ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: Бюджетирование как

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему:
Бюджетирование как инструмент финансового планирования
в организации
2012
Содержание
Введение……………………………………………………….……….…
3
Глава 1. Основы финансового планирования в организации …….
8
1.1. Понятие и сущность финансового планирования ……………
8
1.2. Основные виды бюджетов предприятия и методы их
составления .…………………………………………………………
14
1.3. Этапы процесса бюджетирования …........................................
20
Глава 2. Особенности организации финансового планирования
в ЗАО «Трубный завод» ………………………………………………
28
2.1. Организационно-экономическая характеристика
компании ………..…………………………………………………...
28
2.2. Организация финансового планирования на предприятии
ЗАО «Трубный завод» …………………………………..................
31
2.3. Анализ состава и содержания основных планов (бюджетов).. 38
Глава 3. Совершенствование системы основных бюджетов
в ЗАО «Трубный завод» ……………………………………………….
44
3.1. Основные направления совершенствования организации
финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» ……………. 44
3.2. Предложения по совершенствованию состава основных
бюджетов в ЗАО «Трубный завод» …………………………..........
51
3.3. Оценка эффективности системы бюджетирования в ЗАО
«Трубный завод» …………………………........................................
71
Заключение……………………………………………………………….
77
Список использованной литературы ...………….……….……………
82
Приложения …………………………...………….……….……………...
87
2
Введение
Актуальность темы. Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития
отечественного бизнеса. Руководство предприятий должно ясно представлять основные долгосрочные цели, достижение которых позволит занять лидирующие конкурентные позиции. Основная проблема российских предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования в целом и
финансового планирования, в частности, уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются
найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке, без должной проработки долгосрочных целей меняют свои приоритеты в развитии продукции
и услуг, выходят на, казалось бы, многообещающие сегменты рынка, а затем
бросают их. Особенно это характерно для предприятий, осуществляющих
конверсию своего быстро устаревающего производства. Такая политика не
позволяет достичь профессионализма персонала, что, как следствие, отражает качество выпускаемой продукции. Стремление работать с максимальной
экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать
как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления
бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
Общая цель внедрения бюджетирования в компании - наладить регулярную работу по наведению порядка. Беспристрастные бюджеты помогают
менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период - принес
прибыли или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они
окупаться или нет, и ответить на многие другие вопросы.
3
Внутренние потребности бюджетирования состоят в полезности систематического анализа бизнеса, а также в представлении программы развития компании в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять непрерывный мониторинг и принимать оперативные решения по возникающим проблемам. Особенно высоко значение бюджетирования в компаниях, содержащих большое число филиалов и дочерних компаний. Именно в бюджетах удается согласовывать финансовые и рыночные цели корпорации и ее подразделений, а также определять способы их достижения. Актуальность такого подхода возросла в последнее время в связи с реструктуризацией предприятий, образованием дивизиональных организационных
структур с выделением центров прибыли и затрат.
Степень разработанности темы
Методология бюджетирования, как составная часть управленческого
учета, оказалась в центре внимания ученых и практиков с конца 1960-х годов. Происшедшие в 1970-х годах разоблачения многих транснациональных
компаний в незаконных финансовых операциях привели к принятию в США
Акта о международной коррупции (Foreign Corrupt Practices Act, FCPA). Документ FCPA установил требования к системам внутреннего учета и контроля всех компаний, ведущих бизнес в США или за их пределами. Согласно
FCPA, ответственность за соответствие внешней отчетности внутренней системе контроля полностью ложится на органы управления.1 Следовательно,
управляющие, а не бухгалтеры должны заниматься установлением основных
правил системы учета, планирования и контроля.
Бюджеты являются составной частью любой контрольной системы.
Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Подчеркивая важность бюджетирования как управленческого инструмента, ряд западных специалистов вместе с тем отмечают, что
1
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: ФиС, 2003. С.402.
4
в прогнозировании бухгалтерских показателей отсутствует подлинно финансовое содержание.2 Управление на основе бюджетов не должно быть жестким и мешать менеджеру принимать разумные решения.
С начала 2000-х годов отечественные специалисты стали разрабатывать
методики постановки бюджетирования на российских предприятиях.3 Особенностью таких разработок является ориентация на конкретные программные продукты, позволяющие реализовать данные методики на практике.4
Практическая значимость темы. Бюджетирование является трудоемким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединенных единым руководством и общей идеей, требующим определенных материальных и временных затрат. Именно поэтому многие руководители предприятий избегают разрабатывать бюджеты, предпочитая вести управление
путем оперативного реагирования на возникающие ситуации. При этом считается, что подготовка бюджетов не имеет особого смысла в быстро меняющейся обстановке, так как заложенные в них показатели устаревают раньше
начала своего воплощения. В то же время управленческий персонал предприятия в процессе постановки бюджетирования обучается методологии
системного взгляда на свой бизнес и умению согласовывать локальные цели
и ограниченные ресурсы.
Цель дипломной работы состоит в исследовании бюджетирования как
инструмента финансового планирования в организации и разработке предложений и рекомендаций по совершенствованию системы основных бюджетов в ЗАО «Трубный завод».
Задачи дипломной работы состоят в следующем:
1) раскрыть понятие и сущность финансового планирования в организации;
2
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: учебник. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. С. 812.
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2006.
3
5
2) рассмотреть основные виды бюджетов предприятия и методы их составления;
3) выделить основные этапы процесса бюджетирования и раскрыть их
содержание;
4) рассмотреть организацию финансового планирования в ЗАО «Трубный завод»;
5) провести анализ состава и содержания основных бюджетов в ЗАО
«Трубный завод»;
6) разработать предложения по совершенствованию состава основных
бюджетов в ЗАО «Трубный завод»;
7) дать оценку эффективности системы бюджетирования в ЗАО «Трубный завод».
Объектом исследования в дипломной работе является ЗАО «Трубный
завод».
Предметом исследования является организация финансового планирования на основе методологии бюджетирования в ЗАО «Трубный завод».
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды в области управления финансами предприятия, затрагивающие вопросы финансового планирования и бюджетирования, в том числе: Р. Брейли и С. Майерса, Ю.Ф. Бригхэма и Дж. Хьюстона, Дж. Ван Хорна
и Дж. Ваховича, Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера и др., а также российских авторов: А.З. Бобылевой, А.С. Карпова, В.Э. Керимова, В.В. Ковалева, Е.Л.
Попченко и Н.Б. Ермасова, В.Е. Хруцкого, Е.И. Шохина и др.
Информационной базой для дипломной работы послужили федеральные законы «Об акционерных обществах», «О бухгалтерском учете», «О несостоятельности (банкротстве)», Методические рекомендации Минэкономразвития РФ (МЭР) по реформе предприятий (организаций), Положения
4
См. Карпов А.С. Регламент системы бюджетирования. Книга 2. – М.: Результат и качество, 2008.
6
Минфина РФ по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности,
данные бухгалтерских (финансовых) отчетов ЗАО «Трубный завод» за 2010 г.
Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой главе изложены основы финансового планирования в организации, дано понятие и основные этапы организации процесса бюджетирования на предприятии.
Во второй главе исследуются особенности организации бюджетирования в ЗАО «Трубный завод», дается организационно-экономическая характеристика компании, анализируется состав и содержание основных бюджетов.
В третьей главе рассматриваются основные направления совершенствования организации финансового планирования в ЗАО «Трубный завод»,
формулируются предложения по совершенствованию состава основных
бюджетов и дается оценка эффективности системы бюджетирования в ЗАО
«Трубный завод».
7
Глава 1. Основы финансового планирования в организации
1.1 Понятие и сущность финансового планирования
Под финансовым планированием понимается планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия.
В российской практике распространено деление планирования (и планов) в зависимости от задач и по временному признаку на перспективное
(долгосрочное - на период свыше 1 года), текущее (краткосрочное – на год с
разбивкой по кварталам) и оперативное (в пределах квартала вплоть до одного дня). Оперативное финансовое планирование включает составление платежного календаря (план безналичного денежного оборота), кассового плана
(план налично-денежного оборота) и расчет потребности в краткосрочном
кредите.5 Планы служат инструментом наглядного представления целевых
показателей и возможностей их достижения, а отчеты – инструментом наглядного представления фактического уровня достижения целей.
В западной литературе термин planning используется как обобщающее
понятие, но чаще относится к долгосрочным прогнозам. 6 Распространенное
понятие business planning (бизнес-планирование) обычно относится к разработке новых проектов. Понятие budgeting (бюджетирование) является неотъемлемой частью краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. Количественное выражение планов, составленных после проведения
стратегического анализа, называется бюджетом (budget).7 Схематично это
показано на рис. 1.1. Таким образом, бюджетирование (budgeting) является
детализированным уровнем планирования, а бюджеты его инструментом.8
5
Петров А.Г. и др. Корпоративные финансы. - М.: Дело, 2008. С. 482.
См. Ван Хорн Дж.К., Вахович Дж.М. мл. Основы финансового менеджмента. – М.: Вильямс, 2010. С. 200.
7
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: ФиС, 2003. С. 98.
8
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: учебник. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. С. 803-805.
6
8
Стратегический анализ
Краткосрочный план
Долгосрочный план
Бюджет
Бюджет
Рис. 1.1. Взаимосвязь планов и бюджетов
В российской литературе содержание понятий «бюджетирование» и
«бюджет» раскрываются неоднозначно.
В.В. Ковалев указывает на отсутствие строгого разграничения между
планированием (planning) и бюджетированием (budgeting), определяя бюджет как смету предстоящих в определенном периоде доходов и расходов, а
бюджетирование как процедуру составления бюджетов.9
Некоторые авторы четко различают бюджет и смету: бюджет – финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимосвязь между расходами организации с имеющимися или возможными доходами; смета – документированный план денежных средств, предназначенных
для финансовых расходов организации.10
Ряд авторов считают понятие плана и бюджета близкими, что предполагает свободный выбор терминов в практике финансовых служб.11 Другие
выделяют их отличительные особенности применения на практике: план
включает натуральные и денежные показатели, которые используются по
любому периоду планирования; бюджет составляется на год.12
9
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Проспект, 2011. С. 403-404.
Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учебно-практическое
пособие. – М.: ИТК Дашков и К , 2012. С. 8.
11
См., например, Дранко О.И. Финансовый менеджмент: технологии управления финансами предприятия:
учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С. 202.
10
9
Термин «бюджетирование» трактуется как синоним краткосрочного
планирования: «бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой
организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами»13 или «бюджетирование – это
составная часть планирования, которая позволяет анализировать состояние
дел на предприятии: какая прибыль получена, каких результатов нужно ожидать в ближайшем будущем, какие программы нужно реализовать и т.д.».14
В связи с ростом количества российских предприятий, применяющих
методологию бюджетирования на базе компьютерных систем, к содержанию
этого термина часто применяют системный, процессный и технологический
подходы. Бюджетирование определяется как: а) система внутрипроизводственного управления, использующая определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами;15 б) процесс непрерывного составления финансовых планов (бюджетов) и смет;16 в) технология составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации;17
г) вводится понятие «бюджетное управление», обозначающее управление
предприятием посредством составления краткосрочных бюджетов;18 д) выделяют особые (отличные от принципов планирования) принципы бюджетирования: создание корпоративной базы данных; конфиденциальность сохраняемых данных и результатов.19
12
Карасева И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. С. 189.
Бурцев В.В. Основы коммерческого бюджетирования // Справочник экономиста, 2011, №1. – С. 9.
14
Просветов Г.И. Бюджетирование: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс,
2009. С. 3.
15
Шаховская Л.С. и др. Бюджетирование: теория и практика: учеб. пособие. – М.: КноРус, 2011. С. 21.
16
Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной
деятельности: учебник. 7-е изд. – М.: ИТК Дашков и К, 2011. С. 60.
17
Карпов А.С. Регламент системы бюджетирования. Книга 2. – М.: Результат и качество, 2008. С. 4.
18
Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд. СПб.: Питер, 2011. С. 81.
19
Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учебно-практическое
пособие. – М.: ИТК Дашков и К , 2012. С. 9.
13
10
Для эффективного решения аналитических задач определим бюджетирование как инструмент, управленческую технологию, предназначенную для
выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. В частности, как инструмент для управления доходами,
расходами и ликвидностью предприятия.20
Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).
Необходимость использования системы бюджетирования, то есть ее
общая цель состоит в том, чтобы обеспечить предсказуемость и управляемость работы предприятия. Практическая цель бюджетирования - разработка
итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить руководству
ясную картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с
точки зрения оценки трех важнейших финансовых показателей: прибыли,
остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.
Задачи бюджетирования заключаются в следующем:
- планирование важнейших аспектов деятельности предприятия (текущее финансовое планирование);
- обеспечение сбалансированности показателей (обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия);
- текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «планфакт» (создание базы для оценки и контроля планов предприятия);
- делегирование полномочий и распределение ответственности (исполнение требований законов и контрактов).
Таким образом, главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего
контроля деятельности.
20
Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной
деятельности: учебник. 7-е изд. – М.: ИТК Дашков и К, 2011. С. 61.
11
Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит в
том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенствования финансового планирования на предприятии. То есть, бюджетирование
включает в себя планирование и контроль: результатов производственной
деятельности; движения материальных потоков, численности персонала и
объектов управления; доходов, расходов и финансовых результатов; движения обязательств и финансовых ресурсов; инвестиционной деятельности.
Методология бюджетирования реализует принцип финансового планирования - управление по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений.
Различие бюджетирования и финансового планирования заключается в
том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах,
должны быть взаимосвязаны. В частности, по всем функциональным направлениям предприятия увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов; по всем уровням управления предприятия координируются
материальные и финансовые потоки.
Для эффективного управления МЭР рекомендует создание системы
управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения
иерархической системы бюджетов предприятия. В этом случае система финансового планирования состоит из: систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного
(комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия. 21
В соответствии с рекомендациями МЭР, преимуществами внедрения
бюджетирования являются:
21
Пункт 12 Методических рекомендаций по разработке финансовой политики предприятия, утв. Приказом
Минэкономики РФ от 01.10.1997 N 118 // Экономика и жизнь, N 49-52, 1997, N 2, 1998.
12
а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений
даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании
экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
в) минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников
экономических служб предприятия;
г) система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии;
д) бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой
экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.22
Чтобы реализовать преимущества от внедрения технологии бюджетирования на российских предприятий, необходимо ее рассматривать: вопервых, как процесс непрерывного планирования; во-вторых, как процесс
коллективный, требующий согласования бюджетов подразделений компании
и подчинения их деятельности общей стратегической цели.
22
Пункт 12 Методических рекомендаций по разработке финансовой политики предприятия, утв. Приказом
Минэкономики РФ от 01.10.1997 N 118 // Экономика и жизнь, N 49-52, 1997, N 2, 1998.
13
1.2. Основные виды бюджетов предприятия и методы их составления
Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и
используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании. В зависимости от методов составления выделяют разные
виды бюджетов (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Классификация бюджетов по методам составления 23
Вид бюджета
Бюджеты, построенные по
принципу
«снизу вверх»
Бюджеты, построенные по
принципу
«сверху вниз»
Долгосрочные и
краткосрочные
бюджеты
Непрерывные
(скользящие)
бюджеты
Постатейный
бюджет
Бюджеты с временным периодом
Характеристика бюджета
Предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству
компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что
много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации.
В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.
Предусматривают сбор и постепенную передачу информации от руководства компании к менеджерам нижнего уровня и далее к исполнителям. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов: «снизу вверх» и «сверху вниз»
На практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, краткосрочным - на период не более 1 года.
В непрерывном процессе бюджетирования краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает
его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования
По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету
добавляется новый. На первый квартал планового года можно построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть
уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения
Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной
статье расходов без возможности переноса в другую статью
Неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится
на следующий период. Недостаток - неравномерность расходования
средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае
«недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период
23
Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент,
2008, №3. С. 36.
14
Таблица 1.1 Классификация бюджетов по методам составления (продолжение)
Вид бюджета
Характеристика бюджета
Статичные и гибкие бюджеты
В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета
расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило,
объема производства или продаж)
Бюджет с нулевым уровнем каждый раз составляется заново, «с нуля».
В преемственный бюджет лишь вносятся коррективы, отражающие
текущие изменения, что снижает затраты времени на составление
бюджета. Однако он может повторять одни и те же ошибки, которых
можно избежать, составляя бюджет «с нуля»
Предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в
зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют
несколько значений, из которых в результате выбирается одно
Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в
нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия.
Генеральный (общий) бюджет охватывает общую деятельность предприятия. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.
Бюджеты с нулевым уровнем и
преемственные
бюджеты
Бюджеты с вариантами развития
событий
Недостижимые и
неприемлемые
бюджеты
Генеральные
(общие) и частные бюджеты
Практическая цель бюджетирования - разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят оценить текущую и будущую финансовую
ситуацию на предприятии с точки зрения трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков. Для
достижения этой цели разрабатывается так называемая бюджетная модель
предприятия – структура и система связей между бюджетами.
На рисунке 1.2 показана типовая структура Главного бюджета (Master
budget) предприятия. Он представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Как показано на рис. 1.2, Главный бюджет включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных
бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.
15
Бюджет продаж
(программа сбыта)
Бюджет запасов
готовой продукции
Бюджет производства
(производственная
программа)
Бюджет прямых
затрат на сырье и
материалы
Бюджет производственных накладных
расходов
Бюджет прямых
затрат на оплату
труда
Бюджет
производственной
себестоимости
операционные бюджеты
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет управленческих расходов
Инвестиционный
бюджет
Прогноз отчета о
прибылях и убытках
финансовые бюджеты
вспомогательные бюджеты
Кредитный
бюджет
Прогнозный баланс
Бюджет движения
денежных средств
Рис. 1.2. Структура Главного бюджета предприятия
Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет
запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых затрат на
сырье и материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет
прямых затрат на оплату труда, бюджет производственной себестоимости,
бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.
16
Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов: прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и
расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.
Помимо операционных и финансовых бюджетов могут использоваться
вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют инвестиционный бюджет (план
капиталовложений, инвестиционных поступлений и выплат) и кредитный
план (план привлечения и выдачи кредитов и займов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена
для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или
распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый
бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и
программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в
зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
В принципе вспомогательные и специальные бюджеты необходимы
для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов,
для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей налогообложения.
При построении главного бюджета методом «сверху вниз» за основу
принимается необходимость достижения некоторых финансовых стратегических целей, определяемых высшим менеджментом. В качестве таких целей
обычно выбираются значения финансовых показателей деятельности компании (например, чистая прибыль или прибыль на акцию). Исходя из значения
этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для
достижения требуемой величины стратегического показателя.
17
Если при существующих условиях невозможно достичь требуемого
значения, то оно корректируется таким образом, чтобы найти компромисс
между ресурсами компании и поставленными стратегическими целями.
При построении главного бюджета методом «снизу вверх» планирование начинается с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат определяются финансовые показатели деятельности
компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.
При любом способе построения главного бюджета учитываются наиболее значимые ограничения, определяющие результат деятельности предприятия (табл. 1.2).
Таблица 1.2 Основные ограничения на деятельность предприятия
Ограничение
Характеристика
Объем платежеспособного спроса на
продукцию
Производственные
мощности
Квалифицированный персонал
Доступность сырья и
материалов
Каналы сбыта продукции
Рынок спроса на большинство товаров и услуг ограничен, зависит
от многих факторов, включая конкуренцию, моду, платежеспособность потребителей и др.
Производство ограничено максимальной производительностью
оборудования
В большинстве отраслей для производства требуется квалифицированная рабочая сила, для подготовки которой требуется время
Для многих предприятий невозможно быстро получить доступ к
дополнительным объемам сырья и материалов
Объемы продаж ограничены емкостью каналов сбыта, стоимостью
транспортировки и т.п.
Для большинства предприятий наиболее значимым ограничением является доступный платежеспособный спрос, в соответствии с которым формируется бюджет продаж. Основной проблемой при разработке бюджета
продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что
предполагаемый объем продаж может быть достигнут.24
24
Шим Дж.К., Стел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб.: Азбука, 2005. С. 302.
18
При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние
на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования
комбинаций методов: экспертных (метод Делфи, сценарный метод) и статистических (метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, марковский анализ и т. д.).
Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период.
Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету,
контролю и анализу бизнес-процессов. Они могут готовиться ежемесячно
(наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и 1 раз в год.
В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные
данные. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ
план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки
бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.
Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий
и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением
плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа
включенных в них экономических показателей.
Чтобы использовать бюджетирование как инструмент управления компанией, необходимо определить основные этапы его организации.
19
1.3. Этапы процесса бюджетирования
Основные этапы внедрения на предприятии системы бюджетирования
представлены в табл. 1.3.
Таблица 1.3 Основные этапы внедрения системы бюджетирования
Этапы работ
Документы
Результаты
1. Разработка финансовой структуры компании
2. Формирование системы показателей
Положение о структуре
центров финансовой
ответственности
Методика формирования показателей деятельности
Структура мастербюджета
Состав центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
Система показателей деятельности
центров финансовой ответственности
3. Разработка структуры мастер-бюджета
4. Разработка системы
бюджетных форм мастер-бюджета
5. Разработка методики
заполнения бюджетных форм мастербюджета
6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности
7. Разработка регламентов взаимодействия
8. Разработка форм
бюджетного контроля
Комплект бюджетных
форм
Виды бюджетов, необходимых для
целей планирования, взаимосвязи между бюджетами
Формат и информационное содержание каждой бюджетной формы. Таблицы с наименованием форм и состава
используемых в них показателей
Состав первичной документации, из
которой необходимо брать данные для
составления бюджетов. Регламенты
формирования бюджетов. Взаимосвязи показателей в бюджетах
Формат и информационное содержание каждой бюджетной формы
Регламент. Ограничение доступа
Регламент документооборота и доступа к конкретной информации
Приказ. Инструкции по
рабочим местам
Формы контроля за составлением
бюджетов. Правила сравнения фактических показателей с плановыми и
анализа отклонений
Положение о системе
бюджетирования.
Комплект бюджетных
форм
Методика
Организация бюджетирования начинается с создания финансовой
структуры - центров финансовой ответственности (ЦФО).
Для построения бюджетов структурных подразделений проводится
анализ организационной структуры предприятия. Финансовая структура может совпадать или не совпадать с организационной структурой.
20
Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить
на этапы. На первом этапе составляется перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), проводится анализ правового статуса структурных подразделений и
проверяется степень обособленности в их деятельности. На втором этапе определяются структурные подразделения, которые не имеют источника дохода. Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным
подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним этапом является выявление структурных подразделений, способных
отвечать за движение денежных средств.
Финансовая структура делит организацию не по функциональным
звеньям, а по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет
четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники
возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.
В целях анализа различают три вида ЦФО.
1) Центры прибыли (ЦП) - подразделения, получающие прибыль. Руководители ЦП совместно с руководством организации определяют процентное распределение результатов деятельности (как доходов, так и убытков). Данная система стимулирует активность ЦП и вместе с тем заставляет
уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета.
2) Центры инвестиций (ЦИ) - подразделения, которые внедряют новые
виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости, финансируемые из бюджета
предприятия.
3) Центры затрат (ЦЗ) - подразделения, обслуживающие центры прибыли и инвестиций. ЦЗ формируются исходя из потребностей двух других
видов центров, а финансируются за счет отнесенных на ЦП расходов.
21
Иногда выделяют и четвертый вид ЦФО - центр доходов (ЦД) - подразделение, руководство которого отчитывается только за получение доходов, т. е. имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем деятельности.
Для комплексной оценки деятельности ЦФО вводятся контрольные
показатели
производственно-хозяйственной
деятельности
(Balanced
Scorecard). Эффективность работы ЦФО определяется сравнением плановых
и фактических значений этих показателей. На основе сравнения данных по
контрольным показателям руководитель ЦФО принимает меры для достижения их значений, повышения эффективности деятельности ЦФО. Финансовая структура компании оформляется Положением о финансовой структуре.
Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюджеты и представляют отчетность по фактическим затратам и результатам в
разрезе бюджетов. Устанавливается персональная ответственность менеджеров за бюджетные показатели и принятие решений по своим ЦФО.
На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются
ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами,
выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих
решений.
Процесс бюджетирования четко регламентируется, а сами регламенты
фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать
бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности
предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям,
подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение
корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.25
25
Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика, 2008,
№6(111). – С. 18-19.
22
На первом шаге определяются все уровни детализации, до которых будет «опускаться» бюджет. Например, мастер-бюджет будет состоять из бюджетов нескольких дивизионов. Бюджет дивизиона - из бюджетов департаментов, находящихся внутри дивизиона, например, департамента сбыта.
Внутри бюджета департамента сбыта будет формироваться, например, бюджет расходов на командировки (см. рис. 1.3).
Мастер-бюджет
компании
Бюджет
дивизиона
Бюджет департамента сбыта
Бюджет командировочных расходов
департамента сбыта
Рис. 1.3. Пример, определения уровня детализации бюджета предприятия
Подобная процедура детализации проводится для всех компонентов
расходов и доходов.
На втором шаге определяются «владельцы» бюджета - менеджеры, которые разрешают производить расходы в рамках «своей» строчки бюджета.
Например, владельцем бюджета командировочных расходов будет начальник департамента сбыта. Отметим, что руководитель подразделения не всегда контролирует все расходы своего департамента. Например, сотрудники
департамента сбыта пользуются компьютерами, затраты на эксплуатацию
которых (обслуживание, ремонт, доступ в Интернет) несет компания.
23
Поэтому владельцем бюджета расходов на использование компьютеров будет не начальник департамента сбыта, а начальник департамента информационных технологий. В целом, у каждой строчки бюджета на любом
уровне детализации должен быть свой владелец.
Система контроля за выполнением бюджетов заключается не только в
своевременном предоставлении бюджетных данных для создания бюджетов,
но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. По результатам анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5%, 10% и т. д.), что отражается в
регламентах. Кроме того, на основе отклонений можно выстроить систему
мотивации менеджеров, однако (из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса) такая система создается, когда процесс
бюджетирования уже налажен и стабильно функционирует. Не менее важная
проблема и задача - построение системы индикаторов и их измерения таким
образом, чтобы они не провоцировали искажения информации.
Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых.
Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными.
Не менее важен также и анализ тенденций показателей во времени.
Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и
др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов
при их изменении.26
26
Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд. СПб.: Питер, 2011. С. 308.
24
В принципе бюджетному анализу подвергается оцененное в денежном
выражении и отраженное в бюджетах движение (изменение количества,
стоимости, пропорций, перераспределение между центрами ответственности, проектами, сегментами деятельности и др.) любых элементов имущества
организации или объектов ее имущественных прав и соответственно любых
источников их формирования (финансирования), а также факторы этого
движения. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания
необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных
средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности
организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять
изменение доходов и расходов по периодам времени (в динамике), определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.
Начальники цехов, менеджеры отделов снабжения, продаж, маркетинга и т. д. анализируют работу своих подразделений. Руководитель же предприятия может увидеть всю картину целиком и, более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения
работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему.
Одна из важных составляющих анализа результативности бюджетных
расходов - регулярный сбор информации о результатах деятельности предприятий. При этом главная задача состоит в том, чтобы определить, какую
информацию, с какой периодичностью и какими способами собирать.
От периодичности сбора информации зависит стоимость самой процедуры. Для расчета одних показателей и индикаторов требуется собирать информацию раз в год, для других - раз в месяц, в одном случае индикатор следует измерить до начала предоставления услуги, в другом - по истечении определенного времени после завершения программы.
25
Инвентаризация имеющейся информации во многом облегчает сбор
данных и позволяет избежать дублирования при составлении новых форм
отчетности. В первую очередь используется информация, которая уже имеется либо которую можно легко получать на систематической основе. Основным объектом мониторинга являются числовые, а также нечисловые, но
измеримые параметры.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью
бюджетных форм, инструкций и процедур, которые систематизируются в
положении о бюджетировании и положениях о конкретных бюджетах. Составным элементом регламентов по бюджетированию является бюджетная
политика или сопутствующий раздел в управленческой учетной политике.
Электронные таблицы позволяют стандартизировать и автоматизировать процесс составления бюджета и финансового плана компании. Бюджет
каждого уровня управления (компания в целом, дивизион, департамент и
т.д.) будет выглядеть стандартно, различаясь только цифрами. В результате
общий бюджет любого уровня управления получается простым сложением
данных бюджетов подразделений, входящих в этот уровень управления.
Итак, исследование методологических основ финансового планирования и технологии бюджетирования на предприятии позволяет сделать следующие выводы:
1. Бюджетирование представляет собой инструмент, управленческую
технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой
обоснованности принимаемых управленческих решений.
2. Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности). Главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.
26
3. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит
в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенствования финансового планирования на предприятии. Различие заключается в
том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах,
должны быть взаимосвязаны.
4. Главный бюджет предприятия включает два основных блока: систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Кроме того,
используются вспомогательные и специальные бюджеты.
5. Операционные бюджеты отражают планируемые на предстоящий
год операции. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и
производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
6. Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо
финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. К ним относятся и
проекты форм публикуемой бухгалтерской отчетности.
7. При построении главного бюджета применяются методы «сверху
вниз» и «снизу вверх» и учитываются наиболее значимые ограничения, определяющие результат деятельности предприятия. Бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д.
8. Бюджеты не имеют стандартизованной формы, их структура зависит
от предмета бюджета, размера организации, детальности проработки, непрерывности процесса планирования и др.
9. Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии
включают последовательную разработку: финансовой структуры, системы
показателей, мастер-бюджета, методики заполнения бюджетных форм, регламентов взаимодействия и форм бюджетного контроля.
27
Глава 2. Особенности организации финансового планирования
в ЗАО «Трубный завод»
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании
Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Трубный завод» является
производственным предприятием в составе промышленного холдинга.27
Общая информация о предприятии приведена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Общие сведения о предприятии ЗАО «Трубный завод»
Полное наименование
Закрытое акционерное общество «Трубный
завод»
Год начала производственно-хозяйственной 2003
деятельности
Отрасль
Производство промышленной продукции
Место в корпоративной структуре
Дочерняя компания
Специализация предприятия
Производство трубных изделий особой
точности из современных композитных
материалов
Экспериментальное
Вид производства
Масштаб производства
Мелкосерийное, экспериментальные образцы
Промышленные предприятия различных
отраслей машиностроения
Основные заказчики продукции предприятия
Продукция ЗАО «Трубный завод» поставляется для сборочного производства в холдинговую компанию в различной упаковке - полипропиленовых пакетах, коробках из гофрированного картона, в том числе сблокированных на паллетах для последующей погрузки в контейнеры. Отгрузка продукции производится как со склада, так и с доставкой автотранспортом. По
требованию заказчика возможна отгрузка в стандартных контейнерах.
Организационная структура ЗАО «Трубный завод» приведена на рисунке 2.1.
27
В связи с необходимостью соблюдения конфиденциальности здесь и далее организация будет именоваться ЗАО «Трубный завод»
28
Общее собрание участники
акционеров
Холдинг
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Зам. ген. директора по
снабжению
ревизор
Зам. ген.
директора по
производству
Центральный склад
Контрольнотехническая
служба
Отдел
снабжения
Цех-1
Техническая документация
Цех-2
Экспедиторы
Цех-3
Рис. 2.1 Организационная структура ЗАО «Трубный завод»
Основные экономические показатели ЗАО «Трубный завод» за период
2009-2011 гг. представлены в таблице 2.2.
Государственная поддержка производственных предприятий отрасли в
2008-2009 гг. и увеличение объемов государственного заказа в 2010-2011 годы, стали основными благоприятными факторами для развития ЗАО «Трубный завод». В частности, в 2010 г. выручка от продаж продукции предприятия увеличилась на 75,6% по сравнению с 2009 г. Вместе с тем, в 2011 г.
этот показатель по сравнению с 2010 г. снизился на 16,8%.
29
Таблица 2.2 Экономические показатели деятельности ЗАО «Трубный завод»
в 2009-2011 гг.28
№
Наименование показателя
1
Выручка от продажи продукции
Ед. измерен.
тыс. руб.
2
3
Себестоимость проданной
продукции
Валовая прибыль
4
2009 год
2010 год
2011 год
6409,3
11252,0
9371,0
тыс. руб.
тыс. руб.
4704,9
1704,4
9135,4
2116,6
7507,5
1863,5
Коммерческие расходы
тыс. руб.
0,0
0,0
0,0
5
Управленческие расходы
тыс. руб.
894,4
871,0
728,6
6
Прибыль (убыток) от продаж
тыс. руб.
810,1
1245,6
1134,9
7
Операционные доходы
и расходы
Проценты к уплате
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы
Внереализационные доходы
и расходы
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
Прибыль (убыток) от обычной
деятельности
Чрезвычайные доходы и расходы
тыс. руб.
16,5
157,7
308,2
47,0
162,1
18,5
6,0
26,8
115,2
349,2
19,8
49,6
467,8
45,1
54,2
318,9
21,3
43,1
613,3
1333,1
1018,6
170,7
308,6
283,2
442,7
1024,5
735,4
0,0
0,0
0,0
442,7
1024,5
735,4
6,9
9,1
7,8
8
9
10
11
12
13
14
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
Рентабельность
(стр. 13 / стр. 1)
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
%
В анализируемом периоде выросла удельная себестоимость продукции
(с 73 коп. на 1 руб. выручки от продаж в 2009 г. до 81 коп. в 2010 г. и 80 коп.
– в 2011 г.). Чистая прибыль ЗАО «Трубный завод» в 2010 г. выросла в 2,3
раза, но в 2011 г. этот показатель уменьшился по сравнению с 2010 г. на 28%.
28
Составлена по данным отчетов ЗАО «Трубный завод» за 2010-2011 гг.
30
2.2. Организация финансового планирования на предприятии ЗАО
«Трубный завод»
Финансовое планирование в ЗАО «Трубный завод» осуществляется совместно руководством предприятия совместно с главным бухгалтером (последний согласовывает планируемые финансовые показатели или обоснованно возражает против них). Самостоятельные финансовые отделы (управления) создаются, как правило, на крупных предприятиях, поэтому такое
подразделение в ЗАО «Трубный завод» отсутствует.
Финансовое планирование в ЗАО «Трубный завод» осуществляется в
четыре этапа (однако, соответствующий регламент отсутствует).
1. Финансовый анализ
Отчеты за прошлый год:
Бухгалтерский баланс
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о движении денежных средств
2. Составление финансового
раздела бизнес-плана и прогнозных документов
Прогнозы на будущий год:
План продаж, Бухгалтерский баланс
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о движении денежных средств
3. Корректировка текущих финансовых планов
Планы на текущий год:
План продаж, Бухгалтерский баланс,
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о движении денежных средств
4. Составление оперативных
финансовых планов
Оперативные планы:
Платежный календарь, Кассовый
план, Расчет потребности в краткосрочном кредите
Рис. 2.2. Этапы финансового планирования в ЗАО «Трубный завод»
На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используются основные финансовые документы
31
предприятия - бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о
движении денежных средств. Они имеют важное значение для финансового
планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых
показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причем, аналитическая работа на этом этапе облегчается тем, что финансовая отчетность и ряд финансовых показателей формируются с помощью компьютерной программы учета и анализа.
Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.
Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана предприятия. План продаж должен выражаться в финансовых показателях, чтобы
определить, возможно ли достичь планируемую норму прибыли, достаточно
ли наличных средств. Главными статьями плана продаж являются доходы и
расходы. Доход зависит от объема продаж и цены. Расходы зависят от четырех факторов: издержек производства, коммерческих затрат, административных расходов и затрат на финансирование бизнеса.
На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых
планов.
На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.
Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха
предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере дея32
тельности предприятия, инфляции, возможных изменениях в технологии и
организации процесса производства.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в
краткосрочном кредите.
После того подготовлены все необходимые документы, начинается работа над составлением бизнес-плана. Обычно финансовые планы начинают
составляться летом текущего года на следующий год. В этот период всем
подразделениям предлагается (на практике соответствующий приказ генерального директора не издается) заполнить стандартные плановые формы –
сделать прогноз затрат и выручки на следующий год. При этом обычно руководителям подразделений выдаются общие пожелания относительно роста
выручки и снижения затрат. Во многих коммерческих компаниях эти «пожелания» исходят из стратегической модели, в которой заложены прогнозируемые цифры роста финансовых показателей компании. Например, снижение оборачиваемости дебиторской задолженности, рост выручки по продуктовым сегментам и т.д.
Далее в течение некоторого времени руководители подразделений заполняют предложенные плановые формы, то есть делают проекты финансовых планов. Заполняют они их, в основном опираясь на фактические данные
текущего года и свои прогнозы. Далее заполненные формы передаются главному бухгалтеру, который консолидирует проекты планов различных подразделений в единый финансовый план предприятия. На практике руководители подразделения может просто согласовать с заместителем генерального
директора и главным бухгалтером соответствующие плановые показатели.
Нередко представляемые менеджерами проекты планов содержат небольшой рост продаж и более значительный рост издержек. Естественно,
менеджеры компании не могут выставить подобные планы на рассмотрение
33
собрания акционеров ЗАО «Трубный завод» или совета директоров холдинга, поэтому далее следует этап согласования руководителями подразделений
планируемых производственно-финансовых показателей с генеральным директором предприятия. Иногда этому этапу предшествует этап «защиты»
планов подразделений руководителями на совещаниях с участием заместителей генерального директора и главного бухгалтера предприятия.
Обсуждение проектов планов на таких совещаниях сводится примерно
к следующему: «Обоснуйте, почему вы не увеличиваете выручку по продукту до показателей, заложенных в бизнес-план»; «Обоснуйте, почему вы увеличиваете свои расходы по статьям…»; «Почему вы закладываете в план по
статье… данную сумму…, тогда как в прошлом году вы также планировали
по данной статье эту же сумму, но потратили меньше?»; «Меня не волнуют
ваши причины, сумма расходов в статье… должна быть не выше…» и т.п.
В результате таких совещаний проекты планов дорабатываются, вновь
обсуждаются и после нескольких итераций формируется компромиссный
для всех проект финансового плана.
Далее к цифрам плана добавляют обоснования (маркетинговый план,
список одобренных проектов капиталовложений и т.д.). На основе всех документов главным бухгалтером формируется прогнозная финансовая отчетность, и весь комплект документов превращается в проект финансового плана предприятия (бизнес-план) на следующий год. В идеале проект бизнесплана должен быть готов примерно в начале декабря текущего года.
Готовый проект бизнес-плана обычно представляется на рассмотрение
и утверждение Совета директоров холдинговой компании. На заседании Совета проект рассматривается, директора высказывают свои вопросы и замечания. Если критичных возражений нет, то план утверждается. Если есть –
проект отправляется на доработку, то есть на предыдущий этап совещаний.
34
В результате в конечном итоге в ЗАО «Трубный завод» появляется утвержденный финансовый план и бизнес-план на соответствующий год. Если
до 1 января проект финансового плана на следующий год не успели принять,
то предприятие до момента принятия нового плана обычно ориентируется на
финансовые показатели предыдущего года или месяца. Иногда здесь возможны экстренные отклонения.
Утвержденные финансовые планы - это средство контроля расходов
предприятия и инструмент обеспечения планируемого финансового результата. Соответственно, расходы каждого подразделения не должны превышать планируемых значений, а выручка не должна быть меньше запланированных значений.
Процедура контроля за выполнением утвержденных показателей финансового плана в ЗАО «Трубный завод» выполняется следующим образом.
Обычно оплату счетов на предприятии производит главный бухгалтер.
Чтобы расходы какого-либо подразделения были оплачены, его руководитель должен представить главному бухгалтеру заявку на платеж или платежный документ (с визой генерального директора или его заместителя), в которой должен указать строчку плана (бюджета), в рамках которой просит осуществить платеж. Перед осуществлением платежа главный бухгалтер проверяет, не превысит ли данный платеж общий лимит расходов, заложенный в
данной строке плана (бюджета) данного подразделения.
Понятно, что абсолютно точно спланировать все расходы невозможно.
Если подразделение превысило утвержденный лимит, но заплатить за необходимый ему товар (услугу) все же надо, руководитель должен пройти через
процедуру увеличения бюджета подразделения. Обычно это можно сделать,
получив визу заместителя генерального директора, генерального директора
или даже совета директоров (в зависимости от размера суммы увеличения
бюджета, которая запрашивается).
35
В течение года главный бухгалтер периодически (а также ежеквартально руководство предприятия) отслеживает состояние исполнения финансового плана предприятия. В некоторых случаях периодически проводятся совещания по исполнению планов, где обсуждаются возможные проблемы и руководителей призывают соблюдать установленные показатели.
Система лимитирования расходов ЗАО «Трубный завод» с помощью
финансовых планов позволяет снизить риски неэффективных расходов. Но у
нее есть и свои недостатки. Например, после утверждения плана система не
дает руководителям подразделений стимулов снизить расходы. Часто в конце года менеджеры срочно пытаются «освоить» бюджеты по тем статьям, где
у них остались резервы, чтобы их не уменьшили в плане на следующий год.
В общем случае процесс финансового планирования и контроля в ЗАО
«Трубный завод» имеет оттенок недоверия к линейным руководителям. Он
превращается в процесс, в ходе которого каждый линейный руководитель
(используя некоторые умолчания и «производственные хитрости») стремится получить для своего подразделения как можно больший бюджет расходов
и как можно менее напряженный производственный план.
Долгосрочное планирование методом «сверху-вниз», то есть, начиная с
общей финансовой отчетности, целесообразно использовать, когда необходимо спланировать работу предприятия на несколько лет вперед.
Что касается планирования в ЗАО «Трубный завод» только на следующий год, то после прохождения всего цикла составления и защиты планов, образуется финансовый план «снизу-вверх», полученный путем суммирования финансовых планов подразделений компании. Это можно оценить
как нормальный процесс, так как с увеличением горизонта планирования
точность прогнозов падает. Нет смысла детально планировать все производственные и финансовые показатели методом «снизу-вверх» на пять лет вперед, поскольку все равно прогноз будет неверным.
36
Второе правило прогнозов заключается в том, что агрегированный
прогноз всегда точнее детального. Поэтому при долгосрочном прогнозировании суммарная ошибка для планирования методом «снизу-вверх» будет
значительно выше, чем для планирования методом «сверху-вниз».
На практике в ЗАО «Трубный завод» начинать планирование приходится еще до того момента, когда предприятие сможет подвести итоги года,
составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом начале следующего года приходится вносить в финансовый план серьезные корректировки.
Отметим основные причины отмеченных выше недостатков в процессе
финансового планирования в ЗАО «Трубный завод».
Во-первых, неэффективно выстроена система финансового управления. Не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи главному бухгалтеру, отсутствует указание (распоряжение, приказ) ответственных лиц и
санкций за нарушение сроков и т.д.
Во-вторых, используется трудоемкая процедура балансировки планов
и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Приведем
пример. Руководители подразделений заполнили плановые формы и вернули
их заместителям генерального директора. Те, в свою очередь, сформировав
общий план (бюджет) компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру планов
(бюджетов). После чего руководители подразделений практически заново
составляют свои планы на год. И так еще несколько раз.
Итак, принятая в ЗАО «Трубный завод» система финансового планирования не позволяет отказаться от лимитирующих плановых показателей.
37
2.3. Анализ состава и содержания основных планов (бюджетов)
План продаж и план производства являются основными финансовыми
документами для формирования других планов (бюджетов) в ЗАО «Трубный
завод». План продаж содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции, произведенной на предприятии согласно плану производства. Формирование
плана продаж осуществляется на основе двух документов: 1) плана-заказа,
поступающего со стороны сборочного производства холдинговой компании;
2) контрактов (заявок), заключенных с контрагентами на свободном рынке.
Пример плана продаж в ЗАО «Трубный завод» приведен в табл. 2.3.
Таблица 2.3 Пример плана продаж ЗАО «Трубный завод»
Ср.цена
(руб.)
Кол-во
тыс.шт.
Сумма
тыс.руб.
Итого
Сумма
тыс.руб.
Декабрь
Кол-во
тыс.шт.
…
…
Цена
(руб.)
Трубка композитная
Заглушка
трубопровода
Вентиль
композитный
Всего
Сумма
тыс.руб.
Цена
(руб.)
Изделие
Кол-во
тыс.шт.
Январь
60,0
1,5
90,0
55,0
19,2
1056,0
204,0
3,0
612,0
204,0
36,0
7344,0
150,0
-
3,2 480,0
7,7 1182,0
151,0
-
33,6 5073,6
88,8 13473,6
…
53,0
2,0
106,0
204,0
3,0
612,0
153,0
-
…
2,6 397,8
7,6 1115,8 …
…
Качество составления плана продаж очень важно, поскольку без четкого прогноза доходов предприятия невозможно определить другие ключевые
финансовые показатели, а следовательно, принять важные стратегические и
тактические финансовые решения в планируемом периоде.
План производства составляется в производственных подразделениях
(цехах) ЗАО «Трубный завод» и утверждается заместителем генерального
директора по производству. План производства определяет конкретные задания для каждого цеха на плановый период.
38
Пример плана производства в ЗАО «Трубный завод» приведен в табл.
2.4.
Таблица 2.4 Пример плана производства продукции ЗАО «Трубный завод»
тыс. шт.
Изделие
Январь
Февраль
…
Декабрь
Итого
Спрос Произв. Спрос Произв. … Спрос Произв. Спрос Произв.
мощн.
мощн.
мощн.
мощн.
Трубка ком…
позитная
2,0
1,8
1,8
1,6
1,5
1,8
19,2
20,0
Заглушка
…
трубопровода
3,0
2,6
2,5
2,7
3,0
2,6
36,0
31,6
Вентиль
…
композитный
2,6
2,5
2,4
2,5
3,2
2,5
33,6
30,0
7,6
6,9
6,7
6,8
7,7
6,9
88,8
81,6
Всего
…
Таким образом, при максимальной загрузке оборудования объем производства на год составит 81,6 тыс. изделий. Для полного удовлетворения
спроса на продукцию предприятия необходимо произвести дополнительно
7,2 (88,8 – 81,6) тыс. изделий.
Возможно, план продаж позволяет оптимально распределить загрузку
производственных мощностей, однако при его выполнении неизбежны проблемы, связанные с загрузкой оборудования и персоналом. Например, согласно данным плана продаж в январе должно быть произведено 2 тыс. композитных трубок и 3 тыс. трубопроводных заглушек. Оба изделия производятся на одном и том же оборудовании, но для каждого вида требуется настроить оборудование заново. Оптимальным могли бы стать два варианта
производства:
1) производить каждый день 67 композитных трубок (2000 ед. / 30
дней) и 100 трубопроводных заглушек (3000 ед. / 30 дней);
2) производить 12 дней только композитные трубки и оставшиеся 18
дней - трубопроводные заглушки.
39
Однако, в первом случае резко снижается уровень производительности
труда и повышается уровень затрат на переналадку оборудования. Во втором
случае складывается ситуация, когда за первую половину месяца не будет
реализовано ни одной трубопроводной заглушки, а затаривание композитными трубками приведет к отвлечению средств из оборота.
План прямых затрат на сырье и материалы представляет собой сгруппированные по основным видам сырья и материалов потребности предприятия для производства запланированных объемов продукции.
План производства дает информацию о том, какая продукция, когда и в
каком количестве должна быть произведена. Чтобы составить план потребностей в сырье и материалах, необходимо использовать данные о том, в каких количествах они используются при производстве конечных продуктов.
Для этого применяется смета основного сырья и материалов, используемых
при производстве выпускаемых изделий. Смета составляется на основе стандартов и технических условий, утверждается руководителем ЗАО «Трубный
завод» и согласовывается с ответственным лицом заказчика.
План прямых затрат на сырье и материалы приведен в табл. 2.5.
Таблица 2.5 Пример плана прямых затрат на сырье и материалы ЗАО «Трубный завод»
Сырье и материалы
Гранулированный
кол-во, т
полуфабрикат
цена, т. руб.
сумма,т. руб.
Химические добавки кол-во, т
цена, т. руб.
сумма,т. руб.
Полипропиленовая
кол-во, т
пленка
цена, т. руб.
сумма,т. руб.
Упаковочная лента
кол-во, т. м
цена, т. руб.
сумма,т. руб.
Итого к оплате, тыс. руб.
Январь
10,0
9,0
90,0
1,0
32,0
32,0
0,1
105,0
10,5
1,2
20,0
24,0
156,5
40
Февраль
9,0
9,5
85,5
1,0
30,0
30,0
0,1
107,0
10,7
1,4
22,0
30,8
71,5
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Декабрь
14,0
11,0
154,0
1,0
34,0
34,0
0,2
106,0
21,2
1,5
24,0
36,0
245,2
Итого
130,0
1650,0
12,0
390,0
2,0
218,4
16,0
362,0
2620,4
В группе сводных планов формируются прогнозный баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Формы этих планов соответствуют формам годовой бухгалтерской отчетности.
Цели, которые ставит перед собой руководство предприятия, должны
быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Иначе
правильный и полезный бюджет сформировать невозможно. Например, акционеры ставят одновременно задачи сократить затраты на 10%, снизить
кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводят ограничения на привлечение средств. Однако для снижения затрат необходимы значительные
инвестиции, которые невозможно осуществить, если будет погашена кредиторская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком.
В практике финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» случаются ситуации, когда дается производственный заказ на изготовление определенного количества единиц продукции, а затем финансистам ставится
задача сформировать финансовый план, который помимо прочего включал
бы план сбыта произведенных изделий. Даже заказы, выдаваемые холдинговой компанией, нередко оплачиваются с существенным опозданием или частично под гарантию будущей оплаты (которую акционеры общества фактически выдают сами себе).
Отсутствие каких-либо планов (бюджетов), которое может объясняться
различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если
система планов ограничена только планом доходов и расходов, то в тени остается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности.
При наличии плана движения денежных средств, но в отсутствии баланса не
всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная нагрузка, и привлекательно ли оно в качестве заемщика. Также имелись случаи, когда при
выполнении принятого финансового плана на практике в результате осуще-
41
ствления рискованной финансовой политики платежеспособность и ликвидность предприятия существенно снижалась.
В процессе исследования практики финансового планирования в ЗАО
«Трубный завод» отмечены случаи, когда процесс финансового планирования сводился к упрощенной корректировке фактических данных отчетного
периода в сторону небольшого снижения или увеличения показателей. Причем в самой работе подразделений, руководителей и специалистов предприятия ничего не меняется. Можно предположить, что в данных случаях речь
идет даже не о выполнении или невыполнении финансового плана, а о том,
что реальный финансовый план отсутствует в принципе.
В состав проблем при составлении финансовых планов также входит
нерациональный подход к документированию и документообороту в ходе
процедуры финансового планирования. Установлению рационального порядка мешает как свободная форма подачи информации, так и внедрение
сложных форм, на которые только чтобы понять их суть и порядок работы с
ними уходит много времени. Если же внедряемая документация в соответствии с создаваемой системой сопровождается активной перепиской между
подразделениями, то об эффективном планировании также не приходиться
говорить. Планирование превращается в вынужденную формальность, которую выполняют с единственной целью: скорее закончить и заняться чемнибудь другим.
Проведенное исследование особенностей организации финансового
планирования в ЗАО «Трубный завод» позволяет сделать следующие выводы:
1. ЗАО «Трубный завод» является производственным предприятием в
составе промышленного холдинга. Специализация предприятия – экспериментальное производство трубных изделий особой точности из современных
композитных материалов.
42
Продукция ЗАО «Трубный завод» поставляется для сборочного производства в холдинговую компанию.
2. Основными благоприятными факторами для развития ЗАО «Трубный завод» в 2009-2011 гг. стали государственная поддержка производственных предприятий отрасли и увеличение объемов государственного заказа.
3. Финансовое планирование в ЗАО «Трубный завод» осуществляется
методом «снизу-вверх» в четыре этапа: финансовый анализ; составление финансового раздела бизнес-плана и прогнозных документов; корректировка
текущих финансовых планов; составление оперативных финансовых планов.
4. Основные недостатки, отмеченные в процессе финансового планирования в ЗАО «Трубный завод», заключаются в следующем:
- отсутствует стратегическое планирование и, соответственно, его
связь с финансовым планированием;
- в основе лежит система лимитирования расходов, имеющая ряд недостатков, в частности, отсутствие стимулов для повышения эффективности
производства и рационального расходования финансовых средств;
- невысокая достоверность финансовых планов, требующая постоянно
вносить в финансовый план серьезные корректировки;
- не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи, отсутствует
перечень ответственных лиц и санкций за нарушение сроков;
- используется трудоемкая процедура балансировки планов и сопутствующее ей большое количество итераций согласования;
- система финансовых планов, составляемых на предприятии неполна,
что не позволяет в ее рамках применять принципы бюджетирования.
В целом, система финансового планирования ЗАО «Трубный завод»
требует совершенствования, для чего может быть разработана и применена
система бюджетов и методы бюджетирования.
43
Глава 3. Совершенствование системы основных бюджетов
в ЗАО «Трубный завод»
3.1. Основные направления совершенствования организации финансового планирования в ЗАО «Трубный завод»
В случае применения системы бюджетирования в ЗАО «Трубный завод» предполагается выполнение следующего цикла управления: планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов); контроль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие корректирующих решений. Попытка опустить тот или иной этап и «упростить»
процесс бюджетирования приведет к тому, что система бюджетирования
окажется неработающей либо функционирующей с серьезными сбоями.
Рассмотрим те направления в организации финансового планирования,
которые могут быть усовершенствованы инструментами бюджетирования.
Ошибка, возникающая на этапе постановки целей, состоит в отсутствии в ЗАО «Трубный завод» формализованной стратегии. Пренебрежение
этим первым и, пожалуй, самым важным этапом внедрения бюджетирования
мотивируется тем, что «стратегия есть», но она существует только в виде
«желаний» общего порядка в головах руководителей, причем видение будущего компании сильно разнится в представлениях разных лиц, входящих в
число высшего руководства.
Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники компании практически ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей
приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атрибуты регулярного управления – финансовая структура, система мотивации,
принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, так как отсутствует ответ на основополагающий вопрос «с какой целью».
44
Ни выполнение, ни перевыполнение плана (бюджета) в этом случае не
означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение ее бизнеса. Отметим, что смысл производственнохозяйственной деятельности определяется именно на уровне стратегии. Хорошая работа на оперативном уровне вовсе не гарантирует приемлемых для
высшего менеджмента финансовых результатов.
Достаточно распространенная ошибка, допускаемая и менеджментом
ЗАО «Трубный завод» на этапе планирования – использование в качестве
основного ориентира при составлении бюджетов краткосрочных финансовых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования
бюджетирования и может привести к неверным выводам. В этом случае неизвестно, дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем. При определенных обстоятельствах лояльность клиентов может
уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к
уменьшению прибыли.
Следующая ошибка, допускаемая руководством при планировании в
ЗАО «Трубный завод», состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что
компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают
развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и
вынуждена принимать неподготовленное решение.
Важной задачей в рамках создания реальной и эффективной системы
финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» является проведение
правильного и последовательного финансового анализа. На наш взгляд, недопустимы ситуации, когда для составления финансовых планов берутся
«красивые» цифры, под которые по сути должен быть «подогнан» финансо45
вый план вне зависимости от того, достижимы ли реально эти показатели.
Только результаты финансового анализа могут ответить на вопрос, реально
ли, например, снижение себестоимости продукции, и если реально, то насколько ее можно снизить.
Еще одно замечание: можно прогнозировать продажные цены выпускаемой ЗАО «Трубный завод» продукции, исходя из затрат на ее производство (на основе затратного метода ценообразования), но если на рынке имеется
избыток аналогичной продукции (или товаров-заменителей) по более низкой
цене, то продать выпущенные изделия по цене «затраты плюс наценка», вероятно, будет невозможно. Именно изучение рыночной конъюнктуры должно входить в первоочередные этапы финансового планирования.
В то же время нередко результаты аналитической работы просто не
учитываются при формировании финансовых планов ЗАО «Трубный завод».
В результате получается, что или объем реализованной продукции настолько
низок, что при продаже продукции с существенной наценкой в целом предприятие несет убытки, или же финансовый план не предусматривает запаса
денежных средств.
Выделим еще одно важное направление совершенствования финансового планирования в ЗАО «Трубный завод»: для качественного, оперативного и точного составления финансового плана важен уровень автоматизации
финансовых расчетов, поскольку трудоемкость расчетных работ и вероятность допущения ошибки при бюджетировании весьма велики.
В целом, работа руководства предприятия ЗАО «Трубный завод» в течение нескольких последних лет было оценена как неудовлетворительная, в
результате чего собственниками предприятия была произведена смена части
управленческого персонала и специалистов экономической и производственных служб.
46
Итак, основными направлениями совершенствования системы финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» являются:
1. Обеспечение связи системы планирования и бюджетирования с системой стратегического управления предприятия. Система планирования и
бюджетирования является средством достижения стратегических целей ЗАО
«Трубный завод». В данной системе формируются показатели, которые являются целевыми ориентирами для формирования бюджетов. Для каждого
уровня управления предприятия на основе ключевых показателей эффективности разрабатываются соответствующие показатели бюджетных заданий,
служащих отправной точкой для разработки бюджетов соответствующего
уровня управления.
В частности, руководство ЗАО «Трубный завод» планирует в 2012 г.
расширить производство и производить новые изделия из композитных материалов (соответствующие разрешения и согласования компания получила).
Для этого необходимо приобретение соответствующих пресс-форм, общая
стоимость которых составляет 900 тыс. руб. Необходимо также частичное
обновление основных производственных фондов и приобретение новой компьютерной техники. В этом случае в оптимистическом прогнозе на эти цели
необходимо затратить 1200 тыс. руб.
В соответствии с планом развития предприятия собственник осуществил дополнительные инвестиции в ЗАО «Трубный завод». В 2011 году инвестиции были получены в виде беспроцентных займов в сумме 20900 тыс.
руб. и процентного кредита коммерческого банка в размере 1500 тыс. руб. В
2012 году инвестиции планируют ввести в предприятие путем увеличения
его уставного капитала.
Данные баланса ЗАО «Трубный завод» на конец 2011 года приведены в
табл. 3.1.
47
Таблица 3.1 Данные баланса ЗАО «Трубный завод» на 31.12.2011 г.
Актив
Показатель
Тыс. руб.
I. Внеоборотные активы
Основные средства по первоначальной стоимости
20073,132
Накопленная амортизация
1689,025
Основные средства по остаточной стоимости
18384,107
Итого по разделу I
18384,107
II. Оборотные активы
Сырье и материалы
93,000
Готовая продукция
0,700
Дебиторская задолженность
27,200
Денежные средства
0,210
Итого по разделу II
Баланс
Пассив
Показатель
Тыс. руб.
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
10,000
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
(4698,677)
Итого по разделу III
-4688,677
V. Краткосрочные обязательства
Беспроцентные займы
20900,000
Кредиты банка
1500,000
Кредиторская задолженность, в том числе:
793,894
- поставщики и подрядчики
592,798
- перед персоналом предприятия
70,202
- по НДС, подлежащему
уплате поставщикам
106,704
- по налогам и сборам
24,190
121,110 Итого по разделу V
23193,894
18505,217 Баланс
18505,217
Годовая сумма амортизационных отчислений на 2012 год при условии,
что новые объекты основных средств не будут приобретены, составит в пессимистическом варианте 229,167 тыс. руб.
Если стоимость основных средств увеличится на стоимость оснастки,
то есть, на 900,0 тыс. руб., то величина амортизационных отчислений за 2012
год возрастет до 521,059 тыс. руб.
При оптимистическом варианте, помимо нового оборудования и оснастки, будет приобретена компьютерная техника и частично обновлены производственные фонды. В этом случае сумма вложений составит 1200,0 тыс.
руб. и сумма амортизации в 2012 году составит 618,356 тыс. руб.
2. Совершенствование системы бюджетов ЗАО «Трубный завод», унификация процессов планирования и бюджетирования, доработка регламентной базы. Это предполагает разработку типовых документов системы плани48
рования и бюджетирования предприятия. Эти документы устанавливают
единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования,
контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессах планирования и бюджетирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса.
3. Разграничение полномочий и ответственности, повышение ответственности за финансовые результаты деятельности предприятия. За каждым
участником системы планирования и бюджетирования в ЗАО «Трубный завод» закрепляется ответственность, которая может быть двух видов: ответственность за выполнение функций в рамках бюджетного процесса и ответственность за достижение планового уровня бюджетных показателей. Закрепление ответственности за каждым субъектом системы планирования и бюджетирования осуществляется в соответствии с разграничением функций, утвержденных положением о финансовой структуре предприятия и регламентом формирования и контроля исполнения операционных, инвестиционных
и финансовых бюджетов предприятия.
Каждый участник системы планирования и бюджетирования, несущий
ответственность за достижение каких-либо бюджетных показателей, должен
иметь для этого достаточно полномочий. Показатели, за которые он отвечает, либо должны контролироваться в полной мере, либо должна существовать возможность расчета влияния на этот показатель факторов, которые
может полностью контролировать данное ответственное лицо.
4. Повышение финансовой прозрачности и обеспечение контроля за
достижением целевых показателей подразделениями ЗАО «Трубный завод».
В системе планирования и бюджетирования реализуется принцип управления по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений. Управленческие воздействия и
меры стимулирования ответственных лиц предпринимаются в случае, если
49
отклонение фактических значений показателей от плановых превысит заранее определенный пороговый уровень. В рамках управления по отклонениям
реализуется принцип нормализации данных: фактические данные корректируются на какие-либо факторы, повлиявшие на эти данные.
В случае значительного изменения внешних условий, на которые ответственное лицо не оказывает существенного влияния, бюджетные показатели корректируются. Деятельность ответственных лиц в этом случае оценивается относительно скорректированных бюджетных показателей.
5. Повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов. Посредством разрабатываемой системы
бюджетов увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов
по всем функциональным направлениям и координация материальных и финансовых потоков по всем уровням управления в ЗАО «Трубный завод». Все
бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах и функциональных блоках, должны быть взаимосвязаны друг с другом.
6. Обеспечение возможности оперативного получения информации о
результатах выполнения планов по уровням управления; обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов; подготовка данных для системы планирования и управленческого учета в ЗАО «Трубный завод» на будущие периоды.
Для обеспечения сопоставимости плановых и фактических данных
должны устанавливаться единые правила оценки бюджетных показателей
при планировании и контроле исполнения бюджетов. Система учета должна
предусматривать необходимые аналитические разрезы. Все отличия в правилах расчета показателей в системе планирования и бюджетирования от аналогичных показателей существующей системы учета должны специально
оговариваться.
50
3.2. Предложения по совершенствованию состава основных бюджетов в ЗАО «Трубный завод»
Разработка бюджетной системы ЗАО «Трубный завод» предполагает
усовершенствование существующих и разработку необходимых новых форм
бюджетов для полноты отражения и контроля всех существенных сторон
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, деятельности структурных подразделений по центрам финансовой ответственности, показателей
доходов, расходов, закупок, финансовых потоков, инвестиций. Схема последовательности составления и взаимосвязей операционных и финансовых
бюджетов ЗАО «Трубный завод» приведена в Приложении 1.
Составим бюджеты производства, затрат и продаж ЗАО «Трубный завод» на 2012 г. (табл. 3.2-3.8). Данные бюджеты будут тесно взаимосвязаны
между собой. Например, бюджет топливно-энергетических ресурсов будет
служить источником для заполнения соответствующей строки в бюджете
производства. Бюджет продаж составим для трех вариантов сбыта (табл.3.2).
Таблица 3.2
Бюджет продаж ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Трубка композитн., диаметр 10 см
Заглушка
трубопровода
диаметр 10см
Вентиль композитн., диаметр 10 см
Всего
Сумма
(тыс.руб)
Кол-во
(шт)
Оптимистическое
Ср. цена с
НДС (руб.)
Сумма
(тыс.руб)
Кол-во
(шт.)
Значение показателя
Оптимальное
Ср. цена с
НДС (руб.)
Сумма
(тыс.руб)
Кол-во
(шт.)
Пессимистическое
Ср. цена с
НДС (руб.)
наименование
изделия
170,0
45545 7742,7
175,0
48048 8408,4
192,0
47415 9103,6
205,0
34900 7154,5
215,0
36400 7826,0
231,0
37200 8593,2
252,0
15900 4006,8
254,0
16400 4165,6
265,0
17200 4403,2
-
98345
18904
-
51
100848
20400
-
101815
22100
На основе бюджета продаж составим бюджет потребности в сырье и
материалах ЗАО «Трубный завод» на 2012 г. (табл. 3.3).
Таблица 3.3 Бюджет потребности ЗАО «Трубный завод» в сырье и материалах на
2012 г.
Наименование
Ед. изм.
Значение показателя
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
Сырье и основные материалы
Композитный полуфабрикат
Гранулированный
полуфабрикат
Химические добавки
т.
тыс.руб.
т.
тыс.руб.
т.
тыс.руб.
т.
тыс.руб.
тыс.руб.
497,207
4055,367
160,576
1926,912
15,500
620,000
2,200
450,884
7053,163
453,816
3439,694
158,000
1896,000
12,000
480,000
2,100
316,975
6132,669
610,888
4868,501
169,000
1859,000
16,100
644,000
2,300
259,018
7630,519
тыс. м.
тыс.руб.
Прокладка ПВХ
тыс.шт.
тыс.руб.
Гофрокартоновая
тыс.шт.
упаковка
тыс.руб.
Скрепа металличекг.
ская
тыс.руб.
Всего вспомогатель- тыс.руб.
ных материалов
Всего потребность в тыс.руб.
сырье и материалах
20,000
417,000
16,000
1919,433
9,600
552,000
127,000
5,080
2893,513
21,000
437,850
19,920
2389,388
16,000
920,000
145,000
5,800
3753,038
20,300
423,255
17,400
2087,383
14,500
704,928
174,000
6,960
3222,526
9946,676
9885,707
10853,045
Полипропиленовая
пленка
Всего сырья и основных материалов
Вспомогательные материалы
Упаковочная лента
Оценим остаток сырья и материалов на складе ЗАО «Трубный завод»
на начало 2012 года. В учете числится сырья и материалов на 93,0 тыс. руб.
Однако, большая часть этого сырья и материалов полностью или частично
потеряла свои технологические качества. Всего пригодного для использования в производстве трубных изделий сырья и материалов (композитного полуфабриката) на начало 2012 года имеется 0,896 т на 12,710 тыс. руб.
52
Планируемые ЗАО «Трубный завод» остатки сырья и материалов на
конец 2012 года представлены в табл. 3.4.
Таблица 3.4 Планируемые остатки сырья и материалов в ЗАО «Трубный завод» на
конец 2012 г.
Наименование
Ед. изм.
Значение показателя
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
Сырье и основные материалы
Композитный полуфабрикат
Гранулированный
полуфабрикат
Химические добавки
т.
тыс.руб.
т.
тыс.руб.
т.
тыс.руб.
т.
тыс.руб.
тыс.руб.
5,018
71,205
0,576
6,912
0,185
1,884
0,007
1,339
81,340
9,316
132,194
0,602
7,224
1,250
12,630
0,190
38,886
190,934
8,480
120,331
0,691
8,292
1,140
11,370
0,184
37,766
177,759
тыс. м.
тыс.руб.
Прокладка ПВХ
тыс.шт.
тыс.руб.
Гофрокартоновая
тыс.шт.
упаковка
тыс.руб.
Скрепа металличекг.
ская
тыс.руб.
Всего вспомогатель- тыс.руб.
ных материалов
Всего потребность в тыс.руб.
сырье и материалах
0,100
2,100
0,200
0,600
0,050
0,400
0,800
0,020
3,120
0,150
3,150
0,300
0,900
0,020
0,600
1,000
0,080
4,730
0,200
3,255
0,400
1,200
0,100
0,800
0,900
0,049
5,304
84,460
195,664
183,063
Полипропиленовая
пленка
Всего сырья и основных материалов
Вспомогательные материалы
Упаковочная лента
Из бюджета потребностей ЗАО «Трубный завод» в сырье и материалах
на 2012 год вычитаем остатки сырья и материалов на начало 2012 года и добавляем их остатки, запланированные на конец 2012 года. В результате вычислений получаем бюджет затрат на приобретаемые ЗАО «Трубный завод»
сырье и материалы для производственной деятельности в 2012 году (табл.
3.5).
53
Таблица 3.5 Бюджет затрат на приобретаемые ЗАО «Трубный завод» сырье и материалы для производственной деятельности в 2012 г.
тыс. руб.
Наименование
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Композитный
кол-во
501,329
462,236
618,472
497,207-0,896+5,018
453,816-0,896+9,316
610,888-0,896+8,480
полуфабрикат
т.
цена
8,206
7,700
8,046
сумма
4113,862
3559,178
4976,122
Гранулированный кол-во
полуфабрикат
т.
цена
сумма
Химические
добавки
Полипропиленовая пленка
Упаковочная
лента
Прокладка ПВХ
Гофрокартоновая
упаковка
Скрепа металлическая
Всего к оплате
сырья и материалов
кол-во
т.
цена
сумма
кол-во
т.
цена
сумма
кол-во
тыс. м
цена
сумма
кол-во
тыс.шт
цена
сумма
кол-во
тыс.шт
цена
сумма
кол-во
кг.
цена
сумма
т. руб.
4055,367-12,710+71,205
3439,694-12,710+132,194
161,152
168,682
4868,501-12,710+120,331
170,382
160,576+0,576
168,080+0,602
169,691+0,691
12,00
1933,824
11,283
1903,224
10,959
1867,292
1926,912+6,912
1896+7,224
1859+8,292
15,685
13,250
17,240
15,500+0,185
12,000+1,250
16,100+1,140
39,648
621,884
37,180
492,630
38,015
655,370
620,000+1,884
480,000+12,630
644,000+11,370
2,207
2,290
2,484
2,200+0,007
2,100+0,190
2,300+0,184
204,904
452,223
155,398
355,861
119,478
296,784
450,884+1,339
316,975+38,886
259,018+37,766
20,100
21,150
20,500
20,000+0,100
21,000+0,150
20,300+0,200
20,851
419,100
20,851
441,000
20,851
426,510
417,000+2,100
437,850+3,150
423,255+3,255
16,200
20,220
17,800
16,000+0,200
19,920+0,300
17,400+0,400
118,521
1920,033
118,214
2390,288
117,336
2088,583
1919,433+0,600
2389,388+0,900
2087,383+1,200
9,650
16,020
14,600
9,600+0,050
16,000+0,020
14,500+0,100
57,244
552,400
57,466
920,600
48,338
705,728
552,000+0,400
920,000+0,600
704,928+0,800
127,8
146,000
174,900
127,000+0,800
145,000+1,000
174,000+0,900
0,040
5,100
0,040
5,880
0,040
7,009
5,080+0,020
5,800+0,080
6,960+0,049
10018,426
10068,661
11023,398
9946,676-12,710+84,460
9885,707-12,710+195,664
10853,045-12,710+183,063
54
Далее на основании норм потребления составим бюджет расходов по
видам топливно-энергетических ресурсов (табл. 3.6)
Таблица 3.6 Бюджет затрат на потребляемые ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
топливно-энергетические ресурсы
№
Ресурс
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Потребление основным производством
1
Электроэнергия, КВтч
90100
96117
90260
2
Газ ацетилен, л
1231
923
1077
На управленческие нужды
1
Электроэнергия, КВтч
25200
24100
23800
2
Газ ацетилен, л
0
0
0
Итого в натуральных единицах
1
Электроэнергия, КВтч
115300
120217
114060
2
Газ ацетилен, л
1231
923
1077
Стоимость единицы энергоносителя
1
Электроэнергия,
руб./КВтч
3,5
3,0
2,8
2
Газ ацетилен, руб./л
130
130
130
Итого энергоносителей к оплате
1
Электроэнергия, т. руб.
403,550
360,650
319,370
2
Газ ацетилен, тыс. руб.
160,000
120,000
140,000
Всего к оплате, тыс. руб.
563,550
480,650
459,370
Бюджет затрат на потребляемые ЗАО «Трубный завод» в 2012 г. топливно-энергетические ресурсы позволит определить потребности в энергии,
не превышая нормы потребления на плановый период, указанных в договорах на поставку электроэнергии. Объемы потребления энергоресурсов растут
вместе с увеличением производства. Однако рост затрат на электроэнергию и
газ обусловлен не только увеличением потребления, но и постоянным устойчивым ростом цен на энергоносители. Поэтому в центре внимания менеджмента должен находиться вопрос об экономии потребления энергоносителей.
Последнее возможно лишь при совершенствовании планирования и учета, а
также научно обоснованном нормировании расхода.
55
Бюджет затрат на оплату труда представлен в табл. 3.7.
Таблица 3.7 Бюджет затрат на оплату труда ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование изделия
Пессимистическое
Оптимальное
План производства, шт.
Трубка композитная,
диаметр 10 см
48540
50010
Заглушка трубопровода,
диаметр 10 см
37860
39010
Вентиль композитный,
диаметр 10 см
18620
19870
Прямые затраты на одно изделие, час./ед.
Трубка композитная,
диаметр 10 см
1,30
1,30
Заглушка трубопровода,
диаметр 10 см
2,10
2,00
Вентиль композитный,
диаметр 10 см
2,39
2,30
Итого прямые затраты
труда, час.
187109,8
187379,8
Часовая тарифная ставка, руб.
11,37
12,27
Прямые затраты на оплату труда, тыс. руб.
Трубка композитная,
диаметр 10 см
714,470
797,710
Заглушка трубопровода,
диаметр 10 см
903,983
957,305
Вентиль композитный,
диаметр 10 см
505,986
560,751
Итого прямые затраты на
оплату труда, тыс. руб.
2127,438
2315,766
Корректировка расчетов на
погрешность в соответствии с
+25,762
-16,616
внутренними нормами, руб.
Итого прямых затрат на
оплату труда, тыс. руб.
2153,200
2299,150
Затраты труда управленческого персонала, тыс. руб.
140,000
140,000
Всего заработная плата,
тыс. руб.
2293,200
2439,150
Оптимистическое
50360
39210
20120
1,30
1,90
2,20
184231,0
13,7
896,912
1020,636
606,417
2523,965
-50,214
2473,750
119,000
2592,750
Бюджет затрат на оплату труда по своей структуре – это количественное выражение плановых затрат компании на использование и оплату труда
основного производственного персонала (специалисты и работники, труд
которых направлен на производство запланированного объема изделий).
56
Структура бюджета общепроизводственных расходов определяется их
составом, который состоит из следующих групп статей: расходы, связанные
с содержанием и эксплуатацией оборудования и расходы на управление производством. Бюджет общепроизводственных расходов ЗАО «Трубный завод»
на 2012 год представлен в табл. 3.8.
Таблица 3.8 Бюджет общепроизводственных расходов ЗАО «Трубный завод» на
2012 г.
Статьи
Содержание прочего общепроизводственного персонала
Техническое обслуживание и
ремонт производственного
оборудования
Затраты на содержание и ремонт производственных зданий и инвентаря
Внутренние перемещения
Общепроизводственные расходы непроизводительного
характера
Прочие общепроизводственные расходы
Итого общепроизводственных
затрат к оплате
Амортизация общепроизводственных активов
Итого общепроизводственные затраты
Пессимистическое
Оптимальное
тыс. руб.
Оптимистическое
98,000
84,000
70,000
72,350
57,600
39,300
179,200
170,600
127,000
21,000
16,200
9,500
19,000
16,900
9,600
24,050
18,300
8,200
413,600
363,600
263,600
36,400
36,400
36,400
450,000
400,000
300,000
Содержание прочего общепроизводственного персонала - это затраты
на оплату труда обслуживающего персонала и специалистов, не относящихся
к аппарату управления, а также отчисления в страховые фонды.
Техническое обслуживание и ремонт производственного оборудования
– эта статья отражает ремонтные материалы и запасные части, которые будут
израсходованы на текущее обслуживание и ремонт производственного и
энергетического оборудования, оплату труда ремонтного персонала, а также
энергии – на технологические цели.
57
Бюджет управленческих расходов ЗАО «Трубный завод» на 2012 год
представлен в табл. 3.9.
Таблица 3.9 Бюджет управленческих расходов ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Статьи
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Заработная плата аппарата
управления предприятия
360,000
350,000
340,000
Охранная система
12,500
9,700
8,500
Канцелярские расходы
9,200
8,200
5,000
Услуги связи (почта, телефон,
15,000
13,000
12,000
Интернет)
Представительские расходы
4,000
3,500
3,000
Прочие управленческие
расходы
4,070
2,870
2,248
Итого управленческих затрат
к оплате
404,770
387,270
370,748
Амортизация управленческих
активов
15,230
15,230
15,230
Итого управленческие
расходы
420,000
402,500
385,978
Затраты управления являются условно постоянными, то есть прямо не
зависят от результатов работы предприятия. Поэтому для его планирования
используются штатное расписание, нормы расхода на канцелярские нужды,
услуги связи, охрану, автоматизацию управления и т.д.
Формирование бюджета управленческих расходов нацелено на оптимизацию затрат на управление посредством выделения наиболее затратных
статей и контроля выполнения запланированных показателей.
Консолидация всех бюджетов, связанных с производством, отражает
себестоимость произведенной продукции (выраженные в денежной форме
затраты на организацию ее производства и сбыта). Для калькулирования себестоимости выбрана серия готовых одноименных выпускаемых изделий,
применительно к технологическому процессу их изготовления в ЗАО «Трубный завод».
58
Бюджет производства ЗАО «Трубный завод» на 2012 год представлен
в табл. 3.10.
Таблица 3.10 Бюджет производства ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Статья затрат
Трубка
Заглушка
композиттрубопроная
вода
Пессимистический вариант
Сырье и основные материалы
3334,241
2554,929
Вспомогательные материалы
1357,250
1062,443
Топливно-энергетическ. ресурсы
266,407
204,140
Заработная плата производст827,474
832,215
венного персонала
Начисления на заработную плату
221,763
223,034
Общепроизводственные расходы
(без учета расходов на оплату
162,377
163,308
труда)
Управленческие затраты
151,552
152,420
Производственная себестои6321,064
5192,489
мость
Коммерческие расходы
Полная себестоимость
6321,064
5192,489
Сумма реализации с НДС
7742,701
7154,500
Сумма реализации без НДС
6561,611
6063,136
Прибыль
240,547
870,647
Рентабельность, %
3,1
12,2
Оптимальный вариант
Сырье и основные материалы
2921,848
2213,521
Вспомогательные материалы
1671,830
1314,720
Топливно-энергетическ. ресурсы
229,001
173,485
Заработная плата производственного персонала
883,750
852,677
Начисления на заработную плату
236,845
228,517
Общепроизводственные расходы
(без учета расходов на оплату
144,927
139,832
труда)
Управленческие затраты
145,833
140,706
Производственная себестои6234,034
5063,458
мость
Коммерческие расходы
Полная себестоимость
6234,034
5063,458
Сумма реализации с НДС
8408,400
7826,000
Сумма реализации без НДС
7125,763
6632,203
Прибыль
891,728
1568,746
Рентабельность, %
10,6
20,0
59
Вентиль
композитный
тыс. руб.
Итого
1163,993
473,820
93,003
633,511
7053,163
2893,513
563,550
2293,200
169,781
614,578
124,315
450,000
116,028
2774,451
420,000
14288,004
2774,451
4006,800
3395,593
621,142
15,5
0
14288,004
18904,001
16020,340
1732,336
9,2
997,301
766,488
78,164
6132,669
3753,038
480,650
702,724
188,330
2439,150
653,692
115,241
400,000
115,961
2964,208
402,500
14261,700
2964,208
4165,600
3530,169
565,961
13,6
0
14261,700
20400,000
17288,136
3026,436
14,8
Таблица 3.10 Бюджет производства ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
(продолжение)
тыс. руб.
Статья затрат
Трубка
Заглушка
Вентиль
Итого
композиттрубопрокомпозитная
вода
ный
Оптимистический вариант
Сырье и основные материалы
3372,531
2816,923
1441,065
7630,519
Вспомогательные материалы
1435,735
1199,204
587,587
3222,526
Топливно-энергетическ. ресурсы
213,927
167,840
77,603
459,370
Заработная плата производственного персонала
Начисления на заработную плату
923,311
247,447
892,524
239,196
776,915
208,213
2592,750
694,857
106,834
103,272
89,895
300,000
137,452
132,868
115,658
385,978
Производственная себестоимость
Коммерческие расходы
6437,235
5551,828
3296,937
15286,000
-
-
-
0
Полная себестоимость
6437,235
5551,828
3296,937
15286,000
Сумма реализации с НДС
9103,601
8593,200
4403,200
22100,001
Сумма реализации без НДС
7714,916
7282,373
3731,525
18728,814
Прибыль
1277,681
1730,545
434,588
3442,814
14,0
20,1
9,9
15,6
Общепроизводственные расходы
(без учета расходов на оплату
труда)
Управленческие затраты
Рентабельность, %
Итоговый бюджет производства позволяет подвести итог деятельности
компании, который будет отражен в бюджете прибылей и убытков. В принципе на основании бюджета производства можно принимать управленческие
решения, например, может формироваться ассортиментная политика и ценовая политика компании.
Рассмотрим исходные данные для составления на их основе бюджета
дебиторской и бюджета кредиторской задолженностей, бюджета налогов и
сборов, бюджета внереализационных доходов и расходов, бюджета кредитов
и займов.
60
Качество бухгалтерского учета в исследуемом периоде оценивается как
невысокое, в связи с чем в 2012 году необходимо запланировать комплексную аудиторскую проверку управленческих и финансовых документов с целью частичного восстановления учета, проверки и корректировки всех учетных и контрольных данных.
В настоящее время можно прогнозировать, что в результате контрольных мероприятий в 2012 году будут выявлены убытки прошлых лет. Величина этих убытков оценивается в максимальном 990,0 тыс. руб. и минимальном 749,827 тыс. руб. размерах. Оптимальное значение данного показателя
составляет 790,0 тыс. руб.
Кроме того, в учете числится сырья и материалов на 93,0 тыс. руб., которые фактически отсутствуют или представляют собой залежавшиеся материалы, потерявшие качество. Стоимость материалов, которые можно использовать в производстве, составляет 12,71 тыс. руб. разницу в сумме 80,29 тыс.
руб. (93,0 – 12,71) планируется списать.
В сводных регистрах бухгалтерского учета числятся суммы дебиторской и кредиторской задолженностей на общую сумму: дебиторская задолженность – 27,2 тыс. руб.; кредиторская задолженность по поставщикам и
подрядчикам – 592,798 тыс. руб.
При этом первичные документы, подтверждающие образование дебиторской задолженности в сумме 27,2 тыс. руб. и кредиторской задолженности в сумме 44,122 тыс. руб. отсутствуют. Реквизитов этих фирм не имеется.
Никаких писем от данных фирм о необходимости погашения сумм дебиторской задолженности не поступало. По оценкам руководства предприятия, это
суммы нереальных задолженностей. Вероятность списания этих сумм с учета
оценивается как очень высокая.
Бюджет внереализационных доходов и расходов на 2012 год представлен в табл. 3.11.
61
Таблица 3.11 Бюджет внереализационных доходов и расходов ЗАО «Трубный завод»
на 2012 г.
тыс. руб.
№ Наименование показателя
Значение показателя
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
Внереализационные доходы
1
Списание кредиторской
задолженности в связи с
отсутствием документов,
0
22,061
44,122
подтверждающих ее образование и самих кредиторов
2
Итого внереализационных доходов
0
22,061
44,122
Внереализационные расходы
3
Убытки прошлых лет,
выявленные в плановом
990,000
790,000
740,827
периоде
4
Списание дебиторской
задолженности в связи с
27,200
13,600
0
неплатежеспособностью
должника
Материалы, подлежащие
80,290
80,290
80,290
списанию
5
Итого внереализационных расходов
1097,490
883,890
821,117
6
Превышение внереализационных доходов над
-1097,490
-861,829
-776,995
внереализационными
расходами
7
Превышение внереализационных расходов над
0
0
0
внереализационными
доходами
Запрограммированная величина списания сумм дебиторской и кредиторской задолженностей будет отражена в соответствующих бюджетах.
Величина погашенной дебиторской задолженности и оплаченной кредиторской задолженности будет оценена экспертным путем (табл. 3.12).
62
Таблица 3.12 Бюджет дебиторской задолженности ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Наименование показателя
Значение показателя
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
Дебиторская задолженность
на начало 2012 года
27,200
27,200
27,200
Увеличение дебиторской задолженности
18904,001
20400,000
22100,001
Уменьшение дебиторской
задолженности, всего
18451,200
20318,200
22052,200
в том числе:
- погашение дебиторской задолженности
18424,000
20304,600
22052,200
- списание дебиторской задолженности
27,200
13,600
0
Дебиторская задолженность
на конец 2012 года
480,001
109,000
75,001
Рассчитаем бюджет налогов и сборов (табл. 3.13).
Налог на имущество рассчитан по методике, установленной главой 30
Налогового кодекса РФ «Налог на имущество организации», и ставке налога
2,2%. В качестве налоговой базы принята остаточная стоимость имущества
ЗАО «Трубный завод» на конец 2012 года.
Страховые сборы с начисленной заработной платы рассчитываются по
установленным ставкам: Пенсионный фонд РФ (22%), Фонд социального
страхования РФ (2,9%) и Федеральный фонд общего медицинского страхования (5,1%) с учетом положений, установленных федеральным законом №
212-ФЗ. Показатель начисленной заработной платы формируется в плане
производства и далее отражается в бюджете кредиторской задолженности.
Налог на прибыль рассчитывается по данным налогового учета. По
данным управленческого учета ЗАО «Трубный завод» получит убыток, однако для исчисления налога на прибыль будут приниматься не все затраты
предприятия или некоторые из них будут приниматься в особом порядке.
НДФЛ рассчитывается по ставке 13% от начисленной заработной платы (без учета возможных льгот, имеющихся у работников).
63
Таблица 3.13 Бюджет налогов и сборов ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Наименование показателя
Значение показателя
Пессимисти- Оптимальное
Оптимистическое
ческое
Задолженность по налогам и сборам на
начало 2012 года, всего
24,190
24,190
24,190
в том числе:
- по налогу на имущество
24,190
24,190
24,190
Обязательства по налогам и сборам на
начало 2012 года, всего
2261,407
2980,255
3426,548
в том числе:
- по налогу на имущество
376,443
389,822
394,281
- по налогам с фонда оплаты труда
614,578
653,692
694,857
- по НДС, подлежащему уплате в бюджет
783,548
1067,412
1100,113
- по налогу на прибыль
188,722
552,240
900,240
- по НДФЛ
298,116
317,090
337,058
Погашение налоговых обязательств,
всего
2163,161
2925,480
3397,377
в том числе:
- по налогу на имущество
370,564
385,743
418,002
- по налогам с фонда оплаты труда
605,878
651,492
693,193
- по НДС, подлежащему уплате в бюд746,141
1062,912
1096,212
жет
- по налогу на прибыль
183,922
551,940
900,040
- по НДФЛ
256,656
273,394
289,930
Задолженность по налогам и сборам на
конец 2012 года, всего
122,436
78,965
53,361
в том числе:
- по налогу на имущество
30,069
28,269
0,469
- по налогам с фонда оплаты труда
8,700
2,200
1,664
- по НДС, подлежащему уплате в бюд37,407
4,500
3,901
жет
- по налогу на прибыль
4,800
0,300
0,200
- по НДФЛ
41,460
43,696
47,127
Величина НДС рассчитывается как разница между величиной НДС,
рассчитанной от реализации (бюджет прибылей и убытков), и величиной
НДС, уплаченного поставщикам (бюджет кредиторской задолженности).
Бюджет кредиторской задолженности ЗАО «Трубный завод» сформирован в табл. 3.14.
64
Таблица 3.14 Бюджет кредиторской задолженности ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование показателя
Кредиторская задолженность
на начало 2012 года, всего
в том числе:
- по поставщикам и подрядчикам, прочим расчетам
- по НДС, подлежащему уплате поставщикам
- по заработной плате
- по налогам и сборам
Увеличение кредиторской
задолженности, всего
в том числе:
- по поставщикам и подрядчикам, прочим расчетам
- по НДС, подлежащему уплате поставщикам
- по заработной плате
- по налогам и сборам
Уменьшение кредиторской
задолженности, всего
в том числе:
- погашение кредиторской
задолженности
- по поставщикам и подрядчикам, прочим расчетам
- по НДС, подлежащему уплате поставщикам
- по заработной плате
- уменьшение заработной платы на сумму НДФЛ
- по налогам и сборам
- списание кредиторской задолженности
- по поставщикам и подрядчикам, прочим расчетам
Кредиторская задолженность
на конец 2012 года, всего
в том числе:
- по поставщикам и подрядчикам, прочим расчетам
- по НДС, подлежащему уплате поставщикам
- по заработной плате
- по налогам и сборам
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
793,894
793,894
793,894
592,798
592,798
592,798
106,704
70,202
24,190
106,704
70,202
24,190
106,704
70,202
24,190
18438,059
18755,164
20267,673
11765,637
11301,491
12074,894
2117,815
2293,200
2261,407
2034,268
2439,150
2980,255
2173,481
2592,750
3426,548
18161,499
18726,478
20849,812
18161,499
18704,417
20805,690
11667,292
11358,064
12617,076
2100,113
1974,277
2044,452
2103,027
2271,074
2230,232
256,656
2163,161
273,394
2925,480
289,930
3397,377
0
22,061
44,122
0
22,061
44,122
1070,454
818,609
203,814
691,143
514,164
6,494
124,406
132,469
122,436
92,549
132,931
78,965
1,169
142,790
53,361
65
Исходя из условий кредитного договора составим бюджет кредитов и
займов ЗАО «Трубный завод» на 2012 год (табл. 3.15).
Таблица 3.15 Бюджет кредитов и займов ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование показателя
Кредиты на начало 2012 года
Займы на начало 2012 года
Непогашенные проценты на
начало 2012 года
Увеличение обязательств,
всего
в том числе:
- по кредитам
- по займам
- по процентам
Погашение обязательств,
всего
в том числе:
- по кредитам
- по займам
- по процентам
Кредиты на конец 2012 года
Займы на конец 2012 года
Непогашенные проценты на
конец 2012 года
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
1500,000
1500,000
1500,000
20900,000
20900,000
20900,000
0
0
0
172,084
141,750
96,250
0
0
172,084
0
0
141,750
0
0
96,250
672,084
1141,750
2496,250
500,000
0
172,084
1000,000
20900,000
900,000
0
141,750
600,000
20900,000
1500,000
900,000
96,250
0
20000,000
0
0
0
Сформируем бюджет прибылей и убытков ЗАО «Трубный завод» на
2012 год (табл. 3.16) на основании данных из следующих источников:
- показатели выручки – из бюджета продаж;
- показатели себестоимости и общепроизводственных расходов – из
бюджета производства;
- налоговые обязательства без учета налога на прибыль – из бюджета
налогов и сборов (величина налогов с фонда оплаты труда и налога на имущество), в частности в пессимистическом варианте:
376,443 тыс. руб. + 614,578 тыс. руб. = 991,021 тыс. руб.
Показатели НДС в данной строке не отражается, поскольку влияние
НДС было исключено ранее.
66
- показатель «проценты банка» взят из бюджета кредитов и займов
(табл. 3.15).
Таблица 3.16 Бюджет прибылей и убытков ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование показателя
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг с НДС
Сумма НДС, начисленная в
бюджет от реализации товаров, продукции, работ, услуг
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг без НДС
Себестоимость проданных
товаров продукции, работ, услуг
Валовая прибыль
Общепроизводственные расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Налоговые обязательства без
учета налога на прибыль
Проценты банка
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
Нераспределенная прибыль
(убыток) на начало 2012 года
Нераспределенная прибыль
(убыток) на конец 2012 года
18904,001
20400,000
22100,001
2883,661
3111,864
3371,186
16020,339
17288,136
18728,814
(13418,004)
2602,336
(13459,200)
3828,936
(14600,022)
4128,794
(870,000)
(802,500)
1732,336
3026,436
Прочие доходы и расходы
(685,978)
3442,814
(991,021)
(172,084)
0
(1097,490)
(1043,514)
(141,750)
22,061
(883,890)
(1076,174)
(96,250)
44,122
(821,117)
(528,259)
(188,722)
979,343
(552,240)
1480,431
(900,240)
(716,981)
427,103
580,191
(4698,677)
(4698,677)
(4698,677)
(5415,658)
(4271,574)
(4118,486)
После расчета показателей бюджета прибылей и убытков имеются все
данные для формирования бюджета движения денежных средств (табл. 3.17).
При формировании бюджета движения денежных средств необходимо
учесть, что заработная плата будет выплачена за минусом суммы НДФЛ. Например, в оптимальном варианте выплачивается 1974,277 тыс. руб. Сумма
НДФЛ от данной величины (13%) составит 257,656 тыс. руб.
67
Данные о возможных суммах увеличения уставного капитала в 2012
году определены руководством предприятия, исходя из возможностей финансирования ЗАО «Трубный завод» собственником.
Таблица 3.17 Бюджет движения денежных средств ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование показателя
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
Основная деятельность
Поступления от основной деятельности
Выручка в 2012 году
18424,000
18424,000
20304,600
20304,600
22052,200
22052,200
Производство изделий из композитных материалов
18424,000
20304,600
22052,200
17904,843
18431,023
20515,759
2846,254
3107,364
3367,286
11667,292
11358,064
12617,076
1974,277
2103,027
2230,232
1417,020
1862,568
2301,165
519,157
1873,577
Финансовая деятельность
1536,441
Выплаты по основной деятельности
НДС, уплаченный поставщикам и в бюджет
Затраты по направлениям деятельности, формирующие себестоимость продукции и общепроизводственные расходы, без учета заработной платы и налогов и сборов
Заработная плата
Погашение налоговых обязательств
Итого по основной деятельности
Поступления по финансовой
деятельности
Займы и кредиты
Увеличение уставного капитала
Внереализационные расходы
Выплаты по финансовой деятельности
Погашение займов и кредитов
Погашение процентов по займам
Итого по финансовой деятельности
340,000
0
990,000
0
3390,000
0
340,000
(1097,490)
990,000
(883,890)
3390,000
(821,117)
672,084
500,000
1041,750
900,000
2496,250
2400,000
172,084
141,750
96,250
-332,084
-51,750
893,750
68
Таблица 3.17 Бюджет движения денежных средств ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
(продолжение)
Наименование показателя
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое Оптимальное Оптимистическое
Инвестиционная деятельность
Поступления по инвестиционной
деятельности
0
0
0
0
0
900,000
0
1200,000
0
0
187,073
-900,00
921,827
-1200,000
1230,191
0,210
0,210
0,210
187,283
922,037
1230,401
Выплаты по инвестиционной
деятельности
Приобретение основных средств
Итого по инвестиционной
деятельности
Текущие денежные средства
Остаток денежных средств на
начало 2012 года
Остаток денежных средств на
конец 2012 года
Данные из ряда составленных выше бюджетов (затрат на материалы,
энергоресурсы, оплату труда, кредитов и займов и др.) являются исходными
данными для формирования прогнозного баланса на 2012 год (табл. 3.18).
Таблица 3.18 Прогнозный баланс ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Наименование показателя
Основные средства по первоначальной стоимости
Накопленная амортизация
Основные средства по остаточной стоимости
Итого по разделу I
Сырье, материалы
Готовая продукция
Дебиторская задолженность
Денежные средства
Итого по разделу I
Баланс
На начало
2012 года
На конец 2012 года
Пессимисти- ОптимальОптимистическое
ное
ческое
АКТИВЫ
I. Внеоборотные активы
20073,132
1689,025
19029,244
1918,192
19929,244
2210,084
20229,244
2307,381
18384,107
17111,052
18384,107
17111,052
II. Оборотные активы
93,000
84,460
0,700
42,000
27,200
480,001
0,210
187,283
121,110
793,744
18505,217
17904,796
17719,160
17719,160
17921,863
17921,863
195,664
101,176
109,000
922,037
1327,877
19047,037
183,063
125,000
75,001
1230,401
1613,467
19535,328
69
Таблица 3.18 Прогнозный баланс ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
(продолжение)
тыс. руб.
Наименование показателя
На начало
На конец 2012 года
2012 года Пессимисти- ОптимальОптимистическое
ное
ческое
ПАССИВЫ
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
10,000
350,000
1000,000
450,000
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
(4698,677)
(5415,658)
(4271,574)
(4118,486)
Итого по разделу III
-4688,677
-5065,658
-3271,574
-668,486
V. Краткосрочные обязательства
Беспроцентные займы
20900,000
20900,000
20900,000
20000,000
Кредиты банка
1500,000
1000,000
600,000
0
Кредиторская задолженность
793,894
1070,454
818,610
203,814
в том числе:
- поставщики и подрядчики
592,798
691,143
514,164
6,494
- перед персоналом
70,202
132,469
132,931
142,790
- по НДС, подлежащему уплате
поставщикам
106,704
124,406
92,550
1,169
- задолженность по налогам и
сборам
24,190
122,436
78,965
53,361
Итого по разделу V
23193,894
22970,454
22318,610
20203,814
Баланс
18505,217
17904,796
19047,037
19535,328
Полученный прогнозный баланс является завершающим этапом цикла
учетных работ. Прогнозный баланс содержит прогнозную информацию о
финансовом состоянии ЗАО «Трубный завод»: величине активов и пассивов
по их источникам, целевому назначению и срокам возврата на конец 2012
года. Таким образом, прогнозный баланс является важнейшим инструментом
управления активами и пассивами компании.
Совокупность сформированных бюджетов (табл. 3.2-3.18) составит
финансовый план ЗАО «Трубный завод» на 2012 год, которого необходимо
придерживаться и который в плановый период необходимо выполнять руководству предприятия.
70
3.3. Оценка эффективности системы бюджетирования в ЗАО
«Трубный завод»
Под эффективностью при внедрении системы бюджетного управления
понимается способность компании наладить выполнение нового или реструктуризация старого процесса бюджетирования с наименьшими издержками. Поэтому систему бюджетного управления можно представить как один
из бизнес-процессов предприятия, а следовательно и оценивать как один из
бизнес-процессов.
В одном из вариантов методики оценки эффективности системы бюджетирования29 предлагается анализировать эффективность внедрения системы бюджетирования по следующим основным критериям: сокращение сроков подготовки бюджетов/управленческих отчетов; повышение качества
бюджетного планирования; оценка адекватности/удобства системы бюджетного управления; интегральная оценка эффективности системы бюджетного
управления. В зависимости от специфики компании можно увеличить количество критериев оценки.
Для определения степени сокращения сроков составления бюджетов,
при прочих равных условиях, предлагается использовать специальный коэффициент Кссб, учитывающий как сокращение времени осуществления процесса, так и сокращение количества функций в процессе бюджетирования.
Этот коэффициент выглядит достаточно формально, и остается неясным как
его использовать, например, в случае применения компьютерных программ.
В частности, для ЗАО «Трубный завод» можно предложить для внедрения одну из западных автоматизированных системах бюджетирования,
которые находятся приблизительно в одной ценовой нише, и рассчитаны на
предприятия среднего и крупного бизнеса.
29
Портал компании «Bic-project» - http://bic-project.ru/index.php/method-budget
71
Сравнительная характеристика автоматизированных систем бюджетирования, предлагаемых на российском рынке представлена в табл. 3.19.
Таблица 3.19 Сравнительная характеристика автоматизированных систем бюджетирования
Показатель
Многомерный анализ данных
в любом разрезе
Удаленный доступ для компаний с множеством филиалов
Быстрая работа системы
Возможность загрузки данных
из программы Excel
Удобный интерфейс
программы
Средства, позволяющие вести
удобный документооборот
Источник: составлена автором
Oracle
Financial
Analyzer
Hyperion
Pillar
Adaytum
e.Planning
EPS Prophix
Budgets
×
-
×
×
×
-
×
×
×
×
-
-
×
-
-
-
-
×
×
×
-
×
×
-
Несмотря на то, что полностью совершенных систем не существует,
можно подобрать программу, наиболее подходящую именно ЗАО «Трубный
завод». Однако, чтобы средства, вложенные на внедрение автоматизированной системы бюджетирования, окупились, нужно не только приобрести и
установить систему, но и предварительно составить адекватную задачам
предприятия структуру бюджетов, написать регламенты работы с ней, и связать систему бюджетирования с уже существующими учетными системами.
После того как бюджет ЗАО «Трубный завод» разработан и принят,
сформирована структура управления бюджетированием, реальные показатели деятельности должны сравниваться с запланированными, т.е. необходимо
произвести оценку качества бюджетного планирования. Отклонения фактических величин от плановых могут возникать по всем параметрам, отраженным в бюджете.
72
Для данной оценки применяется индекс качества бюджетного управления - BI. Смысл показателя – контроль выполнения показателей по распределению ресурсов. Индекс BI можно рассчитать по формуле:
BI = 1 – (∑│Bфакт-i - Bплан-i │) / (∑Bплан-i) ,
(1)
где Bфакт-i - фактическое значение i-го бюджетного показателя доходов,
расходов, активов, пассивов, движения денежных средств;
Bплан-i - плановое значение i-го бюджетного показателя доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств.
При анализе отклонений различаются контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде.
Актуальной является проблема контроля исполнения бюджета ЗАО
«Трубный завод», который может быть организован как в течение планового
периода (регулярный контроль), так и по его завершении. Под контролем
понимается систематическое наблюдение за деятельностью предприятия для
принятия корректирующих решений. Контроль исполнения бюджета основывается на данных о плановых и фактических значениях статей бюджета и
отклонениях фактических значений от плановых.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов можно использовать двухуровневую систему этого контроля. Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов в структурных подразделениях. При этом
контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его операционные
бюджеты. Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех
структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов
по статьям затрат).
Для анализа адекватности/удобства системы бюджетного управления
условиям внешней и внутренней среды ЗАО «Трубный завод» можно использовать экспертный метод, предусматривающий единый порядок количе73
ственной оценки эффективности функционирования системы бюджетного
управления при помощи коэффициента адекватности системы бюджетирования (Кадсб), который характеризует степень соответствия разрабатываемых
бюджетов реальным возможностям и условиям внешней среды, отдельных
операционных бюджетов общей системе стратегического управления компанией.
Коэффициент адекватности/удобства системы бюджетного управления
(Кадсб) можно представить в виде среднестатистической количественной
оценки адекватности планирования операционных бюджетов:
N
Кадсб-i = ∑ Rф-i / (N × A) ,
(2)
i=1
где Rф-i - фактическая оценка планирования i-го операционного бюджета в баллах, выставленная одним экспертом;
А - максимально допустимая оценка бюджета в баллах (А=10);
N - количество экспертов;
Кадсб-i - коэффициент адекватности формирования i-го операционного
бюджета.
Экспертов можно привлекать из числа высших менеджеров и руководства структурных подразделений холдинговой компании, привлеченных
консультантов. Такой подход с самого начала позволит сократить издержки
по согласованию методологии и уменьшит количество изменений в системе.
Выставляемые экспертами оценки можно ранжировать по многим показателям информативности, трудоемкости, необходимости и т.п. присваивая им свои веса.
Соответственно коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом по системе бюджетирования за период планирования
определяется как среднеарифметическое значение по всем операционным
бюджетам в заданном i-м периоде цикла бюджетирования.
74
Для общей оценки эффективности системы бюджетирования предприятий возможно использовать интегральный показатель (коэффициент) оценки эффективности системы бюджетирования. Для определения интегрального показателя рассчитывается каждый из вышеперечисленных показателей
эффективности функционирования системы бюджетного управления (1) –
(3), определяется общая сумма их значений в баллах, каждому показателю
присваивается определенный вес.
В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов (1)
– (3), оцененный показатель относится к одной из четырех групп, каждой из
которых присваивается определенное количество баллов.
Интегральный показатель эффективности системы бюджетирования
равен:
Киэсб = ∑ Бj × Bj ,
(3)
где Бj - балл j-го показателя эффективности функционирования системы бюджетного управления;
Вj - вес j-го показателя эффективности функционирования системы
бюджетного управления.
Соответственно группы и веса показателей эффективности функционирования системы бюджетного управления утверждаются для ЗАО «Трубный завод» индивидуально с учетом его специфики. Например (табл. 3.20):
Таблица 3.20 Группы и веса показателей эффективности системы бюджетного
управления
Показатель
I группа
(4 балла)
II группа
(3 балла)
III группа
(2 балла)
IV группа
(1 балл)
Темп сокращения сроков под<0,25
0,25-0,4
0,4-0,95
>0,95
готовки бюджетов
Индекс качества бюджетного
>0,95-1
0,9-0,95
0,85-0,9
<0,85
управления
Коэффициент адекватности
0,9-1
0,8-0,9
0,5-0,8
>0,5
системы бюджетирования
Источник: Портал компании «Bic-project» - http://bic-project.ru/index.php/method-budget
75
Совершенствование организации финансового планирования в ЗАО
«Трубный завод» позволяет сделать следующие выводы:
1. Применение системы бюджетирования в ЗАО «Трубный завод»
предполагает выполнение следующего цикла управления: планирование
(формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов); контроль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие корректирующих решений.
2. Основными направлениями совершенствования системы финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» являются: обеспечение связи системы планирования и бюджетирования с системой стратегического управления предприятия; совершенствование системы бюджетов; разграничение
полномочий и ответственности персонала; повышение финансовой прозрачности и обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями и др.
3. Предложенная система бюджетов для ЗАО «Трубный завод» предполагает полноту отражения и контроля за всеми существенными сторонами
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его структурных подразделений, показателями доходов, расходов, закупок, финансовых потоков,
инвестиций, прибылей и убытков и др., позволяет применять систему бюджетов в целях управления активами и пассивами компании.
4. Эффективность внедрения системы бюджетного управления можно
оценить с помощью количественных показателей (коэффициентов), но повысить качество и скорость составления бюджетов, а также контрольных процедур можно на основе внедрения автоматизированной системы бюджетирования.
76
Заключение
Проведенное в дипломной работе исследование методологических основ финансового планирования и технологии бюджетирования на предприятии позволило выделить ряд основных методологических положений.
Бюджетирование представляет собой инструмент, управленческую
технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой
обоснованности принимаемых управленческих решений.
Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности). Главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.
Финансовое планирование и бюджетирование строго сопряжены друг с
другом. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит
в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенствования финансового планирования на предприятии. Различие финансового
планирования и бюджетирования заключается в том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах, должны быть взаимосвязаны.
Практическая цель бюджетирования - разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят оценить текущую и будущую финансовую
ситуацию на предприятии с точки зрения трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков. Для
достижения этой цели разрабатывается так называемая бюджетная модель
предприятия – структура и система связей между бюджетами.
Главный бюджет предприятия включает два основных блока: систему
операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Кроме того, используются вспомогательные и специальные бюджеты.
77
Операционные бюджеты отражают планируемые на предстоящий год
операции. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов
для каждого из действующих подразделений предприятия.
Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо
финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. К ним относятся и
проекты форм публикуемой бухгалтерской отчетности.
При построении главного бюджета применяются методы «сверху вниз»
и «снизу вверх» и учитываются наиболее значимые ограничения, определяющие результат деятельности предприятия. Бюджеты разрабатываются на
год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д.
Бюджеты не имеют стандартизованной формы, их структура зависит от
предмета бюджета, размера организации, детальности проработки, непрерывности процесса планирования и др.
Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии
включают последовательную разработку: финансовой структуры, системы
показателей, мастер-бюджета, методики заполнения бюджетных форм, регламентов взаимодействия и форм бюджетного контроля.
Выделенные основные методологические положения финансового
планирования и технологии бюджетирования применены на практике в целях совершенствования организации финансового планирования в ЗАО
«Трубный завод».
Проведенное исследование особенностей организации финансового
планирования в ЗАО «Трубный завод» в период 2009-2011 гг. позволило
сделать ряд следующих выводов.
78
ЗАО «Трубный завод» является производственным предприятием в составе промышленного холдинга. Специализация предприятия – экспериментальное производство трубных изделий особой точности из современных
композитных материалов.
Продукция ЗАО «Трубный завод» поставляется для сборочного производства в холдинговую компанию.
Основными благоприятными факторами для развития ЗАО «Трубный
завод» в 2009-2011 гг. стали государственная поддержка производственных
предприятий отрасли и увеличение объемов государственного заказа.
Финансовое планирование в ЗАО «Трубный завод» осуществляется методом «снизу-вверх» в четыре этапа: финансовый анализ; составление финансового раздела бизнес-плана и прогнозных документов; корректировка
текущих финансовых планов; составление оперативных финансовых планов.
Основные недостатки, отмеченные в процессе финансового планирования в ЗАО «Трубный завод», заключаются в следующем:
- отсутствует стратегическое планирование и, соответственно, его
связь с финансовым планированием;
- в основе лежит система лимитирования расходов, имеющая ряд недостатков, в частности, отсутствие стимулов для повышения эффективности
производства и рационального расходования финансовых средств;
- невысокая достоверность финансовых планов, требующая постоянно
вносить в финансовый план серьезные корректировки;
- не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи, отсутствует
перечень ответственных лиц и санкций за нарушение сроков;
- используется трудоемкая процедура балансировки планов и сопутствующее ей большое количество итераций согласования;
79
- система финансовых планов, составляемых на предприятии неполна,
что не позволяет в ее рамках применять принципы бюджетирования.
В целом, система финансового планирования ЗАО «Трубный завод»
требует совершенствования, для чего было предложено применить методы
бюджетирования и разработать систему бюджетов для ее использования в
ЗАО «Трубный завод».
Применение системы бюджетирования в ЗАО «Трубный завод» предполагает выполнение следующего цикла управления: планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов); контроль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие корректирующих решений.
Основными направлениями совершенствования системы финансового
планирования в ЗАО «Трубный завод» являются: обеспечение связи системы
планирования и бюджетирования с системой стратегического управления
предприятия; совершенствование системы бюджетов; разграничение полномочий и ответственности персонала; повышение финансовой прозрачности и
обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями и др.
Для ЗАО «Трубный завод» была разработана схема последовательности составления и взаимосвязей операционных и финансовых бюджетов. Эти
бюджеты были сформированы на 2012 год в трех вариантах планирования
(пессимистического, оптимального и оптимистического). В частности, составлены бюджет продаж, бюджет потребности в сырье и материалах, бюджет затрат на приобретаемые сырье и материалы для производственной деятельности, бюджет расходов на топливно-энергетические ресурсы, бюджет
затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет
управленческих расходов, бюджет производства, бюджет внереализационных доходов и расходов, бюджет дебиторской задолженности, бюджет нало80
гов и сборов, бюджет кредиторской задолженности, бюджет кредитов и займов, бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств,
прогнозный баланс предприятия на 2012 год.
Совокупность сформированных бюджетов составили финансовый план
ЗАО «Трубный завод» на 2012 год.
Предложенная система бюджетов для ЗАО «Трубный завод» предполагает полноту отражения и контроля за всеми существенными сторонами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его структурных подразделений, показателями доходов, расходов, закупок, финансовых потоков,
инвестиций, прибылей и убытков и др., позволяет применять систему бюджетов в целях управления активами и пассивами компании.
Эффективность внедрения системы бюджетного управления можно
оценить с помощью количественных показателей (коэффициентов), но повысить качество и скорость составления бюджетов, а также контрольных процедур можно на основе внедрения автоматизированной системы бюджетирования.
81
Список использованной литературы
I. Законодательные и нормативные акты
1.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.1994 №51ФЗ; часть 2 - от 26.01.1996 №14-ФЗ (ред. от 27.07.2010) // Собр. законодательства РФ. 1994. № 32. Ст. 3301; 1996. № 5. Ст. 410.
2.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 31.07.1998 № 146ФЗ (ред. от 26.11.2008); часть 2 от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от
28.12.2010) // Собр. законодательства РФ, 1998. № 31. Ст. 3824; 2000.
N32, ст.3340.
3.
Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 28.12.2010) // Собр. законодательства РФ, 1996. № 1. Ст. 1.
4.
Федеральный закон РФ 21.11.1996 N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»
(ред. от 28.09.2010) // Собр. законодательства РФ, 1996, N 48, ст. 5369.
5.
Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 28.12.2010) // Собр. законодательства РФ,
2002, № 43, ст. 4190.
6.
Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 N 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» // Экономика и жизнь, 1997, N 49-52, 1998, N 2.
7.
Приказ Министерства финансов РФ от 29 июля 1998 г. № 34-н «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» (ред. от 25.10.2010) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти,
1998, N 23.
8.
Приказ Министерства финансов РФ от 06.07.1999 N 43н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99)» (ред. от 08.11.2010) // Финансовая газета, N 34,
1999.
9.
Приказ Министерства финансов РФ от 06.05.1999 N 32н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ
9/99» (ред. от 08.11.2010) // Бюллетень нормативных актов федеральных
органов исполнительной власти, N 26, 28.06.1999.
10. Приказ Министерства финансов РФ от 06.05.1999 N 33н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ
82
10/99» (ред. от 08.11.2010) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти, N 26, 28.06.1999.
11. Приказ Министерства финансов РФ от 22.07.2003 N 67н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» (ред. от 08.11.2010) // Финансовая
газета, N 33, 2003.
12. Приказ Министерства финансов РФ от 06.10.2008 N 106н «Об утверждении положений по бухгалтерскому учету» (вместе с «Положением по
бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008)»,
«Положением по бухгалтерскому учету «Изменения оценочных значений» (ПБУ 21/2008)») (ред. от 08.11.2010) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти, N 44, 03.11.2008.
II. Учебники, учебные пособия, монографии
13. Алексеева А.И. и др. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. - М.: КноРус, 2011. – 706 с.
14. Бариленко В.И., Кузнецов С.И., Плотникова Л.К. Анализ финансовой
отчетности. М.: КноРус, 2010. – 427 с.
15. Бехтерева Е.В. Себестоимость: рациональный и эффективный учет расходов. М.: Омега-Л, 2011. – 148 с.
16. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: учебник. – М.:
Инфра-М, 2004. – 491 с.
17. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: учебник.
Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 977 с.
18. Бригхэм Ю.Ф., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент: учебник. Пер. с
англ. СПб.: Питер, 2011. - 541 с.
19. Ван Хорн Дж.К., Вахович Дж.М. мл. Основы финансового менеджмента:
Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. – 1232 с.
20. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. – М.:
Омега-Л, 2011. – 570 с.
21. Вахрушина М. А. Международные стандарты финансовой отчетности:
учебник. – М.: Омега-Л, 2011. – 571 с.
22. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учебно-практическое пособие. – М.: ИТК Дашков и К, 2012. –
128 с.
83
23. Гаврилова А.Н, Попов А.А. Финансы организаций (предприятий): Учебное пособие. – 3-е изд. - М.: КноРус, 2010. – 597 с.
24. Гаррисон Р., Норин Э., Брюэр П. Управленческий учет. 12-е изд. – СПб.:
Питер, 2012. – 592 с.
25. Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд. СПб.:
Питер, 2011. – 480 с.
26. Дранко О.И. Финансовый менеджмент: технологии управления финансами предприятия: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. –351 с.
27. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. - М.: Инфра-М, 2011. - 331 с.
28. Карасева И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – 335 с.
29. Карелин В.С. Финансы корпораций: Учебник. - М.: Дашков и К, 2009. –
620 с.
30. Карпов А.С. Регламент системы бюджетирования. Книга 2. – М.: Результат и качество, 2008. – 472 с.
31. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной деятельности: учебник. 7-е изд. –
М.: ИТК Дашков и К, 2011. – 476 с.
32. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Проспект, 2011. - 1024 с.
33. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.
Бюджетирование. Horvath & Partners. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. 269 с.
34. Куликова Л. И. Финансовый учет: Учебное пособие. – М.: Бухгалтерский
учет, 2012. – 800 с.
35. Международные стандарты финансовой отчетности: 2010. М.: АскериАсса, 2010. – 984 с.
36. Невешкина Е.В., Савонина С.В., Фадеева О.В. Управление затратами и
ценообразованием: применение в условиях кризиса. Практическое пособие. М.: Омега-Л, 2010. – 134 с.
37. Петров А.Г. и др. Корпоративные финансы. - М.: Дело, 2008.
84
38. Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Управленческий учет, бюджетирование. –
М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2006. - 288 с.
39. Просветов Г.И. Бюджетирование: задачи и решения.
практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 376 с.
Учебно-
40. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: учебное пособие.
М.: Инфра-М, 2009. – 319 c.
41. Финансовый менеджмент. Учебник / Под ред. Е.И. Шохина. - М.: КноРус, 2011. - 480 с.
42. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект.
- М.: Финансы и статистика, 2003. – 416 c.
43. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.
44. Шаховская Л.С. и др. Бюджетирование: теория и практика: учеб. пособие. – М.: КноРус, 2011. – 400 с.
45. Шим Дж.К., Стел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пер. с
англ. – СПб.: Азбука, 2005. - 496 с.
46. Этрилл П. Финансовый менеджмент. 3-е изд. Пер. с англ. / под ред. Е.Н.
Бондаревской. - СПб.: Питер, 2006. - 608 с.
III. Статьи из периодической печати
47. Бобрышев А.Н., Дебелый Р.В. Директ-костинг и политика цен // Финансовый вестник, 2010, № 5. - С. 31-32.
48. Бурцев В.В. Основы коммерческого бюджетирования // Справочник экономиста, 2011, №1. – С. 9-21.
49. Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой
ответственности // Экономический анализ: теория и практика, 2008,
№6(111). – С. 17-21.
50. Казанцев К.А., Казаков А.Ю., Кунщиков В.Г. Эффективная методика постановки бюджетного управления на предприятии // Справочник экономиста, 2009, №10. – С. 12-16.
85
51. Мингалиев К.Н., Булава И.В., Батьковский М.А. Анализ и прогнозирование развития предприятия в условиях кризиса // Экономический анализ:
теория и практика, 2010, № 1(166). - С. 4-5.
52. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии
// Финансовый менеджмент, 2008, №3. – С. 36-39.
53. Юзвович Л.И., Валова Е.Ю. Международный опыт внедрения бюджетирования, ориентированного на результат // Финансы и кредит, 2010,
№21(405). – С. 27-30.
IV. Статистический и практический материал
54. Годовые отчеты ЗАО «Трубный завод» за 2010 и 2011 годы.
V. Иностранная литература
55. Eugene F. Brigham, Michael C. Ehrhardt. Financial Management: Theory &
Practice. South-Western College Pub; 13 edition (March 3, 2010). 1184
pages.
56. Ciaran Walsh. Key Management Ratios. 4th Edition. Prentice Hall, 2008, 408
pages.
57. Sheridan Titman, John Martin, Arthur Keown. Financial Management: Principles and Applications: International Edition. 11th Edition. Pearson, 2010, 744
pages.
VI. Интернет-ресурсы
58. Министерство финансов РФ - http://www.minfin.ru
59. Агентство Эксперт РА - htpp:/www.raexpert.ru.
60. Интернет-портал компании «Вега-эксперт» - www.vega-expert.ru
61. Интернет-портал «Bic-project» - http://bic-project.ru/index.php/methodbudget
62. Интернет-портал компании «Инталев» - http://intalev.ru/
86
Приложение 1
Схема последовательности составления и взаимосвязей операционных
и финансовых бюджетов ЗАО «Трубный завод»30
Бюджет продаж
(программа сбыта)
Нормы
потреб
требления
Бюджет потребности в сырье и
материалах
Бюджет затрат
на потребляемые топливноэнергетические
ресурсы
+
Планируемые остатки
сырья и материалов
на конец года
Бюджет затрат на оплату труда
Бюджет затрат на приобретаемые
сырье и материалы
операционные бюджеты
Бюджет внереализационных доходов и расходов
Бюджет
налогов и
сборов
Бюджет прибылей и
убытков
Бюджет движения
денежных средств
Прогнозный баланс
30
Фактические остатки сырья и материалов на начало года
Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет
управленческих расходов
Бюджет производства
(полная себестоимость продукции)
Бюджет дебиторской задолженности
финансовые бюджеты
–
Схема составлена автором
87
Бюджет кредиторской задолженности
Бюджет
кредитов
и займов
Приложение 2
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
10
31 декабря
на _________________20___г.
Коды
Форма № 1 по ОКУД
Дата (год, месяц, число)
Организация ЗАО
______________________________________________________________по
ОК«Трубный завод»
ПО
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
промышленной продукции
Вид деятельностиПроизводство
_________________________________________________________по
ОКВЭД
Организационно-правовая форма / форма собственности ________________________________
Закрытое
акционерное общество / частная
________________________________________________________________по
ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.
по ОКЕИ
АКТИВ
0710001
2010
12
31
7701849451
51
36
47
16
384/385
Код
Стр.
2
На начало
отчетного года
3
На конец
отчетного периода
4
110
120
31
49593
1466
49668
Незавершенное строительство
130
3491
1863
Доходные вложения в материальные ценности
135
-
-
Долгосрочные финансовые вложения
140
60
60
Отложенные налоговые активы
145
269
1525
Прочие внеоборотные активы
150
-
-
190
53444
54582
Запасы
В том числе:
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности
210
32122
41629
211
15255
17342
Животные на выращивании и откорме
Затраты в незавершенном производстве
Готовая продукция и товары для перепродажи
Товары отгруженные
расходы будущих периодов
прочие запасы и затраты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
ценностям
212
213
214
215
216
217
-
-
3381
10675
2569
242
4804
16919
1895
669
-
-
220
6668
5173
230
-
-
231
-
-
240
38480
42469
241
24789
31931
1
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Основные средства
Итого по разделу I
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес-в после отчетной даты)
В том числе:
Покупатели и заказчики
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
В том числе:
покупатели и заказчики
88
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
БАЛАНС: (сумма строк 190 + 290)
ПАССИВ
1
250
260
270
290
300
41
1333
78644
132088
74
928
90273
144855
Код
Стр.
2
На начало
отчетного года
3
На конец
отчетного периода
4
410
15206
7726
2281
15206
7726
2281
2281
2281
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Добавочный капитал
Резервный капитал
В том числе:
Резервные фонды, образованные в соответствии с
законодательством
Резервные фонды, образованные в соответствии с
учредительными документами
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
411
420
430
431
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
Отложенные налоговые обязательства
Прочие долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность
В том числе:
Поставщики и подрядчики
Задолженность перед персоналом организации
Задолженность перед государственными внебюджет
ными фондами
Задолженность по налогам и сборам
Прочие кредиторы
Задолженность участникам (учредителям) по выплате
доходов
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов
Прочие краткосрочные обязательства
Итого по разделу V
БАЛАНС: (сумма строк 490 + 590 + 690)
89
-
-
432
470
490
31081
56294
45244
70457
510
8803
39890
515
520
590
266
9069
1522
41412
610
39141
8610
620
27315
23536
621
13160
2908
634
14370
3834
643
623
624
625
630
2610
8003
269
1240
3449
245
640
650
660
690
700
66725
132088
595
32986
144855
622
Приложение 3
Отчет о прибылях и убытках
10
Янв-дек
за __________________20___г.
Коды
Форма № 2 по ОКУД
Дата (год, месяц, число)
Организация ЗАО
______________________________________________________________по
ОК«Трубный завод»
ПО
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
промышленной продукции
Вид деятельности Производство
_________________________________________________________по
ОКВЭД
Организационно-правовая форма / форма собственности ________________________________
Закрытое акционерное общество / частная
________________________________________________________________по
ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.
по ОК ЕИ
Наименование показателя
Код
стр.
2
1
0710002
2010
12
7701849451
51
36
47
16
384/385
За отчетный За аналогичный
период
период
пред. года
3
4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
010
112520
93710
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ,
услуг
020
(91354)
(75075)
Валовая прибыль
029
21166
18635
Коммерческие расходы
030
(4587)
(3692)
Управленческие расходы
040
(4123)
(3594)
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы и расходы
050
12456
11349
Проценты к получению
060
-
-
Проценты к уплате
Доходы от участия в других организациях
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
070
080
090
100
120
130
(60)
268
(1152)
213
(431)
10186
Текущий налог на прибыль
140
150
(470)
1621
(185)
451
(542)
13331
(3086)
(2832)
Прибыль (убыток) от обычной деятельности
160
10245
7354
Прочие доходы
Прочие расходы
170
180
-
-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
190
10245
7354
Справочно:
Постоянные налоговые обязательства (активы)
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
200
201
202
1256
-
1272
-
90
31