Костя, садись за пианино!
реклама
38 лаборатория Александр Абашкин Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация Доски почета, фотографии с руководством компании, даже обычные открытки – что еще используется сегодня для мотивации сотрудников? Советы и рекомендации наших экспертов. Несколько лет назад мне посчаст ливилось познакомиться со знамени тым пианистом и дирижером Констан тином Орбеляном. Прежде я несколь ко раз бывал на репетициях его орке стра, наблюдал, как он работает с му зыкантами, но ни разу не видел его самого за роялем. И вот однажды, войдя в репетиционный зал в неуроч ное время, я услышал, наконец, вир туозную игру самого маэстро. Поспе шив выразить ему свой восторг, я за метил, что, должно быть, такие люди, как он, с раннего детства мечтают поскорее добраться до любимого инструмента. «Что вы! – рассмеялся Констан тин. – Я был самым нормальным ре бенком и отнюдь не мечтал проводить за роялем сутки напролет. Родители Доска почета – одна из самых популярных форм нематериальной мотивации часто уговаривали меня сесть за инструмент, а я под разными предло гами увиливал от музыкальной повин ности. И тогда папа придумал, как привить мне любовь к музыке – он стал платить мне деньги за занятия. Можете себе представить, как я был рад получать по несколько долларов (после Великой Отечественной войны семья Орбелянов волею судьбы ока залась в США. – А.А.) за каждую ус пешную репетицию или выступление на детском концерте!» – И долго так продолжалось? – спро сил я. – Да нет, не очень! Постепенно я и сам полюбил играть, и музыка действи тельно стала делом всей моей жизни, – признался Орбелян. Эту историю я часто рассказываю менеджерам по персоналу, которые ин тересуются, какие методы нематериаль ной мотивации наиболее эффективны. Никакой самый изощренный прием не материального поощрения не будет действовать, если мы не заинтересуем сотрудников полноценным рублем, не заплатим им нормальную зарплату. Если вы банально недоплачиваете своим сот рудникам, вас не спасут никакие немате риальные «уловки». Однако если эту проблему вы уже ре шили, начинается самое интересное – выбор инструментов для убеждения лю дей стараться еще больше. Порой в по 39 лаборатория исках решения компании забираются в ужасные дебри. Между тем, все не так сложно. Мне, например, помогла... отк рытка. Простая/непростая открытка Я работал в одной американской компании. И хотя моя зарплата с пер вых же дней работы там была весьма приличной, на какомто этапе я стал чувствовать, что мои усилия не получа ют должной оценки, а руководство по лагает, что хорошая зарплата сама по себе обеспечивает необходимую моти вацию. Так продолжалось довольно долго, но однажды в частной беседе с одним из моих руководителей я заме тил, что «доброе слово и кошке прият но». Она спросила меня, что я имею в виду. Пришлось объяснять: складыва ется впечатление, что мою работу недо оценивают. Через несколько дней меня пригла сили на встречу с руководителем под разделения. Я услышал от него лестные слова в свой адрес и высокую оценку то го, что я делал. Но самое главное – мне преподнесли красивую открытку, в кото рой было написано, что я – самый: – Артистичный. – Благожелательный. – Вдумчивый. – Гуманный. – Дружелюбный... И далее следовали столь же прият ные эпитеты на каждую букву алфавита от А до Я. (В английском варианте, конеч но, от A до Z, что не делало их менее при ятными.) Я запомнил эту открытку на всю жизнь. И делюсь этим секретом со мно гими руководителями. Сделайте такую открытку! Или найдите какуюто другую веселую форму поощрения, которая со держит много добрых слов в адрес ва шего сотрудника или сотрудницы. Дари те хотя бы изредка такие открытки. По верьте, люди оценят! Но только не превращайте ее вруче ние в рутину. Не мучайте своих сотрудни ков одной и той же открыткой по одним и тем же или разным поводам. Форма лизм – наша большая беда. Секреты изза рубежа – В английской компании Innovation Group руководство посылает букет цве тов супруге или супругу каждого вновь принятого сотрудника, в качестве симво ла их вступления в дружную семью всех работников фирмы. – В американской компании Lands End руководство построило для сот рудников спортивный комплекс c пла вательным бассейном. На плитках ря дом с бассейном выписаны имена всех 1300 сотрудников фирмы, кото рые, как заявляет владелец компании Гэри Комер, и сделали возможным ее процветание. Примеров того, как компании моти вируют свой персонал, не тратя при этом досье Александр АБАШКИН Закончил Ле нинградский государствен ный универ ситет по спе циальности «востоковедисторик». Стажи ровался в Калькуттском уни верситете, а затем неоднократ но бывал в Индии. Работал пе реводчикомсинхронистом. С 1992 года работал в Стэнфо рдском университете (США). В настоящее время руководит его московским отделением. Является при этом директо ром Центра международных проектов Академии народного хозяйства. Также работает в качестве биз нестренера. денег, можно привести еще много. Мы открываем на страницах нашего нового журнала и на нашем сайте в Интернете «Лабораторию мотива ции», которая, как мы надеемся, ста нет подспорьем в работе всех наших коллег. Мы надеемся, что наши чита тели не только поделятся секретами успеха и собственными достижения ми, но и подскажут интересные дета ли, «изюминки» мотивации. Сергей РЯКОВСКИЙ, заместитель директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого»: – Наталья, менеджер по логистике небольшой торговопроизводственной компании, задержа лась на работе. Она не могла уйти, не дождавшись возвращения водителяэкспедитора Валерия, который должен был доставить крупную партию товара важному и строптивому клиенту и при везти от него подписанные документы. Валерий появился неожиданно, и по его лицу сразу было видно, что все в порядке. Кратко до ложив об итогах рейса и сдав безукоризненно оформленные документы, Валерий уже собирался уходить, когда Наталья неожиданно для самой себя остановила его. – Валера, ты просто молодец! – сказала она и протянула ему затейливой формы звезду, вырезанную из листа бу маги просто от нечего делать. – Спасибо, – несколько удивленно сказал Валерий, но звезду взял и унес с собой. На следующий день… Что же произошло на следующий день? ______________________________________________________ На следующий день другой водительэкспедитор Василий, сдав Наталье после рейса договора и накладные, оста новился у ее стола в ожидании. – Ты чего, Вася? – удивилась Наталья. – У тебя все в порядке, свободен. – А где звезда? – с обидой в голосе спросил Василий. Kadrovik.ru/№0/октябрь 2006 ▼ ▼ Внимание: нематериальная мотивация. Загадка для специалиста по персоналу 40 лаборатория как у вас Елена ЗВОНОВА, директор по персоналу ООО «Автоаудио центр»: – Среди множества форм не материального стимулирования у нас чаще всего применяются пять: 1. Доски почета (в различных вариантах). Это могут быть и привычные стенды с фотографи ями, и корпоративные сайты, и плакаты в холле офиса. 2. Общее информационное поле – в нашей ком пании, например, для этих целей создается внут ренний сайт. Пока он в разработке, все сведения о собственных успехах и победах персонал получает с помощью новостной рассылки. Работники про изводственных подразделений получают возмож ность знакомиться с информацией на специаль ных стендах. 3. Публичное признание достойных специа листов с вручением символических призов. В ком пании мы практикуем «объявление благодарнос ти», приуроченной к юбилею и в связи с трудовы ми достижениями. Естественно, она заносится в трудовую книжку, равно как и упоминание о вы делении премиальных надбавок. 4. Фотографии с руководством компании. 5. Материальные проявления корпоративной культуры (кружки с логотипом, фирменные офисные принадлежности), корпоративные ме роприятия, в том числе с приглашением родственников, поздравления с днем рождения в стиле компании и т.д. Елена ОЛЕШКЕВИЧ, ди ректор по персоналу компании «Элексполюс»: – В нашей компании немате риальное стимулирование стро ится следующим образом. При приеме человека на работу с ним проводится мотивационный тре нинг: «Добро пожаловать в «ЭлексПолюс». В течение дня новичкам рассказывают о струк туре компании, ее достижениях, проводится экс курсия по офисам и производственным помеще ниям. С каждым новичком проговариваются вари анты продвижения в компании, выстраивается возможная карьерная лестница. Мы показываем фотографии наших успешных руководителей, рас сказываем о том, как они росли вместе с нашим бизнесом. Объясняем, что карьера может быть не только вертикальной, но и горизонтальной. Наш внутренний тренер компании проводит минитре нинг, предлагая новичкам самим составить график индивидуального развития внутри компании. Kadrovik.ru/№0/октябрь 2006 Сейчас у нас готовится выпуск внутрикорпора тивной газеты, в которой мы будем рассказывать о наших сотрудниках. В каждом автосалоне есть стенд «Лучшие работ ники автосалона». Фотографии на стенде обновля ются каждый месяц. В офисе, куда нет доступа кли ентам, висит доска, на которую каждый день марке ром заносятся новые показатели продаж коммерчес кого подразделения, при этом рядом располагаются цифры соседнего автосалона и показатели конку рентов. В нашем учебноконсультационном центре проводятся два вида обучения: для всех сотрудни ков и для лучших по профессии. Учебный курс для всех называется «Мастерские менеджера». Для лучших сотрудников коммерческого подраз деления запланировано участие в тренингах с об щими элементами управления, и, после проведе ния оценки, зачисление в кадровый резерв. В свою очередь с кадровым резервом проводится обуче ние, призванное развить специальные управлен ческие навыки. Менеджеры из кадрового резерва являются нас тавниками для новичков. Фотографию самого луч шего наставника (по показателям экзамена для ста жеров) размещают на внутреннем сайте. Самые ус пешные менеджеры компании принимают участие в работе различных фокусгрупп, разрабатывая кор поративные стандарты. У нас также организовано бесплатное питание для сотрудников, проводятся корпоративные празд ники, некоторые работники обеспечиваются специ альной одеждой и корпоративной атрибутикой. Владимир ЗАГОРУЛЬКО, HRдиректор страховой компа нии «Согласие»: – По данным статистики, людей, для кого первичны мате риальные блага (назовем их прагматиками), около 57%. Их будут в большей степени инте ресовать зарплата, соцпакет, ль готы. Но есть и, скажем так, «идеалисты», для которых важ на самореализация, причастность к коллективу. Согласно исследованиям, таких людей 26%. За счет нематериального стимулирования персона ла мы добиваемся многого. Например, PricewaterhouseCoopers провела исследование среди московских страховых компаний по оценке уровня оплаты труда, также оценен был показа тель текучести персонала. У нас уровень зарплат не самый высокий, при этом текучка ниже, чем во многих других компаниях, участвовавших в ис следовании. Если бы все сводилось к деньгам, уровень текучки в компаниях с высокой заработ ной платой был бы нулевой. ❐
