Матрица развития карьеры

М.В.Вишнякова Управляющий партнер РМ ТЕАМ Матрица развития карьеры В этом материале мы хотим коротко рассказать о простом и эффективном инструменте, позволяющем хорошо регулировать движение и карьерную мотивированность персонала даже при отсутствии вакансий на руководящие должности. Для начала определимся с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках. Обычно под карьерой мы понимаем восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее развитие (т.н. дауншифтинг) хоть и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением. Во всяком случае, пока. Однако, основываясь только на восходящих движениях по должностной структуре, мы упускаем другие виды карьер, которые зачастую предоставляют больше возможностей для самореализации, чем привычное и желанное «повышение». Итак, все виды карьер можно разделить на: -­‐ центростремительный: это движение в верхушку администрации, к сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы «общественных» карьер – например, профсоюзного лидера; -­‐ вертикальный: это наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или по категории; -­‐ горизонтальный: это перемещение «вбок» внутри компании – на позиции, примыкающие к части прежних функций, но имеющие до 50% новых задач; зачастую горизонтальное развитие карьеры принято называть карьерным путем. Карьерный путь – это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер. С нашей точки зрения, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен. В то время, как потенциал этого вида карьеры весьма высокий, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где «вертикальные» должности на замещение возникают не часто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда. Для развития горизонтальных карьер рекомендуем использовать инструмент, который можно назвать «карьерная матрица». Суть этого инструмента состоит в том, чтобы составить таблицу похожести и отличий всех должностей компании и использовать эту информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (это лучше всего делать тогда, когда в компании уже есть система сквозных категорий/грейдов, или же стоит ввести эту систему параллельно с построением матриц карьеры), выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании, таким образом, на основании оценки выраженности их компетенций могут быть зачислены в условный «кадровый резерв» не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим. Образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает, как минимум, три задачи: быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку, привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников и мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможности самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены ниже. Программа (краткая) построения карьерных матриц Этап 1. Определение возможных путей развития Компании на 1 год (инструменты: SWOT анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-­‐менеджеров и др.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу – в части качества и количества – по разным категориям и специальностям. Этап 2. Разделение сотрудников компании по нескольким группам (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результат данного этапа будет одной из составляющих целевых трат на персонал, централизации бюджета и осмысленности социальных и развивающих программ. i Этап 3. Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатом данного этапа является как система грейдов как таковая, так и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр. Этап 3. Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (т.е. тех, требования к которым похожи более, чем на 50%). Этап 4. Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит – и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т.д. Этап 5. Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями. Этап 6. Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения (см. пример в сноске). Этап 7. Составление матрицы карьерного пути. Ниже приведен самый простой вариант такой матрицы. ФИО Категория Иванов И.И. 3 Занимаемая Должности, должность/подразделение примыкающие по компетенциям Специалист проектной Маркетолог, группы отдела продаж аналитик отдела оценки бизнеса, аналитик отдела по связям с Возможные должности Маркетолог (2 вакансии), аналитик отдела по связям с общественностью общественностью (1 вакансия), аналитик отдела стратегического планирования (2 вакансии) На наш взгляд, применение инструмента «матрицы карьеры» позволяет не только осмысленно и целенаправленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом на персонал, но и произвести систематизацию других управленческих задач. А, как известно, правильно сформулированная задача – это половина решения. i
Так при внедрении инструмента «матрицы карьеры» в крупнейшем ритейлере весь персонал был разделен на пять групп, с каждой из которых была выстроена своя стратегия работы, включая затраты на развитие и удержание. Первая группа – наиболее многочисленная – обеспечивала просто полевые продажи и намеренно стимулировалась высокой текучестью при вложениях только в базовое обучение. Во вторую группу – в которую уже проводились более крупные вложения, в том числе, в удерживающие и развивающие программы – персонал мог перейти только на основании оценки, включающей в себя анализ эффективности работы сотрудника, его стремление остаться в компании (последнее измерялось по количеству внеслужебного времени, которое сотрудник готов был тратить на собственное развитие в интересах компании) и др. Третья группа формировалась (по результатам оценки) на основе менеджерских и проектных качеств персонала – и вложения в развитие, удерживание и карьерное продвижение были связаны именно с наличием предпосылок к успешному управлению и результат -­‐ ориентированности сотрудников. Четвертая группа состояла из «многозадачников» -­‐ основу карьеры которых составляло движение по «карьерной матрице» смежных специализаций. Эта группа относилась к «золотому» резерву компании, поэтому вложения в удерживание и развитие были максимальными. Пятая группа называлась «минута славы» -­‐ в нее включались те сотрудники, для которых, за прорывные производственные достижения, компания делала разные исключения из общих организационных правил. Как таковых финансовых вложений (кроме заработанных этими сотрудниками бонусов) не было, однако попадание в пятую группу высоко ценилось всеми. Это было общекорпоративное признание выдающегося успеха сотрудника, независимо от его должностной позиции и места в служебной иерархии. Но пребывание в пятой группе ограничивалось двумя календарными месяцами, а далее нужно было или подтверждать результат или перемещаться в другую карьерную группу (или из компании наружу). Эти условия хорошо дисциплинировали как коммерческий персонал, так и топ-­‐менеджеров, поскольку все понимали, что на былых заслугах счастье будет покоиться только два месяца☺. Такой подход позволил сократить бюджет на персонал на 40% при повышении основных бизнес-­‐
показателей.