Процедуры риск-менеджмента - управление общественными и

-1БЮДЖЕТИРОВАНИЕ С ЭЛЕМЕНТАМИ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
Холявчук Ю.А.
Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов,
Санкт-Петербург, Россия
Статья посвящена исследованию финансового планирования деятельности предприятий. Автор анализирует проблемы финансовых рисков значимые для современной ситуации в промышленности. Предлагаются рекомендации по совместному использованию инструментов бюджетирования
с элементами риск-менеджмента, как эффективного инструмента управления предприятием.
The article is devoted to the problem of improving the financial planning system in the companies. The
author analyses the financial risks actuated for the jeweler industry. The author gives recommendation to
integrate a budgeting and the elements of risk-management, that's improving an efficiency of a company's
activity.
Неопределенность и риски - неотъемлемая часть деятельности любой
компании. Поэтому, в нестабильной и неопределенной среде, в которой
функционируют предприятия, одним из путей повышения финансовой
стабильности является совершенствование форм и методов управления
финансами, и в частности форм и методов финансового планирования.
Финансовое планирование позволяет предвидеть возможность появления
финансовых рисков, что влияет на результаты работы организации и на её
устойчивость по отношению к внешним и внутренним факторам.
Отметим, что сущность риска не сводится исключительно к экономическому ущербу или убыткам, наносимым внешними и внутренними факторами, а представляет собой возможность отклонения от цели, первоначального запланированного развития событий, что, в конечном счете, способно изменить результаты работы отдельных направлений, и в целом повлиять на результат финансово-хозяйственной деятельности всего предприятия.
Большинство управленческих решений связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимаются в условиях нестабильной экономической ситуации, вызванной изменением факторов, оказывающих влияние
на его деятельность. С момента утверждения плановых показателей бюджета предприятия на год состояние факторов может значительно меняться,
Управление общественными и экономическими системами 2007 № 2
-2-
что неминуемо сказывается на результатах выполнения бюджета и появления отклонений фактических значений показателей от плановых.
Практика бюджетирования, применяемая сейчас на предприятиях
ювелирной промышленности, выявила необходимость анализа специфических черт, присущих ювелирной отрасли и разработки классификационной системы факторов, влияющих на отклонения фактических результатов от плановых показателей, что позволяет получить представление о
группах рисков актуальных для данной отрасли:
Предприятия ювелирной отрасли функционируют в условиях наращивания конкуренции, что увеличивает риск финансовой неустойчивости
предприятия и предопределяет необходимость планирования показателей
финансового состояния предприятия.
2.
Наличие ярко выраженного фактора сезонности в объемах продаж, что характеризуется колебанием спроса на выпускаемые ювелирные
изделия, порождает разбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия во времени и увеличивает риск неплатежеспособности.
Неравномерность финансовых поступлений в течение года определяет необходимость планирования денежных потоков и распределения прибыли в соответствии не только с краткосрочными, но и среднесрочными
целями предприятия, также данный фактор определяет необходимость
тщательного планирования оборотных средств предприятия.
3.
Высокий уровень капиталоемкости производства вследствие
использования дорогостоящих ресурсов и оборудования для производства, доставки и упаковки изделий. Данный фактор определяет важность
планирования прибыли и формирования системы управления затратами на
основе планирования запасов сырья, используемых производственных
мощностей, загрузки оборудования и так далее.
4.
Медленная оборачиваемость оборотных средств (в особенности при производстве эксклюзивных изделий), что определяет необходимость детального планирования производственных запасов, незавершенного производства, дебиторской и кредиторской задолженности, совершенствования форм расчетов.
5.
Специфика сырья и полуфабрикатов (часто для производства
требуются полуфабрикаты нестандартной формы или размера), вынуждаУправление общественными и экономическими системами 2007 № 2
-3-
ет обращаться к ограниченному кругу поставщиков, что увеличивает риски срыва поставок для предприятия и определяет необходимость учета
данного фактора при формировании планов производства и закупок.
Кроме того, необходимо учитывать и системно-законодательные факторы данной отрасли, такие как:
6.
Налоговая политика: Для работы ювелирному производству
требуются два основных типа сырья: драгоценные металлы и драгоценные
камни. Россия имеет мощную сырьевую базу. Однако из камней первой
категории сейчас имеются лишь алмазы. Такая ситуация вынуждает покупать камни за границей.
При ввозе нужно уплатить НДС - 18%. Например, в Италии при ввозе
камней НДС = 0%. Кроме того, отечественные предприятия при ввозе
камней должны выплачивать таможенный тариф = 20% против тех же 0%
в Италии, также, в России достаточно высокие пошлины и налоги на ввозимое ювелирное оборудование. Данный фактор порождает валютные
риски предприятия (проявляются в увеличении расходов в результате изменения обменного курса валюты и так далее), налоговые риски - вероятность увеличения уровня ставок действующих налогов и сборов и так далее.
7.
Состояние конкурентной среды. Если доля продукции превышает на рынке 20%, то эта продукция оказывает заметное влияние на развитие рынка.
Сегодня доля импортной продукции составляет примерно 35-45%.
При этом значительная её часть контрабанда. А ведь нелегальный ввоз
продукции автоматически уменьшает её стоимость для торгующей организации минимум на 44% (таможенные сборы).
Перечисленные факторы повышают риски предприятия при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности. Снизить эти риски
можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности бюджетирования с элементами риск-менеджмента.
Интегрирование элементов риск-менеджмента с бюджетированием
необходимо проводить на всех стадиях бюджетного процесса (Таблица 1):
Управление общественными и экономическими системами 2007 № 2
-4Таблица 1
Интеграция элементов риск-менеджмента с бюджетированием
Стадии бюджетного
Процедуры риск-менеджмента
процесса
1 План-факт анализ испол- 1 Диагностика рисков (выявление рисков и причин возникнения бюджета прошлого новения);
периода
2 Количественная спецификация влияния вероятных неконтролируемых внешних рисков (воздействий) на изменение
состояния предприятия за анализируемый период;
3 Разработка методов управления риском.
2 Составление сводного
бюджета отчетного периода, (формирование оптимистического и пессимистического вариантов).
1 Диагностика рисков (выявление рисков);
2 Оценка риска (ранжирование рисков по вероятности
наступления и размеру возможного ущерба);
3 Определение толерантности к рискам выбор методов управления риском (избежание, удержание, передача, снижение
рисков);
4 Разработка управленческих мер включаемых в бюджет
отчетного периода.
3 Контроль (мониторинг) 1. Определение уровня отклонений, при котором происходит
исполнения бюджета от- изменение бюджетных показателей;
четного периода
2. Регламентирование частоты пересмотра бюджетов;
3 Определение лимита на максимально изменение показателей каждой конкретной группы бюджетных статей.
4 План-факт анализ испол- 1 Диагностика рисков (выявление рисков и причин возникнения бюджета отчетного новения);
периода
2 Разработка методов управления риском
1. В ходе анализа выполнения бюджета прошлого периода приводится
агрегация всех выявленных рисков за прошедший бюджетный период,
анализ причин возникновения рисков, анализ слабых звеньев в деятельности компании, наиболее подверженных воздействию рисков, разработка
методов защиты и минимизации негативного воздействия. На базе количественной спецификации неконтролируемых внешних воздействий рассчитываются основные межфакторные связи, закладываемые в бюджетную модель.
2)
На стадии разработки стратегии развития компании и определении ключевых бюджетных показателей, формирование финансового
Управление общественными и экономическими системами 2007 № 2
-5-
плана необходимо проводить с учетом возможного воздействия неблагоприятных факторов как внешнего, так и внутреннего характера, то есть
осуществлять поиск альтернатив, рассматривать менее рискованные варианты осуществления деятельности с возможностью получения тех же доходов. Таким образом, управление рисками начинается с выявления и
оценки всех возможных угроз, с которыми компания сталкивается в процессе своей деятельности. (При бюджетировании в производстве ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов
- емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса).
После того как риски выявлены и оценены, руководство должно решить, принимать эти риски или уклоняться от них. Принятие рисков подразумевает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков: разработка
эффективных управленческих решений, направленных на предотвращение
кризиса или минимизацию воздействия риск-факторов. Для каждой статьи
бюджета прогнозируются оптимистический и пессимистический варианты. Определяя вероятность того или иного сценария, определяются
наиболее вероятные бюджетные финансовые данные.
Ещё раз отметим, что в основе разработки сводного бюджета компании на текущий период лежит совокупность внешних воздействий (прогнозируемых изменений рыночной конъюнктуры и планируемых управленческих мер). Внешние воздействия в большинстве случаев являются
«точечными», то есть воздействуют на отдельный фактор системы. Но изменение самого состояния предприятия не ограничивается изменением
только того параметра, на который было направлено воздействие. Изменяются и сопряженные параметры, с которыми параметр, подвергшийся
изменению, находится в функциональной связи.
Субъективный элемент управления предприятием, по большому счету, сводится к следующим вариантам:

выбору контролируемых внешних воздействий и их количественной меры (то есть разработки управленческих мер, включаемых в
бюджет текущего периода);

выбору вторичных управленческих мер из имеющихся альтернатив изменения состояния предприятия в результате внешнего воздействия.
Управление общественными и экономическими системами 2007 № 2
-6-
Поскольку в управлении компанией существенную роль играет субъективный элемент - факторы, контролируемые самим предприятием, необходим критерий принятия управленческих решений на текущий бюджетный период.
Действительно, формирование перечня управленческих решений,
включаемых в бюджет текущего периода, плюс прогноз неконтролируемых конъюнктурных факторов за бюджетный период приводят, к некоему
изменению параметров бизнеса компании. Следовательно, необходим
критерий «выходных» результатов (output) согласно которому будут приниматься «входящие» управленческие решения. Величина «выходного»
результата и будет мерилом эффективности управления предприятием и, в
частности, эффективности процесса бюджетирования. Вполне закономерно, что таким «выходным» результатом деятельности (или целевой функцией) предприятия должны являться показатели конечных финансовых
результатов:
- относительный (чистая прибыль/собственные средства);
- абсолютный (величина чистой прибыли за бюджетный период).
Однако наряду с прибыльностью компании в текущем периоде собственники и руководство заинтересованы в долгосрочном прибыльном
функционировании своего предприятия. Главное условие жизнеспособности предприятия - поддержание на любой момент времени приемлемого
уровня финансовой устойчивости, выражающейся в таких характеристиках, как платежеспособность, ликвидность и др. Поддержание приемлемого уровня финансовой устойчивости (или финансовой стабильности) является второй составляющей целевой функции.
Таким образом, целевая функция бюджета промышленного предприятия (оптимальная величина и структура комплекса взаимосвязанных бюджетных параметров) включает в себя функцию максимизации конечных
финансовых результатов и ряд ограничений, накладываемых факторами
финансовой устойчивости:
КФР = F (Kl, К2, КЗ ... HI, H2, H3) - на максимум
ФС (Л, ЧОК, СС...) > ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС …),
где КФР - конечные финансовые результаты;
Kl, K2, КЗ ... - контролируемые внешние воздействия;
{
Управление общественными и экономическими системами 2007 № 2
-7-
HI, H2, НЗ... - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешние конъюнктурны);
ФС - уровень финансовой устойчивости (финансовой стабильности);
Л, ЧОК, СС... факторы финансовой устойчивости, такие как: ликвидность (Л), финансовая маневренность и величина чистого оборотного капитала (ЧОК), общая платежеспособность и доля собственных средств в
источниках финансирования (СС) и др.
Norm - нормативные значения показателей финансовой устойчивости.
3) В процессе управления рисками при исполнении бюджетов необходимо:
1.
Обозначить уровень отклонений, при котором происходит изменение в параметры бюджетных статей или в целом сводного бюджета
компании.
В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей может потребоваться корректировка и пересмотр в оперативном режиме финансового плана компании в целом или отдельных бюджетов
ЦФО (центров финансовой ответственности). Это могут быть причины,
обусловленные воздействием как внутренних, так и внешних рисков. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы он постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью компании;
2. Регламентировать возможную частоту пересмотра бюджетов (для
повышения уровня дисциплинированности участников бюджетного процесса);
3. Установить лимит на максимальную возможную величину изменения показателя для каждой конкретной группы бюджетных статей.
Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту
пересмотра и причины отклонений, система пересмотра и корректировки
бюджета будет работать эффективно, предоставляя руководству достоверные плановые показатели деятельности компании. Надо отметить, что
важным принципом системы управления рисками предприятия является
непрерывность, то есть постоянный мониторинг и контроль рисков предприятия. Это необходимо, поскольку условия, в которых работает предприятие, постоянно меняются, появляются новые риски, которые тоже
требуют тщательного анализа и контроля.
Управление общественными и экономическими системами 2007 № 2
-8-
Подводя итоги, отметим, что интеграция бюджетирования с элементами риск-менеджмента позволяет прогнозировать отклонения и планировать возможные корректирующие и упреждающие воздействия, в случае
если данные отклонения произойдут. Планирование возможных способов
изменения бюджета в случае возникновения ранее «непредвиденных» ситуаций и, соответственно, корректировка финансового результата, повышают эффективность работы предприятия в целом, повышают устойчивость развития компании, снижают потери и максимизируют доход.
Управление общественными и экономическими системами 2007 № 2