кажется, этот сдвиг сначала оформился как идея теоретиков-
экспертов, или же реальная практика в реальных компаниях пошла
по такому пути?
Это встречные процессы. Есть некоторые идеологи, которые замечают
тенденции, идущие в жизни. Если идеолог придумает нечто, совершенно
оторванное от реальности, это никого не заинтересует. С традиционным talent
management-ом в свое время было то же самое. Когда началась «новая
экономика», некоторые идеологи прочувствовали значение быстроты
изменений, отказа от привычного, культа необычных идей и сотрудников,
которые их порождают. Так появилась концепция войны за таланты. Сейчас все
движется в обратном направлении. Компании стали осторожнее, начали ценить
опыт — и теоретики предлагают им идею experiential talent. Все кейсы, все
истории, которые сегодня озвучиваются или публикуются на западе, так или
иначе, продвигают эту идею. Приведу пример.
В 2001 году я был на конференции SHRM в Барселоне. Там выступали Кьелл
Нордстрем и Йонас Риддерстрале, как всегда, в стиле фанк: рваные джинсы,
яркие рубашки, оригинальные стрижки. Они делали презентацию, в ходе
которой показывали фотографии странно выглядящих, чудаковатых людей
и задавали аудитории вопрос: «Возьмете ли вы такого на работу?». Когда
публика хором отвечала: «Нет», они сообщали, что этот человек — гениальный
программист, который придумал для Microsoft новую технологию, принесшую
компании миллиарды долларов. Это был главный пафос их выступления:
избавляйтесь от стереотипов, цените сумасшедших людей и сумасшедшие идеи.
В этом году я снова был на международной конференции — ASTD, в ЛосАнджелесе. Опять многотысячная аудитория и выступающий (на этот раз уже
в галстуке) рассказывает про некоего американского писателя, который ради
того, чтобы заниматься творчеством, оставил банковскую службу. Много лет
он жил на средства жены и писал в стол, потому что ни одна редакция не брала
его произведений. И вот через 20 лет он написал рассказ, который, наконец,
опубликовали. Потом опубликовали еще один, и еще... Сейчас он стал
известным писателем, зарабатывает хорошие деньги, получает международные
премии. Мораль этой истории сводилась к тому, что некоторым людям нужно
20 лет проб и ошибок, чтобы получить результат. Не все таланты изначально
яркие и заметные, есть люди, на первый взгляд средние, малоспособные,
которые через опыт, через труд приходят к очень хорошим и даже выдающимся
результатам.
Эти два выступления, между которыми семь лет, демонстрируют изменение
трендов в том, что касается понимания таланта. От «бизнеса в стиле фанк»
мы пришли к тому, что я предлагаю по-русски называть стратегией «подлинных
талантов».
• Насколько эта новая стратегия имеет будущее в России? Или, может быть,
у нее уже есть настоящее?
Это очень интересный вопрос, потому что здесь есть несколько аспектов.
С одной стороны, если мы посмотрим на производственные компании
в регионах, то им всегда была близка стратегия «подлинных талантов», т.е.
стратегия постепенного развития среднего нормального человека, который
медленно, без скачков растет и добивается результатов. Идея «буйных
талантов» им всегда была чужда. Они даже слова «талант» стараются избегать.
Поэтому, если брать российское производство, особенно вне Москвы,
то, безусловно, новая стратегия «подлинных талантов» им намного ближе,
а первая — популярная на Западе на границе веков — всерьез никогда не была
внедрена.
Если брать компании хайтек индустрии и московские управляющие компании,
то talent management не как система, а как набор идей для них сегодня даже
более актуальна, чем на западе. Хотя бы за счет того, что карьерный рост
в России в последние десятилетия происходил принципиально быстрее, чем
на Западе. Если посмотреть, кто сегодня стоит во главе многих крупных
российских компаний, мы увидим среди них много весьма молодых людей
исключительной нестандартности и в мышлении и в стиле общения. Большая
часть из них выросли и пробились наверх не потому, что их организации имели
великолепную систему управления талантами или были построены по законам
«фанки-менеджмента». Это произошло естественным путем, потому что среда
способствовала очень быстрому росту. Но в целом стратегия управления
талантами им очень близка. Они с готовностью поддерживают идею выделить
в компании нестандартных, ярких, талантливых людей, «вытащить» их наверх
и капитализироваться на их способностях.
• Т.е. для московских компаний идеология «подлинных талантов» скорее
не продуктивна?
Я бы так не сказал. Сейчас карьерный рост в Москве замедляется, нет такого
бурного развития, как было несколько лет назад. Да и бизнес в России уже устал
от неопытных выскочек и от «звезд», которые делают карьеру поверх компаний.
Поэтому идея постепенного планомерного развития крепких «средних»
сотрудников, скорее всего, рано или поздно будет востребована.
• Когда «ЭКОПСИ Консалтинг» говорит, что занимается управлением
талантами, что за этим стоит — создание кадрового резерва, внедрение
идеологии традиционного talent management-а или работа по выявлению
и развитию «подлинных талантов»?
И первое, и второе, и третье. «ЭКОПСИ» — компания, которая никогда
не являлась апологетом какой-то одной теории или идеи. Выбор того или иного
подхода отчасти диктуется природой бизнеса, а отчасти связан с ценностями
и убеждениями первых лиц компаний. Наша задача состоит в том, чтобы помочь
лидерам бизнеса внедрить те инструменты и системы, которые позволяют
их убеждения и ценности воплотить в жизнь, т.е. сделать так, чтобы все это
заработало. Мы помогаем это сделать, но мы не навязываем идеологию. При
работе с клиентами мы всегда предлагаем начинать создание любых подобных
систем с самоопределения. Т.е. мы помогаем менеджменту организации четко
увидеть альтернативы, чтобы решение о том, как мы будем работать
с талантами в нашей компании, было осознанным. Зачастую в процессе этого
самоопределения рождается уникальное решение, которое не вписывается
ни в одну из существующих парадигм. Мы сегодня обсудили полярные
варианты, как бы намеренно поделили все на черное и белое, старое и новое,
но в жизни все сложнее — есть еще множество промежуточных вариантов
и множество возможностей для комбинирования. В том, что касается
управления людьми, не бывает универсально правильных решений, есть
решения, правильные для конкретной организации.
Результаты исследования СIPD среди компаний Великобритании, 2006
• 51% респондентов используют стратегию talent management-а, хотя только
20% сообщают о наличии формального определения этому понятию.
• В качестве главных целей стратегии управления талантами респонденты назвали:
•
•
•
•
•
развитие сотрудников категории HiPo (67%), воспитание будущих бизнеслидеров (62%), достижение стратегических целей компании — 42%.
Самыми распространенными инструментами управления талантами
в Великобритании являются: внутренние программы обучения персонала,
коучинг и планирование замещения должностей (succession planning). При этом
планирование замещений фигурирует как один из наименее эффективных
инструментов.
94% респондентов полагают, что правильно разработанные программы развития
талантов могут оказать позитивное влияние на рядовых сотрудников
организации.
67% респондентов считают, что использование в организации термина «талант»
оказывает демотивирующее воздействие на сотрудников, не отнесенных
к категории HiPo.
47% участников опроса уверены, что Британия испытывает дефицит
высококвалифицированных талантов.
Основными трудностями для внедрения стратегии управления талантами
респонденты считают: недостаток ресурсов (времени и денег), низкую степень
вовлеченности руководства, а также недостаток формальной, логически
выстроенной стратегии.
Источник: Trainings.ru