1 Наталья Опарина, преподаватель кафедры управления

Реклама
Наталья Опарина,
преподаватель кафедры управления персоналом Московского государственного
университета им. М. В. Ломоносова, Москва
Электроэнергетика: управление талантами по-российски
Фабрики талантов есть, но нет поставок сырья.
Станислав Ежи Лем
На сегодняшний день практика управления талантами стала стратегически
важной составляющей HR-политики любой серьезной компании. Рассмотрим, что
представляет собой управление талантами в России на примере организаций,
работающих в сфере энергетики.
Развитие управления талантами в мире
Главной особенностью зарубежных компаний, для которых управление
талантами стало генеральной стратегией, является их представление о таланте.
Руководство таких компаний рассматривает абсолютно всех сотрудников как
носителей интеллектуального и управленческого потенциала, предполагая, что в
каждом человеке
дремлет талант и задача служб управления персоналом и
линейных руководителей – идентифицировать, развить его и грамотно применить
на благо бизнеса. Соответственно, и управление талантами предполагает не
столько поиск талантов, сколько выявление
и развитие таланта в каждом
сотруднике.
Компания
Bersin & Associates проводит ежеквартальное исследование
среди компаний США и Канады
TalentWatch. В последнем исследовании
выделены основные приоритеты в управлении талантами в американских
компаниях за последние 4 квартала 2011 года которые явно демонстрирует
возрастание роли Talent Pipeline (системы непрерывного развития и оценки
персонала) в системе управления персоналом компаний (рис.).
Рис. Основные приоритеты в управлении талантами
1
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Удержание
ключевых
сотрудников
Развитие
лидерства
Привлечение
талантов
1
кв
3
кв
В отчете по результатам исследования компания также обращает внимание
на увеличение бюджета на работу с талантами в американских компаниях на 5% и
увеличение потока талантов для топ-менеджерских позиций на 12%. Однако при
этом указывает на сокращающееся количество талантов в специализированных,
особенно в технических областях (в американских компаниях «технарей»
требуется в два раза больше, чем линейных менеджеров или менеджеров по
продажам).
Chartered Institute for Personnel Development (CIPD) в годовом отчете по
развитию
персонала
и
управлению
талантами
представляет
следующие
результаты: 71% британских компаний развивает управление талантами, при этом
только 3% компаний считают себя абсолютно успешными в данной области, 56%
успешны в управлении талантами, остальные компании пока только начинают
«войну за таланты». Приоритеты в управлении талантами распределились
следующим образом: 67% компаний готовятся удерживать ключевой персонал и
развивать лидерство и 37% планируют привлекать таланты.
Таким образом, сегодня уже не стоит вопрос, зачем сражаться в «войне за
таланты» - пришло время
осознания того, что Talent Management необходим
каждой компании.
Основные составляющие системы управления талантами
Если в начале возникновения политики и практики управления талантами
эта деятельность в большей степени был ориентирована на поиск талантов, то
сегодня составляющие системы управления талантами зарубежных компаний и
крупнейших российских компаний включают немало последовательных и
взаимоувязанных элементов. Рассмотрим их подробнее в таблице 1.
Таблица 1. Характеристики основных элементов системы управления
талантами
2
Составляющая
системы
управления
талантами
Идентификация
талантов
Развитие
талантливых
сотрудников
Мотивация
удержание
талантливых
сотрудников
Характеристика
Наиболее значимые критерии оценки талантов – компетенции и
потенциал. Их можно оценить методом Ассессмент-центра.
Идентификация должна проводиться на регулярной основе как
на внешнем, так и на внутреннем рынке труда и обеспечивать
постоянное пополнение пула талантов в организации
Для развития талантов лучше использовать не типовые формы
обучения, а возможность реализации знаний и идей на
практике. По результатам исследования компании Conference
Board1 в числе наиболее эффективных методов развития
талантливых руководителей и специалистов – самостоятельная
реализация управленческих проектов (33% респондентов),
стажировки (47% респондентов), тренинговые занятия и
коучинг (18% респондентов). Специалисты международных
компаний также называют в качестве лучшей практики
развития талантов «международный путь построения карьеры»,
предполагающий двух-трехгодичные международные проекты
или стажировки.
Составлением плана развития сотрудников должны занимаются
не только HR-менеджеры, но и высшее руководство компании,
ведь управление талантами в конечном счете ведет к росту
стоимости бизнеса
и Система компенсаций обязательно должна включать
переменную часть оплаты труда за индивидуальные и
командные результаты, поскольку талантливые сотрудники
крайне негативно относятся к «уравниловке». При этом
нематериальная мотивация или признание заслуг имеет для них
большее значение, чем материальная мотивация, так как
талантливые сотрудники ориентированы, в первую очередь, на
самореализацию. Для талантов важны возможности для
развития, интересные задачи, слаженная команда, признание
заслуг
Внутренние коммуникации должны быть максимально
Система
прозрачными при управлении талантами и соответствовать
коммуникаций
ожиданиям высокопотенциальных сотрудников. Таланты
при управлении ориентированы на целеполагание и выделение приоритетов в
талантами
своей деятельности, для чего им необходим максимум
информации в рамках производственной деятельности. При
этом они крайне чувствительны к соблюдениям «правил игры»,
которые были определены при их появлении в компании или
отборе в «пул талантов». Соответственно, в компании должно
быть четко сформулировано понятие таланта, разработаны
программы выявления и развития талантов и условия участия в
1
Н.Н. Опарина, П.М. Ерохин, В.К. Антонова. Опыт подготовки кадров для Системного оператора
ЕЭС России. Энергоэксперт № 6, 11, 2008. Источник: Dialog News Edge.
3
них, программы
публичного поощрения достижений
талантливых сотрудников
Пополнение
В условиях ожесточенной войны за таланты привлечение
«пула талантов» талантов могут позволить себе, в основном, крупные успешные
компании, активно работающие с выпускниками школ,
студентами, аспирантами и молодыми преподавателями,
формирующие внешний кадровый резерв из талантливых
струдников дочерних компаний, филиалов, парнерских
компаний и предприятий-конкурентов. Для большинства
организаций гораздо более эффективно выявлять, развивать и
удерживать собственные таланты
Попробуем выяснить, существуют ли данные элементы управления талантами в
российской электроэнергетической отрасли.
Talent management в электроэнергетической отрасли России
Для начала скажем пару слов о специфике электроэнергетических компаний.
Данная отрасль достаточно закрыта: «правила игры» в отношении работы с
персоналом часто не афишируются. Многие предприятия продолжают советские
традиции, ориентируясь скорее на работу с кадрами, чем на управление
персоналом. Ряд компаний принадлежит государству, но даже у коммерческих
предприятий структура управления во многом близка к государственным
структурам. В электроэнергетике есть высококлассные специалисты, однако
недостаточно успешных управленцев. Кроме этого, персонал компаний явно
стареет, потребность в молодых талантливых специалистах растет и через
несколько лет станет критичной. Это связано и с общемировыми тенденциями
нарастания
потребности
в
технических
специалистах,
и
с
проблемой
«демографического провала» в России. При этом, далеко не все компании отрасли
занимаются осознанным долгосрочным кадровым планированием и тем более,
системным управлением талантами, хотя и осознают важность программ работы с
молодежью и работы с кадровым резервом.
В 2008 г. Корпоративным энергетическим университетом было проведено
исследование на тему «Разработка, внедрение и обеспечение эксплуатации
кадрового портала формирования резерва Минэнерго России», информация
пополнялась автором в 2009-2011 гг. В результате была выявлена укрупненная
картина состояния управления талантами в энергокомпаниях. В
таблице 2
представлена выборочная информация об этом.
Таблица 2. Элементы управления талантами в энергокомпаниях
4
Энергокомпания
ОАО « ФСК ЕЭС»
ОАО
«Системный
оператор ЕЭС»
Элементы управления талантами
Основные задачи системы корпоративного обучения:
организация профильной подготовки, переподготовки и
повышения квалификации работников компании с учетом
корпоративных целей;
развитие важных профессиональных и личностных качеств
работников компании;
организация работ по взаимодействию с высшими учебными
заведениями в части подготовки, переподготовки и
повышения квалификации производственного персонала
компании;
организация и планирование стажировок работников
компании.
Для ускорения процесса социализации молодежи на предприятии,
содействия профессиональному развитию и поддержки молодых
кадров в ОАО «ФСК ЕЭС» реализуются программы:
«Адаптация». Новые сотрудники знакомятся с организационной
структурой, производственной спецификой и корпоративной
культурой.
«Программа кадрового резерва». Молодые специалисты, хорошо
проявившие себя в практической работе, становятся основным
источником пополнения резерва кадров на выдвижение.
«Комплексная программа обучения молодых специалистов».
Молодым специалистам предоставляется возможность повышать
профессиональные компетенции и развивать лидерские качества
посредством участия в следующих учебных мероприятиях:
- подготовка и повышение квалификации специалистов,
относящихся к категории производственного персонала, в Центрах
подготовки производственного персонала ОАО «ФСК ЕЭС»;
- обучение посредством системы еженедельного обучения — «День
знаний» в ОАО «ФСК ЕЭС» и системы дистанционного обучения;
- обучение и развитие молодых специалистов по инновационным
программам, и обучение в аспирантуре и докторантуре, а также
получение профессионального опыта посредством прохождения
стажировок, в том числе зарубежных.
«Корпоративные мероприятия для молодых специалистов» —
конкурсы, круглые столы, семинары, встречи с руководством
компании, торжественные праздничные вечера, организуемые с
целью развития корпоративной культуры, знакомства с традициями
предприятия, раскрытия творческого и организационного
потенциала сотрудников.
Основные принципы кадровой политики:
Ценностный подход (достижение синергетического эффекта
за счет сближения целей Общества и персонала)
Процессный подход (построение системы управления
человеческими ресурсами (УЧР) во взаимосвязи всех ее
процессов и смежных процессов)
Проектный подход (построение системы УЧР через
реализацию совокупности проектов)
Системный подход (построение системы УЧР с помощью
взаимоувязанных элементов и процессов
5
Компетентностный подход (на основе моделей компетенций)
Гибкость (модульная система)
Адаптивность (использование возможных в данной ситуации
инструментов и подходов)
Многофункциональность (применение единых инструментов
для различных кадровых технологий)
Практическая ориентированность системы УЧР
Универсальность технологий для различных процессов УЧР
Проактивность позиции в реализации стратегии УЧР
Вовлеченность руководителей Общества и филиалов при
централизации системы УЧР.
ОАО « Интер РАО
ЕЭС»
В компании реализуется кадровая политика, включающая
такие направления, как кадровый резерв (на управленческие и
ключевые позиции) и работа с молодежью.
Сотрудничество с будущими молодыми специалистами
основано на:
профессиональной
ориентации
студентов,
через
непосредственное участие специалистов компании в разработке и
составлении программ специализированной подготовки для ОАО
«СО ЕЭС», на учебном процессе как таковом, в руководстве
стажировками и наставничестве;
- на создании условий для включения студентов во
внутренний кадровый резерв и для получения ими практического
опыта и профессиональных навыков непосредственно на рабочих
местах;
- на непосредственном участии в развитии методического,
информационного,
лабораторного,
материально-технического
обеспечения профильных кафедр, особенно в региональных вузах;
-на индивидуализации работы как с вузами и кафедрами, так и с
отдельными студентами.
ИНТЕР РАО стремится обеспечить своим специалистам
максимально привлекательные условия труда. Кроме того, компания
придает большое значение профессиональному росту сотрудников
через многочисленные обучающие программы и активный обмен
знаниями между работниками.
6
ОАО «МРСК
ЦЕНТРА»
ОГК-3
Привлечение для работы в компании наиболее
достойных, талантливых и целеустремленных
выпускников ВУЗов, ССУЗов/НПУЗов;
ускорение процесса производственной адаптации
молодых специалистов;
удержание молодежи путем обеспечения
индивидуального подхода к молодому специалисту,
направленного на наиболее полное использование и
развитие творческого, инновационного и научного
потенциала;
повышение активности выпускников в решении задач
технического перевооружения предприятия;
содействие профессиональному росту молодежи;
совершенствование профессиональной подготовки
сотрудников.
У каждого работника компании есть возможность развиваться и
продвигаться по карьерной лестнице. Для различных должностей в
ОГК-3 разработаны свои программы повышения квалификации и
развития. Для развития используются как внутренние обучающие
системы, так и прохождение обучения у специально отобранных
внешних организаций.
Кадровая стабильность компании обеспечивается наличием и
поддержанием в актуальном состоянии резерва на замещение
ключевых должностей. При формировании кадрового резерва
применяется системный подход, включающий в себя:
- отбор кандидатов в кадровый резерв;
- оценку кандидатов в кадровый резерв;
- разработку индивидуального плана развития;
- подготовку резервистов;
- назначение на резервируемую должность.
В компании выделено разделяем два типа резерва – мобильный и
оперативный. Мобильный резерв – специально подготовленные
сотрудники, готовые к замещению должностей в других регионах
деятельности компании.
Оперативный резерв – плановое и целевое обучение работников для
замещения ключевых должностей в компании.
В целях повышения активности молодых специалистов в освоении
профессиональной деятельности, содействия их квалификационному
и культурному росту в компании и на филиалах созданы Советы
молодых специалистов. Они привлекают молодежь к участию в
производственной, рационализаторской и изобретательской работе,
содействуют развитию у работающей молодежи творческой
инициативы, постоянному повышению деловой квалификации,
созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы,
решению бытовых вопросов. Совет определил своими основными
задачами поддержку и развитие научно-технического потенциала
молодых специалистов, организацию и проведение культурно7
ОГК-4
ОАО
«Кузбассэнерго»
массовых и спортивных мероприятий, участие в реализации
программ адаптации и кураторства.
Среди персонала компании выделена группа ключевых
специалистов, критерии формирования списков ключевых
специалистов были включены в коллективные договоры ГРЭС.
Ключевые специалисты – это работники, вклад которых в общий
результат работы филиала особо весом и заметен, те люди, без
которых не обойтись, кому трудно найти замену.
Признание специалиста ключевым дает возможность
дополнительной материальной и нематериальной мотивации за
рамками существующей системы оплаты труда.
В компании существует система работы с кадровым резервом на
руководящие должности, которая включает:
- оценку и отбор кандидатов в резерв на основании модели
компетенций и профилей развития профессиональных компетенций
для каждой резервируемой должности;
- разработку и реализацию индивидуальных планов развития
резервистов,
мониторинг системы управления кадровым резервом.
Ведется работа с молодежью, которая обеспечивает взаимосвязь
кадровой политики компании с деятельностью профильных высших
и
средних
образовательных
учреждений
в
области
профессиональной подготовки, переподготовки и повышения
квалификации кадров. В частности, проводится конкурс именных
стипендиатов ОАО «Кузбассэнерго», организуется индивидуальное
практическое обучение студентов на производственной базе
компании в виде ознакомительных, производственных и
преддипломных практик, проведение PR-кампаний (экскурсии,
конкурсы творческих работ, и проч.).
По результатам данного исследования можно сделать несколько выводов:
1. В энергокомпаниях отсутствует понятие управления талантами, чаще
используются понятия «кадровый потенциал» и «кадровый резерв».
2. Под талантами чаще всего понимаются молодые специалисты, иногда
ключевые сотрудники.
3. Многие компании отрасли реально занимаются управлением талантами.
Среди наиболее распространенных практик можно перечислить
следующие:
создание комитетов или советов по взаимодействию с вузами и
ссузами и профильными классами лицеев и гимназий;
формирование учебных планов и программ для внешнего и
внутреннего обучения, профильных вузов;
поддержка профильных кафедр и преподавателей;
8
формирование института внутренних преподавателей и
наставников (менторов, коучей);
создание советов молодежи, молодежных инновационных
клубов, социальных СМИ, площадок для общения, разработка
молодежной политики;
программы практик и стажировок, программы адаптации
молодых специалистов;
обучение и развитие по индивидуальным планам развития;
формирование карьерных планов, программ мотивации;
формирование привлекательного имиджа работодателя.
4. Компании отрасли через формирование молодежных политик и
стратегий управления кадровым резервом неуклонно приближаются к
пониманию необходимости системного подхода к управлению
талантами.
Современную электроэнергетику без преувеличения можно считать одной
из самых наукоемких и рыночно ориентированных отраслей народного хозяйства.
Именно поэтому все более высокие требования предъявляются сегодня к уровню
подготовки молодых специалистов – выпускников вузов, талантов, которые
приходят работать в генерирующие и сетевые компании отрасли. В отрасли
сегодня в качестве талантов чаще всего рассматриваются молодые специалисты,
обладающие значительным профессиональным, управленческим и личностным
потенциалом.
Основная часть проблем непосредственно связана с недостатками системы
российского высшего образования, отчетливо обозначившимися в последние 10
лет. В их числе и устаревающая экспериментально-лабораторная база учебных
заведений, и нелогичность построения учебных планов вузов с точки зрения
последовательности применения получаемых студентами знаний на практике, и
нехватка владеющих знаниями о современных новейших технологиях молодых
преподавателей, способных осуществлять подготовку специалистов на должном
уровне. На рынке труда сложилась ситуация, при которой руководство
профильных вузов уверено в востребованности выпускников энергетических
специальностей без дополнительных
трудоустройство.
рейтинговым
Согласно
агентством
усилий
исследованию,
«РейтОР»,
71%
со стороны кандидатов на
проведенному
независимым
опрошенных
работодателей
9
энергетического сектора признали, что молодых специалистов им не хватает (рис.
3).
Рис. 3 Оценка потребности в молодых специалистах
Итак, вслед за зарубежными компаниями и крупным российским бизнесом,
потребность
в
талантах
уже
ощутили
государственные
структуры
и
специфические отрасли, такие как электроэнергетика. Однако в отечественной
теории управления персоналом пока не уделяется достаточно внимания вопросам
управления талантами, да и в практике многих российских компаний пока еще
отсутствует системный подход к управлению талантами. Науке и практике
управления персоналом в России необходимо объединить свои усилия, чтобы
создавать максимально эффективные условия для самого важного ресурса нашей
страны – многочисленных российских талантов.
10
Скачать