1 Наталья Опарина, преподаватель кафедры управления
advertisement
Наталья Опарина, преподаватель кафедры управления персоналом Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова, Москва Электроэнергетика: управление талантами по-российски Фабрики талантов есть, но нет поставок сырья. Станислав Ежи Лем На сегодняшний день практика управления талантами стала стратегически важной составляющей HR-политики любой серьезной компании. Рассмотрим, что представляет собой управление талантами в России на примере организаций, работающих в сфере энергетики. Развитие управления талантами в мире Главной особенностью зарубежных компаний, для которых управление талантами стало генеральной стратегией, является их представление о таланте. Руководство таких компаний рассматривает абсолютно всех сотрудников как носителей интеллектуального и управленческого потенциала, предполагая, что в каждом человеке дремлет талант и задача служб управления персоналом и линейных руководителей – идентифицировать, развить его и грамотно применить на благо бизнеса. Соответственно, и управление талантами предполагает не столько поиск талантов, сколько выявление и развитие таланта в каждом сотруднике. Компания Bersin & Associates проводит ежеквартальное исследование среди компаний США и Канады TalentWatch. В последнем исследовании выделены основные приоритеты в управлении талантами в американских компаниях за последние 4 квартала 2011 года которые явно демонстрирует возрастание роли Talent Pipeline (системы непрерывного развития и оценки персонала) в системе управления персоналом компаний (рис.). Рис. Основные приоритеты в управлении талантами 1 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Удержание ключевых сотрудников Развитие лидерства Привлечение талантов 1 кв 3 кв В отчете по результатам исследования компания также обращает внимание на увеличение бюджета на работу с талантами в американских компаниях на 5% и увеличение потока талантов для топ-менеджерских позиций на 12%. Однако при этом указывает на сокращающееся количество талантов в специализированных, особенно в технических областях (в американских компаниях «технарей» требуется в два раза больше, чем линейных менеджеров или менеджеров по продажам). Chartered Institute for Personnel Development (CIPD) в годовом отчете по развитию персонала и управлению талантами представляет следующие результаты: 71% британских компаний развивает управление талантами, при этом только 3% компаний считают себя абсолютно успешными в данной области, 56% успешны в управлении талантами, остальные компании пока только начинают «войну за таланты». Приоритеты в управлении талантами распределились следующим образом: 67% компаний готовятся удерживать ключевой персонал и развивать лидерство и 37% планируют привлекать таланты. Таким образом, сегодня уже не стоит вопрос, зачем сражаться в «войне за таланты» - пришло время осознания того, что Talent Management необходим каждой компании. Основные составляющие системы управления талантами Если в начале возникновения политики и практики управления талантами эта деятельность в большей степени был ориентирована на поиск талантов, то сегодня составляющие системы управления талантами зарубежных компаний и крупнейших российских компаний включают немало последовательных и взаимоувязанных элементов. Рассмотрим их подробнее в таблице 1. Таблица 1. Характеристики основных элементов системы управления талантами 2 Составляющая системы управления талантами Идентификация талантов Развитие талантливых сотрудников Мотивация удержание талантливых сотрудников Характеристика Наиболее значимые критерии оценки талантов – компетенции и потенциал. Их можно оценить методом Ассессмент-центра. Идентификация должна проводиться на регулярной основе как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда и обеспечивать постоянное пополнение пула талантов в организации Для развития талантов лучше использовать не типовые формы обучения, а возможность реализации знаний и идей на практике. По результатам исследования компании Conference Board1 в числе наиболее эффективных методов развития талантливых руководителей и специалистов – самостоятельная реализация управленческих проектов (33% респондентов), стажировки (47% респондентов), тренинговые занятия и коучинг (18% респондентов). Специалисты международных компаний также называют в качестве лучшей практики развития талантов «международный путь построения карьеры», предполагающий двух-трехгодичные международные проекты или стажировки. Составлением плана развития сотрудников должны занимаются не только HR-менеджеры, но и высшее руководство компании, ведь управление талантами в конечном счете ведет к росту стоимости бизнеса и Система компенсаций обязательно должна включать переменную часть оплаты труда за индивидуальные и командные результаты, поскольку талантливые сотрудники крайне негативно относятся к «уравниловке». При этом нематериальная мотивация или признание заслуг имеет для них большее значение, чем материальная мотивация, так как талантливые сотрудники ориентированы, в первую очередь, на самореализацию. Для талантов важны возможности для развития, интересные задачи, слаженная команда, признание заслуг Внутренние коммуникации должны быть максимально Система прозрачными при управлении талантами и соответствовать коммуникаций ожиданиям высокопотенциальных сотрудников. Таланты при управлении ориентированы на целеполагание и выделение приоритетов в талантами своей деятельности, для чего им необходим максимум информации в рамках производственной деятельности. При этом они крайне чувствительны к соблюдениям «правил игры», которые были определены при их появлении в компании или отборе в «пул талантов». Соответственно, в компании должно быть четко сформулировано понятие таланта, разработаны программы выявления и развития талантов и условия участия в 1 Н.Н. Опарина, П.М. Ерохин, В.К. Антонова. Опыт подготовки кадров для Системного оператора ЕЭС России. Энергоэксперт № 6, 11, 2008. Источник: Dialog News Edge. 3 них, программы публичного поощрения достижений талантливых сотрудников Пополнение В условиях ожесточенной войны за таланты привлечение «пула талантов» талантов могут позволить себе, в основном, крупные успешные компании, активно работающие с выпускниками школ, студентами, аспирантами и молодыми преподавателями, формирующие внешний кадровый резерв из талантливых струдников дочерних компаний, филиалов, парнерских компаний и предприятий-конкурентов. Для большинства организаций гораздо более эффективно выявлять, развивать и удерживать собственные таланты Попробуем выяснить, существуют ли данные элементы управления талантами в российской электроэнергетической отрасли. Talent management в электроэнергетической отрасли России Для начала скажем пару слов о специфике электроэнергетических компаний. Данная отрасль достаточно закрыта: «правила игры» в отношении работы с персоналом часто не афишируются. Многие предприятия продолжают советские традиции, ориентируясь скорее на работу с кадрами, чем на управление персоналом. Ряд компаний принадлежит государству, но даже у коммерческих предприятий структура управления во многом близка к государственным структурам. В электроэнергетике есть высококлассные специалисты, однако недостаточно успешных управленцев. Кроме этого, персонал компаний явно стареет, потребность в молодых талантливых специалистах растет и через несколько лет станет критичной. Это связано и с общемировыми тенденциями нарастания потребности в технических специалистах, и с проблемой «демографического провала» в России. При этом, далеко не все компании отрасли занимаются осознанным долгосрочным кадровым планированием и тем более, системным управлением талантами, хотя и осознают важность программ работы с молодежью и работы с кадровым резервом. В 2008 г. Корпоративным энергетическим университетом было проведено исследование на тему «Разработка, внедрение и обеспечение эксплуатации кадрового портала формирования резерва Минэнерго России», информация пополнялась автором в 2009-2011 гг. В результате была выявлена укрупненная картина состояния управления талантами в энергокомпаниях. В таблице 2 представлена выборочная информация об этом. Таблица 2. Элементы управления талантами в энергокомпаниях 4 Энергокомпания ОАО « ФСК ЕЭС» ОАО «Системный оператор ЕЭС» Элементы управления талантами Основные задачи системы корпоративного обучения: организация профильной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников компании с учетом корпоративных целей; развитие важных профессиональных и личностных качеств работников компании; организация работ по взаимодействию с высшими учебными заведениями в части подготовки, переподготовки и повышения квалификации производственного персонала компании; организация и планирование стажировок работников компании. Для ускорения процесса социализации молодежи на предприятии, содействия профессиональному развитию и поддержки молодых кадров в ОАО «ФСК ЕЭС» реализуются программы: «Адаптация». Новые сотрудники знакомятся с организационной структурой, производственной спецификой и корпоративной культурой. «Программа кадрового резерва». Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, становятся основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. «Комплексная программа обучения молодых специалистов». Молодым специалистам предоставляется возможность повышать профессиональные компетенции и развивать лидерские качества посредством участия в следующих учебных мероприятиях: - подготовка и повышение квалификации специалистов, относящихся к категории производственного персонала, в Центрах подготовки производственного персонала ОАО «ФСК ЕЭС»; - обучение посредством системы еженедельного обучения — «День знаний» в ОАО «ФСК ЕЭС» и системы дистанционного обучения; - обучение и развитие молодых специалистов по инновационным программам, и обучение в аспирантуре и докторантуре, а также получение профессионального опыта посредством прохождения стажировок, в том числе зарубежных. «Корпоративные мероприятия для молодых специалистов» — конкурсы, круглые столы, семинары, встречи с руководством компании, торжественные праздничные вечера, организуемые с целью развития корпоративной культуры, знакомства с традициями предприятия, раскрытия творческого и организационного потенциала сотрудников. Основные принципы кадровой политики: Ценностный подход (достижение синергетического эффекта за счет сближения целей Общества и персонала) Процессный подход (построение системы управления человеческими ресурсами (УЧР) во взаимосвязи всех ее процессов и смежных процессов) Проектный подход (построение системы УЧР через реализацию совокупности проектов) Системный подход (построение системы УЧР с помощью взаимоувязанных элементов и процессов 5 Компетентностный подход (на основе моделей компетенций) Гибкость (модульная система) Адаптивность (использование возможных в данной ситуации инструментов и подходов) Многофункциональность (применение единых инструментов для различных кадровых технологий) Практическая ориентированность системы УЧР Универсальность технологий для различных процессов УЧР Проактивность позиции в реализации стратегии УЧР Вовлеченность руководителей Общества и филиалов при централизации системы УЧР. ОАО « Интер РАО ЕЭС» В компании реализуется кадровая политика, включающая такие направления, как кадровый резерв (на управленческие и ключевые позиции) и работа с молодежью. Сотрудничество с будущими молодыми специалистами основано на: профессиональной ориентации студентов, через непосредственное участие специалистов компании в разработке и составлении программ специализированной подготовки для ОАО «СО ЕЭС», на учебном процессе как таковом, в руководстве стажировками и наставничестве; - на создании условий для включения студентов во внутренний кадровый резерв и для получения ими практического опыта и профессиональных навыков непосредственно на рабочих местах; - на непосредственном участии в развитии методического, информационного, лабораторного, материально-технического обеспечения профильных кафедр, особенно в региональных вузах; -на индивидуализации работы как с вузами и кафедрами, так и с отдельными студентами. ИНТЕР РАО стремится обеспечить своим специалистам максимально привлекательные условия труда. Кроме того, компания придает большое значение профессиональному росту сотрудников через многочисленные обучающие программы и активный обмен знаниями между работниками. 6 ОАО «МРСК ЦЕНТРА» ОГК-3 Привлечение для работы в компании наиболее достойных, талантливых и целеустремленных выпускников ВУЗов, ССУЗов/НПУЗов; ускорение процесса производственной адаптации молодых специалистов; удержание молодежи путем обеспечения индивидуального подхода к молодому специалисту, направленного на наиболее полное использование и развитие творческого, инновационного и научного потенциала; повышение активности выпускников в решении задач технического перевооружения предприятия; содействие профессиональному росту молодежи; совершенствование профессиональной подготовки сотрудников. У каждого работника компании есть возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Для различных должностей в ОГК-3 разработаны свои программы повышения квалификации и развития. Для развития используются как внутренние обучающие системы, так и прохождение обучения у специально отобранных внешних организаций. Кадровая стабильность компании обеспечивается наличием и поддержанием в актуальном состоянии резерва на замещение ключевых должностей. При формировании кадрового резерва применяется системный подход, включающий в себя: - отбор кандидатов в кадровый резерв; - оценку кандидатов в кадровый резерв; - разработку индивидуального плана развития; - подготовку резервистов; - назначение на резервируемую должность. В компании выделено разделяем два типа резерва – мобильный и оперативный. Мобильный резерв – специально подготовленные сотрудники, готовые к замещению должностей в других регионах деятельности компании. Оперативный резерв – плановое и целевое обучение работников для замещения ключевых должностей в компании. В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту в компании и на филиалах созданы Советы молодых специалистов. Они привлекают молодежь к участию в производственной, рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у работающей молодежи творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы, решению бытовых вопросов. Совет определил своими основными задачами поддержку и развитие научно-технического потенциала молодых специалистов, организацию и проведение культурно7 ОГК-4 ОАО «Кузбассэнерго» массовых и спортивных мероприятий, участие в реализации программ адаптации и кураторства. Среди персонала компании выделена группа ключевых специалистов, критерии формирования списков ключевых специалистов были включены в коллективные договоры ГРЭС. Ключевые специалисты – это работники, вклад которых в общий результат работы филиала особо весом и заметен, те люди, без которых не обойтись, кому трудно найти замену. Признание специалиста ключевым дает возможность дополнительной материальной и нематериальной мотивации за рамками существующей системы оплаты труда. В компании существует система работы с кадровым резервом на руководящие должности, которая включает: - оценку и отбор кандидатов в резерв на основании модели компетенций и профилей развития профессиональных компетенций для каждой резервируемой должности; - разработку и реализацию индивидуальных планов развития резервистов, мониторинг системы управления кадровым резервом. Ведется работа с молодежью, которая обеспечивает взаимосвязь кадровой политики компании с деятельностью профильных высших и средних образовательных учреждений в области профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. В частности, проводится конкурс именных стипендиатов ОАО «Кузбассэнерго», организуется индивидуальное практическое обучение студентов на производственной базе компании в виде ознакомительных, производственных и преддипломных практик, проведение PR-кампаний (экскурсии, конкурсы творческих работ, и проч.). По результатам данного исследования можно сделать несколько выводов: 1. В энергокомпаниях отсутствует понятие управления талантами, чаще используются понятия «кадровый потенциал» и «кадровый резерв». 2. Под талантами чаще всего понимаются молодые специалисты, иногда ключевые сотрудники. 3. Многие компании отрасли реально занимаются управлением талантами. Среди наиболее распространенных практик можно перечислить следующие: создание комитетов или советов по взаимодействию с вузами и ссузами и профильными классами лицеев и гимназий; формирование учебных планов и программ для внешнего и внутреннего обучения, профильных вузов; поддержка профильных кафедр и преподавателей; 8 формирование института внутренних преподавателей и наставников (менторов, коучей); создание советов молодежи, молодежных инновационных клубов, социальных СМИ, площадок для общения, разработка молодежной политики; программы практик и стажировок, программы адаптации молодых специалистов; обучение и развитие по индивидуальным планам развития; формирование карьерных планов, программ мотивации; формирование привлекательного имиджа работодателя. 4. Компании отрасли через формирование молодежных политик и стратегий управления кадровым резервом неуклонно приближаются к пониманию необходимости системного подхода к управлению талантами. Современную электроэнергетику без преувеличения можно считать одной из самых наукоемких и рыночно ориентированных отраслей народного хозяйства. Именно поэтому все более высокие требования предъявляются сегодня к уровню подготовки молодых специалистов – выпускников вузов, талантов, которые приходят работать в генерирующие и сетевые компании отрасли. В отрасли сегодня в качестве талантов чаще всего рассматриваются молодые специалисты, обладающие значительным профессиональным, управленческим и личностным потенциалом. Основная часть проблем непосредственно связана с недостатками системы российского высшего образования, отчетливо обозначившимися в последние 10 лет. В их числе и устаревающая экспериментально-лабораторная база учебных заведений, и нелогичность построения учебных планов вузов с точки зрения последовательности применения получаемых студентами знаний на практике, и нехватка владеющих знаниями о современных новейших технологиях молодых преподавателей, способных осуществлять подготовку специалистов на должном уровне. На рынке труда сложилась ситуация, при которой руководство профильных вузов уверено в востребованности выпускников энергетических специальностей без дополнительных трудоустройство. рейтинговым Согласно агентством усилий исследованию, «РейтОР», 71% со стороны кандидатов на проведенному независимым опрошенных работодателей 9 энергетического сектора признали, что молодых специалистов им не хватает (рис. 3). Рис. 3 Оценка потребности в молодых специалистах Итак, вслед за зарубежными компаниями и крупным российским бизнесом, потребность в талантах уже ощутили государственные структуры и специфические отрасли, такие как электроэнергетика. Однако в отечественной теории управления персоналом пока не уделяется достаточно внимания вопросам управления талантами, да и в практике многих российских компаний пока еще отсутствует системный подход к управлению талантами. Науке и практике управления персоналом в России необходимо объединить свои усилия, чтобы создавать максимально эффективные условия для самого важного ресурса нашей страны – многочисленных российских талантов. 10
